ДИВЕРСИФИКАЦИЯ БИЗНЕСА

И ПОСТРОЕНИЕ ХОЛДИНГА

Татарченко Лев Владимирович, к.т.н.

Директор Центра программ развития
руководителей Высшей школы бизнеса
НИУ – ВШЭ
СОДЕРЖАНИЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ

Тема 1. ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЙ: ВИДЫ ОБЪЕДИНЕНИЙ 3

Тема 2. МОДЕЛИ ХОЛДИНГА И КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА 12

Тема 3. ПОСТРОЕНИЕ ХОЛДИНГА: ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ 36

Тема 4. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ БИЗНЕСА: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 70

ЛИТЕРАТУРА 87
Тема 1. ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЙ:
ВИДЫ ОБЪЕДИНЕНИЙ
ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЙ: ВИДЫ ОБЪЕДИНЕНИЙ

Все организационные формы интеграции компаний можно условно

разделить на “жесткие” и “мягкие” .
К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего,
ассоциацию, консорциум, стратегический альянс.
“Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений,
они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями
юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических
альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ
мощной корпоративной структуры при сохранении национальной
обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и
общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических,
неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые
приводят к утрате их самостоятельности и независимости.
ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЙ: ВИДЫ ОБЪЕДИНЕНИЙ

Концерн — это форма объединения самостоятельных предприятий, связанных

посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности
интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного
производственного сотрудничества.
Примеры: General Motors , Siemens.
Конгломерат — организационная форма интеграции компаний, объединяющая
под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая
возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их
горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности.
Примеры: General Electric, , Mitsubishi, АФК «Система»
Консорциум — временный союз хозяйственно независимых фирм, целью
которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской
деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного
исполнения.
Примеры: Airbus Industry, INTELSAT
Картель — объединение фирм одной отрасли, которые вступают между собой в
соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании —
соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта и т.д.
Примеры: ОПЕК
ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЙ: ВИДЫ ОБЪЕДИНЕНИЙ

Синдикат — объединение однородных промышленных предприятий, созданное в

целях сбыта продукции через общую сбытовую контору, организованную в форме особого
торгового общества или товарищества (АО, ООО и т.п.), с которой каждый из участников
синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции.

Трест — объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый

производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и
коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из
единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым
участием отдельных предприятий.

Ассоциация — добровольное объединение юридических или физических лиц для

достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как
правило, некоммерческой цели
Примеры: НКО «Сладко», АПЛП «Восток-Сервис»

Стратегический альянс – соглашение о кооперации двух или более независимых

фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии
объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Примеры: Renault и Nissan, Toshiba и Ericsson, Toshiba и Sun Microsystems
ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЙ: ВИДЫ ОБЪЕДИНЕНИЙ

Формой объединения, реализовавшей процесс централизации

капитала, не завершенный в тресте, стал холдинг.
Холдинг как объединение позволяет решить комплекс задач:
• единое скоординированное управление группой компаний с
различными функциональными задачами, например, компаниями,
владеющими торговой маркой, недвижимостью, занимающимися
торговой посреднической деятельностью и т.д. ;
• продвижение на рынок единого товарного знака группы компаний;
• привлечения кредитов на более выгодных условиях, дополнительные
инвестиции внутри самого холдинга.
• оптимизация налогообложения внутри холдинга;
• наличие солидной репутации холдинговой компании и предприятий,
входящих в группу;
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХОЛДИНГА

Холдинг – это:

• Компания, которая контролирует деятельность дочерних компаний

путем:
• превалирования в уставном капитале дочерних компаний;
• назначения большинства членов советов директоров дочерних компаний;
• наличия договора с дочерними компаниями, по которому холдинг обладает
большинством голосов на собраниях акционеров даже при отсутствии
контрольного пакета (Законодательство Великобритании)

• Совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга),

связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению
одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников
холдинга на основе права головной компании определять решения,
принимаемые другими участниками. (Проект ФЗ «О холдингах», 1999 г.)
БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ СОЗДАНИЯ ХОЛДИНГА (по Келлеру)

Холдинг – это предприятие, главной областью деятельности которого является

рассчитанное на длительный срок долевое участие в одном или нескольких
самостоятельных в правовом отношении предприятиях (Томас Келлер)
Келлер выделил шесть основных моделей образования холдингов [2]:
• Модель основания - образование холдинговой компании и последующая
покупка пакетов акций (долей участия) предприятий
• Модель слияния - внесение в холдинг уже имеющихся долей участия в
действующих предприятиях
• Модель присоединения (поглощения) - присоединение одного независимого
предприятия к другому на правах дочерней компании
• Модель разделения - полное разделение структурных единиц предприятия
или основной фирмы
• Модель выделения дочернего общества - отделение части из
самостоятельного предприятия или материнского предприятия
• Договорной холдинг или модель делегирования функций управления по
договору - образование холдинга путем переноса функций управления на
управляющую компанию
И.АДИЗЕС - ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

Расцвет Стабильность

Юность Аристократизм
Развод

«Давай-Давай» Ранняя бюрократизация

Преждевременное старение
Несостоявшийся предприниматель
Младен-
чество Ловушка основателя или Бюрократизация
ловушка семейственности

Смерть во младенчестве
Смерть
Выхаживание

Рост Старение Время

УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ БИЗНЕСОВ (пример)

Расцвет Стабильность

КФ Сеть
Юность Опт1 Аристократизм

Опт3
Преждевременное старение Ранняя бюрократизация
«Давай-Давай»
Опт2 Несостоявшийся предприниматель
Мясо

Младен- Бюрократизация
чество Рыба Ловушка основателя или
ловушка семейственности

Смерть во младенчестве

Смерть
Выхаживание

Рост Старение Время

11
Тема 2. МОДЕЛИ ХОЛДИНГА И
КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА
ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ ХОЛДИНГА

Структура
функциональных
связей в части
Управленческий управленческой
контур деятельности

Структура
связей на основе Корпоративный Финансовый
прав контур контур Структура
собственности функциональных
связей в части
управления
финансовыми
потоками

13
ПОСТРОЕНИЕ ХОЛДИНГОВОЙ СТРУКТУРЫ

Акционеры / инвесторы
Распоряжение
стоимостью

Корпоративный Добавление
центр (разрушение)
стоимости

Создание стоимости

Компании группы

Корпоративный центр (КЦ) - посредник между инвесторами (акционерами)

и компаниями, находящимися в их владении и/или под их контролем

14
 ПОСТРОЕНИЕ ХОЛДИНГОВОЙ СТРУКТУРЫ

КЦ Функции корпоративного центра

• Формирование общего видения и перспектив
развития
• Формирование корпоративного бизнес-портфеля
• Определение стратегии холдинга и бизнес-единиц
• Повышение эффективности и отдачи от
БЕ 1 БЕ 4 корпоративного портфеля
• Управление стоимостью и определение
источников финансирования
• Формирование отношений с акционерами и
БЕ 2 БЕ 3 инвестиционным сообществом
• Формирование отношений со «стейкхолдерами»
• Формирование компетенций и ресурсов
• Общая политика в отношении распределения и
Функции бизнес-единиц использования ресурсов
• Удовлетворение потребностей покупателей
• Политика в отношении рисков
(создание добавленной стоимости)
• Преобразования
• Подотчетность корпоративному центру
• Полномочия по управлению деятельностью, • Предоставление услуг бизнес-единицам (опц.)
необходимой для достижения стратегических
целей

15
КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ ХОЛДИНГОВ

• Горизонтальная и вертикальная интеграция, конгломеративная

диверсификация
• Национальный холдинг и транснациональный холдинг
• Имущественный холдинг и договорной холдинг
• Основной холдинг и промежуточный холдинг
• Финансовый холдинг и управляющий холдинг
• Стратегический холдинг и операционный холдинг
• Финансовый холдинг, стратегический архитектор и стратегический
контролер, холдинг-оператор (по McKinsey [4])

Возможны другие виды классификации холдинговых структур

16
КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ ХОЛДИНГОВ (пример)

В1 В2 В3

С1 С2 С3 D1 D2 D3

А – транснациональный основной финансовый

холдинг
В 1 – промежуточный финансовый холдинг
В 2 – управляющая компания D 1 – молочно-товарная ферма
В 3 – промежуточный управляющий холдинг D 2 – молочный завод
С 1 С 2 С 3 - сети магазинов розничной торговли в D 3 – оптовая компания (продукты питания)
разных городах В 3 D 1 D 2 D 3 - вертикально-интегрированный
В 1 С 1 С 2 С 3 - горизонтально-интегрированный холдинг
холдинг

17
МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА (классификация)

Минимальное Максимальное
вмешательство вмешательство

Модель Финансовый Стратегический Стратегический Оператор

McKinsey холдинг архитектор контроллер

Модель Минималист Активист Империалист

BCG

Модель Финансовый Стратегический Стратегическое

ASMC контроль контроль планирование

Модель Инвестиционный Управленческий Директивный

KPMG

ASMC – Ashridge Strategic Management Centre

18
МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

Основной критерий деятельности корпоративного центра –

создание «добавленной стоимости».

Если источники и масштабы «добавленной стоимости» от

деятельности корпоративного центра не определены, то его
существование находится «под вопросом».

Основные направления создания добавленной стоимости:

• оптимизация портфеля активов компании;

• повышения эффективности активов.

19
МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

20
МОДЕЛИ
КОРПОРАТИВНОГО
ЦЕНТРА

21
МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

22
МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

23
МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

24
МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

25
МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

• Чем выше степень взаимозависимости бизнес-единиц, тем

больше у корпоративного центра возможностей для создания
«добавленной стоимости».

• Взаимозависимость должна определяться логикой бизнеса, а

не логикой власти или влияния.

• Существующая практика вмешательства в деятельность

подразделений часто отражает лишь историю компании и
личностные качества руководителей.

• Уровень вмешательства со стороны корпоративного центра

зависит от зрелости подразделений

26
СИНЕРГИЯ В ХОЛДИНГАХ РАЗЛИЧНОГО ТИПА

Понятие «синергии»
• СИНЕРГИЯ, СИНЕРГИЗМ — системный эффект, заключающийся в большей
эффективности единой системы по сравнению с суммой эффективностей
отдельных частей, входящих в данную систему.

• Наличие эффекта синергии является весомой и единственной

обоснованной причиной для объединения двух компаний

2 + 2 = 5 синергия по выручке

-2 + -2 = -3 синергия по издержкам

Эффект синергии

27
СИНЕРГИЯ В ХОЛДИНГАХ РАЗЛИЧНОГО ТИПА

Вертикальный холдинг
- возможность повышения качества за счет соблюдения технологических и
производственных стандартов;
- обеспечение сырьевой безопасности;
- снижение издержек, в т.ч. на налогообложение (консолидированный
налогоплательщик).

Горизонтальный холдинг
- эффект масштаба;
- увеличение доли рынка;
- снижение издержек за счет давления на поставщиков

28
СИНЕРГИЯ В ХОЛДИНГАХ РАЗЛИЧНОГО ТИПА

Финансовый холдинг
- сокращение требуемых оборотных средств,
- снижение издержек, связанных с изменчивостью денежных потоков,
- максимальная экономия от сокращения персонала
- возможность продажи отдельных бизнесов из портфеля.

Стратегический холдинг (архитектор и контроллер)

- эффект масштаба (для горизонтального холдинга)
- гарантия соблюдения стандартов качества и оптимизация налогообложения
(для вертикального холдинга)
- минимизация издержек на управление за счет контроля стратегических
показателей деятельности дочерних компаний.

Холдинг-оператор
- оптимизация использования ресурсов компаний, входящих в холдинг;
- оптимизация системы управления оперативной деятельностью дочерних
компаний.

29
СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ: ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОГО
ЦЕНТРА

Функции КЦ % Функции КЦ %
Казначейство 97 Управление материальными активами 61
Финансовая отчетность и контроль 96 Офисные услуги 57
Юридическая функция, секретариат 96 Закупки 53
Общее управление группой 95 ----------------------------- -------
Налоги 93 Исследования и разработки 46
Кадровая политика, управл. карьерой 88 Маркетинг и коммерция 45
Отношения с госорган. и обществ-тью 88 Сбыт 29
Внутренний аудит 84 Политика вознаграждений 21
Информ.системы и телекоммун-ии 80 Страхование и управление рисками 18
Корпорат.планирование и развитие 78 Охрана здоровья и окружающей среды 10
Обучение 70 Безопасность 8
Бухгалтерский учет компаний 69 Внутренние коммуникации 6

По данным опроса Ashridge Strategic Management Center 422 компаний по всему миру, 2000 г.

30
СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ: ОТ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ К ОБЩЕМУ ЦЕНТРУ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Эффект
Максимум аутсорсинга
Размер действия
Стандартизация эффекта масштаба
Переход к процессов всех
Снижение

лучшей бизнес единиц

затрат

практике
>50%
внутри
компании 35% - 50%

20% - 35%
20 %
Минимум
Упрощение Стандартизация Общий центр Аутсорсинг
обслуживания
По данным PwC

31
СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ: ОТ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ К ОБЩЕМУ ЦЕНТРУ ОБСЛУЖИВАНИЯ
Ключевые принципы создания
ОЦО и СК
• Единые стандарты и контроль
• Интегрированная информационная
система
• Плоская организационная структура
• Работа в команде
• Функционирование на основании
договоров об оказании услуг
• Высокий уровень предоставляемых
услуг
• Экономическая окупаемость
• Использование лучшей мировой
практики
Потенциальные процессы
для ОЦО и СК
• Бухгалтерский учет и финансы
• Управление денежными
потоками
• Информационные технологии
• Управление персоналом
• Закупки
• Продажи
• Послепродажный сервис
32
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГАМИ

На сегодняшний день холдинги являются самым удобным инструментом

управления диверсифицированными бизнесами.
В контексте разделения организации на центры финансовой ответственности
(ЦФО) холдинговую структуру можно отнести к дивизиональным структурам
управления, в которой некоторые центры ответственности являются
отдельными юридическими лицами и управление которыми происходит
через систему участия.
Для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных
уровней управления: как только дивизиону передаются права, у него
появляется собственный экономический интерес, не всегда совпадающий с
интересами управляющего центра (эффект департаментализации).
Поэтому на первом месте в перечне проблем управления холдингами стоят:
• борьба с центробежными тенденциями;
• согласование интересов в иерархической структуре
ПОСТРОЕНИЕ ФИНАНСОВОГО КОНТУРА ХОЛДИНГА

Особенности управления финансами в холдинговых

структурах
• Стратегия развитие холдинга
• Функции Управляющей компании
• Особенности взаимоотношений УК и дочерних компаний
• Специфика финансовой структуры
• Особенности организации денежных потоков
• Особенности регламентации процесса бюджетирования
«ПОДВОДНЫЕ КАМНИ» ПРИ СОЗДАНИИ ХОЛДИНГОВ
(РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА)

1. Пренебрежение стратегическими аспектами управления

группой компаний в пользу решения тактических задач
каждого бизнеса.
2. Пренебрежение согласованием целей и корпоративной
стратегии между собственниками и топ-менеджерами
3. Чрезмерно большое внимание разработке
организационных структур отдельных бизнес-единиц и
холдинга в целом
4. Изменение влияния внешней конкурентной среды на
некоторые компании (бизнесы) холдинга
5. Отсутствие у руководителей знаний законов управления
изменениями в организации и навыков проведения
организационных изменений
Тема 3. ПОСТРОЕНИЕ ХОЛДИНГА:
ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ КОМПАНИЙ И МОДЕЛЬ
И.АДИЗЕСА

Группа
бизнесов
Стабильность

Расцвет Аристократизм
Юность

«Давай-Давай» Ранняя бюрократизация

Младен-
чество Бюрократизация

Выхаживание Смерть

Рост Старение Время

37
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Процесс построения холдинговой структуры можно условно
разделить на пять этапов

Этап 1. Стратегический анализ бизнесов группы компаний

Этап 2. Определение целей и разработка корпоративной стратегии холдинга
Этап 3. Разработка конкурентных стратегий компаний холдинга
Этап 4. Анализ возможностей достижения операционного синергетического
эффекта
Этап 5. Определение принципов управления и разработка организационной
структуры холдинга
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Этап 1. Стратегический анализ бизнесов группы

компаний:
1. Классификация предприятий с целью группирования их по стратегическим
областям бизнеса (СОБ) – модели выделения, разделения.
2. Стратегический анализ выделенных СОБ (ПЭСТ-анализ; анализ движущих
сил, анализ методом пяти сил Портера).
3. Анализ состояния СОБ (SWOT-анализ) с целью уточнения задач, которые
они будут решать в холдинге.
4. Портфельный анализ СОБ холдинга. Определение направлений развития
для каждого предприятия (ликвидировать, продать, инвестировать и
развивать, оставить как есть).
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Общая среда

Технологическая

Со
ая
одн Среда задач

ци
Потребители

оку
р
уна

льт
жд

Внутренняя среда

урн
Рынок труда

Конкуренты
Ме

организации

ая
Наемные
Культура
работники

Менеджмент
Зак
оно Поставщики
дат ая
ель ск
ная
/По и че
лит н ом
иче о
ска Эк
я
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
SWOT-анализ
Сильные стороны (strengths)
• Современное оборудование
• Адекватные финансовые ресурсы
• Высокая квалификация менеджеров
• Уникальные профессиональные навыки рабочих
• Подходящая технология
• Низкие издержки
• Доступ к ресурсам
• Преимущества в области конкуренции
• Хорошая репутация у потребителей
• Преимущества в сроках исполнения заказов
• Инновационный потенциал
• Эффективная система управления
• Быстрое реагирование на производственные
сбои
• Отлаженная информационная система
управления
ВОЗМОЖНОСТЬ УСИЛЕНИЯ
Слабые стороны (weaknesses)
• Нет ясной стратегии
• Устаревшее оборудование
• Низкая прибыльность
• Недостаток финансовых средств
• Неспособность финансировать необходимые
стратегические изменения
• Уязвимость по отношению к конкурентному
давлению
• Недостаточная квалификация рабочих
• Плохо отлаженный производственный
процесс
• Отставания в области НИОКР
• Слабое представление о рынке
• Несовершенная структура управления
• Несовершенная система оперативного и
финансового планирования
ПРИЧИНЫ И МЕРЫ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
SWOT-анализ
Потенциальные внешние
возможности (opportunities)
• Возможность выйти на новые рынки
• Расширение ассортимента продукции
• Использование технологических ноу-хау в
выпуске новой продукции
• Улучшение условий экспорта за счет
благоприятного изменения соотношения
курсов валют
• Возможность быстрого развития в связи с
резким ростом спроса
• Снижение издержек за счет вертикальной
интеграции (вперед или назад)
• Выход на новых поставщиков
• Возможность привлечения
квалифицированной рабочей силы
ПУТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
Потенциальные внешние
угрозы (threats)
• Выход на рынок конкурентов с более низкими
издержками
• Трудность перепрофилирования
производства в связи с уходом с рынка
• Рост продаж товаров-субститутов
• Медленный рост рынка
• Большая зависимость от поставщиков
• Повышение цен на ресурсы
• Неблагоприятное изменение курсов валют
• Дорогостоящие законодательные требования
• Растущая требовательность покупателей и
поставщиков
• Изменение потребностей и вкусов
покупателей
• Неблагоприятные демографические
изменения
МЕРЫ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ
Корпорация «Главстрой»: пример SWOT-анализа
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
•Серия ГМС-2001 обладает лучшими эксплуатационными характеристиками в •Высокая степень износа существующих
сравнении с типовыми сериями конкурентов в сфере индустриального производственных мощностей
домостроения •Молодой банк проектов
•Производство уникальной строительной продукции (серии ДОУ, инженерные •Крупные девелоперские проекты
ЖБИ, тюбинги и т.д.) находятся в доинвестиционной стадии
•Опыт строительства уникальных зданий и сооружений
•Имеющаяся строительная база ориентирована на комплексную застройку
земельных участков большой площади
•Один из крупнейших земельных банков, рассчитанный на строительство
жилой недвижимости
•ГлавМосСтрой – это история и символ строительства в Москве
•Эффективный GR и возможности Акционера
•Наличие производственных площадей в Москве и МО, земли которых можно
использовать под строительство
•Партнерские отношения с широким кругом ведущих российских банков

ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
•Наличие компетенций на всех этапах создания продукта (вертикальная •Задержки с разработкой и выводом на
интеграция) позволяет разрабатывать новые продукты (и модернизировать рынок новых продуктов (серий жилых
существующие) требуемого уровня качества и в нужные сроки домов, видом строительных материалов)
•Развитие процесса продажи и продвижения продуктов и услуг Корпорации на •Острый дефицит рабочих кадров
рынке РФ необходимых специальностей в целевых
•Использование административного ресурса для расширения строительной и регионах РФ
производственной базы •Дефицит энергоресурсов и
•Благоприятная рыночная конъюнктура логистической инфраструктуры в
•Активизация участия Корпорации в проектах ЧГП в области жилищного целевых регионах РФ
строительства •Поздний выход на региональные рынки
•Доступ к передовым технологиям строительства и управления проектами способен снизить экономическую
•Внедрение проектного управления в качестве стандарта эффективность инвестиционных
проектов

43
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Портфельный анализ СОБ в составе холдинга
(на основе матрицы GE / McKinsey)

Высокая
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА СОБ

Средняя
Низкая

Низкая Средняя Высокая

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОМПАНИИ В СОБ

• ОСТАВИТЬ, КАК ЕСТЬ • ЛИКВИДИРОВАТЬ

• ИНВЕСТИРОВАТЬ И РАЗВИВАТЬ • ПРОДАТЬ
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Этап 2. Определение целей и разработка

корпоративной стратегии холдинга
1. Разработка корпоративной стратегии холдинга
2. Декомпозиция целей холдинга в цели компаний
3.Определение роли и функций каждой компании в составе холдинга
(независимая бизнес-единица, операционная единица, центр прибыли или
затрат).
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Концепции построения корпоративной стратегии

• Управление портфелем активов

Диверсификация через приобретение компаний, стратегия слияний и
поглощений.
• Реструктуризация
Реструктуризация подразделений слабых, недостаточно развитых и таких,
чьи недостатки могут нарушить нормальное функционирование всей
корпорации.
• Перенос знаний в другую область
Синергизм за счет способности компании распространять свой опыт или
экспертные знания среди схожих цепочек ценности.
• Распределение активов
Разделение видов деятельности в цепочке стоимости между дочерними
предприятиями.
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Разработка корпоративной стратегии холдинга

Предпосылки формирования успешной корпоративной

стратегии

1. Конкуренция осуществляется на уровне дочерних предприятий.

2. Диверсификация неизбежно приводит к увеличению корпоративных
издержек и снижению степени свободы существующих дочерних
предприятий.
3. Акционеры могут охотно диверсифицировать собственные портфели.

Условия существования успешной корпоративной

стратегии
1. Критерий привлекательности отрасли.
2. Критерий затрат на вхождение в новый бизнес.
3. Критерий взаимной выгоды.
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Декомпозиция целей холдинга в цели компаний

Предпосылки успешной декомпозиции целей

1. Дерево целей (холдинга и входящих в него компаний)

2. Система контрольных показателей.
3. Сбалансированная система полномочий и ответственности подразделений и
сотрудников за поставленные цели и утвержденные показатели
4. Система мониторинга результатов деятельности (сотрудников,
подразделений, компаний, холдинга) в терминах целей и значениях
контрольных показателей
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛИ КОМПАНИЙ В СОСТАВЕ ХОЛДИНГА

Центры Центр Независимая

затрат выручки компания

П
Р
Основные Обеспечение
Производств Логистика Сбыт И
виды поставок Сервисное
о, готовой продукции обслуживан Б
деятельности и сырья,
выполнение продукции ие Ы
затраты закупки
работ Л
Ь

Вспомогательные Научные исследования и разработка продукции

виды деятельности Управление человеческими ресурсами
и затраты
Общее управление (инфраструктура компании)
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Этап 3. Разработка конкурентных стратегий компаний

холдинга
1. Определение стратегических и финансовых целей компаний.
2. Разработка конкурентных стратегий компаний
3. Определение роли и функций каждой компании в составе холдинга
(независимая бизнес-единица, операционная единица, центр прибыли или
затрат).
4. Определение (разработка) бизнес-моделей компаний холдинга.
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Корпоративная и конкурентная стратегии

Основные понятия

Для многопрофильных компаний (групп компаний) существуют стратегии

двух уровней:
1. Конкурентные - стратегии отдельных компаний или бизнес-подразделений
2. Корпоративные - стратегии для компании в целом

Корпоративная стратегия - это то, что превращает корпорацию из

набора различных видов бизнеса в единое целое (М.Портер)
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Стратегические и финансовые цели компании
Стратегические цели компании
• Увеличение доли рынка
• Переход в более высокую и безопасную
промышленную категорию
• Повышение качества продукции
• Уменьшение затрат по сравнению с
главными конкурентами
• Переход на более широкую или более
привлекательную номенклатуру продукции
• Улучшение репутации среди потребителей
• Улучшение обслуживания потребителей
• Признание в качестве лидера в области
технологии и предложения новой
продукции
• Повышение конкурентоспособности на
международных рынках
• Расширение возможностей роста
• Полное удовлетворение потребителей
Финансовые цели компании
• Увеличение темпов роста оборота
• Увеличение темпов роста прибылей
• Повышение дивидендов
• Повышение рентабельности
• Повышение дохода на
инвестированный капитал
• Увеличение потоков денежных средств
• Повышение цены акций
• Стабильные доходы в условиях спада
• Повышение рейтинга облигаций и
кредитоспособности
• Признание первоклассной
промышленной компанией
• Попадание в список лучших
работодателей
• Расширение диверсифицированной
базы прибыли
52
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Стратегические цели VS финансовые цели

Принципы стратегического управления
1. Каждая компания должна устанавливать стратегические и финансовые цели
2. Построение прочной долгосрочной конкурентной позиции приносит
акционерам более устойчивые выгоды, чем повышение краткосрочной
прибыльности

Финансовые цели превалируют, если:

1. У компании сложное финансовое положение.
2. Изъятие ресурсов для реализации стратегии будет в течение нескольких лет
ухудшать финансовые показатели компании
3. Стратегические действия являются рискованными и могут оказать
непредсказуемое воздействие на рыночную позицию компании и ее
конкурентоспособность
Стратегические цели должны быть
сконцентрированы на конкурентах
53
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ – это концептуальный инструмент, включающий набор
элементов и их взаимоотношений, позволяющий представить логику
бизнеса компании. Это описание потребительской ценности, которую
создает компания, архитектуры бизнеса, сети партнеров для создания и
продвижения этой ценности и капитала взаимосвязей с тем, чтобы
создавать устойчивый и прибыльный денежный поток.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ (по А.Остервальдеру)

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания,

развития и успешной работы организации. Описание любой бизнес-модели
должно охватывать четыре основные сферы бизнеса:
➢ Взаимодействие с потребителем
➢ Предложение товаров (услуг)
➢ Инфраструктура (бизнеса)
➢ Финансовая эффективность компании
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
ШАБЛОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Ключевые Ключевые Ценност-ные Взаимоот- Потреби-

партнеры виды дея- пред- ношения с тельские
(КП) тельности ложения клиентами сегменты
(КД) (ЦП) (ВК) (ПС)

Ключевые Каналы
ресурсы (КР) сбыта (КС)

Структура Потоки поступления

издержек (СИ) доходов (ПД)
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

БИЗНЕС – МОДЕЛЬ ПО А.СЛИВОТСКИ

Рыночное предложение
Выбор позиции на рынке,
сегмент, цена, отношения с Параметры и модель денежного
клиентами. потока и созданния
экономической стоимости
Экономическая модель
формирования и
Способы удержания денежного распределения
потока на нужном уровне, денежного потока
формирования устойчивых
конкурентных преимуществ

Система защиты Организация и взаимодействие

денежного потока элементов бизнес-модели,
характеризующее скорости и масштабы,
с которыми модель может справиться.
Организация
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

ПАРАМЕТРЫ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПО А.СЛИВОТСКИ (1)

Параметр Ключевая Ключевые вопросы

проблема
Рыночное предложение Каких • Каким потребителям я действительно могу
(выбор потребителей) потребителей я предоставить настоящую ценность?
хочу • Какие потребители разрешат мне получать
обслуживать? прибыль?
• Каких потребителей я не хочу обслуживать?
Экономическая модель Каким образом я • Как я могу получить вознаграждение в виде
формирования и могу получить прибыли или части ценности, которую я
распределения денежного прибыль? создал для потребителей?
потока (получение • Какова моя модель прибыли?
вознаграждения)
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
ПАРАМЕТРЫ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПО А.СЛИВОТСКИ (2)

Параметр Ключевая Ключевые вопросы

проблема
Система защиты Как я смогу защитить • Почему выбранные мною покупатели
денежного потока поток моих прибылей? покупают у меня?
(дифференциация • Что делает мое предложение ценности
продукции / уникальным / дифференцированным по
стратегический сравнению с предложениями моих
контроль) конкурентов?
• Какие точки стратегического контроля
способны помочь компании успешно
противостоять потребительскому или
конкурентному могуществу?
Организация (выбор Какие виды • Какие продукты, услуги или решения я
масштабов деятельности я должен намерен продать?
деятельности) осуществлять? • Какие виды деятельности или функции я
намерен осуществлять в своей компании?
• Какие виды деятельности или функции я
намерен отдать подрядчику или партнеру по
бизнесу?
КОНЦЕПЦИЯ ЦИФРОВОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Знание конечного клиента

Полное
Омни- Драйвер
канальность экосистемы
Частичное

Модульный
Поставщик производитель

Цепочка VC Экосистема

Структура бизнеса
КОНЦЕПЦИЯ ЦИФРОВОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Поставщик
• Продажа через другие компании
• Потенциальная потеря влияния
• Основные навыки низкая стоимость производства, постепенные инновации

Страхование через агента, покупка телевизора через розничную торговлю,

участие во взаимном фонде через брокера

Омниканальность
• «Присвоение» отношений с клиентом
• Создание многопродуктового клиентского опыта в соответствии с событиями
в его жизни
• Клиент выбирает каналы
• Интегрированная цепочка VC

Банки, розничная торговля, энергетика

КОНЦЕПЦИЯ ЦИФРОВОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Модульный производитель
• Готовые к использованию продукты/услуги
• Способность адаптироваться к любой экосистеме
• Постоянные инновации продуктов/кслуг

PayPal

Драйвер экосистемы
• Стать точкой назначения в своем пространстве
• Добавить вспомогательные и КОНКУРИРУЮЩИЕ продукты
• Обеспечить превосходный клиентский опыт
• Извлечь данные о клиенте изо всех его взаимодействий
• Подобрать поставщика под потребности клиента
• Извлечь «ренту»

Amazon, Fidelity, WeChat

ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Этап 4. Анализ возможностей достижения

операционного синергетического эффекта

1. Определение и анализ основных бизнес-процессов компаний

холдинга.
2. Оценка синергии.
3. Уточнение корпоративной стратегии (опц.)
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Этап 5. Определение принципов управления и

разработка организационной структуры холдинга
1. Функции управления.
2. Задачи управления.
3. Формулирование структурных принципов в организации органов
управления холдинга.
4. Организационно-должностная интеграция.
5. Внешние организационные структуры управления.
6. Централизация функций.
7. Создание временных структур управления.
8. Выбор наиболее подходящего типа холдинга.
9. Определение организационно-правовых принципов холдинга.
10. Политика долевого участия.
11. Правовая структура и правовые принципы взаимоотношений в холдинге.
12. Определение степени автономии предприятий, входящих в состав
холдинга.
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Структурные принципы организации органов управления

• Функциональная организационная структура
• Дивизиональная организационная структура

Организационно-должностная интеграция
• Классическая интеграция:
член Правления холдинга является членом Совета директоров дочерней
компании (система мультидиректората)
• Вертикальная интеграция:
член Правления холдинга является членом Правления дочерней компании
(система мультипозиций)
• Система «двойного мандата»
сочетание системы мультидиректората с системой мультипозиций
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР
ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Определение степени автономии бизнес-единиц, входящих в состав
холдинга

Выделяют несколько видов ограничений деятельности бизнес-единиц,

налагаемых корпоративной и конкурентной стратегиями [6]:
• Ограничения границ рынка, на котором работает данная бизнес-единица (в
основном, определяются конкурентной стратегией компании).
• Ограничения на выбор поставщиков и потребителей данной бизнес-единицы
и условий контрактов с ними (определяются корпоративной стратегией и
конкурентными стратегиями компаний холдинга).
• Ограничения на объем определенных полномочий, обязанностей,
компетенций и ресурсов, необходимых для реализации целей и
конкурентной стратегии данной бизнес-единицы (определяются
корпоративной стратегией и конкурентной стратегией данной бизнес-
единицы)
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ
ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУР
Общие замечания
1. В рамках секторов-аутсайдеров наиболее высокий уровень зарплат существует
в компаниях и холдингах, принадлежащих финансово-промышленным группам;
2. Наблюдается общая тенденция к выравниванию уровней компенсации и
приведению ее в соответствие с квалификацией и опытом приглашаемых на
работу профессионалов;
3. Наблюдается стремление структурировать систему компенсаций и привязать
их к более или менее объективным показателям эффективности;
4. При этом разброс в компенсациях достаточно велик даже внутри отраслей,
превалирует принцип индивидуальных договоренностей о размере
компенсации;
5. Размер и принцип поощрения находится в серьезной зависимости от целей
акционеров (хозяев активов), культуры компании, срочности решения возникающих
бизнес-задач и искусства работника преподнести и «продать» себя работодателю

Данные за период анализа

1. Выявлена серьезная отраслевая дифференциация;
2. Лидерами по уровню зарплаты являются компании топливно-энергетического
комплекса, финансово-промышленные группы, банковский сектор, импорто-
замещающие предприятия - производители ТНП и телеком-операторы;
3. Аутсайдерами рынка являются предприятия розничной торговли, страхования и
первичной переработки сельхозпродукции;
4. Вместе с тем, в секторах розничной торговли и страхования наблюдаются самые
высокие темпы роста уровней компенсации (базовых зарплат);
По данным компании Ward Howell International
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ
ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУР
Зависимость выплаты бонусов в штаб-квартирах холдинговых
структур
1 линия руководства 2 линия руководства
От прибыли компании – 42% По результатам деятельности – 40%
По результатам года – 28% По результатам оценки по КПЭ – 20%
От оптимизации затрат – 10% На основе переговоров – 20%
Гарантированный – 10% По подписанию контрактов с клиентами – 20%
По результатам оценки по КПЭ (ключевые
показатели эффективности) – 10%

По данным компании Ward Howell International

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ
ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУР
Зависимость выплаты бонусов в дочерних компаниях
холдинговых структур

1 линия руководства 2 линия руководства

От прибыли компании – 33% От объема продаж – 33%
От роста бизнеса – 33% По результатам года – 33%
По результатам оценки по КПЭ – 34% По результатам оценки по КПЭ – 34%

По данным компании Ward Howell International

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ
ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУР
Зависимость выплаты бонусов в интегрированных
компаниях

1 линия руководства 2 линия руководства

От выполнения плана продаж – 45%
Фиксированная сумма – 22%
От оборота компании – 11%
От объема продаж – 11%
Показатели EBITDA (earnings before interest,
taxes, depreciation and amortization) – 11%
От выполнения плана продаж – 44%
Фиксированная сумма – 14%
От оборота компании – 14%
От погашения дебиторской задолженности – 14%
От объема издержек – 14%

По данным компании Ward Howell International

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ
ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУР

Структура материальной мотивации

ГОДОВОЙ ДОХОД (ГД)

ОКЛАД 50-30% от ГД

БОНУС 1 30-40% от ГД

БОНУС 2 20-30% от ГД
Тема 4. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ БИЗНЕСА:
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЕ
КОМПАНИИ?

Ресурсы/Технологии/

возможности
Способности

Рыночные
Диверсифицированная
компания

Предпринимательская энергия
МОТИВЫ И КРИТЕРИИ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ
ДИВЕРСИФИКАЦИИ

• Расширение поля рыночных возможностей

• Компенсация низкого потенциала роста в существующем бизнесе
• Стабилизация денежного потока (Сбалансированный портфель
заказов, компенсация циклов, конъюнктурных спадов)
• Реинвестирование прибыли корпорации с целью увеличения
масштаба бизнеса
• Более эффективное использование ресурсов, технологий,
компетенций (Синергия)

Критерий привлекательности отрасли

Критерий затрат на вхождение в отрасль
Критерий дополнительных преимуществ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЕДИНИЦЫ БИЗНЕСА

РАЗВИТИЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДВИЖЕНИЕ ПОСЛЕПРОДАЖНОЕ

ПРОИЗВОДСТВО МАРКЕТИНГ
ТЕХНОЛОГИЙ ПРОДУКТА НА РЫНОК ОБСЛУЖИВАНИЕ

Единое Единые Единые

Общие Единые оборудование, Единые каналы, гарантии,
исследования подходы источники подходы транспорт, исполнители,
сырья склады цены
 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ ЗНАЧИМЫХ ВИДОВ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И АУТСОРСИНГ

• Закупка сырья и • Изготовление • Хранение готовой • Реклама и • Монтаж и наладка

комплектующих заготовок продукции продвижение • Гарантийное
изделий • Сборка • Доставка на продукции обслуживание
• Доставка сырья от • Тестирование региональные • Обработка • Консультирование
поставщиков • Упаковка склады заказов • Обучение персонала
• Складирование и • Прием оплаты
хранение

П
Р
Основные Обеспечение
Производств Логистика Маркетинг и И
виды поставок Сервисное
о, готовой сбыт обслуживан Б
деятельности и сырья,
выполнение продукции продукции ие Ы
затраты закупки
работ Л
Ь

Вспомогательные Научные исследования и разработка продукции

виды деятельности Управление человеческими ресурсами
и затраты
Общее управление (инфраструктура компании)
Бизнес-планирование
КОНЦЕПЦИЯ «ЯДРО БИЗНЕСА»

Среди групп, добившихся устойчивого роста, большинство составляют компании

с небольшим числом максимально сфокусированных основных видов бизнеса. Этот
вывод компании Bain [6] опирается на многолетние исследования:
• Большинство компаний, стабильно создающих стоимость, имеют только одно
или два сильных ядра.
• Компании, занимающиеся прямым инвестированием в акционерный капитал,
часто добиваются наибольшего успеха путем покупки бизнесов – «сирот»,
оставленных без внимания своими «родителями» — диверсифицированными
конгломератами, тем самым фокусируя бизнес.
• Новым компаниям, образованным путем отделения от материнской компании,
как правило, удается создать и фокус, и стоимость.
• Диверсификация, как правило, характеризуется более низкими средними
показателями, чем имеют компании с фокусированным ядром.
• Немногие компании, которые, даже уменьшившись, создают стоимость,
добиваются этого путем реструктуризации и сосредоточения на сильном ядре,
что в конечном счете часто дает новый толчок их росту.
КОНЦЕПЦИЯ «ЯДРО БИЗНЕСА»

Изучение деятельности компаний, которые добились на протяжении десяти

лет и создания стоимости, и свыше 5,5% ежегодного роста, показывает, что около
80% таких устойчивых создателей стоимости имели только один основной бизнес, в
котором они четко лидировали на рынке. Эти бизнесы стали главным источником
прибыльного роста компаний
• 17% устойчивых создателей стоимости выстроили свой рост вокруг
нескольких основных видов бизнеса.
• Конгломераты, или сильно диверсифицированные компании, составляют
лишь 5% от числа устойчивых создателей стоимости, а также 21%
неустойчивых создателей стоимости.
• Наиболее яркий пример успешной диверсифицированной компании —
General Electric, представляющий собой набор доминирующих основных
видов бизнеса. Но General Electric, скорее, уникальна по сравнению с другими
конгломератами с точки зрения эффективности работы за последние десять
или даже сто лет. На самом деле это единственная компания из
первоначального списка компаний, составленного в конце XIX века, которая
осталась в сегодняшнем индексе Доу-Джонса. Более того, основным
источником создания стоимости компании последние годы был один
доминирующий бизнес — GE Capital.
КОНЦЕПЦИЯ «ЯДРО БИЗНЕСА»
Исследования влияния диверсификации (которая является
противоположностью фокуса на ядре бизнеса) на акционерную стоимость также
свидетельствуют о важной роли сильного, единственного ядра.
Наиболее всестороннее эмпирическое исследование было проведено
Константиносом Маркидесом, который изучил масштабы и эффект корпоративной
перефокусировки 1980-х годов. Определив перефокусировку как решение компании
уменьшить количество видов деятельности и сосредоточиться на ядре бизнеса,
Маркидес обнаружил, следующее:
• В 80-е годы больше компаний предприняли перефокусировку по сравнению с 60-и
годами.
• В 60-х только 1% лучших американских компаний занимался перефокусировкой, в
то время как 25% — диверсификацией.
• В 80-е более 20% таких компаний занимались перефокусировкой и только 8% —
диверсификацией.
• Перефокусировка принимала форму прекращения инвестиций в бизнесы, не
связанные с ядром, и приобретения связанных бизнесов.
• Согласно данным о ста наиболее успешных компаниях США за 1981-1987 гг., более
65% приобретенных ими бизнесов были смежными их основному и почти 58%
реализации инвестиций приходилось на бизнесы, не связанные с ядром. Маркидес
также пришел к выводу, что уменьшение диверсификации повышало рыночную
стоимость компании почти на 2% в день объявления о перефокусировке.
ВИДЫ СИНЕРГИИ (И.АНСОФФ)

ТОРГОВЫЙ СИНЕРГИЗМ
• одни каналы распространения для разных продуктов
• одни склады для разных продуктов
• общие реклама, продвижение
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ СИНЕРГИЗМ
• одно оборудование используется для производства разных продуктов
• результаты R&D используются для создания и производства разных продуктов
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СИНЕРГИЗМ
• проблемы управления в разных областях бизнеса похожи
• возможно объединение обеспечивающих бизнес-процессов для различных
бизнес-единиц
ОПЕРАЦИОННЫЙ СИНЕРГИЗМ
• повышение степени использования оборудования
• общие закупки (сбыт)
• обучение персонала
ОЦЕНКА ОПЕРАЦИОННОГО СИНЕРГИЗМА

Анализ цепочек Анализ Объединение

ценностей синергизма ресурсов

БЕ1

БЕ2

БЕ3

БЕ4

Эффект масштаба,
сокращение издержек
ИСТОРИЯ КОМПАНИИ McLANE (США)

• Компания возникла в 1894 г. (бакалейная лавка в штате Техас)

• Занялась оптовым бизнесом в 1903 году
• В середине 60-х имела годовой оборот почти в $200 млн.
практически полностью от дистрибуторского бизнеса
• Сегодня McLane – это диверсифицированная холдинговая
структура, действующая на территории всех США и в восьми
странах.
• Оборот McLane на конец 2004 года – более $7 млрд
БИЗНЕС КОМПАНИИ McLANE СЕГОДНЯ

• McLane Grocery Distribution - дистрибуция бакалейных продуктов из

19 распределительных центров по небольшим 24-часовым
магазинам, в том числе аптекам.
• McLane Foodservice Distribution - поставки полного спектра товаров
для HoReCa
• Merit, Inc. - автоперевозки на большие расстояния.
• Salado Sales, Inc. - создание, развитие и дистрибуция PL (Private
Label)
• Professional Datasolutions, Inc. - программные решения для
интеграции производителей и розничной торговли.
• Lone Star Plastics Manufacturing - производство пластиковой
упаковки для розничных магазинов, ресторанов, кафе и т. д.
• Ebco Warrior - проектирование, строительство и эксплуатация
объектов недвижимости, в том числе складов.
БИЗНЕС КОМПАНИИ McLANE СЕГОДНЯ (2)

Маркетинг
• Retail Services, Inc. - комплексные решения для
круглосуточных магазинов: организация бизнеса,
ценообразование, управление товарными категориями,
мерчендайзинг.

Логистика
• Vantix Logistics, Inc. - логистическая компания,
комплексные решения в области построения цепи
поставок: транспортный и складской менеджмент,
операции с замороженными продуктами, проведение
платежей, аудит цепей поставок.
ОПТОВЫЙ БИЗНЕС В США

• До середины 60-х годов ХХ века: классический опт. Процесс

слияний и поглощений среди дистрибуторов
• 70-е годы – розничные сети начинают развивать свой бизнес;
дистрибуторы смещают акцент на логистику
• 80-е годы – начало процессов слияний и поглощений среди
розничных сетей
• 90-е годы – сети начинают развивать собственные торговые
марки (private label) и предлагать производителям
дополнительные сервисы
ОПТОВЫЙ БИЗНЕС В РОССИИ

• до 1994 года - Романтический период. Снижение объемов производства.

Большое количество оптовых компаний импортирует из-за границы все - от
масла до компьютеров. Огромные обороты, рынок не структурирован. ВСЕ
ТОРГУЮТ ВСЕМ.
• 1994-1996 годы. Начальный период. Отечественные производители по-
прежнему слабы, иностранные открывают представительства в России.
Конкурсы на право эксклюзивной дистрибуции, структурирование рынка.
• 1996 год - 17 авг.1998 года. "Золотой" период, Экспансия иностранных
производителей в регионы с помощью дистрибуторов. Дележ территорий,
дальнейшее структурирование рынка, появление национальных оптовых
лидеров.
• 17 августа 1998 - 2001 год. Посткризисный период. Мощное развитие
отечественных производителей, уход с рынка многих иностранных компаний;
появление розничных сетей, сокращение количества дистрибуторов, развитие
оставшихся; передел рынка.
• С 2001 года по сегодняшний день. Современный период, Бурный рост
розничных сетей, процессы их слияний и поглощений (Пятерочка+Перекресток
= X5 Retail Group), падение прибыльности оптового бизнеса.
ДИСТРИБУТОРСКИЙ БИЗНЕС В РОССИИ И США

90%
90%

80%

70%
60%
60%

50%
Россия

40% США
30%
30%

20%
10%
10% 5% 5%

0%
Маркетинг Коммерция Логистика
ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ РАЗВИТИЯ
ДИСТРИБУТОРСКОЙ КОМПАНИИ

1. Уход в «перпендикулярный» сектор рынка, например, производство и розничная

торговля (пример – компания «Ледово»)

2. Специализация на продукте или сегменте рынка - обслуживание авиалиний,

эксклюзивная дистрибуция, кейтеринг и проч. (пример – НИМАК (обслуживание трасс),
McLane (HoReCa))

3. Специализация на определенной функции - логистика, перевозка, оказание

складских услуг, брэндинг, продвижение PL (пример – холдинг «Винный мир»)

4. Организация комплексного бизнеса (пример – компания McLane)

 ЛИТЕРАТУРА

1. Стратегический менеджмент: создание конкурентного преимущества:

Пер.с англ.– М.: ООО «И.Д. «Вильямс», 2016.– 800 с.
2. Келлер Т. Концепции холдинга. – Государственный центральный институт
повышения квалификации руководящих сотрудников и специалистов
Министерства РФ по атомной энергии (ГЦИПК).- Обнинск: - 1997. – 312 с.
3. Фут Н. и др. Роль корпоративного центра.- Вестник McKinsey.- 2003.- №3.
4. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и
управление. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999.- 576 с.
5. Кемпбелл Э., Лачс К.Саммерс Стратегический синергизм. – СПб.: Питер.-
2004.- 416 с.
6. Зук К., Аллен Дж. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности - М. -
СПб. – Киев: «Вильямс», 2007
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ –
ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ

Центр программ развития руководителей (ЦПРР)

Высшей школы бизнеса
(до 01.09.2020 – Высшая школа менеджмента)

Татарченко Лев Владимирович,

Директор ЦПРР и начальник отдела консалтинга
Раб.тел. (495) 621-82-78
E-mail: LVTatar@gmail.com