20 Sistemas Organizaciones Industriales

Código biblioteca UCSM
658.402.DEZA.00
1
Mg º. Walter Deza / Mg. Max Delgado Montesinos CSM-Ingeniería Industrial
Casos estudio en
SISTEMAS DE ORGANIZACIONES
INDUSTRIALES
(Organización y Métodos)
5ta. Revisión 2,019
Autores: Deza Loyaga, Walter

Delgado Montesinos Max
Arequipa- Perú
2
CONTENIDO
Dedicatoria…………………………………………………………………………………. 4
Prefacio………………………………………………………………………………………. 5
Introducción…………………………………………………………………………………. 6
Caso estudio 1 Graficolor S.A Tema: La función de organización y métodos……… 8
Caso estudio 2 Perúcuer S.A Tema: Departamentalización…………………………... 10
Caso estudio 3 Del Tomate S.A Tema: Unidades de staff……………………………. 17
Caso estudio 4 Clínica Radiológica Tema: Cuadro de distribución del trabajo……… 24
Caso estudio 5 Baco Tema: Análisis y distribución del trabajo………………………. 32
Caso estudio 6 Metalplast Tema: Análisis y distribución del trabajo…………………. 38
Caso estudio 7 Papelera Ltda. Tema: Cuadro de distribución del trabajo…………… 43
Caso estudio 8 Casa Garcés Tema: Análisis y diseño de procedimientos …………. 47
Caso estudio 9 Química Tema Análisis y diseño de procedimientos ………………… 53
Caso estudio 10 Imporex Ltda. Tema: Análisis y diseño de procedimientos………… 61
Caso estudio 11 Maderil Tema: Integración conceptual………………………………. 64
Caso estudio 12 Codoga Tema: Integración conceptual………………………………. 75
Anexo 1 Modelo de procedimiento según Norma ISO 9001 …………………………. 86
Anexo 2 Esquema de un Manual de Operaciones ……………………………………. 91
Anexo 3.- Modelo de un procedimiento (flujograma forma vertical) …………………. 96
Bibliografía…………………………………………………………………………………. 97
3
DEDICATORIA
A todos aquellos que de alguna forma están relacionados

con las organizaciones empresariales, y a los que pronto
lo estarán, especialmente a los estudiantes del programa
profesional de Ingeniería Industrial, de la Universidad
Católica de Santa María; y a todos lectores interesados en
profundizar la función de organización y métodos como
herramienta de gestión.
A ellos nuestro más sincero agradecimiento por su apoyo

sugerencias y comentarios acerca de las diferentes
soluciones a los ejercicios, y de una forma especial a las
diversas empresas en las que hemos laborado y nos han
permitido obtener cierta experiencia que con gusto la
transmitimos a todos los que ha elegido algunos de ellos,
también a las empresas
4
PREFACIO
Esta guía nacida de la intención de los autores de compartir sus conocimientos y experiencia
en diversos sectores de la industria, en los temas de Organización y sistemas de organización,
está sustentada en la necesidad que tienen las empresas de ordenar sus procesos, sus
actividades y métodos de trabajo. Hemos visto las diferencias en los resultados del trabajo en
empresas que tienen un orden establecido en sus procesos y las empresas que de alguna
forma lo manejan informalmente. Con la necesidad de implementar sistemas de Gestión de
Calidad, esta necesidad se convierte en vital.
Hasta principios de los noventa, era costumbre qué el área de Métodos, se encargue de la
elaboración de los manuales, pero en la actualidad la tendencia es entrenar a los miembros del
equipo directivo para que todos ellos en conjunto diseñen el Sistema de Gestión y le de
mantenimiento continuo.
Hoy en día con la fuerte incursión de las normas ISO es necesario preparar y profundizar al
futuro ingeniero industrial, por ser una fortaleza que prevalece sobre todas las ingenierías en
temas de gestión.
En tal sentido el presente texto, tiene como objetivo principal, presentar una propuesta al
posible contenido o conjunto de temas relevantes en el curso de Sistemas de Organizaciones
Industriales (Organización y Métodos) como suele llamarse su nombre inicial, de tal forma que
permita al futuro ingeniero industrial enfrentar estos retos con mayor competencia.
5
INTRODUCCION
Si en un momento nos ponemos a observar un animal muerto y comparamos todas sus

estructuras constitutivas con las de ése mismo animal cuando estaba vivo, podríamos llegar a
la conclusión de que cuando el animal muere las estructuras no varían; los órganos del cuerpo
siguen ahí, todas las células siguen ahí, inclusive su peso sigue siendo el mismo. Si lo
descompusiéramos en sus constituyentes químicos primordiales, seguirían siendo los mismos y
en las mismas proporciones y sin embargo algo pasa… Algo no funciona.
El animal, más que una simple estructura o un conjunto de constituyentes materiales, es una
serie de relaciones entre ellos. Si no hay relaciones no hay vida. Cada uno de los elementos
constitutivos del animal tiene una relación con todos los demás aportándoles algo y recibiendo
algo de los otros. Cada uno tiene una función muy específica y diferenciada y se alimenta de
las diferentes funciones de los otros elementos quienes a su vez se benefician de lo que éste
les aporta.
Si hiciéramos una analogía entre un organismo vivo y una empresa, el primero como una
agrupación de células con funciones definidas en las que se puede observar división y
especialización del trabajo, departamentos (órganos), dedicados a determinadas funciones
centralizadas, sistemas de transmisión de datos e información (nervioso, endocrino), y sistemas
de transporte de insumos, capital, productos terminados, combustible, desechos, etc. (sistemas
digestivo, circulatorio, respiratorio, urinario, etc.), cuya misión es mantenerse vivo, crecer y
reproducirse; y la empresa como una agrupación de seres humanos con las mismas
características, funciones y misión, podríamos aprender mucho de los ejemplos que nos pone
la naturaleza: Hay organismos con mecanismos adaptativos que les permiten perdurar y otros
organismos que sencillamente mueren.
Si comparamos a un dinosaurio, con una cucaracha, podríamos, pensar en el dinosaurio como
una inmensa corporación que podría aplastar o engullir a la cucaracha con un solo movimiento.
Parecería que el dinosaurio es mucho más exitoso, como agrupación que aglutina un mayor
número de células. Sin embargo, ante el cambio del entorno, el insecto se adaptó, progresó y
creció llenando el vacío que dejó el dinosaurio que pereció. Lo mismo pasa con el mundo
empresarial, la adaptación al cambio es un tema fundamental de supervivencia.
Ha habido cambios en el entorno mundial que nos han afectado tanto como un cambio
climático afectaría a un ser vivo. Uno se pregunta ¿Por qué un país entra en recesión cuando
tiene instaladas las máquinas para producir bienes, gente que necesita esos bienes que
podrían producir esas máquinas, mano de obra que podría poner esas máquinas a operar y
recursos financieros para inyectarle capital a todo el sistema?
Muy sencillo: Gran parte de la población del globo forma parte de un organismo social
agonizante; las estructuras y los componentes están intactos, sin embargo las relaciones y el
intercambio entre ellos se acabó: La gente que necesita los bienes no tiene el dinero para
adquirirlos, las máquinas que representan a la industria que podría generar empleo están
detenidas porque no hay quien compre lo que ellas producen, y retroalimentando el círculo, las
personas no pueden comprar lo que la industria produce porque están desempleadas y con
ganas de trabajar.
Se ha mantenido la misma estructura que la versión anterior, sin embargo, se han actualizado
los ejemplos, la información se ha ajustado a la realidad actual, contextualizando a las nuevas
condiciones empresariales y a la tendencia actual.
En el texto presentamos 12 casos estudios desarrollados de las diferentes unidades, cabe

resaltar que no existe solución única, de varias posibilidades se tendrá que evaluar la más
adecuada a cada organización. Finalmente se agrega 3 anexos de sistema de gestión de
calidad.
También en esta nueva revisión se ha incorporado mejoras y casos nuevos que permitirán
tener mayor claridad en el presente curso.
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Casos estudios de Sistemas de Organizaciones Industriales1
1
Tomados del Curso de Organización y Métodos Administrativos, adaptado y corregido por el profesor del curso, resueltos por los
alumnos de la II al XIX promoción UCSM de la carrera de Ingeniería Industrial.
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CASO DE ESTUDIO 1.- GRAFICOLOR S.A.
TEMA: LA FUNCION DE ORGANIZACION Y METODOS
1. GRAFICOLOR S.A. actúa en nuestro medio desde el año 1977, realizando actividades
gráficas. La empresa comenzó su accionar en forma muy reducida, pero, con el pasaje del
tiempo, debido a la calidad de sus trabajos, a la correcta atención de sus clientes y al
estricto cumplimiento en los compromisos asumidos, fue creciendo en forma importante,
transformándose en una de las más reconocidas empresas del ramo.
Su crecimiento comercial no fue acompañado de la adaptación administrativa necesaria, por

lo que desde hace aproximadamente 5 años enfrenta serios problemas de organización y
administración. El Directorio ha insistido frente a Gonzalo Pereira, Gerente General de
GRAFICOLOR S.A., para que ponga en práctica acciones que otorguen a la empresa el
prestigio que obtuvo en sus primeros años de vida.
En realidad, las unidades organizativas existentes en la empresa no tienen claramente

determinadas sus actividades, por lo que Gonzalo Pereira entendió conveniente desarrollar
dos acciones simultáneas: en primer lugar, crear una unidad interna de Organización y
Métodos y en segundo lugar listar las principales actividades que se cumplen actualmente
más las que debería cumplir, a su criterio, la unidad de Organización y Métodos.
2. El listado de actividades confeccionado por el Gerente General es el siguiente:

1. Diseñar la estructura organizativa de la empresa.
2. Confeccionar un registro de proveedores.
3. Asesorar técnicamente en la compra de nuevos computadores para la administración.
4. Analizar y diseñar los procedimientos administrativos de la empresa.
5. Determinar la dotación de personal necesaria para las distintas unidades integrantes de
la estructura organizativa de la empresa.
6. Registrar la asistencia del personal.
7. Planificar las ventas.
8. Supervisar las tareas diarias realizadas por los vendedores.
9. Presupuestar los trabajos gráficos encomendados por los clientes.
10. Facturar los trabajos realizados.
11. Cobrar las facturas y pagar a los proveedores.
12. Confeccionar un presupuesto financiero semestral.
13. Redactar un proyecto de reglamento interno de personal.
14. Coordinar las actividades entre las áreas de Producción, Ventas y Finanzas.
15. Analizar y sugerir cambios en la disposición física actual.
3. Otra de las inquietudes de Gonzalo Pereira es el continuo retraso que se produce en la

ejecución de las tareas administrativas. Las investigaciones por él realizadas le permitieron
establecer que las causas de dichos retrasos radicaban en la superposición o duplicación de
actividades en algunas unidades organizativas y en la falta de claridad en las relaciones
entre las mismas. Llegó al convencimiento también, que la indefinición del rol de cada
empleado y el desconocimiento de las tareas específicas que deben cumplir, obstaculizaba
el funcionamiento administrativo y colaboraba en los retrasos enunciados.
4. Si bien Gonzalo Pereira adoptó la decisión de crear la unidad interna de Organización y

Métodos, tenía algunas dudas respecto a los resultados a esperar de la misma. Dichas
dudas provenían de la conversación que había mantenido con su amigo Jorge Ramírez, que
era Gerente de Administración de una empresa exportadora. Ramírez le comentó la
experiencia que vivió su empresa, hace 3 años, cuando recurrió al asesoramiento de un
inexperto Analista de Organización y Métodos para la solución de problemas organizativos y
debió rechazar el informe final presentado por el mismo con las siguientes observaciones:
 la propuesta realizada contemplaba la incorporación de tecnología y recursos humanos
que excedían las posibilidades financieras de la empresa;
 uno de los problemas planteados -atrasos en la facturación- no había sido resuelto;
 la propuesta recomendaba una nueva estructura orgánica para la empresa, pero no
definía la distribución del trabajo dentro de cada unidad;
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 las funciones que se asignaban a la Gerencia General violaban los estatutos de la
sociedad anónima;
 el informe fue entregado 90 días después de la fecha prevista;
SE SOLICITA:
1) IDENTIFICAR, en la lista de actividades, las correspondientes a la función de

Organización y Métodos.
2) IDENTIFICAR a qué otros órganos (unidades) de la empresa asignaría las actividades

que no corresponden a la función de Organización y Métodos.
3) EXPRESAR qué información buscaría obtener para arribar a un correcto diagnóstico de

la situación planteada en el punto 3 del caso de estudio y DETERMINAR qué método de
relevamiento utilizaría para obtener esa información.
SOLUCION:
1.- Listado de actividades que corresponden a la función de OyM
 Diseñar la estructura organizativa de la empresa.

 Analizar y diseñar los procedimientos administrativos de la empresa.
 Determinar la dotación de personal necesario para las distintas unidades.
integrantes de la estructura organizativa de la empresa.
 Redactar un proyecto de reglamento interno de personal.
2.- Identificar las otras áreas de la empresa que no corresponden a la función de OyM
 Asesorar técnicamente en la compra de nuevos computadores para la

administración (Sistemas).
 Registrar la asistencia del personal (RRHH)
 Planificar las ventas (Ventas)
 Supervisar las tareas diarias realizadas por los vendedores (Ventas)
 Presupuestar los trabajos gráficos encomendados por los clientes (Ventas)
 Facturar los trabajos realizados (Contabilidad)
 Cobrar las facturas y pagar a los proveedores (Contabilidad)
 Confeccionar un presupuesto financiero semestral (Finanzas)
 Coordinar las actividades entre las áreas de producción, ventas y finanzas
(Gerencia)
 Analizar y sugerir cambios en la disposición física actual (Gerencia)
3.- Expresar
La solución de nosotros daríamos seria pedir a cada uno de los trabajadores que hagan
una lista de todas las funciones que ellos realizan.
Luego pasaríamos a analizar sus respectivas funciones y decidiríamos si son relevantes o
irrelevantes.
Finalmente reubicaríamos a los trabajadores siguiendo los manuales de funciones.
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CASO DE ESTUDIO Nº 2: - PERUCUER S.A.
TEMA: DEPARTAMENTALIZACION
PERUCUER S.A. es una importante empresa de producción, venta y distribución de artículos

de cuero y lana, que goza de gran prestigio en el ámbito nacional e internacional. La empresa
ocupa casi 100 personas.
En sus comienzos, PERUCUER S.A. solamente abastecía al mercado interno, planteándose

ser una empresa líder en su ramo, para lo cual se propone el lanzamiento de productos
novedosos y de alta calidad, maximizando los ingresos y la reinversión, en un ambiente que
permita el desarrollo permanente del personal.
La empresa comenzó a exportar en el año 1980, con gran éxito. Posteriormente detectó la
existencia de un nicho de mercado para las prendas de lana, que resultaban complementarias
a su línea de artículos de cuero.
La empresa se constituyó inicialmente con una estructura muy reducida. En la medida que
PERUCUER S.A. fue creciendo y desarrollándose, la misma fue ajustándose paulatinamente.
El área de Producción en primer lugar y la de Ventas en segundo lugar, fueron objeto de
procesos de racionalización que permitieron adecuarlas a las exigencias de las actividades que
cumplen.
Actualmente el Gerente General, Javier Sánchez, ve la necesidad de continuar el proceso de

ajuste de la estructura organizativa de la empresa. En particular, se manifiesta preocupado por
la cantidad y heterogeneidad de las actividades que cumple el Departamento de Administración
y Finanzas, área que, por otra parte, es la única que aún no ha sido efectivamente
racionalizada.
Sánchez le solicitó a Walter Silva, Jefe del Departamento de Administración y Finanzas su

opinión al respecto y recibió como respuesta el siguiente informe:
A: Gerente General
DE: Jefe de Departamento de Administración y Finanzas
Atento a su solicitud cumplo en elevar a su consideración el planteo realizado en la reunión

mantenida el día 15 del corriente.
Como usted recordará, PERUCUER S.A. fue adaptando paulatinamente su estructura

organizativa a las nuevas exigencias planteadas por su crecimiento y desarrollo. Dicho
proceso involucró las áreas de Producción y de Ventas, las que han sido objeto de procesos de
mejoramiento administrativo y han incrementado, consecuentemente, su productividad y
eficiencia. Creo oportuno y necesario encarar de inmediato un proceso similar en el
Departamento de Administración y Finanzas, ya que su funcionamiento no es el adecuado y los
resultados de su trabajo no son los esperados.
Con motivo de la reorganización del área comercial, se estableció que la función del
Departamento de Administración y Finanzas era brindar apoyo a la organización en la
realización de compras, la gestión financiera y la administración de personal. No obstante, esta
definición, la dinámica del cambio implicó que el Departamento cumpla, actualmente, un
cúmulo de actividades variadas y heterogéneas, muchas de las cuales no se corresponden con
su función original.
Para precisar la realidad me permito transcribir las actividades que actualmente cumple el
Departamento de Administración y Finanzas:
1. Emitir órdenes de compra

2. Controlar los horarios del personal
3. Solicitar cotizaciones de precios a los proveedores
4. Evaluar las cotizaciones y establecer las compras
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5. Atender la portería
6. Efectuar pagos a los proveedores
7. Registrar los pagos a los proveedores
8. Controlar las licencias del personal
9. Registrar los movimientos financieros en el Libro de Caja
10. Mantener actualizado el Registro de Proveedores
11. Realizar arqueos para controlar los movimientos de Caja
12. Mantener relaciones con las instituciones financieras
13. Efectuar liquidaciones de sueldos
14. Cobrar las facturas por ventas
15. Realizar tareas de mensajería
16. Registrar y controlar la asistencia del personal
17. Realizar los presupuestos financieros
18. Ejecutar tareas de mantenimiento del edificio
En dicho Departamento es especialmente preocupante el exceso de obligaciones que tiene su

Jefe quien, además de la correspondiente supervisión de sus subordinados, tiene a su cargo: el
control de entrada y salida del personal; solicitar, recibir y evaluar las cotizaciones de los
proveedores; realizar los arqueos; y establecer los criterios a seguir en la elaboración de los
presupuestos financieros.
Nuestra idea, de ser compartida por usted, es crear unidades dependientes del Departamento
de Administración y Finanzas, con una adecuada jerarquía y asignar a dichas unidades las
actividades que hoy se cumplen en forma indistinta. “
La estructura de PERUCUER S.A. está compuesta por:
 Un Directorio, integrado por 3 socios, del que depende una Gerencia General.
 La Gerencia General, apoyada por una unidad de Secretaría.
 De la Gerencia General dependen 3 Departamentos: Fabricación, Ventas y
Administración y Finanzas.
 Del Departamento de Fabricación dependen 3 Secciones: Calzados, Carteras y
Vestimenta.
 Del Departamento de Ventas dependen 3 Secciones: Arequipa, Interior y Exterior.
 El Gerente General y los Jefes de Fabricación y de Ventas integran un Comité que se
reúne quincenalmente para coordinar, básicamente, la producción y comercialización de
los artículos de la empresa.
La estructura del personal de la empresa es la siguiente:
Directorio: 1 Presidente, 1 Secretario, 1 Tesorero

Gerencia General: 1 Gerente General
Secretaría de Gerencia General: 1 Jefa de Secretaría, 2 Auxiliares Administrativos
Departamento de Fabricación: 1 Jefe Departamento de Fabricación, 1 Subjefe Departamento
de Fabricación, 1 Jefa de Sección Calzados, 19 Operarios Sección Calzados, 1 Jefa Sección
Carteras, 12 Operarias Sección Carteras, 1 Jefe Sección Vestimenta, 17 Operarias Sección
Vestimenta
Departamento de Ventas: 1 Jefe Departamento de Ventas, 1 Subjefe Departamento de
Ventas, 1 Auxiliar Administrativo, 1 Jefe Sección Ventas Arequipa, 1 Auxiliar Administrativo, 6
Vendedores Arequipa, 1 Jefe Sección Ventas Interior, 1 Auxiliar Administrativo, 6 Vendedores
Interior, 1 Subjefe Sección Ventas Exterior, 2 Auxiliares Administrativos
Departamento de Administración y Finanzas: 1 Jefe Departamento Adm. y Finanzas, 8
Auxiliares Administrativos, 3 Auxiliares de Mantenimiento, 1 Mensajero, 1 Telefonista, 1 Auxiliar
de vigilancia, 2 Cobradores
La Gerencia General contrata los servicios de la firma Analistas Asociados SRL, que le brinda
asesoramiento en materia contable, tributación y en organización y finanzas.
Otro aspecto a destacar es que no hemos contado con apoyo para el rediseño de los
procedimientos. La empresa cuenta con un Manual de Procedimientos elaborado hace ya
11
varios años. El mismo no fue actualizado en ocasión de la instalación del sistema informático,
por lo cual la descripción carece de utilidad.
A su vez, algunos de los procedimientos que se desarrollan actualmente deberían ser
rediseñados para aprovechar al máximo el potencial del sistema informático. Por ejemplo, los
procedimientos relacionados con el personal: liquidación de sueldos, control de asistencia,
otorgamiento de licencias y capacitación. Estos procedimientos deben ser llevados a cabo
siguiendo las directivas generales de combinar el cumplimiento de las normas con la necesaria
flexibilidad para que el personal se sienta motivado en el desarrollo de sus tareas.
El procedimiento de control de asistencia del personal preocupa especialmente por lo rutinario.

Actualmente implica la realización de los siguientes pasos:
1. Un Auxiliar administrativo emite por medio del sistema la Planilla de Asistencia.

2. Otro auxiliar administrativo controla la planilla emitida con los Formularios de
Autorización recibidos de los Jefes.
3. Con base en estos formularios, emite la Planilla de Ingreso, en forma manual, en la que
consta el nombre del funcionario y las horas que corresponde ingresar a su liquidación.
4. Otro auxiliar administrativo ingresa en el sistema de liquidación de sueldos las horas
así determinadas y emite la Planilla Preventivo de Liquidación.
5. El Jefe de Departamento controla dicha planilla con la Planilla de Ingreso y autoriza la
emisión de recibos.
Saluda a Ud. atte.,

Walter Silva
Jefe Dpto. de Administración
SE SOLICITA:
1. IDENTIFICAR: a) el propósito u objetivo de PERUCUER S.A, b) los elementos de la
organización formal de PERUCUER S.A.
2. IDENTIFICAR los criterios de departamentalización utilizados en la estructura organizativa
de PERUCUER S.A.
3. REALIZAR la departamentalización del Departamento de Administración y Finanzas.
FUNDAMENTAR los criterios utilizados y ASIGNAR las actividades a las unidades creadas
como producto de la departamentalización efectuada.
4. ELABORAR las hojas del Manual de Organización y Funciones del Departamento de
Administración y Finanzas, una vez cumplida la departamentalización y la respectiva
asignación de actividades.
SOLUCION:
1. Identificar:
a) El propósito u objetivo de PERUCUER S.A.

El objetivo principal de la empresa tiene que ver con la búsqueda del éxito de la misma, por
medio del lanzamiento de productos novedosos y de alta calidad, maximizando los ingresos y
la reinversión, en un ambiente que permita el desarrollo permanente del personal.
Adicionalmente, en el corto plazo, la empresa planea racionalizar la estructura organizativa, por

medio de la departamentalización del Área de Administración y Finanzas, y el rediseño de los
procedimientos a través de manuales que permitan el aprovechamiento al máximo del potencial
del sistema informático.
b) Los elementos de la Organización Formal de PERUCUER S.A.
 Estructura Organizativa: la empresa Perucuer S.A. presenta una estructura organizativa

establecida representada en el organigrama adjunto.
 Unidades Orgánicas: Dicho organigrama presenta, una serie de unidades orgánicas como,
por ejemplo, el área de Fabricación, área de Ventas, área de Administración y Finanzas.
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 Funciones: Cada una de las áreas orgánicas presenta un listado de funciones inherentes,
con respecto al área de Ventas y Fabricación, observamos que las funciones están
adecuadamente distribuidas, pero no ocurre lo mismo con el área de administración y
Finanzas.
 Niveles jerárquicos: La estructura organizativa presenta tres niveles jerárquicos los cuales
se muestran en el organigrama adjunto.
 Relaciones formales: Se dan entre cada una de las unidades orgánicas de manera
establecida en el organigrama, pero estas no cuentan con manuales que describan los
cargos, reglas ni procedimientos en la organización.
 Actividades: El área de administración y Finanzas realiza una serie de actividades tales

como atender a la portería o emitir órdenes de compra, no todas están relacionadas con
dicha unidad por lo que se pretende realizar la departamentalización y crear unidades
dependientes que cumplan dichas actividades de manera indistinta.
 Puestos: Cada una de las áreas orgánicas de la empresa esta dividida en una serie de
puestos, que incluyen, por ejemplo: 1 presidente de directorio, gerente general, 1 Jefe de la
Sección de Ventas. Dichos puestos se muestran de manera mas detallada en la estructura
organizativa funcional adjunta.
 Métodos: La organización no presenta un conjunto de métodos establecidos, lo cual no

permite la agilización de procedimientos.
 Procedimientos: La empresa presenta un Manual de Procedimientos, el cual no ha sido

adecuadamente rediseñado ni actualizado, por lo que carece de utilidad.
 Sistemas Administrativos: la empresa Perucuer S.A. realizó la instalación de un sistema

informático, lo cual facilitaría los procedimientos dentro de la empresa, pero debido a que
estos no han sido actualizados hace casi imposible aprovechar al máximo el potencial de
dicho sistema.
2. Representar la estructura organizativa de PERUCUER S.A. que incluya la estructura

funcional (puestos de trabajo):
Estructura organizativa y estructura organizacional (tarea a desarrollar).
3. REALIZAR la departamentalización del Departamento de Administración y Finanzas.

FUNDAMENTAR los criterios utilizados y ASIGNAR las actividades a las unidades
creadas como producto de la departamentalización efectuada.
Antes de realizar la departamentalización de Administración y Finanzas, se propone la creación

del departamento de Recursos Humanos como lo muestra el gráfico, fundamentamos esta
propuesta al encontrar en la lista de actividades que realizaba el departamento de
Administración y Finanzas, las siguientes:
 Controlar los horarios del personal
 Controlar las licencias del personal
 Registrar y controlar la asistencia del personal
Como se señala en el ejemplo la empresa ocupa casi 100 personas, y creemos que el control
de este número de personal amerita la creación del área de Recursos Humanos; además
incluiremos en este departamento la actividad de vigilancia. Con la adhesión de esta actividad
se reduciría de la lista de actividades antes realizadas por Administración y Finanzas, la
actividad “Atender la portería”. De la misma forma proponemos la creación de la sección de
Mantenimiento, con la reducción de la actividad “Ejecutar tareas de mantenimiento del edificio”.
Estructura del personal
13
Departamento de Recursos Humanos: 1 Jefe Departamento de Recursos Humanos; 3
auxiliares de Recursos Humanos, 1 Jefe Sección Mantenimiento, 2 auxiliares de
mantenimiento, 1 auxiliar de vigilancia.
La función de Recursos Humanos

La función de Recursos Humanos se encarga de la administración de aquellas tareas
relacionadas con la selección, contratación, capacitación y permanencia del personal en las
empresas.
Actividades que cumplirá el Departamento de Recursos Humanos:

 Controlar los horarios del personal
 Controlar las licencias del personal
 Registrar y controlar la asistencia del personal
 Atender la portería
 Ejecutar tareas de mantenimiento del edificio.
Departamentalización del Departamento de Administración y Finanzas
Estructura del Personal

Departamento de Administración y Finanzas: 1 Jefe Departamento de Administración y
Finanzas, 3 Auxiliares Administrativos, 1 Jefe Sección Compras, 1 Auxiliar Compras 1
Mensajero, 1 Telefonista, 2 Cobradores.
De acuerdo a esta estructura se propone la creación de una Sección de Compras con Auxiliar
de Compras para realizar las siguientes actividades:
 Emitir órdenes de compra
 Solicitar cotizaciones de precios a los proveedores
 Evaluar las cotizaciones y establecer las compras
 Mantener actualizado el registro de proveedores
Cabe resaltar la importancia de la relación interna que el Departamento de Administración y

Finanzas debe tener con la Sección de Compras.
La función de Administración y Finanzas en una empresa cumple con dos importantes

objetivos:
 La obtención, administración y control de los recursos financieros (dinero).
 La generación de información financiera para satisfacer las necesidades de los
usuarios tanto internos como externos y para la toma de decisiones.
En conclusión, debido a la creación del Departamento de Recursos Humanos las actividades

del Departamento de Administración y Finanzas se redujeron y se agruparon de acuerdo a su
similitud.
Actividades del Departamento de Administración y Finanzas.

 Realizar los presupuestos financieros
 Efectuar liquidaciones de sueldos
 Efectuar pagos a los proveedores
14
 Registrar los pagos a los proveedores
 Registrar los movimientos financieros en el Libro de Caja
 Mantener actualizado el libro de proveedores
 Realizar arqueos para controlar los movimientos de Caja
 Mantener relaciones con las instituciones financieras
 Realizar tareas de mensajería
 Administración y control del personal
 Control y disposición de las finanzas
 Contabilidad de la organización
 Tareas de logística de proveedores
 Cobrar las facturas por ventas
4.- Elaborar las hojas del Manual de Organización y Funciones del Departamento de
Administración y Finanzas, una vez cumplida la departamentalización y la respectiva
asignación de actividades.
Manual de Organización y Funciones del Departamento de Administración y Finanzas
Misión
 Obtener, administrar y controlar los recursos financieros de la empresa, del mismo
modo optimizarlos
 Generar información financiera para satisfacer las necesidades de los usuarios y
permita la toma de decisiones de una manera rápida, oportuna y concreta de tal forma
que favorezca a la empresa.
 Formular políticas y planes referidos a la organización y acción administrativa de la
empresa.
 Analizar y manejar información contable para evaluar resultados operativos de la
empresa.
Funciones
 Efectuar liquidaciones de sueldos
 Efectuar pagos a los proveedores
 Registrar los pagos a los proveedores
 Registrar los movimientos financieros en el Libro de Caja
 Mantener actualizado el libro de proveedores
 Realizar arqueos para controlar los movimientos de Caja
 Mantener relaciones con las instituciones financieras
 Realizar tareas de mensajería
 Administración y control del personal
 Control y disposición de las finanzas
 Contabilidad de la organización
 Tareas de logística de proveedores
 Cobrar las facturas por ventas
Autoridad
La máxima autoridad de este Departamento, es el Gerente de Administración y
Finazas, recibe el apoyo de 3 Auxiliares Administrativos. A su cargo está el Jefe de
Departamento de Compras que a su vez también es apoyado por un Auxiliar de
compras. También el Gerente de Administración y finazas esta a cargo de dos
Cobradores, un telefonista y un mensajero.
Características de la posición del Gerente de Administración y Finazas
15
 Información que Emite:
Estado contable periódicos y de fin de ejercicio, cartas comerciales, estado de
resultados, conciliación de ingresos y egresos de fondos. Resúmenes de
cuenta de clientes y de proveedores, facturas, boletas, pagares.
 Información que Recibe:

Facturas de los proveedores, partes de recepción de los artículos de cuero y
lana, presupuestos y cotizaciones propuestos de los diferentes proveedores,
resumen del estado de cuentas bancarias de la empresa Perucuer S.A.
 Información que registra:

Asientos y minutas contables, imputaciones contables registros de Ley,
registros de activos.
Especificaciones de la posición del Gerente de Administración y Finanzas

 Titulo Profesional:
Ingeniero Industrial, Administrador o Contador.
 Aptitudes Personales:
Responsable, organizado, eficaz, voluntad de realizar las obligaciones, puntual
con las fechas de entrega.
SECCIÓN COMPRAS
Misión
 Facilitar el proceso de compras, para registrarlo de forma organizada, y tener
información clara de todos los movimientos económicos que la empresa realice para
compras.
 Brindar información sobre los bienes y servicios, que la empresa requiera de manera
oportuna.
 Mantener una relación directa con los proveedores.
Funciones
 Mantener actualizado el registro de proveedores
Autoridad
Esta área esta a cargo está el Jefe de Departamento de Compras que se encarga de
dirigir a un Auxiliar Compras.
Características de la posición del Jefe de Departamento de Compras

 Información que emite:
Documentos donde se solicita cotizaciones de los proveedores para la
adquisición de nueva mercadería, registro de los proveedores, órden de
compra, nota de pedido.
 Información que recibe:

Partes de recepción de mercadería.
Especificaciones de la posición del Jefe de Departamento de Compras

 Titulo Profesional:
Ingeniero Industrial, Administrador o Contador.
 Aptitudes Personales:
Responsable, organizado, eficaz, voluntad de realizar las obligaciones, puntual
con las fechas de entrega.
16
CASO DE ESTUDIO Nº 3 - DEL TOMATE S.A.
TEMA: UNIDADES DE STAFF

Primera Parte
La empresa DEL TOMATE S.A, dedicada a la elaboración, venta y distribución de diversas
conservas a base de tomate, es propiedad de la familia Fuentes. Su Directorio está integrado
por el Sr. Martín Fuentes, su esposa Magdalena y sus dos hijos Joaquín y Gustavo. Del
Directorio dependen dos Gerencias: Producción, a cargo de Martín y Administración, a cargo
de Magdalena. La empresa ocupa actualmente a 143 empleados.
De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Elaboración (integrado por un

Jefe y 53 Operarios) y Envasado (integrado por un Jefe y 17 Operarios) y siete Secciones:
Administración de Fábrica, Control de Calidad, Mantenimiento, Depósito, Limpieza, Personal y
Vigilancia.
La Sección Control de Calidad está integrada por un jefe y cuatro asistentes, la Sección
Depósito, por un Jefe y 12 operarios. En el Depósito se almacenan tanto las materias primas
como los productos terminados, distribuidos en la planta física en forma correcta. La Sección
Limpieza se integra por un Jefe y 12 auxiliares de servicio y la Sección Vigilancia, por un Jefe y
4 Serenos.
La Sección Administración de Fábrica tiene a su cargo el control de asistencia del personal de
Producción, la realización de su liquidación de sueldos y se integra por un jefe y tres
Auxiliares. La Sección Mantenimiento se encarga de las maquinarias utilizadas en el proceso
de elaboración de las conservas y está integrada por un Jefe, un técnico especializado y un
auxiliar.
De la Gerencia de Administración dependen el Departamento de Contabilidad, el
Departamento de Compras y la Sección Ventas. Del Departamento de Contabilidad, al frente
del cual está Joaquín, dependen cinco Secciones: Caja, Facturación, Distribución, Registros y
Cuentas Corrientes. Cada una de estas Secciones está integrada por un Jefe y tres auxiliares.
El Departamento de Compras cuenta con dos funcionarios y el cargo de Jefe de Departamento
se encuentra vacante. La Sección Ventas, al frente de la cual está Gustavo, está integrada por
18 vendedores.
El Gerente de Producción, por sus conocimientos en la elaboración de las conservas, indica al

Jefe de Ventas las orientaciones técnicas para comercializar los distintos tipos de conservas.
Las principales actividades de la Sección Personal, integrada por un Jefe y tres auxiliares, son:
 Controlar la asistencia del personal.
 Liquidar los sueldos del personal.
 Efectuar el cálculo de los montos de aguinaldos, licencias, salario vacacional.
 Elaborar las declaraciones de pago al BPS y BSE.
 Verificar el cumplimiento de las normas de disciplina de la empresa.
El Directorio considera, asimismo, que la sección debería tener un papel activo en la

actualización de los Reglamentos de Personal y que su Jefe debería asistir a las reuniones
que se efectúen con los representantes gremiales.
Segunda Parte
En la empresa DEL TOMATE S.A., el Directorio se reúne mensualmente. En la última reunión,
Magdalena se mostró muy insatisfecha con el rendimiento de sus hijos, produciéndose el
siguiente diálogo:
Magdalena: Estuve hablando con Lucía, la Jefa de Facturación. Hubo un cambio de precios y
ella ni se enteró, facturó todo mal. Además, dice que le estamos vendiendo a gente que está
muy atrasada en los pagos.
Gustavo: ¿Cómo que no se enteró? Yo la llamé y le dije que había cambios.
17
Magdalena: ¡No puedes resolver esos asuntos por teléfono! Hace mucho que te pido que te
reúnas con ella y con la Jefa de Cuentas Corrientes. Una reunión por semana para tratar todos
los temas que conciernen a Ventas.
Gustavo: Esas reuniones no sirven. Nadie se hace luego responsable por nada, todos llegan
tarde y al fin son solamente una pérdida de tiempo. Aquí lo que necesitamos es un asesor en
Marketing, que nos ayude con temas complejos como son la fijación de precios o el diseño de
los envases. Actualmente yo me hago cargo de todos esos temas y realmente no me da el
tiempo. No puedo detenerme a analizar el diseño de los envases cuando tengo que verificar
todos los informes de ventas.
Magdalena: Ese es otro aspecto a tratar. Pero un asesor de Marketing no resolverá la falta de
comunicación que existe entre Facturación y Ventas.
SE SOLICITA:
1. ELABORAR el organigrama estructural y organigrama funcional de DEL TOMATE S.A.

2. ELABORAR la hoja del Manual de Organización y Funciones correspondiente a la Sección
Personal.
3. EXPRESAR si Ud. está de acuerdo con la creación de una asesoría en Marketing.
Justifique su respuesta.
4. EXPRESAR si un Comité podría resolver los actuales problemas de coordinación entre
Facturación y Ventas. JUSTIFICAR su respuesta.
5. EXPRESAR, en caso de crearse un Comité de Coordinación:
i. ¿Cuál sería su integración?
ii. ¿Qué pautas fijaría Ud. para optimizar su funcionamiento?
6. ANALIZAR tanto los aspectos positivos como negativos existentes en la estructura y
funcionamiento de DEL TOMATE S.A. Numere y explique con claridad cada una de las
fallas y fortalezas.
SOLUCION
1. Elaborar el organigrama estructural y funcional (puestos de trabajo) de TOMATE

S.A.
Total: 163 empleados
* El gerente de Producción, Martín Fuentes, es también integrante del directorio, debido

a eso no es considerado un digito adicional.
** La gerente de Administración, Magdalena Fuentes, es también integrante del directorio,
debido a eso no es considerado un digito adicional.
*** El jefe del departamento de Contabilidad, Joaquín Fuentes, es también integrante del
directorio, debido a eso no es considerado un digito adicional.
**** El puesto de Jefe del departamento de Compras actualmente se encuentra disponible
debido a eso no es considerado un digito adicional.
***** El jefe de la sección Ventas, Gustavo Fuentes, es también integrante del
directorio, debido a eso no es considerado un digito adicional.
18
Organigrama Estructural
Directorio
Gerencia de
Gerencia de Producción
Administración
Elaboración Envasado Contabilidad Compras
Administ. Control Cuentas

Manteni Vigilan- Factura- Dstribu-
de de Depósito Limpieza Personal Caja Registros Corriente Ventas
miento cia ción ción
Fábrica Calidad s
19
Organigrama Funcional
Directorio
Directores 04
Total 04
Gerencia de Producción Gerencia de Administración
Gerente 00 Gerente 00
Total * Total **
Elaboración Envasado Contabilidad Compras

Jefe
Operarios
01
53
Jefe
Operarios
01
17
Jefe
Total
00
*** Jefe
Funcionarios 02
00
****
Total 54 Total 18 Total 02
Administ. Control Cuentas

Manteni Vigilan- Factura- Dstribu-
de de Depósito Limpieza Personal Caja Registros Corriente Ventas
miento cia ción ción
Fábrica Calidad s
Jefe 01 Jefe 01 Jefe 01 Jefe 01 Jefe 01 Jefe 01 Jefe 01 Jefe 01 Jefe 01 Jefe 01 Jefe 01 Jefe 01 Jefe 00
Auxiliar 03 Asisten. 04 Tecnico 01 Operario 12 Auxiliar 12 Auxiliar 03 Serenos 04 Auxiliar 03 Auxiliar 03 Auxiliar 03 Auxiliar 03 Auxiliar 03 Vended. 18
*****
Total 04 Total 05 Auxiliar 01 Total 13 Total 13 Total 04 Total 05 Total 04 Total 04 Total 04 Total 04 Total 04 Total 18
Total 03
20
2. Expresar si Ud. Esta de acuerdo con la creación de una asesoría en marketing.
Justifique su respuesta
Con la creación de una asesoría de Marketing, esta asesoría ayudaría con la fijación de
precios y diseño de los envases u otras actividades adicionales.
Actualmente Gustavo Fuentes, Jefe de Ventas, realiza la fijación de precios y diseño de los
envases, que son actividades que no le corresponde ejecutarlas. Al contrario, lo desvía de
sus verdaderas obligaciones, ocasionando que no se cumplan con eficiencia la totalidad de
actividades a su cargo, afectando de esta manera a toda la empresa.
Consideramos que la creación de esta nueva asesoría estaría ubicada sobre la sección
Ventas.
Las ventajas que la empresa obtendría:

 Brindar una mejor atención al cliente.
 Mejorar la rentabilidad de la empresa.
 Tener una supervisión de un especialista en el área.
 Hacer que los clientes sean fieles a la empresa, reconquistar a los perdidos y atraer
nuevos compradores.
 Obtener una mejor coordinación y cumplimiento eficiente de las obligaciones que le
pertenecen a cada miembro.
Las actividades que Asesoría de Marketing realizaría son las siguientes:

 Proporcionar sugerencias concretas de mejoramiento, colaborar en la implementación
y en su seguimiento de las mismas.
 Desarrollar estrategias comerciales, políticas de ventas y los correspondientes métodos
de control de gestión.
 Diseñar técnicas de mercado que le permitirán superarse, competir con eficiencia y
retomar el camino del crecimiento.
 Realizar capacitaciones a los trabajadores y enfocarlos a satisfacer las necesidades del
cliente.
 Analizar el medio ambiente comercial para diagnosticar el estado de situación y
proyectar las acciones a implementar, para lograr una evolución favorable que incluye
el análisis del sector, la competencia y sus características.
3. Expresar si un comité podría resolver los actuales problemas de coordinación

entre Facturación y ventas. Justificar su respuesta
Un comité debidamente organizado, motivado y responsable si podría resolver los

problemas existentes entre la Sección Ventas y la Sección Facturación.
Este comité relacionaría los Departamentos de Contabilidad y Compras y la Sección
Ventas, para que de ésta manera los personajes claves investiguen, estudien y propongan
la solución a los problemas de coordinación y comunicación que se describen en el ejemplo
u otros problemas que pudieran existir.
Los miembros del comité (Jefes de Departamentos y Secciones) conocen mejor que nadie
lo que sucede en la empresa, tienen toda la información necesaria sobre su Departamento
o Sección, de manera que al reunirse y combinar estas informaciones crean una
herramienta (conocimiento) que les permite afrontar los problemas con una visión general y
encontrar las soluciones más adecuadas.
4. Expresar, en caso de crearse un comité de coordinación:

a. ¿Cuál seria su integración?
El comité de coordinación debe estar integrado por todos los jefes de los
respectivos departamentos que conforman la organización de la empresa.
Estos jefes, al formar parte del comité de coordinación, se hace responsable por
dar solución a los problemas suscitados dentro de la organización y velar por el
buen funcionamiento, desarrollo y desempeño eficaz de todos sus miembros.
21
b. ¿Qué pautas fijaría Ud. ¿Para optimizar su funcionamiento?
o El comité deberá reunirse cada 15 días.
o Cada miembro de comité deberá presentar un informe sobre el estado
actual del departamento al cual representa.
o Las inasistencias a las reuniones de comité serán consideradas faltas
graves, y se harán hacedores de descuentos respectivos.
o El comité no contará con un jefe designado, la función de dirigir cada
reunión ira rotando entre todos los participantes, miembros del comité.
o Cada reunión contara con la presencia de un miembro de la organización
invitado para asesorar y contribuir con ideas que propicien beneficios a la
empresa.
5. ANALIZAR tanto los aspectos positivos como negativos existentes en la

estructura y funcionamiento de del TOMATE S.A. Numere y EXPLIQUE con
claridad cada una de las fallas y fortalezas.
Principios de
Nº Fallas
organización
- Cada persona debe tener un solo jefe de quien recibir
instrucciones o a quien rendir cuentas.
Unidad de
1 - Los gerentes de producción y administración conforman a mando
la vez el directorio, por lo que no existe un compromiso
para rendir cuentas.
- Las relaciones formales no se respetan como en el caso de

transmisión de órdenes informaciones y avisos de
importancia.
2 Jerarquía
- La sección de ventas no comunico el cambio de precio a la
jefa de facturación.
- Cantidad de subordinados u órganos que dependen de un

órgano superior.
3 - El jefe de ventas no se encuentra a cargo del Gerente de Ámbito de

Producción el flujo de información presentara dificultades; y control
además no corresponde al gerente de producción indicar
técnicas para comercializar diferentes tipos de conservas.
- Ausencia de claridad en la delegación de autoridad; los

gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de
mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia.
Delegación de
4
autoridad
- Gustavo encargado de la sección de ventas no cumple con
las responsabilidades para ese cargo, y la gerencia de
administración carece de obediencia.
- No existe una correcta asignación de tareas a los cargos

que debe realizarse
- La sección de Administración tiene a cargo el control de

asistencia del personal de producción, esta tarea debería
5 Homogeneidad
realizarse por la sección de personal o área de recursos
humanos.
- Las principales actividades de la sección del personal no

tienen relación con el cargo como las tareas de liquidar los
22
sueldos del personal o efectuar el cálculo de los montos de
aguinaldos, licencias, salario vacacional; estas deberían
estar a cargo del departamento de Finanzas o de acuerdo
con la estructura actual en el departamento de
Contabilidad.
 Los registros de ventas realizadas no son comunicados a

las secciones relacionadas trayendo como consecuencia la De la
6
venta a personas que tienen deudas con la empresa. información
- Reuniones carecen de coordinación por parte de las

De la
secciones relacionadas con la sección de ventas.
coordinación y
7 - Falta de trabajo en equipo las reuniones semanales no trabajo en
trajeron buenos resultados. equipo
- El jefe de la sección ventas tiene muchas
responsabilidades como la verificación de todos los
8 informes de venta y sugiere emplear a un asesor; lo mejor De equilibrio
seria implementar un área de marketing.
FORTALEZAS:
- Las tareas asignadas a cargo de la Sección de Depósito son realizadas de forma

correcta.
- Principio de disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa; en el caso estudio de esta empresa se
considera necesario la integración de la sección de personal en cuento a la
actualización de los reglamentos del personal.
- Los departamentos de elaboración y envasado a cargo del gerente de producción no
presentan problemas en el funcionamiento de la empresa.
- La gerencia de administración reconoce los problemas de comunicación existentes
entre las secciones de facturación y ventas; por lo que se pueden tomar medidas
necesarias teniendo conocimiento del problema.
- De acuerdo con el principio de equilibrio la estructura funcional de la empresa en las
secciones es la adecuada existe equilibrio en cada cargo teniendo operarios
necesarios para cumplir con los objetivos de cada sección.
- El gerente de administración motiva a continuar con las reuniones para tratar todos los
temas que se conciernen necesarios; así también el directorio propone la integración
de la Sección personal en las reuniones que se efectúen con los representantes
gremiales.
23
CASO ESTUDIO 4.- CLINICA RADIOLOGICA
TEMA: CUADRO DE DISTRIBUCION DEL TRABAJO.
"Marie Curie" es una Clínica Radiológica ubicada en la zona céntrica de la ciudad. Está
instalada en un edificio de dos plantas, utilizado originalmente como casa de familia,
refaccionado recientemente por su dueño Dr. Fabián Lezama.
La Clínica es propiedad del propio Lezama y de los Dres. Castro y Borges, formando los tres la
Comisión Directiva de "Marie Curie". Los Dres. Castro y Borges no prestan servicios en la
Clínica y en atención a que el Dr. Lezama es el dueño del edificio, han decidido que éste fuera
el Director Técnico de la Clínica.
Hasta hace seis meses, dependían del Director Técnico todos los integrantes del cuerpo
técnico de la Clínica (20 personas entre médicos y técnicos), la Contaduría y la Recepción.
Como ello producía una importante sobrecarga en su trabajo, el Dr. Lezama decidió contratar a
la Sra. Elsa Ramírez como Gerente Administrativa.
Al contratarla dispuso que la Contaduría y la Recepción quedaran bajo su dependencia. Le

explicó que sus tareas consistían en "coordinar que todo funcione bien, encargarse de las
compras, de la limpieza y de las relaciones públicas con entidades similares". Posteriormente
agregó que "si tiene algún problema Ud. consulta conmigo o con el staff de asesores que
integran el CPC López y el Dr. Alberti".
Elsa Ramírez comenzó su labor y en las primeras semanas de trabajo tuvo que enfrentar las
siguientes situaciones:
1. Elsa Ramírez le solicita a la Jefa de Contaduría, Silvia Suárez, que realice un presupuesto
financiero para presentar a la Comisión Directiva. Dos días antes de la reunión Silvia le
informa a Elsa que no había podido elaborar el presupuesto, porque el CPC López le había
pedido un informe de costos y le había dicho que era prioritario y que dejara el presupuesto
para después o que no lo hiciera.
2. La limpieza de la Clínica está a cargo de la empresa Servicios S.A. Las facturas de esta
empresa exceden por amplio margen los límites considerados razonables por Elsa. Al
investigar la situación advierte que nadie controla si lo facturado coincide con los servicios
recibidos.
3. El Dr. Lezama le había indicado a Elsa que toda contratación de personal, así como toda
compra que no fuera reposición, debía hacerse con su autorización expresa. Siguiendo
estas instrucciones, Elsa le envió al Dr. Lezama los antecedentes de cinco candidatos para
ocupar el cargo de Cadete, que estaba vacante por la renuncia de Alberto. Recargado en
sus tareas de informar exámenes, visitar proveedores y clientes importantes y aprobar los
presupuestos de compras, el Dr. Lezama no tuvo tiempo de analizar los antecedentes
enviados y la Clínica estuvo más de un mes sin Cadete.
4. En la Contaduría trabajan cinco empleados, cantidad que Elsa entiende excesiva. Sin
embargo, Silvia Suárez, Jefa de Contaduría, sostiene que la misma es insuficiente debido a
la cantidad de actividades que la Contaduría tiene a su cargo y que son:
a. Registrar los comprobantes de ingresos y egresos.

b. Realizar cierres contables mensuales.
c. Efectuar las liquidaciones para la Caja de Jubilaciones Profesionales.
d. Cobrar los tickets y tributos de asistencia.
e. Facturar los servicios prestados.
f. Cobrar las facturas.
24
g. Redactar correspondencia y concertar citas para el Dr. Lezama.
h. Realizar arqueos de caja.
i. Pedir presupuestos a los proveedores.
j. Efectuar cálculos de costos.
k. Llevar cuentas corrientes de acreedores y deudores.
5. Conocidas las actividades que cumplía la Contaduría, Elsa quiso conocer también las
tareas que cumplía cada empleado, por lo que le pidió a cada uno que escribiera una lista
de sus tareas indicando el porcentaje de tiempo que dedicaba a cada una. Las listas que
recibió fueron las siguientes:
Jefa (Silvia)
a. Supervisa el personal (30%)
b. Cobra facturas (20%)
c. Pide presupuestos a los proveedores (10%)
d. Prepara informes sobre las cotizaciones (10%)
e. Calcula costos (10%)
f. Realiza arqueos de caja (20%)
Auxiliar (Carlos)
a. Registra los comprobantes de ingresos (50%)
b. Realiza las liquidaciones para la Caja de Jubilaciones Profesionales (20%)
c. Cobra los tickets y tributos de asistencia (30%)
Auxiliar (Mabel)
a. Realiza los cierres mensuales de la contabilidad (20%)
b. Supervisa las liquidaciones efectuadas por Carlos (20%)
c. Factura los servicios prestados (20%)
d. Cobra las facturas (20%)
e. Lleva las cuentas corrientes de los clientes (20%)
Auxiliar (Susana)
a. Cobra facturas (30%)
b. Pide presupuestos a los proveedores (70%)
Auxiliar (Pedro)
a. Supervisa la facturación (50%)
b. Modifica las facturas cuando encuentra errores (30%)
c. Cobra facturas (20%)
6. Elsa confeccionó el Cuadro de Distribución del Trabajo que se adjunta.
7. En Recepción trabajan cuatro personas, además de la Jefa Marta Santos. Dos de ellas
atienden público, en forma personal o telefónica, asignan números a los pacientes que
concurren y hacen indicaciones de preparación para los exámenes. Los dos restantes
realizan tareas de secretaría, recibiendo instrucciones indistintamente del Dr. Lezama, de
los asesores o de la Jefa de Recepción.
Hay muchas quejas de los usuarios relacionadas con el tiempo que se demora en los
trámites y la lentitud con que son atendidos. Inquieta por las quejas, Elsa habló con una
amiga que trabaja en una casa de venta de software y decidió comprar un programa para
el trabajo de Recepción. Su amiga le aseguró que es muy bueno y que está siendo usado
por muchas clínicas similares. Esta idea entusiasmó a Lezama quien le expresó: "Así me
gusta que trabaje. Si Ud. estima que este programa sirve, va, lo compra y lo pone en
práctica. Y no quiero oír ninguna queja de Marta. A ella ni siquiera la consulte, porque con
seguridad que le va a decir que no a todo".
8. Elsa está muy desconforme con la marcha de la empresa y cree que una reestructura o
reorganización del área administrativa sería muy útil. Al plantearlo a Lezama, éste le
25
contestó: "Muy bien, realice una propuesta. Pero sepa que no quiero que contrate gente
adicional porque con los que estamos tiene que alcanzar".
SE SOLICITA:
1. ELABORAR, el organigrama estructural y organigrama funcional de la Clínica Marie Curie
2. EXPRESAR, de acuerdo a lo indicado por Dr. Lezama en el punto 6, si esta de acuerdo con
esa forma de implementar el cambio en esta organización. FUNDAMENTAR su respuesta
indicando que tipo de cambio se originaria con dicha estrategia
3. REALIZAR, el Manual de Organización y Funciones correspondientes a la Sección

Contaduría.
4. ANALIZAR dicho cuadro y DESCRIBIR los aspectos positivos y negativos que se detecten
en el mismo.
5. REALIZAR una propuesta de nueva distribución para el trabajo de la Sección Contaduría y

FUNDAMENTAR su respuesta
SOLUCION:
1. ELABORAR, el organigrama estructural y funcional de la Clínica Marie Curie.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
DIRECTORIO
COMISION
DIRECTIVA
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
CUERPO
TECNICO ASESORIA
CONTADURIA RECEPCION
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
26
DIRECTORIO
DIRECTOR 1
TECNICO
TOTAL 1
COMISION
DIRECTIVA
DOCTORES 2
TOTAL 2
GERENCIA
ADMINISTRATIV
A
GERENTE 1
TOTAL 1
CUERPO TECNICO
ASESORIA
MEDICOS 20 ASESORES 2
Y TENICOS
TOTAL 2
TOTAL 20
CONTADURIA RECEPCION
JEFA 1 JEFA 1
AUXILIARES 4 SECRETARIAS 2
TOTAL 5 RECEPCIONISTAS 2
TOTAL 5
2. EXPRESAR, de acuerdo a lo indicado por Dr. Lezama en el punto 6, si esta de acuerdo

con esa forma de implementar el cambio en esta organización. FUNDAMENTAR su
respuesta indicando que tipo de cambio se originaria con dicha estrategia.
Respecto al problema de lentitud en la atención al público y las demoras en las labores

de secretearías es oportuna la intervención de Elsa ya que su intención era ayudar y la
compra de un nuevo Software es una inversión que esta de acuerdo con el Dr. Lezama
por lo que es necesario que la clínica invierta en tecnología de la información y esto le
traerá grandes ventajas en la atención al público que es una parte que no se puede
descuidar sobre todo si es una Clínica; es decir una empresa especializada en servicio.
El Dr. Lezama por ser director técnico no puede tomar las decisiones tan
arbitrariamente y sin tomar en cuenta la opinión de Marta y anticipándose a lo que ella
pueda querer. Esto a la larga va a ser un problema de comunicación ascendente en la
empresa y sería conveniente que el Dr. Lezama tome en cuenta lo que piensen sus
trabajadores que a la larga son los que finalmente van a operar con el nuevo Software.
27
Esta adquisición traerá cambios y mejoras como rapidez en la respuesta a las
preguntas del público y manejando las indicaciones de Lezama, será un avance en los
sistemas de información de la empresa.
3. REALIZAR, el Manual de Organización y Funciones correspondientes a la Sección

Contaduría.
Jefa (Inés)
 Nombre del puesto: Jefe de Contaduría

 Código :1C
 Unidad orgánica: Gerencia Administrativa
 Puestos bajo su mando: Auxiliar (4)
 Jefe Inmediato: Elsa Ramírez
 Relaciones:
 Internas
 Gerencia Administrativa
 Auxiliares de Contaduría
 Numero de trabajadores que trabajan en el puesto: 1

 Funciones
 Supervisar al personal
 Cobrar facturas
 Pedir presupuestos de compras
 Prepara informes sobre los presupuestos para el Dr. Lezama
 Calcular costos
 Realizar arqueos de Caja
 Perfil del puesto:

 Responsabilidad
 Capacidad de trabajo en equipo
Auxiliar (Juan)
 Nombre del puesto: Auxiliar de Contaduría

 Código :2C
 Puestos bajo su mando:
 Jefe Inmediato: Inés
 Relaciones:
 Internas
 Jefa de Contaduría

 Funciones
 Registrar todos los comprobantes de ingresos
 Realizar las liquidaciones mensuales ala Caja de jubilaciones profesionales
 Cobrar en ventanilla los ticket y tributos de asistencia

 Responsabilidad
28
Auxiliar (Mary)

 Código :3C
 Relaciones:
 Internas

 Funciones
 Realizar cierres mensuales
 Supervisar las liquidaciones efectuadas por Carlos
 Preparar las liquidaciones y facturas para los grandes clientes
 Cobrar las facturas
 Llevar las cuentas corrientes de clientes

 Responsabilidad
Auxiliar (Estela)

 Código :3C
 Relaciones:
 Internas

 Funciones
 Cobrar facturas
 Pedir presupuestos de compras

 Responsabilidad
Auxiliar (Pablo)

 Código :4C
 Relaciones:
 Internas
29
 Funciones
 Supervisar las liquidaciones y la facturación
 Modificar las liquidaciones cuando encuentra errores
 Cobrar facturas

 Responsabilidad
4. ANALIZAR dicho cuadro y DESCRIBIR los aspectos positivos y negativos que se

detecten en el mismo.
ASPECTOS POSITIVOS
Se ha tratado de describir las funciones de cada operario y el porcentaje que

realiza las tareas en forma real.
Esto va a permitir realizar un análisis para lograr la mejor utilización de los
medios.
Hay una intención por parte de Elsa y de los trabajadores de reorganizar el
trabajo y las actividades que cada uno cumple, así como también el tiempo
dedicado para que se optimicen los procesos administrativos.
Existe un interés por parte de los trabajadores por mejorar el área que
desempeñan.
ASPECTOS NEGATIVOS
El número de trabajadores es escaso ya que las actividades que se realizan en

el área de Contaduría son muchas y algunas requieren mucho tiempo.
No hay equilibrio en el número de actividades que realizan cada funcionario y
se ve que hay algunos con tiempos ociosos y otros que trabajan
excesivamente.
Inés la jefa tiene muchas actividades y mucha responsabilidad comparando
con algunos auxiliares como Esteban.
El porcentaje de tiempo que le dedican a las actividades es excesivo o muy
escaso
5. REALIZAR una propuesta de nueva distribución para el trabajo de la Sección

Contaduría y FUNDAMENTAR su respuesta.
30
Juan Mary
ACTIVDADES Inés (jefa) % % % Estela (auxiliar) % Pablo (auxiliar) %
(auxiliar) (auxiliar)
Registrar todos
Registrar todos los comprobantes realizar los cierres
los
de ingresos y egresos ,realizando 50 mensuales
comprobantes
cierres mensuales
de ingreso
Modificar las
Realizar liquidaciones mensuales a
Realizar las liquidaciones
la caja de jubilaciones 20 30
liquidaciones cuando encuentra
Profesionales
errores
Cobrar en
Cobrar en ventanilla los tickets y
ventanilla los 30
tributos de asistencia
tickets
Preparar las Supervisa las

Preparar las liquidaciones y
liquidaciones y 20 liquidaciones y 50
facturas para los grandes clientes
facturas. facturación
Cobrar las facturas Cobrar facturas 20 Cobrar las facturas 20 Cobrar facturas 30 Cobrar facturas 20
Preparar informes
Redactar correspondencia y
para el 10
concertar citas para el Dr.Lezama
DR.lezama.
Realizar arqueos
Realizar los arqueos de caja 20
de caja
Pedir
Pedir presupuestos
Pedir presupuestos de compras presupuestos de 10 70
de compras
compras
Calcular costos Calcular costos 10
-Supervisar 20
liquidaciones
30
-Supervisar el hechas por 20
OTROS personal Carlos.
-llevar las cuentas
corrientes del
cliente. 20
TOTAL 100 100 100 100 100
Con esta nueva distribución para el trabajo de la Sección Contaduría hay menos tiempos
ociosos y el trabajo se ve más equilibrado ya que todos desde Inés que es jefa hasta los 4
auxiliares tienes un porcentaje del 100 % en la distribución de su tiempo y no hay ninguno que
realice más actividades; es decir cada funcionario realiza un número de tareas debido.
31
CASO DE ESTUDIO Nº 5 - BACO S.A.
TEMA: ANALISIS Y DISTRIBUCION DEL TRABAJO
1. La empresa BACO S.A. se dedica a la compra, venta y distribución de vinos nacionales y

extranjeros. Se trata de una empresa que en los últimos 3 años experimentó un sensible
incremento en su nivel de actividad. Las ventas se han duplicado -tanto en Arequipa como
en el Interior- y cada vez le resulta más dificultoso responder a una exigente demanda de
los clientes. La empresa ocupa actualmente a 42 personas.
2. Preocupados por las dificultades para atender dicha demanda, los Directores de BACO S.A.
se reúnen a estudiar la situación. El Director Julio Miranda indica que, a su criterio, los
problemas fundamentales se vinculan con la falta de capacitación del personal de la
Administración, área en la cual se producen las mayores dificultades operativas. Al igual que
la Directora Alicia Rodríguez, entiende que debería revisarse toda la organización ya que
“los problemas operativos son permanentes y de no corregirse en breve corremos el riesgo
de perder mucha clientela”. En particular, se muestran muy preocupados por los
permanentes atrasos que se producen en la Sección Compras.
Los Directores decidieron contratar a una Consultora externa, especializada en organización

y métodos, a quien encomiendan el estudio de la distribución del trabajo en la Sección
Compras.
3. Para estudiar la distribución del trabajo en la Sección Compras, la Consultora efectuó el

relevamiento de las actividades de dicha Sección, así como de las tareas que realizan los
empleados asignados a ella. De esta forma logró conocer que:
 Las actividades que la Sección Compras tiene a su cargo son:
a) Registrar las operaciones de compra

b) Comprar las mercaderías y materiales
c) Mantener actualizado el Registro de Proveedores
d) Mantener actualizadas las cuentas corrientes de los proveedores
 Las listas de tareas de los empleados de la Sección y los porcentajes de tiempo dedicados
a cada una son las siguientes:
Jefa (Silvia)
a) Supervisa el personal (30%).
b) Solicita cotizaciones a proveedores (20%).
c) Compara y evalúa cotizaciones (15%).
d) Emite órdenes de compra (25%).
Auxiliar (Carlos)
a) Registra las facturas (30%).
b) Recibe las solicitudes de compra de las distintas Secciones de la empresa (10%)
c) Autoriza las solicitudes de compra recibidas (5%)
d) Registra los recibos de pago a proveedores (15%)
e) Determina los pagos a proveedores (10%)
f) Concilia las cuentas corrientes de proveedores (10%).
g) Paga proveedores (20%).
Auxiliar (Mabel)
a) Controla la emisión de órdenes de compra (10%).
b) Determina la inclusión o exclusión de proveedores del Registro (10%).
c) Atiende el teléfono (20%).
d) Cobra facturas de venta (10%).
e) Lleva las cuentas corrientes de los clientes (10%).
f) Atiende proveedores por reclamos de pagos (10%).
g) Realiza trámites bancarios (10%).
32
h) Paga proveedores (10%).
i) Solicita cotizaciones a proveedores (10%)
Auxiliar (Susana)
a) Ingresa datos al registro de proveedores (50%).
b) Registra facturas de compra (35%)
Auxiliar (Pedro)
a) Supervisa la emisión de órdenes de compra (45%).
b) Modifica las órdenes de compra cuando encuentra errores (20%).
c) Determina la realización de compras en función a la evaluación de cotizaciones
(20%).
SE SOLICITA:
1. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección Compras de

BACO S.A.
2. ANALIZAR el Cuadro de Distribución del Trabajo y DESCRIBIR los aspectos positivos y
negativos que se detecten en el mismo.
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que, de acuerdo a su opinión,
podrían ser útiles para eliminar los aspectos negativos que describió y, de esa manera,
poder mejorar el trabajo de la Sección Compras.
4. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribución del Trabajo sin considerar tiempos.
SOLUCION:
1.- Elaborar el cuadro de distribución del trabajo de la sección compras de BACO S.A
Actividades % Jefe % Auxiliar 1 % Auxiliar 2 % Auxiliar 3 % Auxiliar 4 %

Registrar las 75 . Registra las 30 .Registra 35
ordenes de facturas facturas de
compra . Recibe 10 compra.
solicitudes
de compra.
.Registra 15
recibos de
pago a
proveedores.
Comprar las 45 Emite 25 Determina la 20
mercaderías ordenes de realización
y materiales compra. de compras
en función a
la
evaluación
de
cotizaciones.
Mantener 90 Solicita 20 . Determina 10 Ingresa 50
actualizado cotizaciones la inclusión datos al
registro de a o exclusión registro de
proveedores proveedores de proveedores
proveedores
.Solicita 10
cotizaciones
a
proveedores
Mantener 10 Concilia las 10
actualizadas cuentas
las cuentas corrientes de
corrientes proveedores
de
33
proveedores
Varias 225 . Supervisa 30 . Autoriza las 5 . Controla la 10 . Supervisa 45
al personal solicitudes emisión de la emisión
.Compra y 15 de compra ordenes de de ordenes
evalúa recibidas compra de compra
cotizaciones . Determina 10 . Atiende el 20 .Modifica 20
los pagos a teléfono ordenes de
proveedores . Cobra 10 compra
.Paga 20 facturas de cuando
proveedores venta encuentra
. Lleva las 10 errores
cuentas
corrientes
de los
clientes
. Atiende 10
proveedores
. Realiza 10
trámites
bancarios
.Paga 10
proveedores
Total 90 100 100 85 85
2.- Analizar el cuadro de distribución del trabajo y describir los aspectos positivos y
negativos que se detecten en el mismo
Aspectos positivos:
- Ninguno de los puestos esta trabajando sobre tiempo.
- Casi todas las tareas que se realizan tienen relación con la sección de compras.
- Se realiza la supervisión de las diversas funciones o procedimientos, lo cual es
importante para evitar errores.
Aspectos negativos:
- Las actividades generales de la sección no son completas, ya que, al observar el
cuadro, se puede ver que la mayoría de tareas se encuentran en la categoría de
“varios”. Lo que demuestra que las actividades generales no están bien definidas.
- Las tareas de los auxiliares no son proporcionales, esto quiere decir que, que un
auxiliar realiza demasiadas tareas diferentes (9), mientras que otro solo realiza 2,
dejando del tiempo que toma cada tarea.
- Las tareas que realizan cada auxiliar, en general, no tienen relación la una con la otra,
lo cual no permite que el auxiliar tenga un buen rendimiento a causa de la gran
diversidad de tareas sin relación que debe realizar.
- La jefa del departamento realiza tareas que se pueden delegar a los auxiliares tales
como solicitar, comparar y evaluar las cotizaciones de proveedores.
- Los auxiliares realizan tares que deberías ser realizadas por la jefa, ya que esta debe
ser la encargada de la toma de decisiones, autorizar y determinar las acciones
principales de la sección tales como la autorizaron de las solicitudes de compra
recibidas, determinación de pago a proveedores, determinación de la inclusión o
exclusión de proveedores del registro y determinación de la realización de compras en
función a la evaluación de cotizaciones.
- A pesar de haber dos auxiliares con el 100% de su tiempo trabajando, la jefa solo
ocupa el 90%.
- Existen dos auxiliares que ocupan 100 % de su tiempo trabajando mientras otros dos
ocupan solo el 85% de su tiempo, lo cual causa un desequilibrio.
34
3.- Formular y fundamentar las recomendaciones que, de acuerdo a su opinión, podrían
ser útiles para eliminar los aspectos negativos que descubrió y, de esa manera, poder
mejorar el trabajo de la sección compras.
 Fundamentos
 Se a relacionado y agregado actividades que podrían encerrar otras tareas que tienen
relación entre si, para que de esta manera no existan tareas que no estén vinculadas a
las actividades básicas de la sección de compras.
 Se a redistribuido las tareas de manera que no exista mucha diferencia entre los
porcentajes de los cuatro auxiliares y buscando al mismo tiempo la afinidad de estas.
 Al momento de delegar tareas se a tenido en cuenta que la jefa no puede seguir
realizando tareas de menor importancia y se a asignado a los auxiliares, para que la
jefa disponga de mayor tiempo para tareas que son únicamente de su competencia.
 En la medida de lo posible se ha tratado de que los porcentajes de trabajo de los cuatro
auxiliares no se diferencien mucho para mayor equidad.
 Se busco la afinidad de tareas a la hora de asignación de las mismas a cada auxiliar
para que de esta manera el trabajo que realicen tenga mas sentido e hilatura y las que
se asignaron a la jefa se hicieron según el criterio de importancia y competencia.
 Formulación:
 Las actividades que la Sección Compras tiene a su cargo son:
a) Supervisión y coordinación
b) Relevamiento y análisis de información
c) Determinación y emisión de ordenes de compra y pago
d) Registrar de ordenes de compra
e) Mantener actualizado el registro y cuentas corrientes de proveedores
f) Varios
 Las listas de tareas de los empleados de la Sección y los porcentajes de tiempo dedicados
a cada una son las siguientes:
Jefa (Silvia)
e) Supervisa el personal (30%)

f) Emite órdenes de compra (25%).
g) Determina los pagos a proveedores (10%)
h) Autoriza las solicitudes de compra recibidas (5%)
i) Determina la inclusión o exclusión de proveedores del Registro (10%).
j) Determina la realización de compras en función a la evaluación de cotizaciones
(20%).
Auxiliar (Carlos)
a) Solicita cotizaciones a proveedores (20%).

b) Compara y evalúa cotizaciones (15%).
c) Solicita cotizaciones a proveedores (10%)
d) Ingresa datos al registro de proveedores (50%).
Auxiliar (Mabel)
a) Registra las facturas (30%).

b) Paga proveedores (20%).
c) Paga proveedores (10%).
d) Registra facturas de compra (35%)
Auxiliar (Susana)
35
a) Supervisa la emisión de órdenes de compra (45%).
b) Modifica las órdenes de compra cuando encuentra errores (20%).
c) Controla la emisión de órdenes de compra (10%).
d) Atiende proveedores por reclamos de pagos (10%).
Auxiliar (Pedro)
a) Recibe las solicitudes de compra de las distintas Secciones de la empresa (10%)

b) Registra los recibos de pago a proveedores (15%)
c) Concilia las cuentas corrientes de proveedores (10%).
d) Atiende el teléfono (20%).
e) Cobra facturas de venta (10%).
f) Lleva las cuentas corrientes de los clientes (10%).
g) Realiza trámites bancarios (10%).
4. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribución del Trabajo y JUSTIFICAR su respuesta.
36
ACTIVIDAD % JEFE % AUXILIAR 1 % AUXILIAR 2 % AUXILIAR 3 % AUXILIAR 4 %
a) Supervisar a) Controla la 10
emisión de
Supervisa órdenes de
compra
85 30
b) Supervisa la
r y emisión de
órdenes de
Coordinar al personal compra 45
b) Relevar y a)Solicita 30 Recibe las
cotizaciones solicitudes de
55 a compra de las
analizar 10
proveedores distintas
b)Compara Secciones de la
información cotizaciones 15 empresa
c) a) Emite 25 Paga
órdenes de
compra
Determinació b) Autoriza las
solicitudes de
compra 5
n y emisión recibidas
c) Determina los
90 30
pagos a
de órdenes proveedores
d) Determinar 10
realización de
de compra y compras en
función a
evaluación de
pago 20
cotizaciones
proveedores
d) Registra las Registra los
Registrar recibos de
45 30 15
órdenes pago a
de facturas proveedores
e) Determina la Ingresa Concilia las
Mantener inclusión o datos al cuentas
actualizad 70 exclusión de 10 50 10
os proveedores registro de corrientes de
registros y del Registro proveedores proveedores
f) Registrar Registra
operaciones 35 facturas de 35
de compra compra
a) Atiende 10 a)Atiende el 20
proveedores teléfono
b) Cobra
por reclamos
facturas de
de pagos b) venta 10
Modifica las c) Lleva las
g) Varios 80 órdenes de cuentas
compra corrientes de los 10
cuando clientes
encuentra d) Realiza
trámites
errores 20 10
bancarios
TOTAL 460 100 95 95 85 85
Se reestructuró el programa de actividades y se crearon y eliminaron algunas. Entre las nuevas

se encuentran por ejemplo “Supervisar y coordinar” y “Relevar y analizar información”. El
objetivo de esta reestructuración de actividades, es obtener una mejor sinergia en el área de
compras, evitar la superposición de tareas y reducir los tiempos ociosos.
Se buscó también que las tareas para cada persona, tengan reciprocidad entre sí, para que, de
esta forma, el trabajo se haga más fácil y tratar de reducir los errores por la falta de
comunicación y otros factores.
37
CASO ESTUDIO 6.- METALPLAST S.A
TEMA: ANALISIS Y DISEÑO DE DISTRIBUCION DE TRABAJO
METALPLAST S.A. es una empresa industrial de nuestro medio que se dedica a la producción
y distribución de artículos metálicos y de plástico. Aproximadamente el 60% de los artículos
que comercializa son de producción propia y el restante 40% corresponde a productos
importados.
Si bien la empresa cuenta con una unidad interna de Organización y Métodos, por problemas
estructurales que han surgido últimamente en la propia unidad de O y M y en otras áreas de la
organización, el Directorio ha decidido contratar los servicios de una Consultora especializada
en el tema para que analice la distribución del trabajo en la unidad interna de Organización y
Métodos.
Del relevamiento realizado en la misma ha surgido que está integrada por un Jefe, un Técnico y
dos Analistas. Su función es asesorar en todos los aspectos relacionados con el mejoramiento
administrativo, tanto desde el punto de vista estructural como operativo.
La lista de actividades que el Jefe de la unidad le ha entregado a un Analista de la empresa

Consultora indica que las actividades que se cumplen son las siguientes:
1. Supervisar y coordinar.
2. Planificar las actividades.
3. Relevar información estructural y operativa.
4. Analizar la información relevada.
5. Diseñar propuestas de mejoramiento administrativo.
6. Varias.
Las listas de tareas completadas por los integrantes de la unidad y los porcentajes del tiempo
de trabajo dedicado a esas tareas son:
JEFE
1. Planifica las actividades de la unidad (20%).
2. Efectúa relevamientos sobre distribución de oficinas (10%).
3. Realiza análisis en materia de recursos humanos (10%).
4. Propone soluciones en materia de distribución espacial (10%).
5. Diseña formularios (25%).
6. Mecanografía informes a presentar (10%).
TECNICO
1. Planifica las actividades de la unidad (10%).
2. Colabora en el diseño y propuesta de racionalización de métodos y procedimientos
(20%).
3. Controla el diseño y aprueba formularios racionalizados (20%).
4. Mantiene contactos con unidades de O y M de otras organizaciones (40%).
5. Redacta informes a presentar (20%).
ANALISTA A
1. Releva información relacionada con procedimientos de trabajo y distribución de oficinas
(50%).
2. Mecanografía informes (10%).
3. Efectúa el análisis de métodos y procedimientos (20%).
4. Implanta procedimientos racionalizados (20%).
ANALISTA B
1. Releva información relacionada con recursos humanos (20%).
2. Analiza la información relevada (35%).
3. Diseña procedimientos racionalizados (10%).
4. Realiza tareas de oficina (15%).
5. Elabora estadísticas varias para la Gerencia General (10%).
38
Con la lista de actividades y las listas de tareas obtenidas, el Analista de la empresa Consultora
confeccionó el siguiente Cuadro:
ACTIVIDADES % JEFE % TECNICO % ANALISTA A % ANALISTA B %
1. Supervisar
y coordinar
2. Planificar - Planifica - Planifica

actividades 30 actividades 20 actividades 10
3. Relevar - Efectúa - Releva - Releva

información 80 relevamiento información información
s de de proced. y de recursos
distribución 10 dist. de 50 humanos 20
de oficinas oficinas
4. Analizar - Realiza - Efectúa - Analiza

información 65 análisis en análisis de información
materia de métodos y 20 relevada 35
recursos 10 procedimient
humanos os
5. Diseñar - Propone - Colabora en - Diseña

propuestas soluciones el diseño y procedimient
de mejora- 85 en propuesta de os 10
miento distribución 10 racionalizaci racionalizado
administra- espacial ón de s
tivo métodos y 20
- Diseña 25 procedimient
formularios os
- Controla el
diseño y 20
aprueba
formularios
racionalizado
s
6. Varias 12 - - Mantiene - - Realiza

5 Mecanografí contactos Mecanografí 10 tareas de 15
a informes a 10 con unidades a informes oficina
presentar de O y M de 40
otras org. - Implanta - Elabora
procedimient 20 estadísticas
- Redacta os varias para
informes a 20 racionalizad Gerencia 10
presentar os General
38 85 11 10 90
5 0 0
39
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR el Cuadro e IDENTIFICAR las fallas en la distribución actual del trabajo de la

unidad interna de Organización y Métodos de METALPLAST S.A.
2) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que podrían ser útiles para

eliminar las fallas detectadas y mejorar la distribución del trabajo de la unidad de O y M.
SOLUCION:
1. Analizar el cuadro e identificar las fallas en la distribución actual del trabajo de la unidad
interna de Organización y Métodos de METALPLAST S.A.
Actividades % Jefe % Técnico % Analista A % Analista B %

1.Supervisar y
coordinar
2. Planificar 30 Planifica 20 Planifica 10

actividades actividades actividades
3. Relevar 80 Efectúa Releva Releva
información relevamiento 10 información información 20
s de de proced. 50 de recursos
distribución y dist. de humanos
de oficinas oficinas.
4. Analizar 65 Realiza Efectúa Analiza
información análisis en 10 análisis de información 35
materia de métodos y 20 relevada.
recursos procedimie
humanos. ntos.
5. Diseñar 85 Propone Colabora en el Diseña
propuestas de soluciones en 10 diseño y procedimient 10
mejora distribución propuesta de 20 os
espacial. racionalización racionalizado
de métodos y s
procedimientos
.
Diseña
formularios. Controla el
25 diseño y
aprueba
formularios 20
racionalizados
6. Varias 125 Mecanografía Mantiene Mecanogra Realiza
informes a 10 contactos con 40 fía 10 tareas de 15
presentar unidades de O informes. oficina.
y M de otras
org. Implanta Elabora
procedimie 20 estadísticas 10
Redacta ntos varias para la
informes a 20 racionaliza gerencia
presentar dos. general
Totales % 385 85 110 10 90
0
Identificación de fallas:
40
 La planificación de actividades solo debe realizarla el jefe, y luego distribuirlas a los demás.
 El realizar el análisis en materia de recursos humanos debe estar a cargo del analista B
encargado de lo de recursos humanos.
 El técnico debe recibir ayuda del analista al momento del diseño y la propuesta de
racionalización de métodos y procedimientos.
 El controlar el diseño y aprobar los formularios racionalizados debe ser tarea del jefe.
 La mecanografía de informes debe estar a cargo de una secretaria.
 Para las tareas de oficina es necesario el personal adecuado.
2. Formular y fundamentar las recomendaciones que se podría ser útiles para eliminar las
fallas detectadas y mejorar la distribución del trabajo de la unidad de O y M.
Actividades % Jefe % Técnico % Analista A % Analista B %

1.Supervisar 10 Supervisar 10
y coordinar tareas
realizadas
2. Planificar 30 Planifica 30
actividades actividades
3. Relevar 80 Efectúa Releva Releva
información relevamientos 10 información de información de 20
de distribución procedimientos 50 recursos
de oficinas y distribución humanos
de oficinas.
4. Analizar 65 Efectúa -Analiza 35
información análisis de información
métodos y 20 relevada.
procedimientos -Realiza 10
. análisis en
materia de
recursos
humanos
5. Diseñar 85 Propone Colabora en 10 Colabora en el Diseña 10
propuestas soluciones en el diseño y diseño y 5 procedimientos
de mejora distribución 10 propuesta propuesta de racionalizados
espacial. de racionalización
racionalizaci de métodos y Colabora en el
ón de procedimientos diseño y 5
Diseña métodos y . propuesta de
formularios procedimient racionalización
25 os. de métodos y
procedimientos
Controla el Controla el .
diseño y diseño y
aprueba 10 aprueba
formularios formularios 10
racionalizados racionalizad
os
6. Varias Mecanografía Mantiene
90 informes a contactos 40 Implanta Elabora
presentar 5 con procedimientos 20 estadísticas 10
unidades de racionalizados. varias para la
O y M de gerencia
otras org. Mecanografía general.
informes
Redacta
informes a 5
presentar 20
Total 360 100 80 100 90
41
Mejoras efectuadas en el cuadro
 Al darse cuenta que nadie realizaba la actividad de supervisar y coordinar, se a visto por
conveniente que el jefe realice esta actividad, dándole de su tiempo 10% hacia ella.
 Otra mejora de implementar es el técnico no realice la actividad de planificar actividades, el
10% se lo haría el jefe, debido que el técnico esta muy sobrecargado.
 El jefe que antes realizaba la actividad 4 y desempeñaba la labor de realizar análisis en
materia de recursos humanos ahora con la mejora ella la realizara el Analista B, ya que es
el que analiza la información relevada.
 El técnico que desempeña la actividad 5 y controla el diseño y aprueba formularios es una
actividad que el compete mas al jefe y por eso en la mejora se incluye a el.
 El técnico debe de recibir apoyo de los analistas para la actividad 5 en lo referente a
colaborar en el diseño y propuesta de nacionalización de métodos y procedimiento, en el
cuadro mejorado se reparte 5% a cada analista A y B para que el técnico solo desempeñe
10 %.
 Al ver que el técnico solo realizará un mejor porcentaje de tareas si es que el no redactará
informes debido a eso se a decidido que el si va a redactar sus informes para que el no
tenga tanto tiempo perdido u ocioso.
42
CASO ESTUDIO 7.-PAPELERA LTDA.
TEMA: CUADRO DE DISTRIBUCION DE TRABAJO
PAPELERA LTDA., es una empresa que gira en el ramo de producción de papel y derivados,
que cuenta con una Sección CAJA dependiente del Departamento de FINANZAS, se han
detectado una serie de dificultades en el funcionamiento de dicha Sección.
Del relevamiento efectuado se ha obtenido la siguiente información:
"Función de la Sección Caja: Efectuar los pagos y las cobranzas de la empresa.

"Actividades que se realizan en la Sección:
1.- Llevar el Libro de Bancos
2.- Confeccionar las liquidaciones de sueldos
3.- Realizar pagos
4.- Supervisar
5.- Autorizar los pagos
6.- Arquear fondos y documentos
7.- Realizar tareas de oficina
8.- Recaudar fondos
"Puestos de trabajo, tareas que se realizan y distribución de tiempos del trabajo

semanal:
Jefe Sr. Juan López

1.- Realiza gestiones ante los Bancos para obtener fondos (4 hs.)
2.- Supervisa los trabajos de la Sección (4 hs.)
3.- Realiza arqueos de caja (10 hs.)
4.- Distribuye y coordina el trabajo de la Sección (4 hs.)
Cajero Sr. Luis Ochoa

1.- Realiza arqueos de caja (10 hs.)
2.- Paga en las cajas de las sucursales (24 hs.)
3.- Realiza el cierre diario del Libro de Caja (4 hs.)
Cajero Sra. Lilian Cabrera

1.- Cuenta el dinero (3 hs.)
2.- Realiza pagos en la casa central (13 hs.)
3.- Realiza gestiones ante los Bancos para recaudar fondos (8 hs.)
4.- Comprueba la corrección de los saldos (4 hs.)
5.- Archiva documentación de Caja (4 hs.)
6.- Interviene los documentos previos al pago (8 hs.)
Auxiliar Sra. Laura Suárez

1.- Comprueba la corrección de los saldos (4 hs.)
2.- Realiza los pagos de sueldos (4 hs.)
3.- Realiza gestiones ante los Bancos para recaudar fondos (8 hs.)
4.- Ordena la documentación de Caja (8 hs.)
5.- Registra los documentos en el Libro de Bancos (12 hs.)
Dactilógrafo Sr. Julio Sánchez

1.- Tramita la correspondencia de la Sección (14 hs.)
2.- Confecciona partes y relaciones de los mismos (12 hs.)
3.- Archiva la documentación de la Sección (12 hs.)
43
SE SOLICITA:
1. Elaborar el Cuadro de Distribución del Trabajo.
2. Analizar el Cuadro siguiendo la metodología adecuada e identificar las fallas que puedan estar
ocasionando dificultades en el funcionamiento de la Sección Caja.
3. Formular una propuesta de redistribución de tareas que pueda contribuir a mejorar su

funcionamiento.
Pregunta 1: Véase parte Adjunta
2. ANALIZAR el Cuadro siguiendo la metodología adecuada e identificar las fallas que

puedan estar ocasionando dificultades en el funcionamiento de la Sección Caja.
-El jefe no debe realizar arqueos de fondos porque Cajero Sr. Luis Ochoa los realiza.
-Cajero Sra. Lilian Cabrera no debe Realizar gestiones ante los Bancos para recaudar fondos
por el jefe los realiza.
-Auxiliar Sra. Laura Suárez no debe Realizar gestiones ante los Bancos para recaudar fondos
porque el jefe de caja los realiza.
- Auxiliar Sra. Laura Suárez no debe Ordenar la documentación de Caja porque Cajero Sra.
Lilian Cabrera los realiza.
-Cajero Sra. Lilian Cabrera no debe Intervenir los documentos previos al pago porque el
Auxiliar Sra. Laura Suárez realiza los pagos y el es que intervienen allí.
44
ACTIVIDADES hrs. JEFE
Hrs. CAJERO H CAJERO H AUXILIAR H DACTILOGRAF Hrs
rs rs rs O .
. . .
16 ♣ Realizar 4 ♣ Registra los 1
1. Llevar el Libro el cierre de documentos 2
de Bancos libro de en el libro de
caja. bancos.
2.Confeccionar
las
Liquidaciones
de Sueldo
3. Realizar ♣ Paga en 2 ♣ Realizar ♣ Realizar

Pagos las cajas 4 pagos en la 1 pagos de 4
41 de las Casa Central. 3 Sueldos.
Sucursales
4. Supervisar ♣ Supervisar ♣ Comprobar ♣ Comprobar

12 los trabajos 4 la Corrección 4 la Corrección 4
de la de los saldos de los saldos
Sección.
5. Autorizar los ♣ Interviene 8

pagos 8 los
documentos
previo al
pago
6.Arquear 23 ♣ Realizar ♣ Realizar ♣ Cuenta el 3

fondos y arqueos de 1 arqueos de 1 Dinero.
documentos Caja. 0 Caja. 0
7. Realizar 54 Distribuye y 4 ♣ Archivar 4 ♣ Ordenar 8 ♣ Tramitar la 14

tareas de coordina el documentaci documentaci correspondencia
Oficina trabajo de ón de Caja. ón de Caja de la sección.
las ♣ Confeccionar 12
secciones
partes y relación
de los mismos.
♣ Archivar la
documentación 12
de la sección.
8. Recaudar 20 ♣ Realizar 4. ♣ Realizar 8 ♣ Realizar 8

Fondos gestiones gestiones gestiones
ante los ante los ante los
bancos para Bancos para Bancos para
obtener
fondos.
recaudar recaudar
Fondos. Fondos.
TOTAL 174 22 38 40 36 38
45
3.- FORMULAR una propuesta de redistribución de tareas que pueda contribuir a mejorar
su funcionamiento y JUSTIFICAR su respuesta
 Hay actividades vacías esto debe ser abarcado debido que hay actividades que nadie
cumple y se quedan en el aire esto debería ser tomado más en cuenta
 La actual distribución de trabajo requiere un ajuste bien planificado y organizado para

garantizar que los cambios se introduzcan en una secuencia lógica y con una mínima
interferencia en la labor sustantiva de la organización.
 También es fundamental que el proceso respete los derechos y expectativas del

personal y se lleve a cabo con la plena participación de los órganos que lo representan.
 Se debe sectorizar tareas ya que se ve que muchas personas van a realizar pagos
creo que solo debe haber un encargado de realizar pago para facilitar a los demás el
trabajo lo cual ayudará que logre mas rápido sus tareas.
 Las distintas áreas deben estar trabajando de la mano hay muchas acciones que
realizan de manera simultanea las mismas tareas.
 Se debe evaluar al personal para ver si su redimiendo es el adecuado.
 Se debe poner un casillero de propuestas de mejoras par tener en cuenta la opinión del
personal que trabaja en esta área.
 Por último, se debe tener en cuenta que no se debe abarcar más puestos de los
necesarios tratando de que no existe personal demás para no tener pérdidas de dinero
con personal demás.
46
Caso de Estudio Nº 8: Casa de Remates Garcés
TEMA: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS
Pablo Garcés tiene una casa de remates. Recibe de los clientes remitentes diversos artículos
(generalmente muebles, electrodomésticos y adornos) y los vende en el remate de los días
lunes. Los días de remate, Garcés ofrece los bienes a rematar, escucha las ofertas que
realizan los posibles compradores y asigna los bienes al mejor postor. El comprador abona al
contado, pagando además una comisión. El precio de venta se paga a los clientes remitentes,
previa deducción de un 12.5% como comisión.
Desde hace algún tiempo, Garcés ha venido recibiendo quejas de los clientes remitentes por
demoras en los pagos o por pagos incorrectos. En más de una ocasión, algún cliente remitente
ha reclamado en forma insistente pagos, ante lo cual Emilia, la Auxiliar de Administración,
debió realizar apresuradamente la liquidación después de buscar la documentación
infructuosamente en varias carpetas. Por otra parte, Garcés sabe que, al menos una vez, se
pagó dos veces por el mismo bien rematado. Debido a todo esto fue que decidió analizar el
procedimiento de recepción, remate y pago. El procedimiento es el siguiente:
1. El remitente entrega los bienes a rematar en la empresa.

2. El Recepcionista, cuando recibe los bienes a rematar, completa en dos copias la Planilla de
Recepción, cuyo diseño se adjunta. Entrega al remitente el original y deja la copia en la
bandeja de Emilia, la Auxiliar de Administración, cuando llega a la empresa.
3. Diariamente, Emilia ingresa al computador los datos de las Planillas de Recepción,
generando la Planilla de Remate. El sistema informático asigna en forma automática y
correlativa un número a cada artículo a rematar. Asimismo, por sistema se emiten las
etiquetas correspondientes al número de cada artículo.
4. Emilia imprime la planilla y la entrega a José, el Encargado General.
5. José controla que todos los artículos recibidos consten en la Planilla y adhiere a cada
artículo la correspondiente etiqueta con su número, en forma visible.
6. Si un artículo no constara en la Planilla de Remate, analiza lo ocurrido y le solicita a Emilia
lo incorpore al día siguiente. Envía los artículos al Salón de Exhibición de la empresa.
7. El día del remate, Garcés anuncia el número del artículo a rematar, escucha las ofertas y lo
asigna al mejor postor.
8. José, presente en el remate, anota en un papel en blanco, el número del artículo comprado
y el valor al cual fue adquirido. Ese papel se lo entrega al comprador.
9. El comprador se dirige a la Administración y entrega a Emilia el papel emitido por José.
Emilia calcula la comisión, elabora el Recibo Comprador en dos vías y cobra. En dicho
recibo anota en el rubro Concepto, el número del bien comprado, el valor de venta y la
comisión. Entrega el original al comprador y guarda la copia en un bibliorato por orden
numérico.
10. Adjunto del Recibo Comprador original, el comprador se dirige a la Caja y abona el monto
correspondiente.
11. Al día siguiente, Emilia ingresa los Recibos Comprador al sistema informático. A través del
sistema, se emiten los Recibos para el remitente, calculando automáticamente la comisión
generada. Estos recibos se guardan en una carpeta titulada “Carpeta de Pendientes” por
orden numérico.
12. Cuando un remitente solicita su pago, Emilia busca en la Carpeta de Pendientes si hay
algún recibo a su nombre. Si es así, le entrega ambas copias al cliente y le indica que debe
dirigirse a la Caja. Si no encuentra un recibo hecho, le informa al cliente que los artículos
entregados no fueron rematados y le solicita al cliente que regrese la siguiente semana.
13. Fernando, el Cajero, le paga al cliente.
47
FORMULARIOS UTILIZADOS POR CASA DE REMATES GARCES
PLANILLA DE RECEPCIÓN
REMITENTE:
DIRECCION:
Recibimos los siguientes artículos para su venta:

1.
2.
3.
4.
5.
PLANILLA DE REMATE
NOMBRE REMITENTE DESCRIPCION ARTICULO Nº

FECHA
REMATES GARCES RECIBO COMPRADOR
Fecha: Nº XXX
Recibí de:
La suma de:
Concepto:
REMATES GARCES RECIBO REMITENTE
Fecha: Nº XXX
Nombre Remitente:
Recibí de: Remates Garcés

La suma de:
Concepto:
48
SE SOLICITA
1. DIAGRAMAR Y ANALIZAR en forma detallada las fallas que presenta el procedimiento de

recepción y pago de la Casa de Remates Garcés.
2. ANALIZAR los formularios utilizados como soportes del procedimiento de recepción, remate
y pago de la Casa de Remates Garcés.
3.REALIZAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para el mejoramiento de dicho

procedimiento y de los formularios.
SOLUCION:
1.- DIAGRAMAR Y ANALIZAR en forma detallada las fallas que presenta el

procedimiento de recepción y pago de la Casa de Remates Garcés.
Diagrama Actual:
49
PR Planilla de Recepción
PRem Planilla de Remate
PB Papel en blanco
RC Recibo comprador
RR Recibo Remitente
Diagrama Propuesto:
50
PR Planilla de Recepción
PRem Planilla de Remate
PV Planilla de Venta
RC Recibo comprador
RR Recibo Remitente
Dentro de las fallas encontradas en el procedimiento de recepción y pago de la casa de

Remates Garcés tenemos:
- La mala asignación de las tareas, no hay una adecuada distribución de trabajo.
51
- El auxiliar de Administración no debería hacer cobros a los clientes remitentes.
- Falta de un formulario de ventas, donde el Encargado General anote los artículos
rematados, ya que en la actualidad lleva este procedimiento en hojas en blanco, lo cual
nos parece poco profesional.
- Consideramos que debería haber otra persona que se encargue de atender las
solicitudes de pago de los clientes remitentes, que se encargue de buscar en la
Carpeta de Pendientes si hay recibos a nombre de los clientes solicitantes. Para que
de esa manera el trabajo de la Auxiliar de Administración se aligere. Y de esta forma
evitamos pagos incorrectos, o pagos realizados de más.
- Además, que realizaría la búsqueda de forma más ordenada y calmada.
2.- ANALIZAR los formularios utilizados como soporte del procedimiento de recepción y pago
de la Casa de Remates Garcés.
Dentro de los formularios utilizados por la casa de Remates Garcés encontramos:

Planilla de Recepción:
- Falta el título del formulario que especifique la función que cumple dicho documento.
- Falta de datos, tales como DNI del cliente remitente, este dato es necesario por
seguridad y para fiabilidad, y en caso de que hubiera problemas tener referencia del
cliente.
- Debe incluirse la fecha del día de recojo de los bienes.
- El nombre del camionero que se hizo cargo del recojo de los bienes.
Planilla de Remate: En este formulario no encontramos falla alguna, nos parece que cuenta
con los campos necesarios.
Recibo Comprador y Recibo Remitente:
- Consideramos que en estos formularios faltan los campos de firma para confirmar que
tanto el comprador como el cliente remitente recibieron conforme a lo establecido.
- La distribución de espacio no es la adecuada.
- Falta indicar el destino de las copias, en ambos recibos.
REALIZAR Y FUNDAMENTAR las recomendaciones para el mejoramiento de dicho

procedimiento y formularios.
Consideramos que es necesario tomar en cuenta lo siguiente:

- Todo formulario, bien analizado, debe contener una agrupación lógica de los datos,
orden de llenado, de lectura, orden conceptual y orden de importancia.
- Distribución de espacio, títulos claros que definan su función dentro de la forma,
instrucciones claras y correctamente ubicadas, tamaño de las letras bien proporcionada
y mejor seleccionado.
- Los datos más solicitados deben destacarse, debe presentar una escogencia y correcta
aplicación de las líneas, debe facilitar su labor personal que trabaje con ellas, correcta
definición de márgenes bien espaciados.
- Estandarización del tamaño del papel, selección del papel de acuerdo a la función que
va a desempeñar, la forma y su duración. Correcto número de copias indicando en
cada uno, su destino.
- Eliminar los formularios innecesarios y evitar su creación, consolidar formularios que se
complementen, rediseñar formularios para aumentar la eficiencia y disminuir lo errores.
- El control de formularios se debe centrar en un lugar suficientemente alto dentro de la
organización como para dar una visión amplia, necesaria para la revisión, coordinación
y mejora de la instalación de los formularios.
- Los formularios destinados a propósitos similares pueden ser analizados para
determinar cuál puede ser eliminado y cuál puede ser más ampliamente usado.
- Y finalmente podríamos añadir que el control de formularios se debe centrar en un
lugar suficientemente alto dentro de la organización como para dar una visión amplia,
necesaria para la revisión, coordinación y mejora de la instalación de los formularios.
52
CASO ESTUDIO 9: QUIMICA
TEMA: ANALISIS Y DISEÑOS DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
QUIMICA S.A. es una empresa de nuestro medio que se dedica, desde hace 30 años, a la
producción y venta de productos químicos.
Si bien la empresa cuenta con una unidad de Racionalización Administrativa, desde hace algún
tiempo el Directorio ha detectado problemas organizativos que afectan el cumplimiento de las
metas de la empresa. Es por ello que ha decidido contratar los servicios de una Consultora
especializada en el tema para que analice los problemas existentes y sugiera soluciones a los
mismos. Concretamente se le solicita una revisión integral de la estructura organizativa, el
estudio de la distribución del trabajo en el Departamento de Racionalización Administrativa y el
análisis del procedimiento de “Cobranzas de Ventas a Crédito”.
Al comenzar su actuación, la Consultora recibe del Gerente Administrativo el organigrama
actual de la empresa que, si bien contiene algunos errores de diagramación, representa
relativamente la estructura organizativa actual la que está compuesta de:
Un Directorio, compuesto por 5 miembros, que fija los objetivos y políticas para la conducción
de la empresa. El Directorio es apoyado por dos Asesorías: el Departamento Jurídico y el
Departamento de Informática. Este último planifica la instalación de un Centro de Cómputos.
Del Directorio dependen la Gerencia de Producción y la Gerencia Administrativa, quienes
integran conjuntamente el mayor nivel ejecutivo y tienen la responsabilidad de poner en
práctica las decisiones adoptadas por el Directorio. Cada una de estas Gerencias cuenta con
una unidad de Secretaría como apoyo administrativo.
De la Gerencia de Producción dependen 3 Departamentos: Productos Farmacéuticos,
Productos Cosméticos y Productos Industriales y 2 Secciones: Laboratorio de Ensayos y
Mantenimiento Técnico. La Gerencia de Producción cuenta con dos unidades asesoras: la
División Técnica y el Departamento Técnico Asesor.
De la Gerencia Administrativa dependen 5 Departamentos: Ventas, Contaduría, Tesorería,
Proveeduría y Personal, así como 3 Sectores: Capacitación, Intendencia y Administración
Documental. La Gerencia Administrativa es asesorada por un Departamento de
Racionalización Administrativa.
Del Departamento de Ventas dependen 3 Sucursales, de nivel seccional y de similares
características, instaladas en Norte. Sur y Centro.
Del Departamento de Proveeduría dependen 2 Secciones: Compras e Importaciones.
Proveeduría es asesorada por una unidad de Organización y Métodos que depende
funcionalmente del Departamento de Racionalización Administrativa.
Del Departamento de Contaduría depende la Sección Caja Central.
Del Departamento de Tesorería dependen los Sectores Inventarios y Caja 2.
El Departamento de Personal recibe instrucciones de la Asesoría Jurídica, cuando se trata de
asuntos que requieren la aplicación de normas relacionadas con el Derecho Laboral.
Los integrantes del Directorio y los Gerentes de Producción y Administrativo se reúnen
mensualmente para coordinar actividades y evaluar la gestión de la empresa.
Del relevamiento realizado en el Departamento de Racionalización Administrativa ha surgido
que está integrado por un Coordinador General, un Analista de 1ª y dos Analistas de 2ª.
Su función es asesorar a la empresa en la racionalización de los métodos y procedimientos
administrativos e industriales, así como en todos los aspectos relacionados con su organización
y administración general.
La lista de actividades que el Jefe del Departamento le ha entregado a la empresa consultora
indica que las actividades que se cumplen son las siguientes:
1. Adiestramiento del personal.

2. Seguimiento de proyectos.
3. Relevamiento de datos.
4. Presentación de propuestas.
5. Definición y alcance de los trabajos encomendados.
6. Estudios de factibilidad y costos de equipos de computación.
7. Varias.
Las listas de tareas completadas por los integrantes del Departamento son las siguientes:
COORDINADOR GENERAL (Claudio García)

1. Coordina los proyectos (10%)
53
2. Supervisa al Analista de 1ª (10%)
3. Redacta informes de avance de los proyectos (20%)
4. Mantiene entrevistas para la definición de los proyectos (20%)
5. Diseña formularios (20%)
6. Consulta telefónicamente por distintos ítems (20%)
ANALISTA DE 1ª (Andrea López)

1. Dirige la actuación de los Analistas de 2ª (10%)
2. Controla el cumplimiento de los cronogramas de los proyectos (10%)
3. Planifica las tareas a realizar en el Departamento (30%)
4. Supervisa los trabajos realizados en el área de producción (5%)
5. Participa en las reuniones de presentación de propuestas (20%)
6. Redacta informes de avance (20%)
7. Realiza tareas administrativas (15%)
ANALISTA DE 2ª (Juan Benítez)

1. Releva procedimientos en el área de producción (20%)
2. Diseña procedimientos en el área de producción (20%)
3. Confecciona los manuales de procedimientos (15%)
4. Diseña los formularios necesarios (5%)
5. Adiestra a los empleados en los nuevos procedimientos (10%)
6. Elabora el dimensionado con la dotación de personal necesaria para el área
de producción (5%)
ANALISTA DE 2ª (Gabriela Suárez)

1. Releva procedimientos en el área administrativa (10%)
2. Analiza la información relevada (20%)
3. Diseña procedimientos y formularios (10%)
4. Estudia la distribución espacial apropiada (10%)
5. Presenta y discute propuestas con el Coordinador General (10%)
6. Confecciona el Manual de Organización del área administrativa (10%)
7. Adiestra al personal en los nuevos procedimientos (10%)
El relevamiento realizado del actual procedimiento de “Cobranza de Ventas a Crédito” permitió

conocer que para su desarrollo se cumplen los siguientes pasos:
1. El Departamento de Ventas prepara mensualmente un Plan de Cobranzas (PC) para cada
vendedor llenando el Formulario F1 “Plan de Cobranzas” que entrega al respectivo vendedor.
2. El vendedor, al efectuar la cobranza, emite un Recibo Oficial (RO) prenumerado,
donde detalla la(s) factura(s) que el deudor desea cancelar. El Recibo Oficial se emite por
duplicado: el original se entrega al cliente y el duplicado lo retiene el vendedor provisoriamente
hasta la rendición de cuentas de su cobranza.
3. El vendedor concurre a la Sección Caja Central cada 3 días y efectúa la rendición de cuentas
de lo cobrado, completando una Planilla de Rendición de Cuentas (PRC) por triplicado.
4. La Sección Caja Central recibe los valores (efectivo y cheques), las PRC por triplicado y los
duplicados de los RO. Devuelve al vendedor la PRC/0, archiva por vendedor la PRC/1 y envía
al Departamento de Contaduría la PRC/2 con los duplicados de los Recibos Oficiales.
5. El Departamento de Contaduría, con la documentación recibida, procede en el orden
siguiente a:
actualizar las cuentas corrientes de los clientes, dando por canceladas las facturas indicadas
en los Recibos Oficiales;
controlar la cobranza, procediendo a verificar la fecha de cobranza contra el vencimiento de
las facturas y el tipo de valor recibido (efectivo y cheques);
actualizar la cuenta de mayor “Deudores por Ventas” con los duplicados de los Recibos
Oficiales;
archivar los duplicados de los Recibos Oficiales en orden cronológico;
archivar el triplicado de las PRC por vendedor.
54
SÍRVASE:
1. DIAGRAMAR el procedimiento de “Cobranzas de Ventas a Crédito” utilizado por QUIMICA

S.A.
2. ANALIZAR dicho procedimiento y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo.
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que usted sugeriría para racionalizar
dicho procedimiento.
SOLUCION:
1. PROPUESTA DEL PROCEDIMIENTO DE COBRANZA DE VENTAS AL CRÉDITO:
Departamento de ventas
1.- Prepara mensualmente un Plan de Cobranza (CP) por duplicado para cada cobrador
llenando el formulario plan de cobranza. Entrega el original al cobrador y archiva el duplicado.
Cobrador
2.- Efectúa la cobranza, emite un Recibo Oficial (RO) prenumerado, donde detalla la(s)
factura(s) que el deudor desea cancelar. El recibo oficial se emite por duplicado el original se
entrega al cliente y el duplicado lo retiene el vendedor provisionalmente hasta la rendición de
cuentas de si cobranza en la sección de caja.
Cobrador
3.- Concurre a la sección caja central cada 3 días y efectúa la rendición de cuentas de lo
cobrado, completando una Plantilla de Rendición de Cuentas (PRC) por duplicado.
Sección caja central

4.- Recibe los valores (efectivo y cheque), las PRC por duplicado y los duplicados de los RO.
4.1 Archiva el duplicado de la PRC y envía al Departamento de Contaduría los duplicados de
los RO y al departamento de ventas las PRC originales.
Departamento de Contaduría
5.- con la documentación recibida, procede en el orden siguiente a:
- Actualiza las cuentas corrientes de los clientes, dando por cancelas las facturas indicadas en
los RO.
- Registra los movimientos efectuados durante el periodo.
- Envía al departamento de ventas los duplicados de los RO
Departamento de ventas
6.- con la documentación recibida, procede en el orden siguiente a:
- Controla la cobranza, procediendo a verificar la fecha de cobranza contra el vencimiento de
las facturas y el tipo de valor recibido (efectivo y cheques).
- Actualiza la cuenta de mayor “deudores por ventas” con los duplicados de los recibos
oficiales.
- Archiva los duplicados de los RO en orden cronológica.
- Archiva el original de las PRC por cobrador
55
FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE “COBRANZA DE VENTAS A CRÉDITO”
Departamento de ventas Vendedor Caja Central Departamento de

Contaduría
INICIO PC 0 RO 1 RO 1
PRC 0
1
1
5
2
4
PC 0
1 RO
RO 0 4 1
1 1
PRC 0
3
PRC 0
1
PRC RO
0 1
FIN
56
FORMULARIOS PROPUESTOS
1 2
57
58
Anexo 1 Recibo Oficial RO
- Como primera consideración para la elaboración de formularios en caso de que los sean de
cobranzas es preferible que los RO se hagan de manera individual absteniéndose de
involucrar datos de varios recibos en un solo RO.
- Es importante que cada transacción este debidamente detallada, y así sirva como información
para la empresa (registro una ves que son llenados) y del mismo modo para el cliente le será
mas beneficioso que este formulario tenga mayor detalle.
- El cliente debe de tener un código lo que hará más fácil distinguirlo y manejar información del
cliente en los registros o bases de datos de la empresa.
- Un código geográfico es necesario para empresas que tengan más de una sucursal en
distintas ciudades. Beneficia para el almacenamiento de información y usos posteriores de
análisis.
- El departamento, las provincias, el distrito y la ciudad son datos que forman parte del código
geográfico y podrían obviarse si se usan adecuadamente los códigos geográficos. Pero por
cuestiones de visualización es de ayuda que estos datos/campos entren a tallar en el
formulario.
- El distrito de ventas no se refiere al distrito geográfico sino a un segmento de mercado
específico en el cual se ejecuta la operación. Esta información resulta más que todo útil para
la empresa no tanto así para el cliente. Ejemplo: Distrito, Norte, Sur, Centro.
- La zona de ventas generalmente esta constituida por un número el cual quiere decir un
segmento de mercado y un conjunto de departamentos regiones o provincias o incluso una
sola ciudad las cuales no necesariamente son aledañas. Ejemplo: Zona 1 – Lima, Zona 2 –
Resto del Perú
- El código de vendedor es información relevante para la empresa, Esto permite identificar con
mayor agilidad al sujeto.
- El número de pedido sirve para registrar numéricamente la cantidad de pedidos que la
empresa lleva a cabo. Ya sea diario, semanal, mensual o anual.
- Se debe poder registrar el tipo de pago, si es al contado o al crédito, ya que está es
información imprescindible para la empresa por varias razones.
- La fecha de despacho es necesaria para planificar actividades, calendarizar la empresa y
ejercer una mayor política de control, así como para ciertos tipos de clientes.
- La fecha P.O.D. es un dato que sirve para verificar el tiempo de entrega al cliente, esto es de
utilidad para tareas control y supervisión. Y también es una forma de exigencia del cliente
hacia la empresa.
- El pago a cuenta podría ponerse como observación (Se deben evitar en lo posible) pero es
mucho más beneficioso para la empresa si este se puede visualizar junto al saldo y total de la
factura y ser mejor apreciado para el cliente y la empresa.
- La forma de pago debe estar detallada adecuadamente, pudiendo ser por cheque y si es así,
se debe detallar el número de cheque.
- Los datos de Banco y Depósito en Banco son necesarios como una forma de control de la
empresa sobre el vendedor, ya que una vez efectuada la cobranza el vendedor debe
depositar ese dinero de la empresa y evitar riesgos o manejos indebidos.
- 1 Algunas empresas ponen un sumario de las copias y destinatarios del formulario
2
- No se debe colocar copia 1, 2, u original sino el destinatario ya que así está regulado por
SUNAT y es más fácil poder organizar los formularios para la empresa.
Anexo 2 Plan de rendición de cuentas PRC

- En la parte inferior, así como en el recibo oficial se debe colocar pequeño listado de los
destinatarios y sus respectivas asignaciones por # de copia u original.
59
- Es importante no tomar con desdén el diseño de los formularios ya que la visualización en
base a dicho diseño es importante.
- El número de RO ayuda a distinguir el Recibo Oficial que se registra en el PRC
- El número de copias que se hagan depende del ámbito de control que la empresa quiera
lograr ya que estas permiten tener registros permanentes de corroboración para supervisores
y distintos departamentos. Además, agiliza los procesos ya que cada destinatario con su
copia evita el tener que esperar por su antecesor. Si puede lograr una mejor sincronización
con un número adecuado de copias.
- No se debe suponer que un número grande de copias es sinónimo de burocracia sino como
una política de control del efectivo de la empresa que es bastante importante para los
intereses financieros de la empresa.
- Un número insuficiente de copias puede significar demora en el flujo de procesos de la
empresa ya que se genera dependencia de eventos. Uno no puede empezar hasta que su
antecesor haya terminado.
Anexo 3 Plan de Cobranzas PC

- En el plan de Cobranzas los días vencidos se refieren a si el cliente ha estado pagando o no.
Esta información respecto al cliente es de suma importancia para la empresa y pese a que se
puede anotar en observaciones es mejor que tenga su propio campo.
- Al igual que en todos los documentos anteriores se debe hacer un pequeño sumario de la
relación del documento y sus copias con los destinatarios.
- La cantidad de copias de los documentos internos de la empresa no deben ser excesivos pero
los departamentos involucrados que generalmente son Finanzas y Ventas siempre deben
conservar copias a modos de registros. Y dentro de estos departamentos deben de incluirse
la Tesorería, Contabilidad y Jefatura o supervisión de ventas.
- Si fuera el caso que otros departamentos además de los mencionados posean también copias
esto si podría ser un síntoma de papeleo excesivo.
- No es necesario que haya un número de RO ya que para eso está el Número de Factura el
cual vincula a este formulario con el PC.
- El Nº de periodos permite indexar por fechas o llevar un registro cronológico más eficiente de
los PC que realiza la empresa.
Para este y todos los formularios, los departamentos involucrados (Ventas y Finanzas gralte.)
deben tener siempre archivados los formularios (registros) porque las auditorias externas
exigen de manera rigurosa que así sea para poder llevar a cabo una adecuada política de
control.
60
CASO ESTUDIO 10.- IMPOREX LTDA.
TEMA: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS.
IMPOREX LTDA. se constituyó en 1970 entre los amigos Juan Alfonso y Pedro Díaz. El objeto
de la sociedad tiene que ver con la importación de artículos de tocador. En 1980 asumieron la
representación de la crema para manos "Light", de fabricación brasilera, producto que se
impuso rápidamente en el mercado local.
La crema "Light" se recibe en bidones de 10 kgs., fraccionándose y envasándose en el local

adquirido a esos efectos. Los envases son importados de proveedores indicados por el
fabricante. La venta se realiza a farmacias y supermercados de plaza e interior. Mensualmente
IMPOREX LTDA. comunica la cifra de ventas a la empresa que fabrica la crema, que además
realiza una inspección y auditoría anual.
Existen en la empresa tres Departamentos y un cargo asesor que dependen directamente de la

Dirección.
En el Departamento de Fraccionamiento y Envasado, Milton Sosa es quien ocupa la jefatura.

Sus tareas comprenden la supervisión de tres Secciones: Fraccionamiento y Envasado,
Depósito de Productos Terminados y Mantenimiento. Milton Sosa, además, atiende
directamente las importaciones de crema y sus envases.
José Miguez es el Jefe del Departamento de Ventas. Ha manifestado en diversas

oportunidades la necesidad de mejorar el proceso de fraccionamiento y envasado, dado que
sus vendedores se quejan que no se entregan los pedidos en tiempo. Miguez se siente mal por
su falta de tiempo, llevándose habitualmente datos de venta para procesar en su casa.
El CPC Carlos Mayo es el Jefe del Departamento de Administración. Incorporado

recientemente a la empresa, ha aplicado varias sanciones a los empleados por no cumplir las
órdenes que les imparte. En general los empleados argumentan no conocer lo que se les
solicita o no tener tiempo para hacerlo.
Mario Castro es un Ingeniero Asesor de la Dirección en materia de procesos de fabricación. Es

quien tiene a su cargo el control de calidad de la crema "Light".
El 30 de junio de 1994, Juan Alfonso y Pedro Díaz, integrantes de la Dirección de IMPOREX

LTDA., se reunieron. Era la hora previa a la reunión de consulta que mensualmente sostienen
los tres Jefes de Departamento y el Asesor. Fue Juan quien planteó el motivo de la reunión: "...
Me preocupa que la auditoría a efectuado observaciones en la organización de la empresa.
También continúan los problemas de fraccionamiento y envasado...". Pedro también manifestó
sus preocupaciones: "...El CPC mayo me ha comunicado que hasta dentro de 30 días no será
posible financiar las importaciones en trámite. También dice que existen problemas en el
procedimiento de facturación que le restan confiabilidad a las cifras de ventas. El CPC mayo
me ha entregado una descripción y el diagrama correspondiente del actual procedimiento de
facturación". (se adjunta)
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO DE FACTURACION DE IMPOREX LTDA.
Ante una solicitud de venta, personal o telefónica, los vendedores completan la Boleta de
Pedido (BP) en cuatro copias.
Al fin del día las BP, previo control por los Encargados de Interior y Arequipa, son enviadas al
Jefe de Departamento de Ventas, quien las firma.
Un Auxiliar del Departamento de Ventas envía las copias 1 y 2 al Depósito de Productos

Terminados. La copia 3 la envía a la Sección Facturación. La copia 4 se archiva en el
Departamento.
61
En Sección Facturación, un Auxiliar confecciona la Factura (F) en 3 copias. Archiva la copia 3
de la BP y envía las copias de F al Jefe de la Sección Facturación para su autorización.
Una vez firmadas, un Auxiliar retira las facturas y envía la copia 3 a la Sección Contabilidad
para su contabilización y las copias 1 y 2 al Departamento de Ventas.
En la Sección Depósito de Productos Terminados, un Auxiliar recibe las copias 1 y 2 de BP y

verifica los stocks. Si no hay productos en stock, se comunica telefónicamente con
Fraccionamiento y Envasado archivando transitoriamente ambas BP por número. Si existen
artículos en stock, firma las dos copias, empaqueta el pedido y lo envía al Departamento de
Ventas junto con la copia 2 de BP. Archiva la copia 1 por número.
Un Auxiliar del Departamento de Ventas, verifica las copias 1 y 2 de F con la copia 2 de BP y

los artículos empaquetados. Junta las copias 2 y 4 de BP y las archiva por número. Entrega el
pedido y las copias 1 y 2 de F a los vendedores para su entrega.
Efectuada la entrega, el Auxiliar recibe de los vendedores la copia 2 de F firmada por el cliente
y la archiva junto con las copias 2 y 4 de BP. La copia 1 se entrega al cliente.
SE SOLICITA:
1. ANALIZAR críticamente el procedimiento de facturación de IMPOREX LTDA.
2. FORMULAR y FUNDAMENTAR una propuesta para su racionalización. Sírvase formular el

nuevo procedimiento en forma literal.
3. DISEÑAR la factura de venta de IMPOREX LTDA., teniendo en cuenta los aspectos

funcionales y formales.
SOLUCION:
1) ANALIZAR críticamente el procedimiento de IMPOREX.
Milton Sosa tiene demasiadas funciones a su cargo, debería delegar algunas.

Se necesita mejorar el sistema de fraccionamiento y envasado, debido a que los
productos no se están entregando a tiempo.
No hay cumplimiento de parte de los empleados, no hay un sistema de control de
recepción de órdenes eficiente y hay falta de compromiso en la empresa.
Existen problemas en el procedimiento de facturación las cuales causan falta de
confiabilidad de las cifras de ventas.
No se sabe que se hace con la copia Nº 3 de la factura en la sección de contabilidad.
2) FORMULAR y FUNDAMENTAR una propuesta para su racionalización.
Milton Sosa debe delegar funciones.

Para mejorar el procedimiento de fraccionamiento y envasado se debe de comprar
máquinas para automatizar el proceso, como puede ser un sistema de inyectores.
Motivar a los trabajadores con un sistema de pago- extra por destajo y reparto de
utilidades para identificar y comprometer a los empleados con la empresa.
Se debe capacitar al personal del departamento de ventas y facturación.
La copia Nº 3 de la factura se debe archivar en el departamento de contabilidad
62
3) DISEÑAR los formularios que se generan en el procedimiento adjunto.
FACTURA
IMPOREX LTDA R.U.C : 20498540997
FACTURA
Domicilio
:_______________________________ Nº 001 -
Teléfono : ___________________
Telefax : ___________________
De : Juan Alfonso
Pedro Diaz
Señor(es) : ______________________ Teléfono : __________

R.U.C : ____________________
CANTIDAD DESCRIPCION TOTAL
Subtotal
I.G.V
TOTAL
______________________ ______________________
Firma cliente Firma Vendedor
BOLETA DE VENTA
IMPOREX LTDA R.U.C : 20498540997
BOLETA DE VENTA
De : Juan Alfonso Nº 001 -
Pedro Diaz
Dirección : _______________________________________
Teléfono : _______________
Señor(es) :
______________________ Teléfono : ___________ / /
CANTIDAD DESCRIPCION TOTAL
TOTAL
______________________ ______________________
Firma cliente Firma Vendedor
63
CASO ESTUDIO 11: MADERIL
TEMA: INTEGRACION CONCEPTUAL
Maderil S.A. fue fundada en 1950 por el Sr. Arturo Vargas y es considerada actualmente una
de las mejores carpinterías de obra del país. La empresa fabrica, para diversas empresas
constructoras y para particulares, marcos, puertas, ventanas y otros artículos de carpintería.
Actualmente su Directorio está integrado por los Sres. Alberto y Virginia Vargas, hijos de Arturo.
Del Directorio dependen la Gerencia de Obras y la Gerencia de Administración.
El Ing. Mauricio Mariño desempeña el cargo de Gerente de Obras. Supervisa a tres
Departamentos:
El Departamento de Comercialización, integrado por un Jefe y tres Vendedores, se ocupa de
captar clientes entre las grandes empresas constructoras del país.
El Departamento de Administración, integrado por un Jefe y dos Auxiliares, se encarga de la
facturación de las obras y de la contratación del personal. Asimismo, realiza actividades de
secretaría y mensajería para toda la empresa y tiene a su cargo la recepción, la atención
telefónica y la compra de útiles de oficina.
El Departamento de Diseño, integrado por un Jefe y cinco Ayudantes de Arquitecto, tiene a su
cargo la elaboración de los proyectos para las diferentes obras.
El cargo de Gerente de Administración fue desempeñado por la Sra. Alicia Soria durante 25
años. Recientemente se jubiló y la Sra. Virginia Vargas aceptó desempeñar dicho cargo. De la
Gerencia de Administración dependen:
La Sección Contaduría, integrada por un Jefe y cuatro Auxiliares, que tiene a su cargo la
realización de los registros contables, la elaboración de informes contables y financieros, el
mantenimiento y conciliación de las cuentas corrientes de deudores y acreedores, la liquidación
de sueldos, la cobranza a los deudores, la elaboración de cheques y la realización de los pagos
a los proveedores.
La Sección Compras, integrada por un Jefe y un Auxiliar Administrativo, está a cargo de la
compra de materias primas y materiales, tanto en plaza como en el exterior.
El Departamento de Taller, integrado por un Jefe y 18 Operarios, está a cargo de la
fabricación de las distintas piezas de carpintería con destino a las obras.
La Sección Ventas, que tiene a su cargo la presupuestación y venta de artículos de
carpintería para obras pequeñas, encargadas por particulares, está integrada por un Jefe y 8
Vendedores.
El Sr. Alberto Vargas es médico y no desea trabajar en la empresa. La Sra. Virginia Vargas se
recibió de Contador Público y realizó un Post grado en Finanzas. Dos meses después de
hacerse cargo de la Gerencia de Administración se reunió con su hermano Alberto y le planteó
que, a su juicio, la empresa presentaba problemas. En especial, destacó que:
“Dos obras están detenidas a causa de demoras en el Taller. El Jefe de Taller me explicó que
se le había avisado que debía producir una importante cantidad de marcos de ventanas solo
tres días antes y no tenía stock suficiente de materias primas para realizarlos”.
“Además, el Jefe de Taller me indicó que no tiene tiempo suficiente para supervisar la tarea
de todos sus operarios y, por consiguiente, debió rechazar algunas piezas por defectuosas.
Según él, hay operarios muy capacitados, como Miguel o José, pero hay otros que requieren su
supervisión”.
“Algunos de los presupuestos que brindan los Vendedores a pequeñas empresas no se
basan en cálculos de costos, sino simplemente en su experiencia y, a menudo, no responden a
los valores reales de costos de la empresa”.
“A pocos días de asumir como Gerente de Administración, realicé un arqueo de fondos en
forma sorpresiva y detecté que no se efectuaban arqueos y existía una diferencia de S/. 5.200
que la Jefa de Contaduría no me pudo explicar”.
“La facturación de las obras grandes se encuentra atrasada y la conciliación de las cuentas
de deudores arrojó una diferencia significativa. La Jefa de Contaduría me explicó que rara vez
puede conversar con el Jefe del Departamento de Administración y muchas de dichas
diferencias están pendientes desde hace meses”.
“La gestión financiera a cargo de la Jefa de Contaduría no era eficaz, pero yo la he mejorado
en forma sustancial, dando indicaciones a los Auxiliares de Contaduría en forma directa”.
“La gestión administrativa de toda la empresa me preocupa y desearía contratar a un Analista
en Organización y Métodos”.
64
SE SOLICITA:
1. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Maderil S.A.

2. ANALIZAR las fallas de la estructura organizativa de Maderil S.A. por la incorrecta aplicación
de los principios de organización. A efectos del análisis, vincule cada falla detectada con el o
los principios de organización incorrectamente aplicados. Para contestar utilice tres columnas:
Nº falla Análisis de la falla Principio/s de organización que no se cumple/n
3. REALIZAR recomendaciones con el fin de superar las fallas detectadas en el punto anterior
y FUNDAMENTARLAS.
4. EXPRESAR el concepto de cada uno de los elementos de la organización formal
relacionados directamente con los aspectos estructurales e INDICAR para cada uno de ellos un
ejemplo referido a la empresa Maderil S.A.
5. Si Ud. fuera contratado como Analista de O y M para analizar la estructura orgánica y las
funciones de Maderil S.A.:
5.1. EXPLICAR brevemente las etapas metodológicas que seguiría para realizar dicho trabajo.
5.2. EXPLICAR que método o métodos de relevamiento de información utilizaría y
FUNDAMENTAR su elección.
6. INDICAR si Ud. recomendaría el uso de comisiones para Maderil S.A. FUNDAMENTAR su
respuesta de acuerdo a las ventajas y desventajas que presenta el uso de comisiones en las
organizaciones.
7. EXPLICAR las ventajas y desventajas de las asesorías externas y de las unidades internas
de Organización y Métodos. EXPRESAR cuál recomendaría Ud. para Maderil S.A. y
FUNDAMENTAR su respuesta.
8. EXPRESAR el concepto de departamentalización por productos y EXPLICAR si la misma es
aplicable para Maderil S.A. FUNDAMENTAR la respuesta.
9. De acuerdo a la tipología de las organizaciones, IDENTIFICAR qué tipo de organización
formal tiene Maderil S.A. según el tipo de relaciones formales de su estructura. EXPLICAR
cuáles son las ventajas y desventajas de dicho tipo de organización.
SOLUCION:
1.- ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual y estructura
funcional (puestos de trabajo) de Maderil S.A.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
DIRECTORIO
GERENCIA DE GERENCIA DE
OBRAS ADMINISTRACION
COMERCIALIZACION ADMINISTRACION DISEÑO TALLER
CONTADURIA COMPRAS VENTAS
65
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
DIRECTORIO
Directores 2
Total 2
GERENCIA DE OBRAS GERENCIA DE ADMINISTRACION

Gerente 1 Gerente 1
Total 1 Total 1
COMERCIALIZACION ADMINISTRACIÓN DISEÑO TALLER

Jefe 1 Jefe 1 Jefe 1 Jefe 1
Vendedores 3 Auxiliares 2 Ayudantes 5 Operarios 18
Total 4 Total 3 Total 6 Total 19
CONTADURIA COMPRAS VENTAS

Jefe 1 Jefe 1 Jefe 1
Auxiliares 4 Auxiliares 1 Vendedores 8
Total 5 Total 2 Total 9
66
2.- ANALIZAR las fallas de la estructura organizativa de Maderil S.A. por la incorrecta
aplicación de los principios de organización. A efectos del análisis, vincule cada falla
detectada con el o los principios de organización incorrectamente aplicados. Para
contestar utilice 3 columnas: Nº / Falla / Principio de organización que no se cumple.
N FALLAS PRINCIPIOS
.
1 Uno de los directores de la empresa también trabaja como gerente  División de trabajo
de administración.
2 Mala gestión en la sección compras.  División de trabajo
3 Ya sección taller no puede avanzar por insuficiencia de material. Ámbito de control /

Homogeneidad
4 Mala supervisión en la sección taller.  División de trabajo
5 Malos presupuestos en la sección ventas. División de trabajo /

Delegación de autoridad
6 Contaduría no realiza arqueos. Información
7 Existe facturación atrasada y deudas sin cobrar Coordinación y trabajo en

equipo e información
8 Mala comunicación entre contaduría y el departamento de División de trabajo /
administración Delegación de autoridad
9 Pésima gestión financiera en contaduría División de trabajo
10 El departamento de administración realiza tareas de secretaria, División de trabajo

mensajería, etc.
11 El departamento de administración realiza la compra de útiles de División de trabajo
oficina.
12 La sección de contaduría realiza funciones de finanzas y ventas. Administración de la
organización
13 Ventas es una sección, no un departamento. Administración de la
organización
14 Compras es una sección, no un departamento Duplicidad de cargo
67
3.- REALIZAR recomendaciones con el fin de superar las fallas detectadas en el punto
anterior y FUNDAMENTARLAS
1 Contratar a un gerente de administración para que la directora no realice esta

función, ya que esta es parte del directorio y además no es administradora.
2 Mejorar la planificación en la sección de compras para mejorar la coordinación de
requerimiento de materiales a comprar.
3 Realizar un comité entre el área de taller y compras para coordinar mejor la compra
de materiales.
4 Contratar más personal para la supervisión, debido que el actual supervisor no puede
hacerlo solo porque no puede observar a tanta gente.
5 Capacitar y concienciar a los jefes para que estos puedan hacer buenos
presupuestos.
6 Capacitar, concienciar y supervisar el área de contaduría para ver el buen
cumplimiento de sus funciones.
7 Capacitar y realizar supervisiones constantes al área de ventas para no descuidar
cobranzas o facturaciones.
8 Crear un comité para las áreas de contaduría y administración, y de esta manera
mejorar la relación existente entre ellas y así conseguir una mejor gestión financiera
en contaduría.
9 Crear un área especializada en finanzas, ya que se necesita una para este tipo de
labor.
10 Crear un área de apoyo (secretaria), para liberar de estas funciones al área
administrativa.
11 Delegar al área de compras, las compras de útiles de escritorio, para liberar esta
tarea del área administrativa que en realidad no tiene relación alguna con la tarea
mencionada
12 Crear un área de finanzas para las finanzas y delegar las ventas a la sección de
ventas.
13 Convertir la sección de ventas en un departamento, por el nivel de autoridad que este
tiene y por la importancia de sus funciones.
14 Convertir la sección de compras en un departamento, por el nivel de autoridad que
este tiene y por la importancia de sus funciones.
4. EXPRESAR el concepto de cada uno de los elementos de la organización formal

relacionados directamente con los aspectos estructurales e INDICAR para cada uno de
ellos un ejemplo referido a la empresa Maderil S.A.
Niveles jerárquicos: Los límites de la organización existen ya que hay un limite de

personas que un supervisor o administrador puede controlar con eficiencia, sin embargo,
estos límites varían de acuerdo con cada situación.
En el caso de la empresa Maderil S.A. vemos que hay problemas con el jefe de taller el cual
no puede supervisar a todos sus operarios y por lo tanto rechaza algunas piezas que están
defectuosas.
Con este ejemplo observamos que la cooperación no es eficiente entre el supervisor y los
operarios ya que no hay tiempo para controlar bien las piezas fabricadas.
Relaciones formales: Las relaciones de las organizaciones formales y el medio ambiente

en que se desenvuelve son complejas y es más inestable con el transcurso del tiempo.
En la empresa vemos que no hay mucha comunicación entre las distintas áreas y eso es el
origen de todos los problemas que tiene; se ratifica entonces lo que dice el concepto de las
relaciones formales con el transcurso del tiempo.
68
Puestos: El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que
tienen que ser cubiertos, el análisis de puestos es el procedimiento por el cual se
determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
En la empresa muchos trabajadores no están realizando bien las tareas que corresponden a
sus puestos como la jefa de contaduría que no realizaba arqueos, los operarios de taller que
eran ineficientes, los vendedores que realizaban los presupuestos basándose en su
experiencia y no en cálculos de costos.
Tareas: Las actividades se cumplen a través de la ejecución de tareas, el agrupamiento de

tareas similares junto con las aptitudes y responsabilidades que debe poseer quienes las
realizan se llama cargo.
Esto se ve en la sección de contaduría especialmente debido que la jefa no desempeña
muy bien su cargo.
5. Si usted fuera contratado como analista de O y M para analizar la estructura orgánica y

las funciones de Maderil S.A.:
5.1.- REALIZAR un breve resumen acerca de la metodología para preparar un informe
 Preparación:
- Definir el objetivo del proyecto

- Realizar un examen preliminar mediante entrevistas con los trabajadores de la
empresa.
- Presentar la propuesta de trabajo con las especificaciones correspondientes a la
empresa y al equipo encargado.
 Relevamiento de información:
- Definir la razón e importancia del relevamiento.
- Entrar en contacto con el personal de la empresa procurando crear un ambiente
propicio para la colaboración en las entrevistas.
- Definir el método de relevamiento.
- Definir la información que estamos buscando para depurar los datos que no sean de
ayuda.
 Diagnóstico de la situación actual:

- Detección de errores, retrasos, problemas, etc. en la empresa basada en el estudio
realizado.
- Preparación del informe de avance.
 Diseño de soluciones:
- Diseño de soluciones en base a las fallas detectadas, así como recomendaciones y
sugerencias para la corrección de estas y el funcionamiento óptimo de la empresa en
sus procesos internos.
- Luego de haber sido aprobada la propuesta en el diseño general, se procederá a un
diseño detallado de soluciones.
 Informe final:
- Luego de la formulación del diseño detallado, redactaremos un informe que sintetice el
estudio en su totalidad.
- El informe contendrá: problemas detectados, soluciones sugeridas, recomendaciones y
sugerencias en forma orgánica y precisa.
 Implantación:
- La propuesta es puesta en práctica en la empresa.
- Se programarán las tareas previamente identificadas en tiempo en interrelación.
69
- Se llevarán a cabo las tareas necesarias previas a la implantación.
- Se procede a poner en práctica los cambios.
- Se evalúan los resultados y se reajusta el plan.
5.2 EXPLICAR que métodos de relevamiento de información usaría y fundamentar su elección.
 Estudio de documentación: La documentación será estudiada para definir si la

empresa cuenta con antecedentes.
 Encuesta personal: Debido a los problemas interpersonales, este método será idóneo
para que el trabajador se sienta cómodo de compartir la información que buscamos.
 Observación personal: Utilizaremos este método para cotejar lo investigado y
rescatar datos omitidos.
Se usaría la entrevista personal y una encuesta escrita. La entrevista personal porque con ella
hay flexibilidad en la búsqueda de datos y brinda la oportunidad del contacto directo con el
entrevistado, a pesar del tiempo empleado esta es la más eficiente para conseguir datos mas
ciertos y específicos posibles.
La encuesta escrita para conocer a rasgos generales y puntuales la información requerida, con
este método también se encuesta a la mayor cantidad de personas posibles simultáneamente y
en muy poco tiempo.
6. INDICAR si usted recomendaría el uso de comisiones para Maderil S.A.

FUNDAMENTAR su respuesta de acuerdo a las ventajas y desventajas que presenta el
uso de comisiones en las organizaciones.
Se recomienda el uso de comisiones, de acuerdo a las ventajas se recomienda porque en la

sección contaduría hay muchos problemas y debe hacerse una para ayudar a solucionar y para
ver si se releva del puesto a la jefa, en cuanto a las desventajas, solo hablamos de una
comisión del mismo personal de la empresa y que sea temporánea para que no haya
problemas de superposición de tareas ni falta de coordinación con administración.
7. EXPLICAR las ventajas y desventajas de las asesorías externas y de las unidades

internas de organización y métodos. EXPRESAR cuál recomendaría usted para Maderil
S.A. y FUNDAMENTAR su respuesta:
ASESORIA EXTERNA
 Ventajas:
o El análisis realizado por los consultores externos, será completamente
imparcial, sin favoritismos ni intereses de por medio, logrando diagnósticos
correctos y haciendo del análisis un medio eficaz.
o Hay empresas consultoras altamente especializadas, que cuentan con los

conocimientos y los datos necesarios para poder realizar buenos análisis,
evitándole a la empresa el trabajo de formar comisiones improvisadas.
o Debido a que los consultores, sólo se desempeñan como tal, dedican una
buena porción de su tiempo a la actualización, asistiendo a cursos,
capacitaciones y otros eventos, mejorando su desempeño en dicha actividad
de consultoría.
 Desventajas:
70
o No conocen con exactitud los problemas internos de la empresa, y cabe la
posibilidad de encontrar trabajadores miembros de dicha empresa, que tengan
más noción y sentido común, pudiendo desarrollar de mejor forma la labor del
consultor.
o Suelen presentarse problemas en cuanto al relevamiento de la información,

debido a que suelen darse ambientes bastante desfavorables para personas
ajenas a la empresa, como la falta de cooperación o la hostilidad de los
mismos trabajadores, además de no poder tomar decisiones dentro de estas
empresas.
o Los trabajadores de la empresa, no siempre suelen ser muy receptivos para

con las propuestas de los consultores externos, ya que no tienen ningún
vinculo con estos, además de resistirse a cambios políticos, que son bastante
difíciles de llevar a cabo en las empresas.
ASESORIA INTERNA:
Ventajas:
o Los trabajadores de la empresa, se enfrentan diariamente a los problemas de
esta, pudiendo determinar clara y fácilmente sus debilidades e inconvenientes.
o El trabajo en equipo llevado a cabo por los trabajadores de la empresa,
estrecha lazos entre ellos, obteniendo así una sinergia y por ende mejores
resultados.
 Desventajas:
o No siempre los análisis y diagnósticos obtenidos mediante estos, serán
completamente imparciales, ya que los mismos integrantes de la empresa,
pueden modificar la información obtenida de acuerdo a su conveniencia
alternado los diagnósticos y resultados finales, haciendo difícil llegar a un
buen diagnostico.
o Los argumentos, no siempre serán los más veraces, debido a que los
trabajadores se sentirán presionados, y tendrán la idea de que corren el
riesgo de ser reemplazado debido a que son ineficientes.
o Los trabajadores de la empresa, no cuentan con los conocimientos teóricos

necesarios o suficientes como para plantear las propuestas más idóneas, y
por ende implantar las mejores soluciones para solucionar los problemas a
los que se enfrenta la empresa.
Para Maderil S.A., lo más recomendable sería escoger una consultora externa, porque el
personal de la empresa, demuestra falta de confiabilidad, honestidad y honradez, faltando al
respeto a los valores e intereses de la empresa, además de que no cuentan con la suficiente
capacitación, ni supervisión adecuada.
8.- EXPRESAR el concepto de departamentalización por productos y explicar si la misma

es aplicable para MADERIL S.A. FUNDAMENTAR su respuesta.
La departamentalización por Productos, se da en empresas que estaban departamentalizadas

por funciones y que debido a que la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalización se queda pequeña. También, se usa para darle la misma importancia a
distintos productos.
Se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la coordinación entre los
técnicos especializados en un solo producto.
En el caso de MADERIL S.A., la departamentalización esta dada de acuerdo a las funciones,

cambiarla no sería muy conveniente, porque sus productos se aplican básicamente a la
71
carpintería, y además de que los procesos son bastante sencillos, baja estandarización y bajos
volúmenes de producción.
9.- De acuerdo a la tipología de las organizaciones, IDENTIFICAR qué tipo de

organización formal tiene Maderil S.A. según el tipo de relaciones formales de su
estructura. EXPLICAR cuales son las ventajas y desventajas de dicho tipo de
organización.
Según las relaciones formales de la estructura Maderil S.A. se le puede considerar como una
organización formal lineal pero también presenta características de una estructura formal
departamentalizada dentro de esta clasificación como una organización funcional. Todo esto
debido a sus características, ya que considerarla puramente como un solo tipo de organización
sería bastante subjetivo por las diversidades que tiene en su estructura.
Se puede observar cierto nivel de planificación en la organización, ósea que está en el papel, o
dicho de otra manera debidamente documentado u oficializada.
La organización esta basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e

integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que
manejan los procesos decisorios, para el caso de Maderil el directorio.
Características, Ventajas y Desventajas según su tipo de Organización:
A) Estructura Lineal
Es simple, esta organización es común en pequeñas empresas como el caso de Maderil. Que
se dedica a generar un o no muchos productos en un campo específico del mercado.
El dueño y el gerente son uno y el mismo o como se ve para el caso puntual de la forma como
está compuesta el Directorio y los cargos asignados por nepotismo.
Ventajas
- Debido a su forma, es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo
- Su contabilidad es clara; la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de

decisiones se hace ágil.
Desventajas
- El hecho de la especialización; se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se

requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la
planeación, la investigación y el control.
- Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el
control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a
cabo las operaciones para cumplir las metas.
- Poco nivel de confianza en el desarrollo de la autonomía de los subordinados.
72
B) Estructura por Departamentalización Funcional
En Maderil existen departamentos creados basados en las funciones de trabajo desempeñadas

y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
Ventajas
- Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables

para la supervivencia de la organización.
- El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las
oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.
- Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden
mutuamente apoyo social y emocional.
- Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
- Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o reducir
el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez suprimir.
- Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por las
personas que vivan en nuestra cultura.
- Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a
los clientes en su zona.
- Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Desventajas
- Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad
que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una sub-
optimización organizacional.
- Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de
otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.
- Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada
uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción.
Adicionalmente los distintos tipos de organizaciones formales en general presentan otras

desventajas tales como:
- Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad
de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
- Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
- Se hace más difícil o se trunca la comunicación entre subordinados y directivos, pudiendo

llegar niveles de burocracia y entorpecimiento en la comunicación y trámites
- Se ausenta la improvisación y a veces la innovación se dificulta.
73
- Capacidad de respuesta a los cambios estructurales o de otra índole, es muy restringida y
limitada. Además, también puede ser muy lenta y poco dinámico
- Sistemas organizacionales muy rígidos limita el desarrollo, se crean paradigmas (limitaciones)

en el perfil del empleado. Poco nivel de confianza o restringido.
74
CASO ESTUDIO 12 CODOGA
TEMA: INTEGRACION CONCEPTUAL
CODOGA SRL es una empresa creada en el año 1998 con el objetivo de brindar el servicio de
retiro y traslado de residuos contaminantes (cartuchos de tinta, tonner, pilas, desechos y fluidos
tóxicos, entre otros) a las industrias del país. En sus inicios, el propietario, Sr. JC Waste y su
hijo Marcelo adquirieron un camión de importantes dimensiones con una caja de carga, donde
se colocan contenedores para brindar este servicio, llevando los residuos para su tratamiento a
la empresa Tratamientos Totales del Este S.A. (TTESA). Con el paso del tiempo, y con la
aparición de una conciencia ambiental en la sociedad, el trabajo comenzó a aumentar y la
familia Waste debió incorporar nuevos empleados, vehículos y recorridos. Actualmente cuenta
con una Unidad de Transporte, a cargo del Ingeniero Sucta, integrada por 16 chóferes y por
ocho vehículos y una Unidad Comercial compuesta por 4 administrativos supervisados por el
CPC Gamberoni que está al frente de la misma. El Ingeniero Sucta está a cargo de la
supervisión del retiro y transporte de los residuos. Los administrativos desarrollan todas las
tareas vinculadas a la recepción de solicitudes de servicios, facturación y registración
indistintamente.
Los organismos de contralor y regulación encargados de la gestión ambiental acaban de
aprobar una norma que exige a las empresas del ramo identificar en forma permanente el tipo
de residuos retirados, su volumen, fecha y lugar de retiro, así como fecha y lugar de entrega
para su tratamiento. Ante esta exigencia, los Waste citan a una reunión al Encargado Comercial
y al Encargado de Transporte donde plantean la necesidad legal que los materiales
transportados tengan una continua identificación (trazabilidad) desde su retiro hasta su entrega.
Durante la reunión, se da el siguiente intercambio de opiniones:
Ing. Sucta: "Es necesario que nuestra empresa conozca exactamente el volumen de cada
material transportado, su origen y su destino, ¡eso se llama trazabilidad! Para eso es necesario
capturar la información en el momento de retiro de los residuos. Se arregla fácil con una
terminal portátil que pueden manejar los propios camioneros.
CPC Gamberoni: "Estoy de acuerdo con la necesidad de conocer el volumen transportado y de
tener la seguridad que todo lo que se retira llega a la planta de tratamiento, pero todos sabemos
que la formación de nuestros chóferes no es suficiente como para poder manejar una terminal
portátil, que es una especie de computadora manual sumamente delicada, además del trabajo
que efectúan que es 100% operativo, de fuerza y con residuos peligrosos. Muchos de ellos
apenas terminaron la escuela y fueron contratados por su condición de chóferes profesionales.
Además, no es necesario gastar en terminales portátiles. La Unidad Comercial puede tener el
control de la información sin tener que invertir en esa tecnología."
JC Waste: "Además el equipo y software que soporta esto debe importarse de USA, está
tarifado en dólares americanos y en la actual situación del país y de nuestros clientes, se nos
haría imposible ajustar el valor de nuestro servicio"
CPC Gamberoni: "Por ese motivo yo había pensado crear un formulario de retiro y traslado,
hecho en papel y ahí registrar todos los datos que actualmente exigen los organismos de
contralor, como, por ejemplo: nombre de la empresa, volumen de residuos retirados, cantidad
de contenedores utilizados (baldes con tapa hermética). Además, se pueden obtener las firmas
de los responsables de la empresa que entrega y de la que recibe los residuos, cumpliendo con
los requerimientos legales."
Ing. Sucta; "Yo creo que el uso de un formulario activo es lo más adecuado a los tiempos que
corren y no seguir utilizando formularios de papel. Un Ingeniero de TTESA, me mandó por mail
información de un programa que permite facturar al mismo tiempo. No olviden que los clientes
se quejan cada vez más de la demora en el retiro de los residuos y de errores de facturación"
Marcelo Waste: "Justamente, estuvimos charlando con mi padre y ya que existe la posibilidad
de mejorar la calidad de la información, hacer más confiable la facturación y al mismo tiempo
mejorar la atención al cliente, nos gustaría que Ud. Ingeniero con el CPC Gamberoni nos
presenten por escrito el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación actual, para luego
seguir conversando. Seguramente llegaremos a un acuerdo; quizás, le demos la razón.”
75
Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación presentado por el Ing. Sucta y el CPC
Gamberoni:
1. Administrativo (Comercial): Recibe telefónicamente solicitud de servicios por parte de los
clientes. Registra en un cuaderno nombre del cliente, dirección teléfono, volumen de residuos a
retirar y cantidad de contenedores necesarios.
2. Administrativo (Comercial): Confecciona Nota de Pedido (NP) en original y dos copias.
Registra nombre del cliente, domicilio, teléfono, volumen de residuos a retirar y cantidad de
contenedores necesarios. Envía NP (0,1) a Transporte y archiva NP (2) por orden numérico 3.
ing. Sucta (Transporte): Calcula el importe del servicio solicitado y lo registra en NP (0,1). Para
ello consulta el precio por contenedor en el Listado de Precios que le proporciona
mensualmente el CPC Gamberoni. Envía NP (1) a Comercial. Archiva transitoriamente NP (0)
por orden numérico.
4. Administrativo (Comercial): Emite Factura (F) en original y 3 copias. Contabiliza la factura
en la cuenta corriente del cliente. Envía F (0,1,2) a Transporte. Archiva F (3) por orden
alfabético.
5. Ing. Sucta (Transporte): Se comunica telefónicamente con el cliente y acuerda la fecha de
retiro de los residuos. Registra en Planilla de Solicitudes (PS), dejando constancia de la fecha
acordada, cantidad de contenedores necesarios, número e importe de la factura. Archiva
transitoriamente F (0,1,2).
6. Ing. Sucta (Transporte): En la fecha indicada entrega F (0,1) y NP (0) al Camionero
indicándole que concurra al domicilio indicado por el cliente a fin de dar cumplimiento a la
solicitud.
7. Camionero (Transporte): Al momento de retirar los residuos verifica que los contenedores
utilizados coincidan con los indicados en NP (0).
- Si no hay diferencia entrega F (0) y NP (0) al cliente.
- Si existe diferencia entrega F (0) y NP (0) al cliente y además deja constancia de la diferencia
en F (1).
8. Camionero (Transporte): Traslada los residuos a la planta de Tratamiento TTESA, y al
regresar devuelve F (1) a Transporte.
9. Ing. Sucta (Transporte): Envía F (1) a Comercial.
10. Administrativo (Comercial): Verifica si existen anotaciones en F (1) que impliquen
diferencias en el importe de la Factura.
- Si no existen diferencias entre los contenedores solicitados y los utilizados, archiva F (1) por
orden numérico.
- Si existen diferencias emite Factura complemento FC (0,1,2,3) o Nota de Crédito NC (0,1,2,3)
según corresponda. Envía FC (0) o NC (0) al cliente. Archiva FC (1) o NC (1) por orden
alfabético. Anula FC (2) o NC (2). Utiliza FC (3) o NC (3) para registrar importe en la cuenta
corriente del cliente. Archiva FC (3) y NC (3) por orden alfabético.
11. Administrativo (Comercial): Mensualmente registra F (1) y, de corresponder, FC (1) o NC
(1) en Libro Ventas mensuales.
SE SOLICITA:
Obligatorias
1) ANALIZAR el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación presentado por el Ing.
Sucta y el CPC Gamberoni y DETALLAR las fallas del mismo. Numerar cada falla.
2.1) EXPRESAR: a) el objetivo de la etapa de Análisis de Formularios, b) las interrogantes que
debe plantearse el Analista de OyM para efectuar dicho análisis y para elegir el tipo de
formulario adecuado.
2.2) EXPLICAR las principales diferencias al diseñar un formulario activo respecto al diseño de
un formulario tradicional.
3) DISEÑAR el formulario de retiro y traslado señalado por el CPC Gamberoni y EXPRESAR
brevemente los atributos funcionales y formales que debe contemplar.
4) EXPLICAR y FUNDAMENTAR, desde el punto de vista comportamental:
a) ¿cuál sería la estrategia más apropiada para introducir el cambio que representaría utilizar el
formulario activo sugerido por el Ing. Sucta?
b) ¿qué fuerzas impulsoras y restrictivas podrían surgir?
76
5) EXPLICAR las etapas de la metodología para analizar y diseñar sistemas de información
para el caso que sea de interés contar con uno en CODOGA SRL.
6) EXPRESAR qué método de diagramación utilizaría para representar el procedimiento de
“Retiro, Traslado y Facturación” preparado por el Ing.Sucta y el CPC Gamberoni.
7) EXPLICAR la vinculación existente entre las técnicas de Análisis y diseño de procedimientos
y Análisis y diseño de disposición de oficinas e IDENTIFICAR los principios en los que se basa
esta última técnica para el análisis.
8) EXPLICAR la relación conceptual entre Administración, Decisiones e Información.
9) EXPLICAR la metodología de análisis que se puede utilizar al aplicar la técnica de Análisis y
Diseño de la Distribución del trabajo.
SOLUCION:
1.- ANALIZAR el procedimiento de retiro, traslado y factura representado por Ing. Sucta y
CPC Gamberoni y detallar las fallas del mismo.
 Las tareas realizadas por el administrativo (comercial) son muy extensas lo que a la
larga puede ocasionar confusión.
 La cantidad de copias utilizadas son excesivas e irrelevantes, las cuales unas de ellas
se destruyen.
 Para realizar un mejor análisis se debe considerar más puntos al detallar el
procedimiento.
 El factor complementar o nota de crédito solo debe haber un original y dos copias ya
que se destruye la copia 3.
 No se especifica que realiza el camionero con la nota de pedido.
 Se debe entregar una constancia de pedido al cliente, para llevar un mejor control.
 El procedimiento es muy confuso y tedioso.
2.-
2.1 EXPRESAR a) el objetivo de la etapa de análisis de formularios b) las interrogantes
que debe plantease el analista de o y m para efectuar dicho análisis y para elegir el tipo
de formulario adecuado.
a) El objetivo de esta etapa es:

 Minimizar tiempos y con esto hacer un mejor uso de este.
 Hacer la recopilación de datos de los clientes mas optima para así poder hacer
un buen uso de esta para poder satisfacer las necesidades de los clientes.
 El hacer uso de los formularios nos permite obtener información precisa y
detallada sobre los datos requeridos que la empresa necesita.
b) El analista se debe de preguntar que tipo de datos se requieren en los diferentes tipos
de facturas ya que va a varias la información dependiendo para que se utilice, así
mismo se debe tener en cuenta quien se va ser responsable de aprobación de este
trámite.
El analista también se debe de preguntar a que rubro pertenece la empresa para así
poder decidir cual es el tipo y que datos necesita dicho formulario.
2.2 EXPLICAR las principales influencias al diseñar un formulario activo respecto al

diseño de un formulario tradicional.
Formulario Tradicional:
Los formularios tradicionales son los que casi nunca varían en el transcurso del tiempo, estos
tienen una estructura ya determinada, este tipo de formulario es el más usado en bodegas
puesto que no cuentan con los recursos suficientes para mejorarlas, estos poseen un menor
costo de adquisición y de uso puesto que estos formularios.
77
Formulario Activo:
Los formularios actuales son modernos ya que estos se pueden actualizar constantemente y así
poder hacer un mejor y eficiente uso de la información.
Que estos, aunque tiene un mayor costo poseen mayores ventajas puesto que facilitan la
información necesaria, así como la actualización de datos he informaciones especifica sobre los
clientes, productos y/o servicios.
Estos formularios son fáciles de utilizar ya que estos son de fácil, entendimiento.
3.-
78
79
80
81
4. EXPLICAR Y FUNDAMENTAR desde el punto de vista comportamental:
a) Cual seria la estrategia más apropiada para introducir el cambio que representaría
utilizar el formulario activo por el Ing. Sucta
Se puede considerar la siguiente estrategia:
 Articular una necesidad clara para el cambio.

 Hacer que el grupo participe, dejando los detalles para quienes tienen que aplicar el
cambio.
 Obtener información confiable y detalles para quienes aplicaran el cambio.
 Motivar mediante recompensa y beneficio para ayudar al cambio.
 No prometer nada que no pueda cumplirse.
Debemos de empezar con una técnica de sensibilización, donde demostremos a los empleados
que todo cambio positivo, es muy favorable. Sobre todo, en estos momentos de inestabilidad e
incertidumbre, en donde si hoy somos exitosos, nada nos garantiza el éxito mañana, por lo
tanto, debemos de cambiar, adaptarnos y estar siempre abiertos y dispuestos a los cambios.
Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los más importantes
ya que en ellos está el poder del cambio. Si el elemento humano no está de acuerdo con el
cambio y muestra una fuerte resistencia, será muy difícil que logremos el cambio.
Al igual que los empleados si los directivos de la empresa no están de acuerdo con el cambio
tampoco no se va a poder gestionar el cambio por eso es muy importante que todos los
empleados desde los directivos hasta el ultimo trabajador estén de acuerdo con el cambio
Es importante que se cuente con los siguientes requisitos para poder realizar el cambio ya que
estos van a ser importantes para que se logre el cambio con éxito.
 Creatividad. - condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y

valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.
 Flexibilidad. - requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al
grado de versatilidad de sus recursos humanos, económico-financieros, tecnológicos,
estructurales y administrativos.
 Integración. - estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del
sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.
82
 Recursos. - condición general en la empresa y específica en sus subsistemas principales,
de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de
diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.
b) ¿Que fuerzas impulsadoras y restrictivas podrían surgir?
Fuerzas impulsadoras:
 Educación y Comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la comunicación

con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la
fuente de resistencia proviene de una mala información o mala comunicación; si los
empleados reciben toda la información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al
cambio.
 Participación: Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la cual
ellos participaron. Antes de que se efectúe el cambio los que se oponen pueden
involucrarse en el proceso de decisión. Suponiendo que los participantes tienen la
experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la
resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito e incrementar la calidad
de la decisión de cambio.
 Facilitación y Apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos
de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados
son elevados, la asesoría y terapias para los empleados, un nuevo entrenamiento de
habilidades, o un compromiso de ausentarse del trabajo durante un periodo corto pudiera
facilitar el ajuste.
 Negociación: Otra forma para que el agente de cambio haga frente a una posible
resistencia al cambio es intercambiar algo valioso por una disminución en la resistencia.
 Manipulación y voto colectivo: El termino manipulación se refiere a los intentos velados
por infundir. Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos,
retener información perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un
cambio son ejemplo de manipulación.
 Coerción: Es usar amenazas directas o el uso de las fuerzas en quienes se resisten. Los
gerentes que están verdaderamente decididos a cerrar una planta de manufactura si los
empleados no aceptan un recorte en sus sueldos están utilizando la coerción.
Fuerzas restrictivas:
 Resistencia Individual: Percepciones, personalidad, amenazas de poder y la influencia y

temor a lo desconocido, razones económicas.
 Resistencia Organizacional: Diseño organizacional, cultura organizacional, cultura
organizacional, limitaciones de recursos, inversiones fijas, acuerdos inter-organizacionales.
Origen de la Resistencia al Cambio:
 Amenaza de la asignación establecida de recursos.

 Inercia estructural
 Enfoque limitado del cambio.
 Amenaza a la Experiencia y las relaciones de poder ya establecidas.
 Inercia de grupo.
Otra de las fuerzas restrictivas puede ser el cinismo acerca del cambio esto generalmente se
debe a los siguientes puntos:
 Historia de intentos de cambios fallidos en la organización.

 Sentimiento de no estar informado.
83
 Falta de comunicación y respeto del supervisor o jefe.
 Falta de comunicación y respeto del líder sindical.
 Falta de oportunidad para participación significativa en la toma de decisiones.
 Disposición negativa.
5. EXPLICAR las etapas de la metodología para analizar y diseñar sistemas de

información para el caso que sea de interés contar con uno en CODOGASRL.
1. Anteproyecto: Formulación, viabilidad y definición básica del proyecto. Aquí, el

“cliente” (interno o externo a la DTI) expone sus necesidades y el deseo de resolver su
problema a través de nuestros servicios.
2. Análisis: Es el estudio detallado de los objetivos a ser alcanzados por el proyecto,
identificación de opciones técnicas, conformación de equipos, asignación de recursos,
costos. Aprobación del cliente sobre las especificaciones y objetivos definidos para el
proyecto. Establecimiento de una planificación detallada y justificada en base a lo
anterior.
3. Diseño: Establecimiento de cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las
restricciones de requerimientos y objetivos. Adopción y documentación de las medidas
para la realización total del proyecto.
4. Construcción: Debe entenderse como la realización del conjunto de tareas y de
actividades que han sido planificadas y diseñadas para el cumplimiento propiamente tal
del proyecto. Obviamente, responde a las características impuestas por la naturaleza de
cada proyecto en materia tecnológica, especialmente.
5. Pruebas: Determinación del estado efectivo del proyecto. Evaluación interna y/o por
parte del cliente.
6. Implementación: Recepción del proyecto por parte del “cliente”. Capacitaciones.
Balance de los resultados del proyecto.
7. Producción: Monitoreo de los resultados del proyecto en su fase de utilización
efectiva.
7. EXPLICAR la vinculación existente entre las técnicas de Análisis y diseño de

procedimientos y el Análisis y diseño de disposición de oficinas. Identificar los principios
en los que se basa esta ultima técnica.
Las técnicas de Análisis y Diseño de procedimientos:
El Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como
objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización,
atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y
recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar
en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.
Análisis y diseño de disposición de Oficinas:
La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales,

por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por le modo en que funciona la
oficina. Pese a ellos, pocas empresas disponen de un sistema de información o de ayuda al
directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en ingeniería, ciencias,
contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especialización, no reciben ayuda alguna en
el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de oficina. Además,
prácticamente ninguna universidad prepara a sus alumnos para llevar una oficina, mejorar su
estilo de dirección o, al menos, saber cómo trabajar con eficacia en el marco de su estructura.
84
La distribución y disposición de oficinas es una actividad mediante la cual se determina la mejor
distribución física de los espacios, amoblamientos, equipos, ficheros, medios de comunicación,
etc. de manera de facilitar la circulación de personas y actuaciones, determinando también la
facilidad de acceso al equipamiento necesario para desarrollar las actividades incluidas en los
procedimientos.
En esta actividad se verifica:

 Distribución física de oficinas.
 Recorrido físico de la información.
 Circulación de personas.
 Accesibilidad de equipos
 Espacios de espera.
8. EXPLICAR la relación conceptual entre Administración, Decisiones e información.
Cuando nos referimos al concepto de Administración nos referimos a cuando nos encargamos
de dirigir una institución o un grupo de personas, de manera que puede distribuir de la mejor
manera los bienes y realizar decisiones adecuadas.
El concepto de Decisión es referirse a la determinación o resolución sobre algún aspecto que
queda con cierta duda en el ámbito laboral.
Finalmente, al referirse de Información se tiene que es un conjunto de elementos (datos,
códigos, investigaciones, experiencias) que permiten tomar decisiones sobre situaciones
específicas; a partir del establecimiento de relaciones entre los elementos y el problema o
situación dada, para transformar lo que se tiene.
Si nos enfocamos en la relación de estos tres conceptos es que la información es la materia
prima y fundamental para la toma de decisiones de los analistas o de los administradores en
una organización, ya que, a mayor calidad de información, mejor es la calidad en la toma de
decisiones.
9. EXPLICAR la metodología de análisis que se puede utilizar al aplicar la técnica de análisis

y diseño de la distribución del trabajo
Se puede seguir la siguiente metodología:
1. Conocer el hecho o la situación que se analiza.

2. Describir tal hecho o situación.
3. Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.
4. Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o componente del hecho
específico en estudio.
5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación elegido, haciendo
comparaciones y buscando analogías.
6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta los
fenómenos administrativos y el departamento donde se trabaja.
7. Clasificar la información por áreas: objetivos, estructura, normas y políticas
administrativas, funciones y operaciones, equipo y ambiente laboral.
85
ANEXO1.- MODELO DE PROCEDIMIENTO SEGÚN ESQUEMA DE NORMA ISO 9001
SISTEMA DE CALIDAD Código: SA-PRO-01

Revisión: 00
SELECCIÓN DE PERSONAL: Página 1 de 6
LOGO DE EMPRESA. PROFESIONAL, TÉCNICO Y
OPERATIVO
INDICE
Nº DESCRIPCION PAGINA
1.0 OBJETIVO 2
2.0 ALCANCE 2
3.0 DEFINICIONES 2
4.0 RESPONSABILIDADES 2
5.0 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 3
6.0 PROCEDIMIENTO 3
7.0 REGISTROS 4
8.0 ANEXOS 4
A.1 DIAGRAMA DE FLUJO 5
A.2 SELECCION Y EVALUACION DE PERSONAL (SA-FOR-01) 6
A.3 REQUERIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO(SA-DIN-02) 7
CONTROL DE COPIAS Nº
Remitida a: ....................................................................................................
Cargo: ...........................................................................................................
ELABORADO REVISADO APROBADO FECHA

REV.
GTE.ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL
86
Revisión: 00
LOGO DE EMPRESA PROFESIONAL, TÉCNICO Y
OPERATIVO
1.0 OBJETIVO. -
Establecer el procedimiento adecuado para la selección y evaluación del personal: profesional,
técnico y operativo requeridos por la empresa.
2.0 ALCANCE. -
Aplicable a todo el personal profesional, técnico y operativo a laborar en la empresa.
3.0 DEFINICIONES. -
3.1 PERSONAL PROFESIONAL. -
Es todo profesional requerido para el desarrollo de actividades de la gestión de la empresa
(nivel Universitario)
3.2 PERSONAL TECNICO. -
Es todo profesional requerido para el desarrollo de actividades operativas y de supervisión.
(Nivel técnico).
3.3 PERSONAL OPERATIVO. -
Es toda persona necesaria para el apoyo en las actividades del servicio de mantenimiento (nivel
secundario completa).
3.4 PROGRAMA DE INDUCCION. -
Programa de inducción básica que se aplica al personal nuevo, antes del inicio de sus
operaciones en el puesto de trabajo. Este programa corresponde conocimientos de los
siguientes temas:
* Política de calidad
* Funciones básicas y especificaciones del puesto
* Conocimientos básicos de seguridad y medio ambiente
* Conocimientos básicos del sistema de calidad
4.0 RESPONSABILIDADES. -
4.1 Gerente administrativo:
Es el responsable de la convocatoria y selección preliminar de postulantes sobre la
base de los requerimientos establecidos para cada puesto solicitado.
4.2 Gerente General:
Es el responsable de la evaluación y selección final del personal para el puesto requerido.
87
Revisión: 00
OPERATIVO
5.- DOCUMENTOS DE REFERENCIA. -

* Manual del Sistema de Calidad (MSC)
6.- PROCEDIMIENTO. -
6.1 La Gerencia General, identifica las necesidades de personal y comunica su requerimiento a la
Gerencia Administrativa.
6.2 La Gerencia Administrativa, realiza la convocatoria a través de las instituciones educativas

correspondientes, contactos técnicos y/o profesionales; o en su defecto a instituciones
especializadas en la selección de personal adjuntando requisitos para el puesto.
6.3 La Gerencia Administrativa, al menos con dos expedientes procede a la selección inicial
convocando a los candidatos.
6.4 La selección inicial se realiza sobre la base de los requerimientos del puesto. Los candidatos
que aprueben esta selección inicial son enviados a la Gerencia General para su evaluación
final.
6.5 La Gerencia General sobre la base del pre – selección de candidatos, realiza la evaluación final
de acuerdo a los requerimientos para el puesto empleando el formato de selección y evaluación
de personal (SA – FOR – 01).
6.6 La Gerencia General, de acuerdo a la calificación obtenida en la evaluación, selecciona al

personal nuevo para los cargos requeridos.
6.7 La Gerencia Administrativa en coordinación con la Gerencia General coordina la elaboración del
programa de inducción correspondiente para el personal nuevo.
7.0 REGISTROS. -
7.1 Selección y evaluación del personal (SA – FOR – 01)
7.2 Requerimiento del puesto de trabajo (SA –DIN – 02)
88
Revisión: 00
LOGO DE EMPRESA PROFESIONAL, TÉCNICO Y
OPERATIVO
8.0 ANEXOS. -
A-1: Diagrama de flujo
A-2: Selección y evaluación del personal (SA – FOR – 01)
A-3 Requerimiento del puesto de trabajo (SA –DIN – 02)
89
Revisión: 00
OPERATIVO
A-1: DIAGRAMA DE FLUJO: SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL
INICIO
REQUERIMIENTO
DE PERSONAL
ESPECIFICACION
ES DEL PUESTO
COORDINA CON
INSTITUCIONES
REQUERIMIENTO
DE PERSONAL
CURRICULUM
VITAE DE
POSTULANTES SELECCION
PRELIMINAR
NO
SI
¿APTO?
SI
SELECCION Y
EVALUACION
PROGRAMA PERO
DE
INDUCCION
AL FLUJO DE OPERACIONES
FIN
90
ANEXO 2.- CONTENIDO DEL MANUAL OPERATIVO
1.- INTRODUCCIÓN. -
a. FINALIDAD DEL MANUAL. -

El presente manual tiene por finalidad describir en forma secuencial los pasos necesarios para
manejar adecuadamente una máquina y / o equipo para la ejecución de las tareas.
Para la elaboración del manual operativo se han descompuesto las ocupaciones en tareas, y las
tareas en operaciones y luego en pasos importantes, así como también en puntos clave, lo que
permite que el entrenamiento al personal nuevo sea operación por operación, evitándose
errores, olvido, repetición, etc.
1.2 ALCANCE. -
Las descripciones y disposiciones contenidos en este manual comprenden a toda la persona
que opera una maquina o equipo del Taller de .................
1.3 APROBACION. -
Este manual ha sido aprobado por la Dirección del Programa ............./ mediante acuerdo Nº ...
1.4 RESPONSABILIDAD. -
1.4.1 El Director del Programa..................., es responsable de:

a) Controlar..........
b) Adoptar medidas correctivas......
c) Aceptar........
1.4.2 El docente del curso y/ o jefe de prácticas es responsable de:
a) Controlar..........
b) Asignar a cada estudiante.......
c) Disponer el entrenamiento del estudiante.........
1.4.3 La Dirección del Programa............., donde pertenece la máquina y / o equipo, es
responsable:
a) Verificar si las máquinas y/ equipos están en perfecto estado de operación.
b) Comprobar que los docentes y / o jefes de práctica, operen correctamente.
c)
1.4.4. Cada estudiante que utiliza para su entrenamiento una máquina y / o equipo es
responsable de cumplir las funciones que se les ha asignado, así como responsable de
cumplir los requisitos mínimos para su uso.
1.5 REVISION. -
1.5.1 Período de revisión. -
Este manual debe revisarse cuando se produzcan cualquiera de los siguientes hechos:
a) Variaciones en las operaciones de los planes de estudios.
b) Modificaciones en los procedimientos de trabajo
c) Una vez al año.
2.- DESARROLLO
INSTRUCCIÓN OPERATIVA. DE LA MAQUINA Y / O EQUIPO ....................-
2.1 OBJETIVO. -
Lograr el funcionamiento de la máquina / u equipo ................. de parte de los alumnos, cuando
ejecuten tareas propias de su formación profesional.
91
2.2 ESQUEMAS. -
Se adjuntas gráficos, esquemas, diagramas, fotografías u otro, para que el estudiante logre
identificar cada una de las partes y su posterior ejecución.
2.3 TAREAS IDENTIFICADAS:
Ejemplo: Manual operativo de la secadora Nº 1
TAREA Nº 1 : ACCIONES DE LIMPIEZA Y LAVADO

OPERACIÓN Nº 1 Limpiar filtro 1
OPERACIÓN Nº 2 Cambiar filtro
OPERACIÓN Nº 3 Lavar crutchers
OPERACIÓN Nº 4 Lavar intercambiador de calor
OPERACIÓN Nº 5 Limpiar garganta
OPERACIÓN Nº 6 Limpiar calderines
OPERACIÓN Nº 7 Limpiar cámaras de secado
OPERACIÓN Nº 8 Limpiar condensadores
TAREA Nº 2 : PREPARAR
OPERACIÓN Nº 1 Lubricar bomba de filtración
OPERACIÓN Nº 2 Lubricar bomba de alimentación
OPERACIÓN Nº 3 Lubricar bomba de vacío
OPERACIÓN Nº 4 Prender bomba de vacío
OPERACIÓN Nº 5 Cambiar brazo
TAREA Nº 3 : OPERAR MAQUINA

OPERACIÓN Nº 1 Prender unidad de secado
OPERACIÓN Nº 2 Bombear jabón a crutchers
OPERACIÓN Nº 3 Bombear jabón a intercambiador de calor
2.4 OPERACIONES y DESCOMPOSICIÓN DE CADA OPERACIÓN
TAREA Nª 1: ACCIONES DE LIMPIEZA Y LAVADO
OPERACIÓN Nº 1 : LIMPIAR FILTRO

PASOS IMPORTANTES PUNTOS CLAVE
Cerrar llave de salida de jabón de filtro llave ploma Nº 1

(Debajo del filtro)
Abrir llave de alimentación llave ploma Nº 2

(Detrás del filtro)
Llave roja Nº 3
Abrir llave de entrada de vapor ( seguridad) ( Izquierdo superior de filtro)
Llave ploma Nº 4
Abrir llave de vapor (Soplado durante 2 minutos)
92
Cerrar llave de vapor Llave ploma Nº 4
Cerrar llave de entrada de vapor ( seguridad) Llave roja Nº 3
( Izquierdo superior del filtro)
Destornillar filtro Sentido anti horario
( Usar palanca)
Sacar seguro Con cuidado (lado izquierdo)
Levantar tapa Con guantes

( lateralmente a la derecha)
Sacar filtro Con guantes
Limpiar filtro Con espátula

Colocar filtro Con cuidado
( usar guantes)
Colocar tapa Subir lateralmente a la derecha
Colocar seguro Con cuidado
( Lado izquierdo)
Ajustar tapa Atornillado
Sentido horario , fuerte y con palanca
Abrir llave de bajada de jabón Llave ploma Nº 1
(Debajo del filtro)
3.0 REGISTROS
Acá debe documentarse todos los formatos y registros que evidenciaran el uso de las maquinas
93
4.0 CUADRO DE FALLAS
FALLA APARIENCIA CAUSAS EFECTOS RESPONSABLE ACCION PREVENCION

No bota A la vista Obstrucción Detiene la Operador Limpiar Limpieza
viruta de conducto producción el ducto diaria (
de entrada con una soplado) del
de jabón varilla conducto de
jabón
Viruta A la vista Jabón con Detiene Operador de Esperar Tener cuidado
húmeda niegues producción pailas que al bajar el
Fallas de salga brazo hasta la
vapor todo el marca
Temperatura jabón
de agua
elevada
5.0 ACCIONES DE SEGURIDAD
OPERADOR:
- Subir, bajar graderías al 2do.; 3er. Nivel mirando las gradas y usando pasamanos
- Mantener limpios los pasadizos para evitar resbalamientos
- Usar ropa de trabajo adecuada, mamelucos, mangas abotonadas
- Usar guantes de cuero al manipular llaves de vapor y pieza calientes
- Usar mascarilla contra polvo
- Tener cuidado con las manos al utilizar soda cáustica
MAQUINA:
- Mantenimiento y lubricación preventivo y rutinario
- Limpieza
- NO dejar herramientas sobre las máquinas
- Control permanente de presiones y temperaturas
PRODUCTO:
- Evitar rebalses
- Controlar la humedad de la viruta
- Controlar el álcali de la viruta
6.0 ACCIONES DE MANTENIMIENTO RUTINARIO
94
DIARIO:
- Revisión de rodillos de faja
-revisión independiente de maquinaria
- Revisión general
- Agregar aceite a bomba de vacío
- Lubricar motores con graseras
- revisión de aceite de cámara de engranaje
SEMANAL:
- Engrasar chumaceras
- Revisar embriagues mecánicos
- Revisar embriagues electromagnéticos
- Revisión de carbones (motores)
- Revisar tableros de mando
MENSUAL:
- Lubricar cámara de rodamiento ( Ploder)
SEMESTRAL:
- Cambiar de aceite a reductores
ANUAL:
- Cambiar aceite a caja de tornillo sin fin
- Mantenimiento a gusanos
7.0 ANEXOS
95
ANEXO 3.- PROCEDIMIENTO PARA LA EJECUCION DE CURSOS DE CAPACITACION CONTINUA
(flujograma forma vertical)
96
BIBLIOGRAFIA
Quiroga Leos Gustavo

Organización y métodos en la administración pública Ed.Trillas. , 304 pp. 2a. edición
Salazar Larraín Luis, “Organización y Métodos”, Editorial UNFV, Lima, 1985
Federik Margarit, Apuntes del Curso Taller de Analistas de Organización y Métodos,

MIGE, Lima, 1991
Rodríguez V.
Cómo elaborar y usar los manuales administrativos Thomson. 2004, 179 pp. ISBN:
9706861742
Rodríguez V
Estudio de sistemas y procedimientos administrativos Thomson. 2002, 299 pp.
ISBN: 9706861734
Franklin Enrique Benjamin

Organización y métodos: un enfoque competitivo.
Fincowsky, Guillermo Gómez Ceja. México: McGraw-Hill Interamericana, 2002. 385p.
(HD38.F72).
Penengo Miguel, Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo, oficina de

apuntes CECEA, edición revisada 2007
Stoner A.F. James, Administración, Prentice Hall Sexta Edición 1990
Segura Manuel, Teoría y práctica de diseño organizacional, Universidad .de Lima 1989
Álvarez Martín, Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos, Ed.

Panorama 1ra.Edición1996
Curso de mandos medios, especialidad administrativa, Tema 7 Programación y control del

trabajo Editorial DEUSTO
Mundel E. Marvin, Estudio de tiempos y movimientos, Ed. CECSA 1ra.Ed. 1984
Kendal y Kendal, Análisis y diseño de sistemas, Prentice Hall Hispanoamérica S.A. México
Paginas Web visitadas:
http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catoym/monografias.html
http://www.monografias.com/trabajos13/oym/oym.shtml
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/mejoramiento-de-procedimientos-metodos-y-sistemas-
de-trabajo.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=4869
http://apuntes.rincondelvago.com/apuntes_universidad/relaciones_laborales/organizacion_meto
dos_trabajo/
http://www.uajms.edu.bo/uajms_v3/index.php?option=com_content&view=article&id=260&Itemi
d=367
http://ocw.uni.edu.pe/ocw/facultad-de-ingenieria-industrial-y-sistemas/organizacion-y-
metodos/clase1-2008-2oym.ppt
97

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Autores: Deza Loyaga, Walter

A todos aquellos que de alguna forma están relacionados

A ellos nuestro más sincero agradecimiento por su apoyo

Si en un momento nos ponemos a observar un animal muerto y comparamos todas sus

En el texto presentamos 12 casos estudios desarrollados de las diferentes unidades, cabe

Su crecimiento comercial no fue acompañado de la adaptación administrativa necesaria, por

En realidad, las unidades organizativas existentes en la empresa no tienen claramente

2. El listado de actividades confeccionado por el Gerente General es el siguiente:

3. Otra de las inquietudes de Gonzalo Pereira es el continuo retraso que se produce en la

4. Si bien Gonzalo Pereira adoptó la decisión de crear la unidad interna de Organización y

1) IDENTIFICAR, en la lista de actividades, las correspondientes a la función de

2) IDENTIFICAR a qué otros órganos (unidades) de la empresa asignaría las actividades

3) EXPRESAR qué información buscaría obtener para arribar a un correcto diagnóstico de

1.- Listado de actividades que corresponden a la función de OyM

 Diseñar la estructura organizativa de la empresa.

 Asesorar técnicamente en la compra de nuevos computadores para la

PERUCUER S.A. es una importante empresa de producción, venta y distribución de artículos

En sus comienzos, PERUCUER S.A. solamente abastecía al mercado interno, planteándose

Actualmente el Gerente General, Javier Sánchez, ve la necesidad de continuar el proceso de

Sánchez le solicitó a Walter Silva, Jefe del Departamento de Administración y Finanzas su

Atento a su solicitud cumplo en elevar a su consideración el planteo realizado en la reunión

Como usted recordará, PERUCUER S.A. fue adaptando paulatinamente su estructura

1. Emitir órdenes de compra

En dicho Departamento es especialmente preocupante el exceso de obligaciones que tiene su

La estructura de PERUCUER S.A. está compuesta por:

La estructura del personal de la empresa es la siguiente:

Directorio: 1 Presidente, 1 Secretario, 1 Tesorero

El procedimiento de control de asistencia del personal preocupa especialmente por lo rutinario.

1. Un Auxiliar administrativo emite por medio del sistema la Planilla de Asistencia.

Saluda a Ud. atte.,

a) El propósito u objetivo de PERUCUER S.A.

Adicionalmente, en el corto plazo, la empresa planea racionalizar la estructura organizativa, por

b) Los elementos de la Organización Formal de PERUCUER S.A.

 Estructura Organizativa: la empresa Perucuer S.A. presenta una estructura organizativa

 Actividades: El área de administración y Finanzas realiza una serie de actividades tales

 Métodos: La organización no presenta un conjunto de métodos establecidos, lo cual no

 Procedimientos: La empresa presenta un Manual de Procedimientos, el cual no ha sido

 Sistemas Administrativos: la empresa Perucuer S.A. realizó la instalación de un sistema

2. Representar la estructura organizativa de PERUCUER S.A. que incluya la estructura

3. REALIZAR la departamentalización del Departamento de Administración y Finanzas.

Antes de realizar la departamentalización de Administración y Finanzas, se propone la creación

Estructura del personal

La función de Recursos Humanos

Actividades que cumplirá el Departamento de Recursos Humanos:

Departamentalización del Departamento de Administración y Finanzas

Estructura del Personal

Cabe resaltar la importancia de la relación interna que el Departamento de Administración y

La función de Administración y Finanzas en una empresa cumple con dos importantes

En conclusión, debido a la creación del Departamento de Recursos Humanos las actividades

Actividades del Departamento de Administración y Finanzas.

Manual de Organización y Funciones del Departamento de Administración y Finanzas

Características de la posición del Gerente de Administración y Finazas

 Información que Recibe:

 Información que registra:

Especificaciones de la posición del Gerente de Administración y Finanzas

Características de la posición del Jefe de Departamento de Compras

 Información que recibe:

Especificaciones de la posición del Jefe de Departamento de Compras

TEMA: UNIDADES DE STAFF

De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Elaboración (integrado por un

El Gerente de Producción, por sus conocimientos en la elaboración de las conservas, indica al

El Directorio considera, asimismo, que la sección debería tener un papel activo en la