Chapter 10 - 2.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAB 10
strategi
penerapan:
kepegawaian danmengarahkan
Pernahkah Anda mendengar tentang Enterprise Rent-A-Car?Hertz, Avis, dan Penyewaan Mobil Nasional
operasi jauh lebih terlihat di bandara. Namun Enterprise memiliki lebih banyak mobil dan
beroperasi di lebih banyak lokasi daripada Hertz atau Avis. Perusahaan mulai beroperasi di St.
Louis pada tahun 1957, tetapi tidak berlokasi di bandara sampai tahun 1995. Ini adalah
perusahaan penyewaan mobil terbesar di Amerika Utara, tetapi hanya 230 dari 7.000 kantornya di
seluruh dunia yang ada di bandara. Dengan mengabaikan pasar bandara yang sangat kompetitif,
Enterprise telah memilih strategi kompetitif kepemimpinan biaya dengan memasarkan kepada orang-orang
yang membutuhkan mobil cadangan di lokasi sekitar. Kantornya berada dalam jarak 15 mil dari 90% populasi
AS. Alih-alih menempatkan banyak mobil di beberapa lokasi mahal di bandara, Enterprise mendirikan kantor
murah di seluruh wilayah metropolitan. Akibatnya, mobil disewakan 30% lebih murah daripada biaya di bandara.
Segera setelah satu kantor cabang tumbuh menjadi sekitar 150 mobil, perusahaan membuka kantor sewa lain
beberapa mil jauhnya. Semakin banyak orang yang menyewa dari Enterprise bahkan ketika mobil mereka saat
ini berfungsi dengan baik. Menurut CEO Andy Taylor, “Kami menyebutnya 'mobil virtual.' Pengusaha kecil yang
harus menjemput klien menghubungi kami ketika mereka menginginkan sesuatu yang lebih baik daripada
mobil mereka sendiri.” Mengapa strategi kompetitif ini begitu sukses untuk Enterprise meskipun lokasinya
sekarang ditiru oleh Hertz dan Avis?
Rahasia kesuksesan Enterprise adalah implementasi strategi yang dijalankan dengan baik. Program,
anggaran, dan prosedur yang ditata dengan jelas mendukung strategi bersaing perusahaan dengan membuat
Perusahaan menonjol di benak konsumen. Itu peringkat padaMinggu Bisnisdaftar “Pemenang Layanan
Pelanggan” pada tahun 2007 dan 2008. Ketika kantor persewaan baru dibuka, karyawan menghabiskan waktu
untuk mengembangkan hubungan dengan manajer layanan dari setiap dealer mobil dan bengkel di daerah
tersebut. Karyawan perusahaan membawa pizza dan donat kepada pekerja di bengkel mobil di seluruh negeri.
Perusahaan membentuk perjanjian dengan dealer untuk menyediakan pengganti mobil yang dibawa untuk
diservis. Pada akun utama, perusahaan sebenarnya memiliki staf kantor di dealer dan memiliki mobil yang
diparkir di luar sehingga pelanggan tidak perlu pergi ke kantor Enterprise untuk menyelesaikan dokumen.
Salah satu kunci implementasi di Enterprise adalahkepegawaian—mempekerjakan dan mempromosikan jenis
orang tertentu. Hampir setiap karyawan Perusahaan adalah lulusan perguruan tinggi, biasanya dari bawah
Tujuan pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
- Memahami hubungan antara strategi dan - Menilai dan mengelola kecocokan budaya
keputusan staf perusahaan dengan strategi baru
- Cocokkan manajer yang sesuai dengan - Putuskan kapan dan apakah program seperti
strategi MBO dan TQM merupakan metode implementasi
- Memahami bagaimana menerapkan strategi yang tepat
program perampingan yang efektif - Merumuskan rencana aksi
- Diskusikan isu-isu penting dalam penempatan
staf yang efektif dan mengarahkan ekspansi
internasional
Lingkungan Strategi Strategi Evaluasi

Pemindaian: Perumusan: Penerapan: dan Kontrol:
Mengumpulkan Mengembangkan Menempatkan Strategi Pemantauan
Informasi Rencana Jangka Panjang ke dalam Aksi Pertunjukan
Luar: Misi
Peluang
dan Ancaman Alasan untuk
adanya Tujuan
Alami Apa
Lingkungan: hasil ke Strategi
Sumber daya dan menyelesaikan
iklim kapan Berencana untuk
mencapai Kebijakan
masyarakat
misi &
tujuan Luas
Lingkungan: Program
pedoman
Pasukan umum untuk keputusan
Tugas
membuat Kegiatan
Anggaran
Lingkungan:
Dibutuhkan untuk
menyelesaikan
Analisis industri sebuah rencana Biaya dari
program Prosedur
Intern: Urutan
langkah-langkah Pertunjukan
Kekuatan dan
Dibutuhkan untuk
Kelemahan lakukan pekerjaan itu Hasil nyata
Struktur:
Rantai komando
Budaya:
Keyakinan, harapan,
nilai-nilai
Sumber daya:
Aset, keterampilan,
kompetensi,
pengetahuan
Umpan Balik/Pembelajaran: Lakukan koreksi sesuai kebutuhan
301
302 BAGIAN 4Implementasi dan Pengendalian Strategi
setengah dari kelas. Menurut COO Donald Ross, “Kami merekrut dari separuh kelas perguruan tinggi
yang memungkinkan separuh kelas atas. Kami menginginkan atlet, tipe persaudaraan—terutama
presiden persaudaraan dan direktur sosial. Orang orang.” Karyawan baru ini mulai sebagai trainee
manajemen. Alih-alih kenaikan gaji biasa, gaji mereka dikaitkan dengan keuntungan kantor cabang.
Kunci lain untuk implementasi di Enterprise adalahterkemuka—menentukan tujuan kinerja yang
jelas dan mempromosikan budaya perusahaan yang berorientasi pada tim. Perusahaan menekankan
promosi dari dalam dan kemajuan berdasarkan kinerja. Setiap karyawan Perusahaan, termasuk eksekutif
puncak, dimulai dari bawah. Akibatnya, ikatan pengalaman bersama menghubungkan semua karyawan
dan manajer. Perusahaan termasuk dalamMinggu Bisnis"50 Tempat Terbaik untuk Meluncurkan Karir"
tiga tahun berturut-turut. Untuk memperkuat budaya persahabatan yang kohesif, eksekutif senior secara
rutin melakukan "pekerjaan kasar" di kantor cabang. Bahkan Andy Taylor, sang CEO, ikut bekerja. “Kami
mengunjungi sebuah kantor di Berkeley dan kantor itu dikerumuni, jadi saya mulai membersihkan mobil,”
kata Taylor. “Ketika itu terjadi, saya bertanya-tanya apakah itu penggunaan waktu saya dengan baik,
tetapi efeknya pada moral luar biasa.” Karena hasil keuangan setiap kantor cabang dan setiap wilayah
tersedia untuk semua, budaya kolegial mendorong persaingan yang baik. “Kami hampir mengalahkan
Middlesex,” kata Woody Erhardt, manajer area di New Jersey. “Saya ingin menumbuk mereka ke tanah.
Jika mereka kalah, mereka harus mengadakan pesta untuk kita, dan kita harus memutuskan apa yang
mereka kenakan.”1
Contoh dari Enterprise Rent-A-Car ini menggambarkan bagaimana strategi harus diterapkan dengan
program yang dipertimbangkan dengan cermat agar berhasil. Bab ini membahas implementasi strategi
dalam hal kepegawaian dan kepemimpinan.Kepegawaianberfokus pada pemilihan dan penggunaan
karyawan.Terkemukamenekankan penggunaan program untuk lebih menyelaraskan minat dan sikap
karyawan dengan strategi baru.
10.1Kepegawaian
Penerapan strategi dan kebijakan baru sering kali membutuhkan prioritas manajemen sumber daya manusia yang baru
dan penggunaan personel yang berbeda. Masalah kepegawaian seperti itu dapat melibatkan perekrutan orang baru
dengan keterampilan baru, memecat orang dengan keterampilan yang tidak sesuai atau di bawah standar, dan/atau
melatih karyawan yang ada untuk mempelajari keterampilan baru. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan dengan
kebijakan dan program manajemen bakat yang tercerahkan memiliki laba atas penjualan, investasi, aset, dan ekuitas
yang lebih tinggi.2Hal ini sangat penting mengingat bahwa dibutuhkan rata-rata 48 hari bagi perusahaan Amerika untuk
mengisi lowongan pekerjaan dengan biaya rata-rata per karyawan sebesar $3,270.3
Jika strategi pertumbuhan akan diterapkan, orang baru mungkin perlu direkrut dan dilatih. Orang
yang berpengalaman dengan keterampilan yang diperlukan perlu ditemukan untuk promosi ke posisi
manajerial yang baru dibuat. Ketika sebuah perusahaan mengikuti pertumbuhan melalui strategi akuisisi,
mungkin perlu mengganti beberapa manajer di perusahaan yang diakuisisi. Persentase tim manajemen
puncak perusahaan yang diakuisisi yang berhenti atau diminta untuk pergi adalah sekitar 25% setelah
tahun pertama, 35% setelah tahun kedua, 48% setelah tahun ketiga, 55% setelah tahun keempat, dan
61% setelah lima tahun.4Selain itu, eksekutif yang bergabung dengan perusahaan yang diakuisisi setelah
akuisisi berhenti pada tingkat yang jauh lebih tinggi dari biasanya mulai tahun kedua mereka. Para
eksekutif terus berangkat dengan tarif yang lebih tinggi dari biasanya selama sembilan tahun setelah
BAB 10Implementasi Strategi: Staffing and Directing 303
Akuisisi.5Tingkat pergantian eksekutif di perusahaan yang diakuisisi oleh perusahaan asing secara signifikan lebih tinggi
daripada perusahaan yang diakuisisi oleh perusahaan domestik, terutama pada tahun keempat dan kelima setelah
akuisisi.6
Kehilangan kelebihan karyawan setelah merger adalah satu hal, tetapi kehilangan orang yang sangat
terampil yang sulit untuk digantikan adalah hal lain. Dalam sebuah studi terhadap 40 merger, 90% dari
perusahaan yang mengakuisisi dalam 15 merger yang berhasil mengidentifikasi karyawan kunci dan
menargetkan mereka untuk dipertahankan dalam waktu 30 hari setelah pengumuman. Sebaliknya, tugas ini
dilakukan hanya pada sepertiga dari akuisisi yang gagal.7Untuk menangani masalah integrasi seperti ini,
beberapa perusahaan menunjuk khususmanajer integrasiuntuk menggembalakan perusahaan melalui proses
implementasi. Tugas integrator adalah menyiapkan profil kompetitif perusahaan gabungan dalam hal kekuatan
dan kelemahannya, menyusun profil ideal seperti apa seharusnya perusahaan gabungan, mengembangkan
rencana aksi untuk menutup kesenjangan antara aktualitas dan ideal, dan membuat program pelatihan untuk
menyatukan perusahaan gabungan dan membuatnya lebih kompetitif.8Untuk menjadi manajer integrasi yang
sukses, seseorang harus memiliki (1) pengetahuan yang mendalam tentang perusahaan yang mengakuisisi, (2)
gaya manajemen yang fleksibel, (3) kemampuan untuk bekerja dalam tim proyek lintas fungsi, (4) kemauan untuk
bekerja secara mandiri, dan (5) kecerdasan emosional dan budaya yang cukup untuk bekerja dengan baik
dengan orang-orang dari semua latar belakang.9
Namun, jika sebuah perusahaan mengadopsi strategi penghematan, sejumlah besar orang mungkin
perlu diberhentikan atau dipecat (dalam banyak kasus, diberhentikan sama dengan dipecat); dan
manajemen puncak, serta manajer divisi, perlu menentukan kriteria yang akan digunakan dalam
membuat keputusan personalia ini. Haruskah karyawan dipecat atas dasar senioritas yang rendah atau
atas dasar kinerja yang buruk? Terkadang perusahaan merasa lebih mudah untuk menutup atau menjual
seluruh divisi daripada memilih individu mana yang akan dipecat.
STAF MENGIKUTI STRATEGI

Seperti dalam kasus struktur, persyaratan staf cenderung mengikuti perubahan strategi. Misalnya, promosi
harus didasarkan tidak hanya pada kinerja pekerjaan saat ini tetapi juga pada apakah seseorang memiliki
keterampilan dan kemampuan untuk melakukan apa yang diperlukan untuk menerapkan strategi baru.
Mengubah Persyaratan Perekrutan dan Pelatihan

Setelah merumuskan strategi baru, perusahaan mungkin merasa perlu mempekerjakan orang yang
berbeda atau melatih kembali karyawan saat ini untuk menerapkan strategi baru. Pertimbangkan
pengenalan produksi berbasis tim di pabrik filter Corning yang disebutkan diBab 9. Seleksi dan pelatihan
karyawan sangat penting untuk keberhasilan strategi manufaktur baru. Manajer Pabrik Robert Hoover
memilah-milah 8.000 lamaran pekerjaan sebelum mempekerjakan 150 orang dengan kemampuan
pemecahan masalah terbaik dan kemauan untuk bekerja dalam pengaturan tim. Mereka yang terpilih
menerima pelatihan ekstensif dalam keterampilan teknis dan interpersonal. Selama tahun pertama
produksi, 25% dari semua jam kerja dikhususkan untuk pelatihan, dengan biaya $750.000.10
Salah satu cara untuk menerapkan strategi bisnis perusahaan, seperti biaya rendah secara keseluruhan, adalah
melalui pelatihan dan pengembangan. Menurut American Society of Training and Development, pengeluaran tahunan
rata-rata per karyawan untuk pelatihan dan pengembangan perusahaan adalah $1.000 per karyawan.11Sebuah studi
terhadap 51 perusahaan di Inggris menemukan bahwa 71% dari perusahaan "terkemuka" menilai pembelajaran dan
pelatihan staf sebagai penting atau sangat penting dibandingkan dengan 62% dari perusahaan lain.12Studi lain dari 155
perusahaan manufaktur AS mengungkapkan bahwa mereka yang memiliki program pelatihan memiliki produktivitas 19%
lebih tinggi daripada mereka yang tidak memiliki program tersebut. Studi lain menemukan bahwa dua kali lipat pelatihan
formal per karyawan menghasilkan pengurangan 7% dalam memo.13Pelatihan sangat penting untuk strategi diferensiasi
yang menekankan kualitas atau layanan pelanggan. Misalnya, Motorola, dengan penjualan tahunan sebesar $17 miliar,
menghabiskan 4% dari gajinya untuk pelatihan dengan menyediakan setidaknya 40 jam pelatihan setahun untuk setiap
karyawan. Di sana
adalah hubungan yang sangat kuat antara strategi dan pelatihan di Motorola. Misalnya, setelah menetapkan
tujuan untuk mengurangi waktu siklus pengembangan produk, Motorola membuat kursus dua minggu untuk
mengajari karyawannya cara mencapai tujuan itu. Ini menyatukan manajer pemasaran, pengembangan produk,
dan manufaktur untuk menciptakan format pembelajaran tindakan di mana para manajer bekerja bersama,
bukan secara terpisah. Perusahaan secara khusus memperhatikan pencapaian kualitas tertinggi dalam semua
operasinya. Menyadari bahwa itu tidak dapat mencapai target kualitas dengan suku cadang yang buruk,
Motorola mengembangkan kelas untuk pemasoknya dalam pengendalian proses statistik. Perusahaan
memperkirakan bahwa setiap $1 yang dihabiskan untuk pelatihan menghasilkan $30 dalam peningkatan
produktivitas dalam tiga tahun.14
Pelatihan juga penting ketika menerapkan strategi penghematan. Seperti yang disarankan sebelumnya,
perampingan yang berhasil berarti bahwa perusahaan harus berinvestasi pada karyawan yang tersisa. Grup
Mesin Pesawat General Electric menggunakan pelatihan untuk mempertahankan pangsa pasarnya meskipun
telah memangkas tenaga kerjanya dari 42.000 menjadi 33.000 pada 1990-an.15
Mencocokkan Manajer dengan Strategi

Karakteristik eksekutif mempengaruhi hasil strategis untuk sebuah perusahaan.16Ada
kemungkinan bahwa CEO saat ini mungkin tidak tepat untuk menerapkan strategi baru. Penelitian
menunjukkan bahwa mungkin ada siklus hidup karir bagi para eksekutif puncak. Selama tahun-
tahun awal masa jabatan eksekutif, misalnya, mereka cenderung bereksperimen secara intensif
dengan lini produk untuk mempelajari bisnis mereka. Ini adalah tahap belajar mereka. Kemudian,
akumulasi pengetahuan mereka memungkinkan mereka untuk mengurangi eksperimen dan
meningkatkan kinerja. Ini adalah tahap panen mereka. Mereka memasuki tahap penurunan di
tahun-tahun berikutnya, ketika mereka mengurangi eksperimen lebih jauh, dan kinerja menurun.
Dengan demikian, ada hubungan berbentuk U terbalik antara masa jabatan eksekutif puncak dan
kinerja keuangan perusahaan. Beberapa eksekutif pensiun sebelum terjadi penurunan. Lainnya
mencegah penurunan lebih lama dari rekan-rekan mereka.17
Jenis manajer umum yang paling tepat yang dibutuhkan untuk secara efektif menerapkan strategi
perusahaan atau bisnis baru tergantung pada arah strategis yang diinginkan dari perusahaan atau unit
bisnis tersebut. Eksekutif dengan campuran keterampilan dan pengalaman tertentu dapat diklasifikasikan
sebagai tipe eksekutifdan dipasangkan dengan strategi perusahaan tertentu. Misalnya, sebuah
perusahaan yang mengikuti strategi konsentrasi yang menekankan pertumbuhan vertikal atau horizontal
mungkin menginginkan seorang kepala eksekutif baru yang agresif dengan banyak pengalaman dalam
industri tertentu—pakar industri yang dinamis. Strategi diversifikasi, sebaliknya, mungkin membutuhkan
seseorang dengan pikiran analitis yang sangat berpengetahuan di industri lain dan dapat mengelola lini
produk yang beragam—sebuahmanajer portofolio analitis. Sebuah perusahaan yang memilih untuk
mengikuti strategi stabilitas mungkin ingin sebagai CEO-nyaperencana keuntungan yang berhati-hati,
seseorang dengan gaya konservatif, latar belakang produksi atau teknik, dan pengalaman dalam
mengendalikan anggaran, belanja modal, inventaris, dan prosedur standarisasi.
Perusahaan yang lemah dalam industri yang relatif menarik cenderung beralih ke tipe eksekutif yang
berorientasi pada tantangan yang dikenal sebagaispesialis perputaranuntuk menyelamatkan perusahaan.
Misalnya, ketika mantan pelayan IHOP (International House of Pancakes) Julia Stewart meninggalkan rantai
restoran Applebee untuk menjadi CEO IHOP, dia bekerja untuk membangun kembali perusahaan dengan
makanan yang lebih baik, iklan yang lebih baik, dan suasana yang lebih baik. Enam tahun kemudian, IHOP yang
jauh lebih baik mengakuisisi rantai restoran Applebee yang sedang berjuang. CEO Stewart berjanji untuk
mengubah Applebee's dalam waktu satu tahun dengan meningkatkan layanan, kualitas makanan, dan
memfokuskan menu pada apa yang terbaik di restoran: riblets, burger, dan salad. Dia ingin Applebee's kembali
menjadi bar dan panggangan ramah lingkungan seperti dulu.18
Jika sebuah perusahaan tidak dapat diselamatkan, alikuidator profesionalmungkin dipanggil oleh pengadilan
kebangkrutan untuk menutup perusahaan dan melikuidasi asetnya. Inilah yang terjadi pada Montgomery Ward, Inc.,
pengecer katalog pertama di negara itu, yang menutup tokonya untuk selamanya pada tahun 2001, setelah menyatakan
kebangkrutan untuk kedua kalinya.19Penelitian cenderung mendukung kesimpulan bahwa sebagai perubahan
lingkungan perusahaan, cenderung mengubah tipe eksekutif puncak untuk menerapkan strategi baru.20
Misalnya, selama tahun 1990-an ketika penekanannya adalah pada pertumbuhan produk/layanan inti
perusahaan, latar belakang yang paling diinginkan untuk seorang CEO AS adalah dalam bidang pemasaran atau
pengalaman internasional. Dengan penekanan dekade saat ini pada merger, akuisisi, dan divestasi, latar
belakang yang paling diinginkan adalah keuangan. Saat ini, satu dari lima CEO Amerika dan Inggris adalah
mantan Chief Financial Officer, dua kali persentase selama dekade sebelumnya.21
Pendekatan ini sesuai dengan Chandler, yang mengusulkan (lihatBab 9) bahwa CEO yang paling
tepat dari suatu perusahaan berubah saat perusahaan bergerak dari satu tahap pengembangan ke tahap
lainnya. Karena prioritas pasti berubah selama kehidupan organisasi, perusahaan yang sukses perlu
memilih manajer yang memiliki keterampilan dan karakteristik yang sesuai dengan tahap perkembangan
dan posisi khusus organisasi dalam siklus hidupnya. Misalnya, pendiri perusahaan cenderung memiliki
latar belakang fungsional dalam spesialisasi teknologi, sedangkan penerus cenderung memiliki latar
belakang pemasaran dan administrasi.22Perubahan lingkungan yang mengarah pada perubahan strategi
perusahaan juga menyebabkan perubahan dalam tim manajemen puncak. Misalnya, perubahan dalam
lingkungan industri utilitas AS pada tahun 1992 mendukung fokus internal, strategi berorientasi efisiensi,
menyebabkan tim manajemen puncak didominasi oleh manajer yang lebih tua dengan masa kerja
perusahaan dan industri yang lebih lama, dengan latar belakang berorientasi efisiensi dalam operasi,
teknik, dan akuntansi.23Penelitian mengungkapkan bahwa eksekutif yang memiliki karakteristik
kepribadian tertentu (locus of control eksternal) lebih efektif dalam industri yang diatur daripada
eksekutif dengan karakteristik yang berbeda (locus of control internal).24
Studi lain telah menemukan hubungan antara tipe CEO dan tipe strategis perusahaan secara
keseluruhan. (Jenis strategis disajikan dalamBab 4). Misalnya, perusahaan prospektor yang sukses
cenderung dipimpin oleh CEO dari latar belakang penelitian/teknik dan manajemen umum.
Pembela berkinerja tinggi cenderung memiliki CEO dengan pengalaman akuntansi/keuangan,
manufaktur/produksi, dan manajemen umum. Penganalisis cenderung memiliki CEO dengan latar
belakang pemasaran/penjualan.25
Sebuah studi terhadap 173 perusahaan selama periode 25 tahun mengungkapkan bahwa CEO di
perusahaan-perusahaan ini cenderung memiliki spesialisasi fungsional yang sama dengan mantan CEO,
terutama ketika strategi CEO masa lalu terus berhasil. Ini mungkin pola bagi perusahaan yang sukses.26
Secara khusus, ini menjelaskan mengapa begitu banyak perusahaan makmur cenderung merekrut
eksekutif puncak mereka dari satu area tertentu. Di Procter & Gamble (P&G)—contoh yang baik dari
perusahaan penganalisis—misalnya, rute menuju posisi CEO biasanya melalui manajemen merek,
dengan penekanan kuat pada pemasaran—dan baru-baru ini pengalaman internasional. Di perusahaan
lain, rutenya mungkin melalui manufaktur, pemasaran, akuntansi, atau keuangan—tergantung pada apa
yang selalu dianggap oleh korporasi sebagai kapabilitas intinya (dan orientasi strategis keseluruhannya).
SELEKSI DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN

Seleksi dan pengembangan penting tidak hanya untuk memastikan bahwa orang-orang dengan campuran keterampilan dan
pengalaman yang tepat pada awalnya dipekerjakan, tetapi juga untuk membantu mereka berkembang dalam pekerjaan sehingga
mereka dapat dipersiapkan untuk promosi di masa depan.
Suksesi Eksekutif: Orang Dalam versus Orang Luar

Suksesi eksekutifadalah proses penggantian manajer puncak kunci. Masa jabatan rata-rata seorang kepala eksekutif
sebuah perusahaan besar AS menurun dari hampir sembilan tahun pada tahun 1980 menjadi enam tahun pada tahun
2006.27Mengingat bahwa dua pertiga dari semua perusahaan besar di seluruh dunia mengganti CEO mereka setidaknya
sekali dalam periode lima tahun, penting bagi perusahaan untuk merencanakan kemungkinan ini.28Sangat penting bagi
perusahaan yang biasanya mempromosikan dari dalam untuk mempersiapkan manajernya saat ini untuk
promosi. Misalnya, perusahaan yang menggunakan suksesi eksekutif estafet, di mana seorang kandidat
dipersiapkan untuk mengambil alih posisi CEO, memiliki kinerja yang jauh lebih tinggi daripada perusahaan yang
mempekerjakan seseorang dari luar atau mengadakan persaingan antar kandidat internal.29Para “pewaris nyata”
ini diberikan tugas khusus termasuk keanggotaan di dewan direksi perusahaan lain.30Namun demikian, hanya
setengah dari perusahaan besar AS yang memiliki rencana suksesi CEO.31
Perusahaan yang dikenal sebagai tempat pelatihan yang sangat baik untuk bakat eksekutif adalah
AlliedSignal, Bain & Company, Bankers Trust, Bristol Myers Squibb, Cititcorp, General Electric, Hewlett-
Packard, McDonald's, McKinsey & Company, Microsoft, Nike, PepsiCo, Pfizer, dan P&G. Misalnya, satu
penelitian menunjukkan bahwa mempekerjakan 19 eksekutif GE ke posisi CEO menambah $24,5 miliar
pada harga saham perusahaan yang mempekerjakan mereka. Satu tahun setelah orang-orang dari GE
memulai pekerjaan baru mereka, 11 dari 19 perusahaan yang mereka ikuti mengungguli pesaing mereka
dan pasar secara keseluruhan.32
Beberapa praktik terbaik untuk suksesi manajemen puncak adalah mendorong dewan untuk membantu
CEO membuat rencana suksesi, mengidentifikasi kandidat suksesi di bawah lapisan atas, mengukur kandidat
internal terhadap kandidat luar untuk memastikan pengembangan serangkaian keterampilan yang
komprehensif, dan menyediakan keuangan yang sesuai. insentif.33Perencanaan suksesi telah menjadi topik
paling penting yang dibahas oleh dewan direksi.34MelihatSorotan Strategi 10.1 untuk melihat bagaimana
Hewlett-Packard mengidentifikasi mereka yang berpotensi untuk posisi kepemimpinan eksekutif.
Perusahaan yang makmur cenderung mencari kandidat CEO dari luar hanya jika mereka tidak memiliki kandidat
internal yang jelas.35Misalnya, 85% dari CEO yang dipilih untuk menjalankan perusahaan S&P 500 pada tahun 2006 adalah
orang dalam, menurut perusahaan pencarian eksekutif Spencer Stuart.36Mempekerjakan orang luar untuk menjadi CEO
adalah pertaruhan yang berisiko. CEO dari luar cenderung memperkenalkan perubahan yang signifikan dan pergantian
yang tinggi di antara manajemen puncak saat ini.37Misalnya, dalam sebuah penelitian, persentase eksekutif senior yang
meninggalkan perusahaan setelah CEO baru menjabat adalah 20% ketika CEO baru
STRATEGIsorot 10.1
BAGAIMANA HEWLETT-PACKARD MENGIDENTIFIKASI POTENSI EKSEKUTIF
Hewlett-Packard 4.Pengaturan strategi utamadengan menginspirasi terobosan

mengidentifikasi mereka yang strategi bisnis, memimpin proses pembuatan strategi,
memiliki potensi tinggi untuk berkomitmen pada visi bisnis, menciptakan strategi jangka
kepemimpinan eksekutif dengan panjang, membangun strategi keuangan, dan
mencari enam kompetensi luas yang mendefinisikan sistem perencanaan bisnis.
menurut perusahaan diperlukan: 5.Sejajarkan organisasidengan bekerja melintasi batas,
1.Praktek Cara HPdengan membangun kepercayaan dan rasa menerapkan struktur biaya yang kompetitif,
hormat, berfokus pada pencapaian, menunjukkan integritas, mengembangkan aliansi dan kemitraan, merencanakan
inovatif dengan pelanggan, berkontribusi pada masyarakat, dan mengelola bisnis inti, dan merancang organisasi.
dan mengembangkan pengambilan keputusan organisasi.
6.Mencapai hasildengan membangun rekam jejak,
2.Pimpin perubahan dan pembelajarandengan mengenali dan bertindak membangun akuntabilitas, mendukung risiko yang
berdasarkan sinyal untuk perubahan, memimpin perubahan organisasi, diperhitungkan, membuat keputusan individu yang sulit,
belajar dari pengalaman organisasi, menghilangkan hambatan untuk dan menyelesaikan masalah kinerja.
berubah, mengembangkan diri, dan menantang serta mengembangkan
orang lain.
SUMBER: Dirangkum dari RM Fulmer, PA Gibbs, dan M. Goldsmith,
3.Kenali lingkungan internal dan eksternaldengan
“The New HP Way: Leveraging Strategy with Diversity, Leadership
mengantisipasi tren global, bertindak berdasarkan tren, Development and Decentralization,”Strategi & Kepemimpinan(
dan belajar dari orang lain. Oktober/November/Desember 1999), hlm. 21–29.
adalah orang dalam, tetapi meningkat menjadi 34% ketika CEO baru adalah orang luar.38CEO yang dipekerjakan dari luar
perusahaan cenderung memiliki tingkat kelangsungan hidup yang rendah. Menurut RHR International, 40% hingga 60%
eksekutif tingkat tinggi yang didatangkan dari luar perusahaan gagal dalam waktu dua tahun.39Sebuah penelitian
terhadap 392 perusahaan besar AS mengungkapkan bahwa hanya 16,6% dari mereka yang mempekerjakan orang luar
untuk menjadi CEO mereka. Orang luar cenderung berkinerja sedikit lebih buruk daripada orang dalam tetapi memiliki
varians kinerja yang sangat tinggi. Dibandingkan dengan orang dalam, kinerja orang luar cenderung sangat baik atau
sangat buruk. Meskipun kinerja orang luar jauh lebih baik (dalam hal pengembalian pemegang saham) daripada orang
dalam di paruh pertama masa jabatan mereka, kinerja mereka jauh lebih buruk di babak kedua. Akibatnya, masa jabatan
rata-rata orang luar secara signifikan lebih sedikit daripada orang dalam.40
Akan tetapi, perusahaan-perusahaan yang bermasalah, sangat memilih orang luar untuk memimpin
mereka.41Sebagai contoh, satu studi dari 22 perusahaan yang melakukan strategi turnaround selama periode 13
tahun menemukan bahwa CEO diganti di semua kecuali dua perusahaan. Dari 27 pergantian CEO (beberapa
perusahaan memiliki lebih dari satu CEO selama periode ini), hanya tujuh yang merupakan orang dalam—20
adalah orang luar.42Probabilitas orang luar yang dipilih untuk memimpin perusahaan dalam kesulitan meningkat
jika tidak ada pewaris internal yang jelas, jika CEO terakhir dipecat, dan jika dewan direksi terdiri dari sebagian
besar orang luar.43Dewan menyadari bahwa cara terbaik untuk memaksa perubahan dalam strategi adalah
dengan merekrut CEO baru yang tidak memiliki hubungan dengan strategi saat ini.44Misalnya, pihak luar terbukti
sangat efektif dalam memimpin perubahan strategis bagi perusahaan dalam kebangkrutan Bab 11.45
Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi
Sebuah perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi penting dalam
beberapa cara. Salah satu pendekatannya adalah membuat suarasistem penilaian kinerjauntuk mengidentifikasi
kinerja yang baik dengan potensi promosi. Sebuah survei terhadap 34 perencana perusahaan dan eksekutif
sumber daya manusia dari 24 perusahaan besar AS mengungkapkan bahwa sekitar 80% melakukan beberapa
upaya untuk mengidentifikasi bakat dan kecenderungan perilaku manajer sehingga mereka dapat menempatkan
seorang manajer dengan kemungkinan yang cocok untuk strategi kompetitif yang diberikan.46Perusahaan
memilih orang-orang dengan potensi promosi untuk mengikuti program pelatihan pengembangan eksekutif
mereka. Sekitar 10.000 dari 276.000 karyawan GE mengambil setidaknya satu kelas di Pusat Pengembangan
Kepemimpinan perusahaan yang terkenal di Crotonville, New York.47Doug Pelino, chief talent officer di Xerox,
menyimpan daftar sekitar 100 manajer di manajemen menengah dan di tingkat wakil presiden yang telah dipilih
untuk menerima pelatihan khusus, pengalaman kepemimpinan, dan bimbingan untuk menjadi generasi
manajemen puncak berikutnya.48
Perusahaan harus memeriksa sistem sumber daya manusianya untuk memastikan tidak hanya
bahwa orang dipekerjakan tanpa memandang latar belakang ras, etnis, atau agama mereka, tetapi juga
bahwa mereka diidentifikasi untuk pelatihan dan promosi dengan cara yang sama. Keragaman
manajemen bisa menjadi keunggulan kompetitif di dunia multi-etnis. Dengan lebih banyak wanita di
tempat kerja, semakin banyak yang pindah ke manajemen puncak, tetapi menuntut tangga karier yang
lebih fleksibel untuk memungkinkan tanggung jawab keluarga.
Banyak organisasi besar menggunakanpusat penilaianuntuk mengevaluasi kesesuaian seseorang
untuk posisi yang lebih tinggi. Perusahaan seperti AT&T, Standard Oil, IBM, Sears, dan GE telah berhasil
menggunakan pusat penilaian. Karena masing-masing secara khusus disesuaikan dengan
perusahaannya, pusat penilaian ini unik. Mereka menggunakan wawancara khusus, permainan
manajemen, latihan dalam keranjang, diskusi kelompok tanpa pemimpin, analisis kasus, latihan
pengambilan keputusan, dan presentasi lisan untuk menilai potensi karyawan untuk posisi tertentu.
Promosi ke posisi ini didasarkan pada tingkat kinerja di pusat penilaian. Pusat penilaian umumnya telah
mampu secara akurat memprediksi kinerja pekerjaan dan kesuksesan karir selanjutnya.49
Rotasi pekerjaan—memindahkan orang dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain—juga digunakan di banyak
perusahaan besar untuk memastikan bahwa karyawan memperoleh campuran pengalaman yang sesuai untuk
mempersiapkan mereka menghadapi tanggung jawab di masa depan. Memutar orang di antara divisi adalah salah satu
cara agar perusahaan dapat meningkatkan tingkat pembelajaran organisasi. General Electric, misalnya, secara rutin
merotasi para eksekutifnya dari satu sektor ke sektor yang sama sekali berbeda untuk mempelajari
keterampilan mengelola di berbagai industri. Jeffrey Immelt, yang mengambil alih sebagai CEO dari Jack
Welch, telah mengelola bisnis di bidang plastik, peralatan, dan sistem medis.50Perusahaan yang mengejar
strategi diversifikasi terkait melalui pengembangan internal lebih banyak menggunakan transfer orang
antardivisi daripada perusahaan yang tumbuh melalui akuisisi yang tidak terkait. Rupanya, perusahaan
yang tumbuh secara internal berusaha untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan penting ke
seluruh perusahaan untuk mencapai semacam sinergi.51
MASALAH DALAM PENGHENTIAN

Pada tanggal 28 Januari 2009, Starbucks mengumumkan bahwa mereka menutup 300 toko selain 600 penutupan yang
telah diumumkan sebelumnya dan dengan demikian mengurangi tenaga kerjanya sebanyak 7.000 orang. Sementara itu,
Hershey Foods menutup enam pabrik di AS dan Kanada dan menghilangkan 3.000 pekerjaan di AS. Seperti perusahaan
lain pada saat itu, kedua perusahaan mengalami penurunan penjualan dan keuntungan dan berusaha untuk memotong
biaya. Karena ekonomi yang buruk, lebih dari 2,1 juta pekerja AS diberhentikan pada tahun 2008.Perampingan(kadang-
kadang disebut "pengukuran hak" atau "pengubahan ukuran") mengacu pada penghapusan posisi atau pekerjaan yang
direncanakan. Program ini sering digunakan untuk menerapkan strategi retrenchment. Karena komunitas keuangan
cenderung bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan dari perusahaan yang mengalami kesulitan, program
semacam itu dapat memberikan beberapa keuntungan jangka pendek seperti menaikkan harga saham perusahaan.
Namun, jika tidak dilakukan dengan benar, perampingan dapat menghasilkan lebih sedikit, bukan lebih, produktivitas.
Satu studi menemukan bahwa pengurangan 10% pada orang hanya menghasilkan pengurangan 1,5% dalam biaya,
keuntungan meningkat hanya dalam setengah perampingan perusahaan, dan harga saham perusahaan yang
dirampingkan meningkat selama tiga tahun, tetapi tidak sebanyak yang dilakukan perusahaan yang tidak berhemat.52
Mengapa hasilnya begitu marjinal?
Sebuah studi tentang perampingan di perusahaan industri AS yang berhubungan dengan mobil mengungkapkan
bahwa pada 20 dari 30 perusahaan, baik pekerjaan yang salah dihilangkan atau tawaran pensiun dini mendorong
manajer, bahkan mereka yang dianggap tidak berharga, untuk pergi. Setelah PHK, karyawan yang tersisa tidak hanya
harus melakukan pekerjaan mereka tetapi juga pekerjaan orang-orang yang telah pergi. Karena para penyintas sering
tidak tahu bagaimana melakukan pekerjaan almarhum, moral dan produktivitas anjlok.53Perampingan dapat secara
serius merusak kapasitas pembelajaran organisasi.54Kreativitas turun secara signifikan (mempengaruhi pengembangan
produk baru), dan menjadi sangat sulit untuk mencegah karyawan berkinerja tinggi meninggalkan perusahaan.55Selain
itu, eksekutif yang sadar biaya cenderung menunda pemeliharaan, berhemat pada pelatihan, menunda pengenalan
produk baru, dan menghindari bisnis baru yang berisiko—semuanya mengarah pada penjualan yang lebih rendah dan
akhirnya menurunkan laba.56Ini adalah beberapa alasan mengapa PHK mengkhawatirkan pelanggan dan berdampak
negatif pada reputasi perusahaan.57
Dengan demikian, strategi penghematan yang baik dapat diterapkan dengan baik dalam hal pengorganisasian tetapi buruk
dalam hal kepegawaian. Situasi dapat berkembang di mana penghematan memakan dirinya sendiri dan bertindak untuk semakin
melemahkan alih-alih memperkuat perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang melakukan program
pemotongan biaya empat kali lebih mungkin daripada yang lain untuk memotong biaya lagi, biasanya dengan mengurangi staf.58
Hal ini terjadi di Eastman Kodak, Xerox, Ford, dan General Motors selama tahun 1990-an, tetapi 10 tahun kemudian perusahaan-
perusahaan tersebut masih melakukan perampingan dan berusaha untuk mendapatkan kembali kinerja masa lalu mereka yang
menguntungkan. Sebaliknya, perusahaan perampingan yang berhasil melakukan reorientasi strategis, bukan hanya pertumpahan
darah karyawan. Penelitian menunjukkan bahwa ketika perusahaan menggunakan perampingan sebagai bagian dari program
restrukturisasi yang lebih besar untuk mempersempit fokus perusahaan, mereka menikmati kinerja yang lebih baik.59
Pertimbangkan panduan berikut yang telah diusulkan untuk perampingan yang berhasil:
- Hilangkan pekerjaan yang tidak perlu alih-alih membuat pemotongan menyeluruh:Luangkan waktu
untuk meneliti ke mana perginya uang dan hilangkan tugas, bukan pekerja, jika tidak menambah nilai pada
apa yang diproduksi perusahaan. Kurangi jumlah level administrasi sebagai gantinya
daripada jumlah posisi individu. Carilah hubungan yang saling bergantung sebelum menghilangkan
aktivitas. Mengidentifikasi dan melindungi kompetensi inti.
- Kontrakkan pekerjaan yang dapat dilakukan orang lain dengan lebih murah:Misalnya, Bankers Trust
of New York mengontrakkan layanan ruang surat dan pencetakannya serta beberapa aktivitas penggajian
dan utang dagangnya kepada sebuah divisi Xerox. Outsourcing mungkin lebih murah daripada integrasi
vertikal.
- Rencanakan efisiensi jangka panjang:Jangan hanya menghilangkan semua pengeluaran yang dapat ditunda,
seperti pemeliharaan, R&D, dan periklanan, dengan harapan yang tidak dapat dibenarkan bahwa lingkungan akan
menjadi lebih mendukung. Terus merekrut, menumbuhkan, dan mengembangkan—khususnya di area kritis.
- Komunikasikan alasan tindakan:Beri tahu karyawan tidak hanya mengapa perusahaan melakukan
perampingan, tetapi juga apa yang ingin dicapai perusahaan. Mempromosikan program pendidikan.
- Investasikan pada karyawan yang tersisa:Karena sebagian besar "orang yang selamat" dalam perampingan
perusahaan mungkin akan melakukan tugas yang berbeda dari apa yang mereka lakukan sebelum perubahan,
perusahaan perlu menyusun spesifikasi pekerjaan baru, standar kinerja, teknik penilaian, dan paket kompensasi.
Pelatihan tambahan diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki keterampilan yang tepat untuk
menangani pekerjaan dan tanggung jawab yang diperluas. Berdayakan individu/kelompok kunci dan tekankan
pembangunan tim. Identifikasi, lindungi, dan bimbing orang-orang yang memiliki bakat kepemimpinan.
- Kembangkan pekerjaan bernilai tambah untuk mengimbangi penghapusan pekerjaan:Ketika tidak

ada pekerjaan lain yang saat ini tersedia dalam organisasi untuk mentransfer karyawan, manajemen harus
mempertimbangkan alternatif kepegawaian lainnya. Misalnya, Harley-Davidson bekerja dengan serikat
pekerja perusahaan untuk mencari pekerjaan lain bagi karyawan yang kelebihan dengan pindah ke pabrik
Harley pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh pemasok.60
MASALAH INTERNASIONAL DALAM KEPEGAWAIAN

Menerapkan strategi ekspansi internasional membutuhkan banyak perencanaan dan bisa sangat mahal. Hampir
80% dari perusahaan menengah dan besar mengirim karyawan mereka ke luar negeri, dan 45% berencana untuk
meningkatkan jumlah yang mereka miliki untuk penugasan di luar negeri. Paket lengkap untuk satu eksekutif
yang bekerja di negara lain berharga mulai dari $300.000 hingga $1 juta per tahun. Namun demikian, antara 10%
dan 20% dari semua manajer AS yang dikirim ke luar negeri kembali lebih awal karena ketidakpuasan kerja atau
kesulitan menyesuaikan diri dengan negara asing. Dari mereka yang tinggal selama masa tugas mereka, hampir
sepertiga tidak berkinerja sebaik yang diharapkan. Seperempat dari mereka yang menyelesaikan tugas
meninggalkan perusahaan mereka dalam waktu satu tahun setelah kembali ke rumah—sering kali pergi untuk
bergabung dengan pesaing.61Satu kesalahan umum adalah gagal mendidik orang tersebut tentang adat dan
nilai-nilai di negara lain.
Karena perbedaan budaya, gaya manajerial dan praktik sumber daya manusia harus disesuaikan agar
sesuai dengan situasi tertentu di negara lain. Karena hanya 11% manajer sumber daya manusia yang pernah
bekerja di luar negeri, sebagian besar memiliki sedikit pemahaman tentang tantangan pribadi dan profesional
yang unik dari penugasan global dan dengan demikian gagal mengembangkan pelatihan yang diperlukan untuk
penugasan semacam itu.62Sembilan puluh persen perusahaan memilih karyawan untuk penugasan internasional
berdasarkan keahlian teknis mereka sementara mengabaikan bidang lain.63Kurangnya pengetahuan tentang
perbedaan nasional dan etnis dapat membuat pengelolaan operasi internasional menjadi sangat sulit. Misalnya,
tiga suku yang tinggal di Malaysia (Melayu, Tionghoa, dan India) menganut agama yang berbeda, bersekolah di
sekolah yang berbeda, dan tidak suka bekerja di pabrik yang sama satu sama lain. Karena pentingnya perbedaan
budaya seperti ini, perusahaan multinasional (MNC) sekarang lebih menekankan pada pelatihan antar budaya
bagi para manajer.
dikirim untuk tugas ke luar negeri. Jenis pelatihan ini adalah salah satu alasan yang sering dikutip untuk
tingkat kegagalan ekspatriat yang lebih rendah—6% atau kurang—untuk MNC Eropa dan Jepang, yang
telah menekankan pengalaman lintas budaya, dibandingkan dengan tingkat kegagalan 35% untuk MNC
yang berbasis di AS.64
Untuk meningkatkan pembelajaran organisasi, banyak MNC menyediakan manajer mereka dengan
tugas internasional yang berlangsung selama lima tahun. Sekembalinya mereka ke kantor pusat, para
ekspatriat ini memiliki pemahaman mendalam tentang operasi perusahaan di belahan dunia lain. Ini
memiliki nilai sejauh karyawan ini mengomunikasikan pemahaman ini kepada orang lain dalam posisi
pengambilan keputusan. Penelitian menunjukkan bahwa MNC berkinerja pada tingkat yang lebih tinggi
ketika CEO-nya memiliki pengalaman internasional.65MNC global, khususnya, menekankan pengalaman
internasional, memiliki lebih banyak manajer senior yang telah ekspatriat, dan memiliki fokus yang kuat
pada pengembangan kepemimpinan melalui pengalaman ekspatriat.66
Sayangnya, tidak semua perusahaan mengelola penugasan internasional dengan tepat. Saat berada di
luar negeri, seseorang mungkin diabaikan untuk promosi penting (tidak terlihat, tidak terpikirkan).
Sekembalinya ke negara asal, rekan kerja mungkin menganggap pengalaman keluar negeri sebagai
buang-buang waktu. Kurangnya dukungan organisasi yang dirasakan untuk penugasan internasional
meningkatkan kemungkinan bahwa seorang ekspatriat akan pulang lebih awal.67
Dari studi mereka terhadap 750 perusahaan AS, Jepang, dan Eropa, Black dan Gregersen menemukan
bahwa perusahaan yang melakukan pekerjaan dengan baik dalam mengelola penugasan asing mengikuti tiga
praktik umum:
- Ketika membuat tugas internasional, mereka fokus pada transfer pengetahuan dan pengembangan
kepemimpinan global.
- Mereka membuat penugasan asing kepada orang-orang yang keterampilan teknisnya disamai atau dilampaui oleh
kemampuan lintas budaya mereka.
- Mereka mengakhiri penugasan luar negeri dengan proses pemulangan yang disengaja, dengan bimbingan karir dan
pekerjaan di mana karyawan dapat menerapkan apa yang mereka pelajari dalam penugasan mereka.68
Begitu sebuah perusahaan telah memantapkan dirinya di negara lain, ia mempekerjakan dan
mempromosikan orang-orang dari negara tuan rumah ke posisi tingkat yang lebih tinggi. Misalnya, sebagian
besar perusahaan multinasional besar berusaha mengisi posisi manajerial di anak perusahaan mereka dengan
warga negara tuan rumah yang berkualifikasi baik. Unilever dan IBM secara tradisional mengambil pendekatan
ini untuk staf internasional. Kebijakan ini berfungsi untuk menenangkan pemerintah nasionalis dan untuk lebih
menyelaraskan praktik manajemen dengan budaya negara tuan rumah. Bahaya dalam menggunakan terutama
warga negara asing untuk posisi manajerial staf di anak perusahaan adalah kemungkinan peningkatan
suboptimasi (anak perusahaan lokal mengabaikan kebutuhan perusahaan induk yang lebih besar). Hal ini
mempersulit MNC untuk memenuhi tujuan jangka panjangnya di seluruh dunia. Untuk warga negara lokal di
anak perusahaan MNC, korporasi secara keseluruhan adalah abstraksi. Komunikasi dan koordinasi antar anak
perusahaan menjadi lebih sulit. Karena semakin sulit untuk mengoordinasikan kegiatan beberapa anak
perusahaan internasional, MNC akan memiliki masalah serius yang beroperasi di industri global.
Pendekatan lain untuk mengisi posisi manajerial MNC adalah dengan menggunakan orang-orang dengan
orientasi "internasional", terlepas dari negara asal atau penugasan negara tuan rumah. Ini adalah praktik yang
tersebar luas di antara perusahaan-perusahaan Eropa. Misalnya, Electrolux, sebuah perusahaan Swedia, memiliki
direktur Prancis di pabriknya di Singapura. Menggunakan “warga negara” negara ketiga dapat memberikan lebih
banyak peluang untuk promosi daripada kebijakan Unilever untuk mempekerjakan orang lokal, tetapi juga dapat
mengakibatkan lebih banyak kesalahpahaman dan konflik dengan karyawan lokal dan dengan pemerintah
negara tuan rumah.
Beberapa perusahaan mengambil keuntungan dari imigran dan anak-anak mereka untuk mengisi
posisi kunci ketika bernegosiasi untuk masuk ke negara lain dan ketika memilih seorang eksekutif untuk
mengelola operasi asing baru perusahaan. Misalnya, ketika General Motors ingin mempelajari lebih lanjut
tentang peluang bisnis di Cina, hal itu beralih ke Shirley Young, Wakil Presiden Pemasaran
di GM. Lahir di Shanghai dan fasih dalam bahasa dan adat Cina, Young berperan penting dalam membantu GM
menegosiasikan usaha patungan senilai $1 miliar dengan Shanghai Automotive untuk membangun pabrik Buick
di Cina. Dengan orang Cina-Amerika lainnya, Young membentuk sebuah komite untuk memberi nasihat kepada
GM tentang hubungan dengan Cina. Meskipun hanya bagian dari tim besar karyawan GM yang bekerja di usaha
patungan, Young melatih karyawan GM tentang kebiasaan dan tradisi Cina.69
MNC dengan tingkat saling ketergantungan internasional yang tinggi di antara kegiatan perlu memberikan manajer
mereka tugas dan pengalaman internasional yang signifikan sebagai bagian dari pelatihan dan pengembangan mereka.
Penugasan tersebut memberikan pemimpin perusahaan masa depan dengan serangkaian kontak internasional yang
berharga sebagai tambahan untuk pemahaman pribadi yang lebih baik tentang isu-isu internasional dan hubungan
global antara kegiatan perusahaan.70Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan yang menggunakan tim lintas
negara, yang anggotanya memiliki pengalaman internasional dan sering berkomunikasi dengan manajer luar negeri,
memiliki kemampuan pengembangan produk yang lebih besar daripada yang lain.71
Perekrut eksekutif melaporkan bahwa lebih banyak perusahaan besar sekarang membutuhkan kandidat untuk
memiliki pengalaman internasional.72Untuk meningkatkan keahlian global manajemen puncaknya sendiri, Cisco
Systems memperkenalkan program kepegawaian pada tahun 2007 dengan tujuan menempatkan 20% manajer
seniornya di Pusat Globalisasi Bangalore, India, yang baru pada tahun 2010.73
Karena semakin banyak perusahaan multinasional yang terutama diorganisir di sekitar unit
bisnis dan lini produk alih-alih wilayah geografis, manajer produk dan SBU yang berbasis di kantor
pusat perusahaan sering bepergian ke seluruh dunia untuk bekerja secara pribadi dengan manajer
negara. Manajer ini dan pekerja lapangan lainnya dipanggilekspatriat silumankarena mereka
adalah komuter lintas batas (terutama di UE) atau ekspatriat yang tidak disengaja yang melakukan
banyak perjalanan bisnis atau tugas sementara karena offshoring dan/atau usaha patungan
internasional.74
10.2Terkemuka
Implementasi juga melibatkan memimpin melalui pembinaan orang untuk menggunakan kemampuan dan
keterampilan mereka paling efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa arahan, orang
cenderung melakukan pekerjaan mereka menurut pandangan pribadi mereka tentang tugas apa yang harus
dilakukan, bagaimana, dan dalam urutan apa. Mereka mungkin mendekati pekerjaan mereka seperti yang
mereka lakukan di masa lalu atau menekankan tugas-tugas yang paling mereka sukai—terlepas dari prioritas
perusahaan. Hal ini dapat menimbulkan masalah nyata, terutama jika perusahaan tersebut beroperasi secara
internasional dan harus menyesuaikan diri dengan adat dan tradisi di negara lain. Arahan ini dapat berupa
kepemimpinan manajemen, norma-norma perilaku yang dikomunikasikan dari budaya perusahaan, atau
kesepakatan di antara para pekerja dalam kelompok kerja yang otonom. Ini dapat dicapai secara lebih formal
melalui perencanaan tindakan atau melalui program, seperti Management By Objectives dan Total Quality
Management. Prosedur dapat diubah untuk memberikan insentif untuk memotivasi karyawan agar
menyelaraskan perilaku mereka dengan tujuan perusahaan. Untuk contoh prosedur baru Abbott Laboratories
untuk memotivasi karyawan mengendarai mobil netral karbon, lihatMasalah Kelestarian Lingkunganfitur.
MENGELOLA BUDAYA PERUSAHAAN

Karena budaya organisasi dapat memberikan pengaruh yang kuat pada perilaku semua karyawan, itu
dapat sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. Masalah
untuk budaya yang kuat adalah bahwa perubahan misi, tujuan, strategi, atau kebijakan tidak mungkin
berhasil jika bertentangan dengan budaya yang diterima perusahaan. Budaya perusahaan memiliki
kecenderungan kuat untuk menolak perubahan karena alasan keberadaannya sering kali bertumpu pada
menjaga hubungan dan pola perilaku yang stabil. Misalnya, ketika Robert Nardelli menjadi
LINGKUNGANmasalah keberlanjutan
PROSEDUR BARU ABBOTT LABORATORIES
UNTUK MOBIL PERUSAHAAN HIJAU
Abbott Laboratories, yang diharuskan membayar72.3¢per mil. Akibatnya, 48% perwakilan penjualan
menyediakan 000 kendaraan bagi staf memilih sedan dibandingkan dengan hanya 25% pada tahun 2008. Permintaan
penjualannya, telah mengubah untuk SUV turun dari 44% perwakilan penjualan tahun sebelumnya menjadi
prosedurnya untuk penggantian jarak tempuh- 29% pada tahun 2009. Permintaan mobil hibrida meningkat dari 6% pada
ment untuk membuat armada mobilnya lebih netral karbon. Di bawah tahun 2008 menjadi 18% pada tahun 2009.
aturan sebelumnya, karyawan Abbott mengganti uang perusahaan
untukpribadipenggunaan mobil perusahaan pada 17,3¢ per mil. Mulai SUMBER: Diringkas dari D. Kiley, “Pengarah Pekerja ke Jalur
Januari 2009, mereka yang memilih SUV kembali Hijau,”Minggu Bisnis(27 Oktober 2008), hal. 18.
CEO di Home Depot pada tahun 2000, ia mengubah strategi perusahaan untuk mengembangkan bisnis
pasokan profesional kecil perusahaan (penjualan ke kontraktor bangunan) melalui akuisisi dan
menjadikan bisnis ritel yang matang hemat biaya. Dia berusaha untuk menggantikan budaya kolaboratif
kewirausahaan informal lama dengan salah satu efisiensi militer. Sebelum kedatangan Nardelli, sebagian
besar manajer toko mendasarkan keputusan mereka pada pengetahuan pribadi tentang preferensi
pelanggan mereka. Di bawah Nardelli, mereka malah diberi target penjualan dan laba mingguan.
Manajer yang berkinerja buruk diminta untuk meninggalkan perusahaan. Jajaran karyawan penuh waktu
yang dulu sangat berat digantikan dengan pekerja paruh waktu yang lebih murah. Dalam "budaya
ketakutan" ini, moral turun dan skor kepuasan pelanggan Home Depot turun ke posisi terakhir di antara
pengecer besar AS. Pada tahun 2007,
Tidak ada satu budaya perusahaan yang terbaik. Budaya optimal adalah budaya yang paling
mendukung misi dan strategi perusahaan yang menjadi bagiannya. Ini berarti bahwabudaya perusahaan
harus mendukung strategi. Kecuali strategi sepenuhnya sesuai dengan budaya, setiap perubahan
signifikan dalam strategi harus diikuti dengan modifikasi budaya organisasi. Meskipun budaya
perusahaan dapat diubah, itu mungkin sering memakan waktu lama, dan membutuhkan banyak usaha.
Di Home Depot, misalnya, CEO Nardelli berusaha mengubah budaya perusahaan dengan mempekerjakan
veteran GE seperti dirinya ke posisi manajemen puncak, mempekerjakan mantan perwira militer sebagai
manajer toko, dan melembagakan struktur komando top-down.
Pekerjaan utama manajemen melibatkan pengelolaan budaya perusahaan. Dalam melakukannya,
manajemen harus mengevaluasi apa arti perubahan tertentu dalam strategi terhadap budaya perusahaan,
menilai apakah perubahan budaya diperlukan, dan memutuskan apakah upaya untuk mengubah budaya
sepadan dengan kemungkinan biayanya.
Menilai Kompatibilitas Strategi-Budaya

Saat menerapkan strategi baru, perusahaan harus meluangkan waktu untuk menilaikompatibilitas
strategi-budaya.(MelihatGambar 10-1.) Pertimbangkan pertanyaan berikut mengenai budaya
perusahaan:
1.Apakah strategi yang diusulkan sesuai dengan budaya perusahaan saat ini?Jika ya, uap penuh ke
depan. Ikat perubahan organisasi ke dalam budaya perusahaan dengan mengidentifikasi
bagaimana strategi baru akan mencapai misi lebih baik daripada strategi saat ini.Jika tidak . . .
2.Dapatkah budaya dimodifikasi dengan mudah agar lebih sesuai dengan strategi baru?Jika ya,
bergerak maju dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan yang mengubah
budaya seperti modifikasi struktural kecil, kegiatan pelatihan dan pengembangan, dan/atau
mempekerjakan manajer baru yang lebih sesuai dengan strategi baru. Saat Procter & Gamble's
GAMBAR 10-1Menilai Kompatibilitas Strategi–Budaya
Apakah strategi yang diusulkan kompatibel?

dengan budaya saat ini?
Ya
Tidak
Dasi berubah menjadi budaya.
Bisakah budaya dengan mudah dimodifikasi menjadi

membuatnya lebih kompatibel dengan
strategi baru?
Ya
Tidak
Memperkenalkanminor Apakah manajemen mau dan mampu

kegiatan mengubah budaya membuat?besarperubahan organisasi
dan menerima kemungkinan penundaan dan a
kemungkinan kenaikan biaya?
Tidak
Ya
Kelola di sekitar budaya dengan Apakah manajemen masih berkomitmen

membentuk unit struktural baru untuk mengimplementasikan strategi?
untuk menerapkan strategi baru.
Tidak
Ya
Temukan mitra usaha patungan atau

Merumuskan strategi yang berbeda.
kontrak dengan perusahaan lain
untuk menjalankan strategi.
manajemen puncak memutuskan untuk menerapkan strategi yang ditujukan untuk mengurangi biaya, misalnya,
membuat beberapa perubahan dalam cara melakukan sesuatu, tetapi tidak menghilangkan sistem manajemen
mereknya. Budaya beradaptasi dengan modifikasi ini selama beberapa tahun dan produktivitas meningkat.Jika
tidak . . .
3.Apakah manajemen bersedia dan mampu membuat perubahan organisasi besar dan menerima
kemungkinan penundaan dan kemungkinan peningkatan biaya?Jika ya, mengelola sekitar budaya
dengan membentuk unit struktural baru untuk menerapkan strategi baru. Di General Motors, misalnya,
manajemen puncak menyadari bahwa perusahaan harus melakukan beberapa perubahan radikal agar
lebih kompetitif. Karena struktur, budaya, dan prosedur saat ini sangat tidak fleksibel, manajemen
memutuskan untuk membentuk divisi Saturnus yang sama sekali baru (divisi baru pertama GM sejak 1918)
untuk membangun mobil barunya. Bekerja sama dengan United Auto Workers, perjanjian kerja yang sama
sekali baru dikembangkan, berdasarkan keputusan yang dicapai melalui konsensus. Karyawan yang dipilih
dengan cermat menerima pelatihan dari 100 hingga 750 jam, dan budaya yang sama sekali baru dibangun,
sepotong demi sepotong.Jika tidak . . .
4.Apakah manajemen masih berkomitmen untuk mengimplementasikan strategi?Jika ya, mencari mitra usaha
patungan atau kontrak dengan perusahaan lain untuk menjalankan strategi tersebut.Jika tidak, merumuskan
strategi yang berbeda.
Berdasarkan keputusan Robert Nardelli ketika dia pertama kali memulai sebagai CEO Home Depot, dia
mungkin menjawab "tidak" untuk pertanyaan pertama dan "ya" untuk pertanyaan kedua—sehingga
membenarkan banyak perubahannya dalam kepegawaian dan kepemimpinan. Sayangnya, perubahan ini tidak
bekerja dengan baik. Sebaliknya, dia seharusnya menjawab "tidak" untuk pertanyaan pertama dan kedua dan
berhenti di pertanyaan ketiga. Seperti yang disarankan oleh pertanyaan ini, dia seharusnya mempertimbangkan
strategi perusahaan yang berbeda, seperti menumbuhkan sisi profesional bisnis tanpa mengubah budaya
kolegial toko ritel. Tidak mengherankan, begitu Nardelli digantikan oleh CEO baru, perusahaan melepaskan
perusahaan pemasok profesional yang Nardelli telah menghabiskan begitu banyak waktu dan uang untuk
memperoleh dan kembali ke strategi sebelumnya berkonsentrasi pada toko ritel Home Depot.
Mengelola Perubahan Budaya Melalui Komunikasi

Komunikasi adalah kunci untuk manajemen perubahan yang efektif. Survei terhadap 3.199 eksekutif di seluruh
dunia oleh McKinsey & Company mengungkapkan bahwa komunikasi dan keterlibatan berkelanjutan adalah
pendekatan yang paling banyak digunakan oleh perusahaan yang berhasil mengubah diri mereka sendiri.75
Alasan untuk perubahan strategis harus dikomunikasikan kepada pekerja tidak hanya dalam buletin dan pidato,
tetapi juga dalam program pelatihan dan pengembangan. Ini sangat penting di perusahaan yang
terdesentralisasi di mana sejumlah besar karyawan bekerja di unit bisnis yang berjauhan.76Perusahaan di mana
perubahan budaya besar telah berhasil terjadi memiliki kesamaan karakteristik berikut:
- CEO dan manajer puncak lainnya memiliki visi strategis tentang akan menjadi apa
perusahaan itu dan mengomunikasikan visi itu kepada karyawan di semua tingkatan.
Kinerja perusahaan saat ini dibandingkan dengan pesaingnya dan terus diperbarui.
- Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen kunci yang diperlukan untuk mencapai visi tersebut.
Misalnya, jika visi menyerukan perusahaan untuk menjadi pemimpin dalam kualitas atau layanan,
aspek kualitas dan layanan ditunjuk untuk perbaikan, dan sistem pengukuran yang tepat
dikembangkan untuk memantaunya. Langkah-langkah ini dikomunikasikan secara luas melalui
kontes, pengakuan formal dan informal, dan imbalan uang, di antara perangkat lainnya.77
Misalnya, ketika Pizza Hut, Taco Bell, dan KFC dibeli oleh Tricon Global Restaurants (sekarang
Yum! Brands) dari PepsiCo, manajemen baru tahu bahwa mereka harus menciptakan budaya yang
sangat berbeda dari yang ada di PepsiCo jika perusahaan ingin berhasil. Untuk memulai,
manajemen merumuskan pernyataan nilai-nilai bersama—prinsip “Bagaimana Kita Bekerja
Bersama”. Mereka menyatakan perbedaan mereka dengan "negara ibu" (PepsiCo) dan menulis
"Deklarasi Kemerdekaan" yang menyatakan apa yang akan diperjuangkan oleh perusahaan baru.
Manajer restoran berpartisipasi dalam kegiatan membangun tim di kantor pusat perusahaan dan
diakhiri dengan menandatangani “Deklarasi Kemerdekaan” perusahaan sebagai “pendiri”
perusahaan. Sejak itu, "Hari Pendiri" telah menjadi acara tahunan untuk merayakan budaya
perusahaan. Kantor pusat berganti nama menjadi “Restaurant Support Center, ” menandakan nilai
budaya bahwa restoran adalah fokus utama perusahaan. Ukuran orang ditambahkan ke ukuran
keuangan dan ukuran pelanggan, memperkuat nilai "mendahulukan orang". Dalam langkah yang
belum pernah terjadi sebelumnya dalam industri ini, manajer restoran diberi opsi saham dan
ditambahkan ke daftar insentif kinerja. Perusahaan membuat tinjauan kinerja 360 derajat yang
berfokus pada nilai, yang akhirnya didorong ke tingkat manajer restoran.78
Mengelola Beragam Budaya Setelah Akuisisi

Ketika bergabung dengan atau mengakuisisi perusahaan lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan
beberapa potensi benturan budaya perusahaan. Menurut survei Hewitt Associates terhadap 218 perusahaan
besar AS, mengintegrasikan budaya merupakan tantangan utama bagi 69% perusahaan pelapor.79Perbedaan
budaya bahkan lebih bermasalah ketika sebuah perusahaan mengakuisisi sebuah perusahaan di negara lain.
Pembelian saham mayoritas oleh DaimlerChrysler di Mitsubishi Motors pada tahun 2001 tidak cukup untuk
mengatasi penolakan Mitsubishi terhadap perubahan. Setelah berinvestasi
GAMBAR 10–2
Integrasi
Metode
dari Mengelola
budaya Penggabungan yang sama dari kedua budaya menjadi budaya perusahaan baru
dari sebuah
Perusahaan yang Diakuisisi

Asimilasi
Memperoleh budaya perusahaan tetap utuh, tetapi tunduk pada budaya perusahaan yang mengakuisisi
Pemisahan
Budaya yang saling bertentangan tetap utuh, tetapi tetap terpisah di unit yang berbeda
Dekulturasi
Penggantian paksa budaya perusahaan yang diakuisisi yang bertentangan dengan budaya perusahaan yang mengakuisisi
SUMBER: Berdasarkan AR Malezadeh dan A. Nahavandi, “Membuat Merger Bekerja dalam Mengelola Budaya,”
Jurnal Strategi Bisnis(Mei/Juni 1990), hlm. 53–57 dan “Akulturasi dalam Merger dan Akuisisi,”Ulasan Akademi
Manajemen(Januari 1988), hlm. 79–90.
$2 miliar untuk memotong biaya Mitsubishi dan meningkatkan pengembangan produknya, DaimlerChrysler menyerah.80
Berbahaya untuk mengasumsikan bahwa perusahaan dapat dengan mudah diintegrasikan ke dalam struktur pelaporan
yang sama. Semakin besar kesenjangan antara budaya perusahaan yang diakuisisi dan perusahaan yang mengakuisisi,
semakin cepat eksekutif di perusahaan yang diakuisisi berhenti dari pekerjaan mereka dan bakat yang berharga hilang.
Sebaliknya, ketika budaya perusahaan serupa, masalah kinerja diminimalkan.81
Ada empat metode umum untuk mengelola dua budaya yang berbeda. (MelihatGambar 10–2.) Pilihan
metode mana yang akan digunakan harus didasarkan pada (1)seberapa banyak anggota dari nilai perusahaan
yang diakuisisi melestarikan budaya mereka sendiridan (2)seberapa menarik mereka memandang budaya
pengakuisisi.82
1.Integrasimelibatkan praktik budaya dan manajerial yang relatif seimbang antara mitra merger, dan
tidak ada pemaksaan perubahan budaya yang kuat pada kedua perusahaan. Ini menggabungkan
dua budaya sedemikian rupa sehingga budaya yang terpisah dari kedua perusahaan dilestarikan
dalam budaya yang dihasilkan. Inilah yang terjadi ketika Renault Prancis membeli saham mayoritas
di Nissan Motor Company Jepang dan mengangkat Carlos Ghosn sebagai CEO baru Nissan untuk
membalikkan keadaan perusahaan. Ghosn sangat sensitif terhadap budaya Nissan dan memberikan
ruang bagi perusahaan untuk mengembangkan budaya perusahaan baru berdasarkan elemen
terbaik dari budaya nasional Jepang. Tujuannya adalah untuk membentuk satu grup mobil yang
sukses dari dua perusahaan yang sangat berbeda.83
2.Asimilasimelibatkan dominasi satu organisasi atas yang lain. Dominasi tidak dipaksakan, tetapi
disambut oleh anggota perusahaan yang diakuisisi, yang mungkin merasa karena berbagai
alasan bahwa budaya dan praktik manajerial mereka tidak menghasilkan kesuksesan.
Perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan
yang diakuisisi. Ini adalah kasus ketika Maytag Company (sekarang bagian dari Whirlpool)
mengakuisisi Laksamana. Karena pemilik Laksamana sebelumnya tidak memperbarui fasilitas
manufaktur, kualitasnya menurun drastis selama bertahun-tahun. Karyawan Laksamana
bersedia menerima dominasi budaya berorientasi kualitas yang kuat dari Maytag karena
mereka menghormatinya dan tahu bahwa tanpa perubahan signifikan di Laksamana, mereka
akan segera kehilangan pekerjaan. Pada gilirannya,
3.Pemisahanditandai dengan pemisahan budaya kedua perusahaan. Mereka terpisah secara

struktural, tanpa pertukaran budaya. Ketika Boeing mengakuisisi McDonnell-Douglas, yang
dikenal karena keahliannya dalam pesawat militer dan rudal, Boeing menciptakan unit
terpisah untuk menampung operasi McDonnell dan bisnis militer Boeing sendiri. Eksekutif
McDonnell diberi posisi teratas di unit baru dan tindakan lain diambil untuk melindungi
budaya McDonnell yang kuat. Di sisi komersial, di mana Boeing memiliki keahlian paling
banyak, operasi komersial McDonnell digabungkan dengan Boeing dalam unit terpisah yang
dikelola oleh eksekutif Boeing.84
4.Dekulturasimelibatkan disintegrasi budaya satu perusahaan yang dihasilkan dari tekanan yang tidak
diinginkan dan ekstrim dari yang lain untuk memaksakan budaya dan praktiknya. Ini adalah metode yang
paling umum dan paling merusak dalam berurusan dengan dua budaya yang berbeda. Hal ini sering
disertai dengan banyak kebingungan, konflik, kebencian, dan stres. Ini adalah alasan utama mengapa
begitu banyak eksekutif cenderung pergi setelah perusahaan mereka diakuisisi. Merger semacam itu
biasanya menghasilkan kinerja yang buruk oleh perusahaan yang diakuisisi dan akhirnya divestasi. Inilah
yang terjadi ketika AT&T mengakuisisi NCR Corporation pada tahun 1990 untuk bisnis komputernya.
Ini menggantikan manajer NCR dengan tim manajemen AT&T, mengatur ulang penjualan, memaksa
karyawan untuk mematuhi kode nilai AT&T (disebut "Common Bond"), dan bahkan menjatuhkan
nama NCR yang membanggakan (penerus National Cash Register) demi a nonidentitas GIS (Solusi
Informasi Global) steril. Pada tahun 1995, AT&T terpaksa menanggung kerugian $1,2 miliar dan
memberhentikan 10.000 orang.85Unit NCR akibatnya dijual.
PERENCANAAN AKSI
Kegiatan dapat diarahkan untuk mencapai tujuan strategis melalui perencanaan tindakan. Minimal,
rencana aksimenyatakan tindakan apa yang akan diambil, oleh siapa, selama jangka waktu berapa, dan
dengan hasil apa yang diharapkan. Setelah program dipilih untuk mengimplementasikan strategi
tertentu, rencana aksi harus dikembangkan untuk menempatkan program pada tempatnya.Tabel 10–1
menunjukkan contoh rencana aksi untuk program periklanan dan promosi baru.
Ambil contoh perusahaan yang memilih integrasi vertikal ke depan melalui akuisisi rantai ritel
sebagai strategi pertumbuhannya. Setelah memiliki gerai ritel sendiri, ia harus mengintegrasikan toko ke
dalam perusahaan. Salah satu dari banyak program yang harus dikembangkan adalah program
periklanan baru untuk toko. Rencana tindakan yang dihasilkan untuk mengembangkan program
periklanan baru harus mencakup banyak informasi berikut:
1.Tindakan khusus yang harus diambil untuk menjalankan program:Satu tindakan mungkin untuk
menghubungi tiga biro iklan terkemuka dan meminta mereka untuk menyiapkan proposal untuk kampanye
iklan radio dan surat kabar baru berdasarkan tema “Jones Surplus sekarang menjadi bagian dari Ajax
Continental. Harga lebih rendah. Seleksi lebih baik.”
2.Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan:Waktu harus dialokasikan tidak hanya untuk memilih dan
menghubungi tiga lembaga, tetapi memberi mereka waktu yang cukup untuk menyiapkan proposal terperinci.
Misalnya, beri waktu satu minggu untuk memilih dan menghubungi agensi ditambah tiga bulan bagi mereka untuk
menyiapkan proposal terperinci untuk dipresentasikan kepada direktur pemasaran perusahaan. Juga berikan waktu
untuk memutuskan proposal mana yang akan diterima.
3.Orang (diidentifikasi dengan nama dan jabatan) yang bertanggung jawab untuk melakukan setiap tindakan:Buat daftar
seseorang—seperti Jan Lewis, manajer periklanan—yang dapat diberi tanggung jawab atas program tersebut.
4.Orang yang bertanggung jawab untuk memantau ketepatan waktu dan efektivitas setiap tindakan:
Tunjukkan bahwa Jan Lewis bertanggung jawab untuk memastikan bahwa proposal berkualitas baik dan
diberi harga sesuai anggaran program yang direncanakan. Dia akan menjadi kontak utama perusahaan
untuk biro iklan dan akan melaporkan kemajuan program seminggu sekali kepada direktur pemasaran
perusahaan.
TABEL 10-1 Contoh Rencana Aksi

Rencana Tindakan untuk Jan Lewis, Manajer Periklanan, dan Rick Carter, Asisten Periklanan, Ajax Continental
Tujuan Program:Untuk Menjalankan Kampanye Periklanan dan Promosi Baru untuk Gabungan Jones Surplus/Ajax
Toko Ritel Kontinental untuk Musim Natal yang Akan Datang dengan Anggaran $XX.
Kegiatan Program:
1.Identifikasi Tiga Agen Iklan Terbaik untuk Kampanye Baru.
2.Minta Tiga Agen Iklan untuk Mengirimkan Proposal Kampanye Iklan dan Promosi Baru untuk Toko Gabungan.
3.Agensi Menyajikan Proposal kepada Manajer Pemasaran.
4.Pilih Proposal Terbaik dan Beritahukan Agensi Keputusan.
5.Agensi Menyajikan Proposal Pemenang kepada Manajemen Puncak.
6.Iklan Ditayangkan di TV dan Promosi Muncul di Toko.
7.Ukur Hasil Kampanye dalam Hal Recall Pemirsa dan Peningkatan Penjualan Toko.
Langkah Tindakan Tanggung jawab Mulai–Akhir
1. ATinjau program sebelumnya Lewis & Carter 1/1–2/1

B.Diskusikan dengan bos Lewis & Smith 2/1–2/3
C.Tentukan tiga agensi Lewis 2/4
2. ATulis spesifikasi untuk iklan Lewis 15/1/20
B.Asisten menulis permintaan iklan Tukang gerobak 1/20-1/30
C.Hubungi biro iklan Lewis 2/5–2/8
D.Kirim permintaan ke tiga agensi Tukang gerobak 2/10
E.Bertemu dengan agensi acct. eksekutif Lewis & Carter 16/2–2/20
3. AAgensi mengerjakan proposal akun Eksekutif 2/23–5/1

B.Agensi mempresentasikan proposal Tukang gerobak 5/1–5/15
4. APilih proposal terbaik Lewis 15/5–5/20

B.Bertemu dengan agen pemenang Lewis 5/22–5/30
C.Menginformasikan pecundang Tukang gerobak 6/1
5.Menyempurnakan proposal akun eksekutif 6/1–7/1
B.Presentasi kepada manajemen Lewis 7/1–7/3
6. AIklan ditayangkan di TV Lewis 9/1–12/24
B.Pajangan lantai di toko Tukang gerobak 8/20–8/30
7. AKumpulkan ukuran ingatan iklan Tukang gerobak 9/1–12/24

B.Mengevaluasi data penjualan Tukang gerobak 1/1–1/10
C.Siapkan analisis kampanye Tukang gerobak 1/10–2/15
5.Konsekuensi finansial dan fisik yang diharapkan dari setiap tindakan:Perkirakan kapan kampanye iklan yang telah
selesai akan siap untuk ditampilkan kepada manajemen puncak dan berapa lama waktu yang dibutuhkan setelah
persetujuan untuk mulai menayangkan iklan. Perkirakan juga perkiraan peningkatan penjualan toko selama periode
enam bulan setelah iklan pertama kali ditayangkan. Tunjukkan apakah tindakan "penarikan kembali" akan
digunakan untuk membantu menilai efektivitas kampanye iklan ditambah bagaimana, kapan, dan oleh siapa data
penarikan akan dikumpulkan dan dianalisis.
6.Rencana darurat:Tunjukkan berapa lama waktu yang diperlukan untuk menampilkan kampanye iklan yang dapat
diterima kepada manajemen puncak jika tidak ada proposal awal yang dapat diterima.
Rencana tindakan penting karena beberapa alasan. Pertama, rencana aksi berfungsi sebagai penghubung
antara perumusan strategi dan evaluasi dan pengendalian. Kedua, rencana aksi menentukan apa yang perlu
dilakukan secara berbeda dari cara operasi saat ini dilakukan. Ketiga, selama proses evaluasi dan pengendalian
yang terjadi kemudian, rencana tindakan membantu baik dalam penilaian kinerja maupun dalam
mengidentifikasi tindakan perbaikan apa pun, sesuai kebutuhan. Selain itu, eksplisit
penugasan tanggung jawab untuk melaksanakan dan memantau program dapat berkontribusi pada
motivasi yang lebih baik.
MANAJEMEN BERDASARKAN TUJUAN

Manajemen Berdasarkan Tujuan (MBO)adalah teknik yang mendorong pengambilan keputusan
partisipatif melalui penetapan tujuan bersama di semua tingkat organisasi dan penilaian kinerja
berdasarkan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.86MBO menghubungkan tujuan organisasi dan
perilaku individu. Karena ini adalah sistem yang menghubungkan rencana dengan kinerja, ini adalah
teknik implementasi yang kuat.
Proses MBO melibatkan:
1.Menetapkan dan mengkomunikasikan tujuan organisasi.
2.Menetapkan tujuan individu (melalui interaksi atasan-bawahan) yang membantu
mengimplementasikan tujuan organisasi.
3.Mengembangkan rencana aksi kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
4.Secara berkala (setidaknya triwulanan) meninjau kinerja yang terkait dengan tujuan dan
memasukkan hasilnya ke dalam penilaian kinerja tahunan.87
MBO memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk menghubungkan tujuan orang-orang di setiap
tingkat dengan orang-orang di tingkat berikutnya yang lebih tinggi. Oleh karena itu, MBO bertindak untuk
menyatukan tujuan perusahaan, bisnis, dan fungsional, serta strategi yang dikembangkan untuk mencapainya.
Meskipun MBO berasal dari tahun 1950-an, 90% dari manajer praktik yang disurvei merasa bahwa MBO dapat
diterapkan saat ini.88Prinsip-prinsip MBO adalah bagian dari tim kerja swakelola dan lingkaran kualitas.89
Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah dapat mengurangi jumlah politik internal yang
beroperasi dalam sebuah perusahaan besar. Tindakan politik dalam perusahaan dapat menyebabkan
konflik dan menciptakan perpecahan antara orang-orang dan kelompok yang seharusnya bekerja sama
untuk menerapkan strategi. Orang-orang cenderung tidak berebut posisi jika misi dan tujuan perusahaan
jelas dan mereka tahu bahwa sistem penghargaan tidak didasarkan pada permainan, tetapi pada
pencapaian tujuan yang terukur dan dikomunikasikan dengan jelas.
MANAJEMEN KUALITAS TOTAL

Manajemen Kualitas Total (TQM)adalah filosofi operasional yang berkomitmen untukkepuasan
pelanggandanperbaikan terus-menerus. TQM berkomitmen pada kualitas/keunggulan dan menjadi yang
terbaik dalam semua fungsi. Karena TQM bertujuan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas,
TQM dapat digunakan sebagai program untuk menerapkan strategi bisnis berbiaya rendah atau
diferensiasi secara keseluruhan. Sekitar 92% perusahaan manufaktur dan 69% perusahaan jasa telah
menerapkan beberapa bentuk praktik manajemen mutu.90Tidak semua program TQM berhasil. Namun
demikian, survei terbaru dari 325 perusahaan manufaktur di Kanada, Hongaria, Italia, Lebanon, Taiwan,
dan Amerika Serikat mengungkapkan bahwa manajemen kualitas total dan just-in-time adalah dua
program peningkatan peringkat tertinggi untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Studi ini setuju
dengan survei Sensus Manufaktur 2004 yang mengidentifikasi manajemen kualitas total dan manufaktur
ramping sebagai metodologi peningkatan teratas di AS dan Cina.91Analisis keberhasilan dan kegagalan
TQM menyimpulkan bahwa bahan utamanya adalah manajemen puncak. Program TQM yang sukses
terjadi di perusahaan-perusahaan di mana "manajer puncak bergerak melampaui orientasi defensif dan
taktis untuk merangkul orientasi perkembangan."92
TQM memiliki empat tujuan:
1.Lebih baik, kualitas produk dan layanan yang kurang bervariasi
2.Respons yang lebih cepat dan lebih sedikit variabel dalam proses terhadap kebutuhan pelanggan
3.Fleksibilitas yang lebih besar dalam menyesuaikan dengan persyaratan pergeseran pelanggan
4.Biaya lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan penghapusan pekerjaan yang tidak bernilai tambah93
Menurut TQM, proses yang salah, bukan karyawan yang termotivasi dengan buruk, adalah penyebab cacat
kualitas. Program ini melibatkan perubahan signifikan dalam budaya perusahaan, membutuhkan kepemimpinan
yang kuat dari manajemen puncak, pelatihan karyawan, pemberdayaan karyawan tingkat bawah (memberi orang
lebih banyak kendali atas pekerjaan mereka), dan kerja tim untuk berhasil di perusahaan. TQM menekankan
pencegahan, bukan koreksi. Inspeksi kualitas masih dilakukan, tetapi penekanannya adalah pada peningkatan
proses untuk mencegah kesalahan dan kekurangan. Dengan demikian, lingkaran kualitas atau tim peningkatan
kualitas dibentuk untuk mengidentifikasi masalah dan menyarankan bagaimana meningkatkan proses yang
mungkin menyebabkan masalah.
Bahan penting TQM adalah:
- Fokus intens pada kepuasan pelanggan:Setiap orang (bukan hanya orang-orang di departemen penjualan dan
pemasaran) memahami bahwa pekerjaan mereka ada hanya karena kebutuhan pelanggan. Jadi semua pekerjaan
harus didekati dalam hal bagaimana mereka akan mempengaruhi kepuasan pelanggan.
- Pelanggan internal dan eksternal:Seorang karyawan di departemen pengiriman mungkin merupakan

pelanggan internal dari karyawan lain yang menyelesaikan perakitan suatu produk, sama seperti orang
yang membeli produk tersebut adalah pelanggan seluruh perusahaan. Seorang karyawan harus peduli
dengan menyenangkan pelanggan internal seperti dalam memuaskan pelanggan eksternal.
- Pengukuran yang akurat dari setiap variabel kritis dalam operasi perusahaan:Ini berarti bahwa
karyawan harus dilatih tentang apa yang diukur, bagaimana mengukur, dan bagaimana
menafsirkan data. Aturan TQM adalah bahwaAnda hanya meningkatkan apa yang Anda ukur.
- Perbaikan terus-menerus dari produk dan layanan:Semua orang menyadari bahwa operasi
perlu terus dipantau untuk menemukan cara meningkatkan produk dan layanan.
- Hubungan kerja baru berdasarkan kepercayaan dan kerja tim:Yang penting adalah gagasan
pemberdayaan—memberikan kebebasan yang luas kepada karyawan tentang cara mereka
mencapai tujuan perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa kunci keberhasilan TQM terletak pada
komitmen eksekutif, budaya organisasi yang terbuka, dan pemberdayaan karyawan.94
PERTIMBANGAN INTERNASIONAL DALAM MEMIMPIN

Dalam sebuah penelitian terhadap 53 budaya nasional yang berbeda, Hofstede menemukan bahwa budaya unik
setiap negara dapat diidentifikasi menggunakan lima dimensi. Dia menemukan bahwa budaya nasional sangat
berpengaruh sehingga cenderung menguasai bahkan budaya perusahaan yang kuat. (Lihat banyak variabel
sosial budaya yang membentuk budaya negara lain yang tercantum diTabel 4–3.) Dalam mengukur perbedaan di
antara inidimensi budaya nasionaldari satu negara ke negara lain, ia mampu menjelaskan mengapa praktik
manajemen tertentu mungkin berhasil di satu negara tetapi gagal di negara lain:95
1.Jarak daya (PD)adalah sejauh mana suatu masyarakat menerima distribusi kekuasaan yang tidak merata dalam
organisasi. Malaysia dan Meksiko mendapat skor tertinggi, sedangkan Jerman dan Austria mendapat skor terendah.
Orang-orang di negara-negara yang mendapat skor tinggi pada dimensi ini cenderung lebih menyukai manajer
yang otokratis daripada manajer yang lebih partisipatif.
2.Penghindaran ketidakpastian (UA)adalah sejauh mana suatu masyarakat merasa terancam oleh situasi yang tidak
pasti dan ambigu. Yunani dan Jepang mendapat skor tertinggi pada ketidaksukaan ambiguitas, sedangkan Amerika
Serikat dan Singapura mencetak skor terendah. Orang-orang di negara-negara yang mendapat nilai tinggi pada
dimensi ini cenderung menginginkan stabilitas karier, aturan formal, dan ukuran kinerja yang jelas.
3.Individualisme-kolektivisme (IC)adalah sejauh mana suatu masyarakat menghargai kebebasan individu dan
kemandirian tindakan dibandingkan dengan kerangka sosial yang ketat dan loyalitas kepada kelompok.
Amerika Serikat dan Kanada mendapat skor tertinggi dalam individualisme, sedangkan Meksiko
dan Guatemala mencetak skor terendah. Orang-orang di negara-negara yang skor individualismenya tinggi cenderung
menilai keberhasilan individu melalui kompetisi, sedangkan orang-orang yang skor individualismenya rendah (dengan
demikian tinggi dalam kolektivisme) cenderung menghargai kesuksesan kelompok melalui kerja sama kolektif.
4.Maskulinitas-feminitas (MF)adalah sejauh mana masyarakat berorientasi pada uang dan benda-benda (yang disebut
Hofstede maskulin) atau terhadap orang-orang (yang disebut Hofstede feminin). Jepang dan Meksiko mendapat
skor tertinggi pada maskulinitas, sedangkan Prancis dan Swedia mencetak skor terendah (dengan demikian
tertinggi pada feminitas). Orang-orang di negara-negara dengan skor tinggi pada maskulinitas cenderung
menghargai peran seks yang didefinisikan dengan jelas di mana laki-laki mendominasi, dan untuk menekankan
kinerja dan kemandirian, sedangkan orang-orang dengan skor rendah pada maskulinitas (dan dengan demikian
tinggi pada feminitas) cenderung menghargai kesetaraan jenis kelamin di mana kekuasaan dibagi, dan untuk
menekankan kualitas hidup dan saling ketergantungan.
5.Orientasi jangka panjang (LT)adalah sejauh mana masyarakat berorientasi pada jangka panjang
versus jangka pendek. Hong Kong dan Jepang mendapat skor tertinggi pada orientasi jangka
panjang, sedangkan Pakistan mencetak skor terendah. Orientasi waktu jangka panjang menekankan
pentingnya kerja keras, pendidikan, dan ketekunan serta pentingnya hemat. Bangsa dengan
orientasi waktu jangka panjang cenderung menghargai perencanaan strategis dan teknik
manajemen lainnya dengan pengembalian jangka panjang.
Pekerjaan Hofstede diperluas oleh Project GLOBE, sebuah tim yang terdiri dari 150 peneliti yang
mengumpulkan data tentang nilai-nilai budaya dan praktik serta atribut kepemimpinan dari 18.000 manajer di 62
negara. Proyek ini mempelajari sembilan dimensi budaya ketegasan, orientasi masa depan, diferensiasi gender,
penghindaran ketidakpastian, jarak kekuasaan, penekanan kelembagaan pada kolektivisme versus
individualisme, kolektivisme dalam kelompok, orientasi kinerja, dan orientasi manusiawi.96
Dimensi budaya nasional membantu menjelaskan mengapa beberapa praktik manajemen bekerja
dengan baik di beberapa negara tetapi tidak di negara lain. Misalnya, MBO, yang berasal dari Amerika
Serikat, berhasil di Jerman, menurut Hofstede, karena gagasan untuk mengganti otoritas sewenang-
wenang bos dengan otoritas impersonal dari tujuan yang disepakati bersama sesuai dengan jarak
kekuasaan rendah yang merupakan dimensi. dari budaya Jerman. Namun gagal di Prancis, karena Prancis
terbiasa dengan jarak kekuasaan yang tinggi; mereka terbiasa menerima perintah dari otoritas yang
sangat personal. Di negara-negara dengan tingkat penghindaran ketidakpastian yang tinggi, seperti
Swiss dan Austria, komunikasi harus jelas dan eksplisit, berdasarkan fakta. Rapat harus direncanakan
terlebih dahulu dan memiliki agenda yang jelas. Sebaliknya, di negara-negara penghindaran
ketidakpastian rendah seperti Yunani atau Rusia, orang tidak terbiasa dengan komunikasi terstruktur dan
lebih memilih pertemuan yang lebih terbuka. Karena Thailand memiliki tingkat jarak kekuasaan yang
tinggi, para manajer Thailand merasa bahwa komunikasi harus dilakukan dari atas ke bawah suatu
perusahaan. Akibatnya, penilaian kinerja 360 derajat dipandang sebagai disfungsional.97
Beberapa kesulitan yang dialami oleh perusahaan AS dalam menggunakan lingkaran kualitas gaya Jepang
di TQM mungkin berasal dari nilai budaya AS yang sangat tinggi yang menempatkan individualisme.
Perbedaan antara Amerika Serikat dan Meksiko dalam hal jarak kekuasaan (Meksiko 104 vs AS 46) dan
individualisme-kolektivisme (AS 91 vs Meksiko 30) dimensi dapat membantu menjelaskan mengapa
beberapa perusahaan yang beroperasi di kedua negara mengalami kesulitan beradaptasi dengan
perbedaan adat.98Selain itu, penelitian telah menemukan bahwa pembentukan aliansi teknologi paling
kuat di negara-negara yang menghargai kerja sama dan menghindari ketidakpastian.99
Ketika satu perusahaan sukses di satu negara bergabung dengan perusahaan sukses lainnya
di negara lain, benturan budaya perusahaan diperparah oleh benturan budaya nasional. Misalnya,
ketika dua perusahaan, satu dari masyarakat penghindaran ketidakpastian tinggi dan satu dari
negara penghindaran ketidakpastian rendah, sedang mempertimbangkan merger, mereka harus
menyelidiki praktik manajemen satu sama lain untuk menentukan area konflik potensial.
Mengingat semakin banyaknya merger dan akuisisi lintas batas, pengelolaan budaya menjadi isu
utama dalam implementasi strategi. LihatIsu globalfitur untuk mempelajari caranya
perbedaan budaya nasional dan perusahaan menciptakan konflik ketika Upjohn Company dari Amerika
Serikat dan Pharmacia AB dari Swedia bergabung.
MNC harus memperhatikan banyak perbedaan dalam dimensi budaya di seluruh dunia dan menyesuaikan
praktik manajemen mereka. Perbedaan budaya dapat dengan mudah tidak dikenali oleh staf kantor pusat yang
dapat menafsirkan perbedaan ini sebagai cacat kepribadian, apakah orang-orang di anak perusahaan adalah
penduduk lokal atau ekspatriat. Ketika melakukan perencanaan strategis di MNC, manajemen puncak harus
menyadari bahwa prosesnya akan bervariasi berdasarkan budaya nasional di mana anak perusahaan berada.
Misalnya, dalam satu MNC, orang Prancis mengharapkan konsep dan pertanyaan kunci dan jawaban. Manajer
Amerika Utara memberikan analisis keuangan yang berat. Jerman memberikan tanggal yang tepat dan analisis
keuangan. Informasi biasanya terlambat dari operasi Spanyol dan Maroko dan kuota biasanya meningkat.
Terserah manajemen untuk beradaptasi dengan perbedaan.100
Nilai-nilai yang tertanam dalam budaya nasionalnya memiliki efek mendalam dan bertahan lama pada
orientasi seorang eksekutif, terlepas dari dampak pengalaman industri atau budaya perusahaan.101
Hofstede dan Bond menyimpulkan: "Suka atau tidak, kantor pusat perusahaan multinasional
berada dalam bisnis manajemen multikultural."102
GLOBALmasalah
PERBEDAAN BUDAYA MENJADI MASALAH
IMPLEMENTASI DALAM PENGGABUNGAN
Ketika Upjohn Pharmaceuticals Operasi Italia membingungkan orang Amerika,

dari Kalamazoo, Michigan, d meskipun orang Italia merasa nyaman dengan gaya
Pharmacia AB dari Stockholm, manajemen hierarkis. Hukum dan serikat pekerja Italia
Swedia, bergabung pada tahun 1995, mempersulit PHK. Data dan akuntansi Italia seringkali tidak
karyawan dari kedua belah pihak optimis untuk akurat. Karena Amerika tidak mempercayai data, mereka
Pharmacia & Upjohn, Inc yang baru dibentuk. Kedua perusahaan tersebut merupakan terus-menerus meminta verifikasi. Pada gilirannya, Italia
pesaing tingkat kedua yang berjuang untuk bertahan hidup dalam industri global. khawatir bahwa Amerika mencoba mengambil alih operasi
Bersama-sama, perusahaan akan menciptakan perusahaan global yang dapat Italia. Di Upjohn, semua pekerja harus menjalani tes
bersaing secara ilmiah dengan para pesaingnya yang lebih besar. penyalahgunaan narkoba dan alkohol. Upjohn juga
Karena Pharmacia telah mengakuisisi sebuah perusahaan Italia pada melarang merokok. Namun, di pusat bisnis Italia
tahun 1993, Pharmacia juga memiliki operasi besar di Milan. Para Pharmacia, para pelayan menuangkan anggur dengan
eksekutif AS menjadwalkan pertemuan sepanjang musim panas 1996— bebas setiap sore di ruang makan perusahaan. Ruang
hanya untuk membatalkannya ketika rekan-rekan Eropa mereka tidak rapat Pharmacia dipenuhi dengan pelembab ruangan
dapat hadir. Meskipun sudah menjadi rahasia umum di Eropa bahwa untuk para eksekutif yang merokok cerutu selama rapat
kebanyakan orang Swedia mengambil seluruh bulan Juli untuk liburan panjang. Setelah upaya singkat untuk menegakkan
dan bahwa orang Italia libur sepanjang Agustus, ini bukanlah kebijakan Upjohn,
pengetahuan umum di Michigan. Perbedaan gaya manajemen menjadi Meskipun perusahaan gabungan telah memotong biaya
iritan khusus. Orang Swedia terbiasa dengan sistem terbuka, dengan tim tahunan sebesar $200 juta, biaya keseluruhan merger mencapai
kerja yang otonom. Para eksekutif meminta persetujuan seluruh $800 juta, sekitar $200 juta lebih dari yang diproyeksikan. Namun
kelompok sebelum membuat keputusan penting. Para eksekutif Upjohn demikian, Jan Eckberg, CEO Pharmacia sebelum merger, tetap yakin
mengikuti pendekatan top-down Amerika yang lebih tradisional. Setelah dengan kemampuan perusahaan baru untuk berhasil. Dia
mengambil alih komando perusahaan yang baru bergabung, Dr. mengakui, bagaimanapun, bahwa "kita harus membuat beberapa
Zabriskie (yang pernah menjadi CEO Upjohn), membagi perusahaan perubahan kecil untuk melepaskan kekuatan penuh dari kedua
menjadi departemen-departemen yang melapor ke kantor pusat London perusahaan."
yang baru. Dia sering membutuhkan laporan, anggaran, dan pembaruan
staf. Orang Swedia bereaksi negatif terhadap gaya hierarki manajemen
top-down ini. "Itu merendahkan," kata Stener Kvinnsland, kepala
SUMBER: Diringkas dari R. Frank dan TM Burton, “Penggabungan
penelitian kanker Pharmacia di Italia sebelum dia keluar dari perusahaan Lintas Batas Menghasilkan Sakit Kepala untuk Perusahaan Obat,”
baru. Jurnal Wall Street(4 Februari 1997), hlm. A1, A12.
Akhir BabRINGKASAN
Strategi diimplementasikan dengan memodifikasi struktur (pengorganisasian), memilih orang yang tepat untuk
melaksanakan strategi (staffing), dan mengkomunikasikan dengan jelas bagaimana strategi dapat dijalankan
(memimpin). Sejumlah program, seperti desain organisasi dan pekerjaan, rekayasa ulang, Six Sigma, MBO, TQM, dan
perencanaan tindakan, dapat digunakan untuk mengimplementasikan strategi baru. Eksekutif harus mengelola budaya
perusahaan dan menemukan campuran yang tepat dari orang-orang yang memenuhi syarat untuk menerapkan strategi.
Penelitian tentang suksesi eksekutif mengungkapkan bahwa sangat berisiko untuk merekrut manajer puncak baru
dari luar perusahaan. Meskipun hal ini sering dilakukan ketika sebuah perusahaan berada dalam masalah, itu bisa
berbahaya bagi perusahaan yang sukses. Hal ini juga berlaku ketika mempekerjakan orang untuk posisi non-eksekutif.
Sebuah studi mendalam terhadap 1.052 analis saham di 78 bank investasi mengungkapkan bahwa mempekerjakan
seorang bintang (berkinerja luar biasa) dari perusahaan lain tidak meningkatkan kinerja perusahaan yang
mempekerjakan. Ketika sebuah perusahaan mempekerjakan seorang bintang, kinerja sang bintang merosot, terjadi
penurunan tajam dalam fungsi tim yang bekerja dengan orang tersebut, dan nilai pasar perusahaan menurun. Kinerja
mereka turun sekitar 20% dan tidak kembali ke level sebelum perubahan pekerjaan—bahkan setelah lima tahun.
Menariknya, sekitar 36% bintang meninggalkan bank investasi yang mempekerjakan mereka dalam waktu 36 bulan. 29%
lainnya berhenti dalam 24 bulan ke depan.
Fenomena ini terjadi bukan karena seorang bintang tidak tiba-tiba menjadi kurang cerdas ketika berpindah
perusahaan, tetapi karena bintang tersebut tidak dapat membawa ke perusahaan baru sumber daya spesifik perusahaan
yang berkontribusi pada pencapaiannya di perusahaan sebelumnya. Akibatnya, bintang tersebut tidak dapat mengulangi
kinerja tinggi di perusahaan lain sampai dia mempelajari sistem baru. Ini mungkin memakan waktu bertahun-tahun,
tetapi hanya jika perusahaan baru memiliki sistem pendukung yang baik. Jika tidak, kinerjanya mungkin tidak akan
pernah meningkat. Untuk alasan ini, perusahaan tidak dapat memperoleh keunggulan kompetitif dengan
mempekerjakan bintang dari luar. Sebaliknya, mereka harus menekankan pada pengembangan bakat mereka sendiri dan
pengembangan infrastruktur yang diperlukan untuk kinerja tinggi.103
Penting untuk tidak mengabaikan 75% tenaga kerja yang, meskipun tidak menjadi bintang, adalah pemain
solid yang membuat perusahaan terus berjalan selama bertahun-tahun. Penekanan yang tidak semestinya pada
menarik bintang membuang-buang uang dan menghancurkan moral. CEO McKesson, pedagang grosir farmasi,
menyebut para pemain B ini sebagai “pemain di tempat. . . .Mereka senang tinggal di Dubuque. Saya memiliki
lebih banyak waktu dan kekaguman untuk mereka daripada pemain A yang ada di meja saya setiap enam bulan
meminta promosi berikutnya.” Pelatih yang mencoba menempa tim olahraga yang terdiri dari bintang lapangan
bencana. Menurut Karen Freeman, mantan pelatih kepala bola basket wanita di Universitas Wake Forest, “Selama
masa kepelatihan saya, tim yang paling tidak berfungsi adalah tim yang tidak menghormati pemain B.” Dalam
bola basket atau bisnis, ketika tim mengalami kemerosotan, bintang-bintang adalah yang pertama merengek,104
ECO - BITS
- Kemitraan Aksi Iklim AS (USCAP), yang terdiri dari General RUU pasangan membutuhkan pengurangan 65% dalam emisi pada tahun
Electric, Caterpillar, Alcoa, General Motors, Chrysler, dan 2050.
Duke Energy ditambah 21 perusahaan besar lainnya, - Anggota USCAP General Motors dan Chrysler juga anggota
mendukung pengurangan emisi gas rumah kaca sebesar Heartland Institute, sebuah organisasi yang membantah
10% hingga 30% dalam 15 tahun dan 60% hingga 80% pada peran manusia dalam pemanasan global.
tahun 2050 untuk mencegah konsekuensi terberat dari
- Duke Energy, anggota USCAP, saat ini sedang membangun dua
pemanasan global.
pembangkit listrik berbahan bakar batu bara dan juga milik Amerika
- General Electric, Caterpillar, dan Alcoa juga duduk di dewan untuk Pilihan Energi Seimbang, sebuah kelompok yang menganjurkan
Center for Energy & Economic Development (CEED), sebuah penggunaan batu bara yang diperluas.105
organisasi yang menentang klien federal.
PERTANYAAN DISKUSI
1.Keterampilan apa yang harus dimiliki seseorang untuk mengelola unit 3.Apa saja cara untuk menerapkan strategi penghematan tanpa
bisnis dengan mengikuti strategi diferensiasi? Mengapa? Apa yang menimbulkan banyak kebencian dan konflik dengan serikat
harus dilakukan perusahaan jika tidak ada yang tersedia secara internal pekerja?
dan perusahaan memiliki kebijakan promosi dari dalam?
4.Bagaimana budaya perusahaan dapat diubah?
2.Kapan seseorang dari luar perusahaan harus dipekerjakan untuk 5.Mengapa pemahaman tentang budaya nasional penting dalam
mengelola perusahaan atau salah satu unit bisnisnya? manajemen strategis?
PRAKTEK STRATEGIS LATIHAN

Staffing melibatkan menemukan orang dengan perpaduan yang tepat 2.Lengkapi dan skor kuesioner. Cetak deskripsi tipe
dari karakteristik, seperti kepribadian, pelatihan, dan pengalaman, untuk kepribadian Anda.
menerapkan strategi tertentu. Penyortir Temperamen Keirsey dirancang 3.Baca informasi di situs Web tentang setiap tipe kepribadian.
untuk mengidentifikasi berbagai jenis temperamen kepribadian. Ini Menjadi akrab dengan masing-masing.
mirip dengan instrumen lain yang berasal dari teori tipe psikologis Carl
4.Bawalah ke kelas selembar kertas yang berisi nama dan tipe kepribadian
Jung, seperti Myers-Briggs, Singer-Loomis, dan Grey-Wheelright.
Anda:Wali,Tukang,Idealis, atau Rasional. Instruktur Anda akan
Kuesioner mengidentifikasi empat jenis temperamen:Guardian (SJ),
memasukkan Anda ke dalam grup yang berisi orang-orang dengan gaya
Artisan (SP), Idealis (NF), dan Rational (NT). Penjagamemiliki bakat
dominan yang sama atau ke dalam grup dengan perwakilan dari setiap
alami dalam mengelola barang dan jasa. Mereka dapat diandalkan dan
jenis. Dia kemudian dapat memberi setiap kelompok nomor. Instruktur
dapat dipercaya.pengrajinmemiliki indra yang tajam dan betah dengan
kemudian akan memberikan tim tugas untuk diselesaikan. Setiap
alat, instrumen, dan kendaraan. Mereka adalah pengambil risiko dan
kelompok memiliki waktu kurang lebih 30 menit untuk mengerjakan
menyukai tindakan.Idealispeduli dengan pertumbuhan dan
tugas tersebut. Mungkin untuk memecahkan masalah, menganalisis
perkembangan dan suka bekerja dengan orang-orang. Mereka lebih
kasus pendek, atau mengusulkan usaha kewirausahaan baru. Instruktur
memilih kerjasama yang bersahabat daripada konfrontasi dan konflik.
akan memberi Anda sedikit panduan selain membentuk dan memberi
Rasionalisadalah pemecah masalah yang ingin tahu bagaimana segala
nomor kelompok, memberi mereka tugas, dan melacak waktu. Dia
sesuatunya bekerja. Mereka bekerja tanpa lelah untuk mencapai tujuan
dapat berpindah dari satu kelompok ke kelompok lain untuk mengikuti
mereka. Masing-masing dari keempat tipe ini memiliki empat varian.106
kemajuan masing-masing tim. Ketika waktunya habis, instruktur akan
meminta seorang juru bicara dari masing-masing kelompok untuk (1)
Keirsey menantang asumsi bahwa orang pada dasarnya sama
menjelaskan proses yang telah dilalui oleh kelompok tersebut dan (2)
dalam cara mereka berpikir, merasakan, dan mendekati masalah.
mempresentasikan secara lisan gagasan masing-masing kelompok.
Keirsey berpendapat bahwa jauh lebih tidak diinginkan untuk mencoba
Setelah masing-masing kelompok melakukan presentasi,
mengubah orang lain (karena kemungkinannya kecil untuk berhasil)
daripada mencoba memahami, bekerja sama, dan memanfaatkan
- Pada selembar kertas, setiap orang di kelas mengidentifikasi
perbedaan normal. Perusahaan dapat menggunakan jenis kuesioner ini
tipe kepribadiannya dan memilih tim mana yang mengerjakan
untuk membantu anggota tim memahami bagaimana setiap orang
tugas dengan baik.
dapat berkontribusi pada kinerja tim. Misalnya, Lucent Technology
- Kelas secara keseluruhan mencoba untuk mengidentifikasi gaya
menggunakan Indikator Tipe Myers-Briggs untuk membantu
pengambilan keputusan dominan masing-masing kelompok dalam hal
membangun kepercayaan dan pemahaman di antara 500 insinyur di 13
bagaimana mereka melakukan tugas mereka. Lihat berapa banyak orang
zona waktu dan tiga benua dalam proyek pengembangan terdistribusi.
yang memilih salah satu dari empat jenis untuk setiap tim.
1.Akses Penyortir Temperamen Keirsey menggunakan - Setiap anggota kelompok menebak apakah dia dimasukkan ke
browser Internet Anda. Ketik URL berikut: dalam tim yang terdiri dari tipe kepribadian yang sama atau dalam
www.advisorteam.com satu tim yang terdiri dari keempat tipe kepribadian.
KUNCI
rencana aksi (hal. 316) manajer integrasi (hal. 303) jarak kekuasaan (PD) (hal.
dimensi budaya nasional (hal. 319) memimpin (hal. 302) 319) staf (hal. 302)
perampingan (hal. 308) orientasi jangka panjang (LT) (hal. 320) Manajemen Kualitas Total (TQM)
suksesi eksekutif (hal. 305) Manajemen Berdasarkan Tujuan (MBO) (hal. 318)
tipe eksekutif (hal. 304) (hal. 318) penghindaran ketidakpastian (UA) (hal. 319)
individualisme-kolektivisme (IC) (hal. 319) maskulinitas-feminitas (MF) (hal. 320)

CATATAN
1.B. O'Reilly, "Pelatih Sewa Mobil yang Menjadikan Perusahaan #1," Harta mereka memulai pekerjaan mereka dan terus menurun selama
benda(28 Oktober 1996), hlm. 125–128; J. Schlereth, "Menempatkan masa jabatan mereka. Lihat AD Henderson, D. Miller, dan DC
Orang Pertama," sebuah wawancara dengan Andrew Taylor,BizEd (Juli/ Hambrick, “Seberapa Cepat CEO Menjadi Usang? Dinamisme
Agustus 2003), hlm. 16–20; P. Lehman, “Jalan yang Jelas Menuju Industri, Masa Jabatan CEO, dan Kinerja Perusahaan,”Jurnal
Puncak,”Minggu Bisnis(18 September 2006), hal. 72; Situs Web Manajemen Strategis(Mei 2006), hlm. 447–460.
Perusahaan di www.enterprise.com. 18.B. Hrowvitz, “CEO Baru Menempatkan Comeback di Menu di
2.S. Caudron, “Bagaimana HR Mendorong Keuntungan,”Manajemen Applebee's,”Amerika Serikat Hari Ini(28 April 2008), hlm. 1B, 2B.
tenaga kerja (Desember 2001), hlm. 26–31 seperti yang dilaporkan oleh 19.Sebuah studi tentang mantan eksekutif General Electric yang menjadi
LL Bryan, CI Joyce, dan LM Weiss dalam “Making a Market in Talent,” CEO mengkategorikan mereka sebagai pengendali biaya, petani, atau
McKinsey Quarterly(2006, No. 2), hlm. 1–7. manajer siklus berdasarkan pengalaman lini mereka di GE. Melihat
3.“Stat,”Minggu Bisnis(24 Oktober 2005), hal. 16. B. Groysberg, AN McLean, dan N. Nohria, "Apakah Pemimpin
4.Angka-angka tersebut merupakan perkiraan rata-rata dari tiga studi terpisah Portabel?"ulasan Bisnis Harvard(Mei 2006), hlm. 92–100.
tentang pergantian manajemen puncak setelah merger. Lihat M. Lubatkin, 20.DK Datta dan N. Rajagopalan, “Struktur Industri dan
D. Schweiger, dan Y. Weber, "Perputaran Manajemen Karakteristik CEO: Studi Empiris Peristiwa Suksesi,” Jurnal
Puncak dalam M&S Terkait: Tes Tambahan Teori Manajemen Strategis(September 1998),
Kedudukan Relatif,"Jurnal Manajemen, Jil. 25, No. 1 hlm. 833–852; AS Thomas dan K. Ramaswamy, “Perubahan
(1999), hlm. 55–73. Lingkungan dan Kepegawaian Manajemen: Sebuah Komentar,”
5.JA Krug, "Perputaran Eksekutif di Perusahaan yang Diakuisisi: Analisis Jurnal Manajemen(Musim Dingin 1993), hlm. 877–887; JP Guthrie,
Longitudinal Efek Interaksi Jangka Panjang," makalah yang CM Grimm, dan KG Smith, “Perubahan Lingkungan dan
dipresentasikan pada pertemuan tahunanAkademi Manajemen, Kepegawaian Manajemen: Sebuah Studi Empiris,”Jurnal
Seattle, WA (2003). Manajemen (Desember 1991), hlm. 735–748.
6.JA Krug dan WH Hegarty, “Perputaran Pasca-Akuisisi Diantaranya 21.J. Greco, “Pencarian Berlanjut,”Jurnal Strategi Bisnis
Tim Manajemen Puncak AS: Analisis Pengaruh Akuisisi Asing vs. (September/Oktober 1997), hlm. 22–25; W. Ocasio dan H.
Domestik terhadap Target AS,”Jurnal Manajemen Strategis( Kim, "Sirkulasi Kontrol Perusahaan: Pemilihan Latar Belakang
September 1997), hlm. 667–675; JA Jrug dan WH Hegarty, Fungsional pada CEO Baru di Perusahaan Manufaktur Besar
“Memprediksi Siapa yang Tinggal dan Meninggalkan Setelah AS, 1981-1992,"Triwulanan Ilmu Administrasi (September
Akuisisi: Studi Manajer Puncak di Perusahaan Multinasional,” 1999), hlm. 532–562; R. Dobbs, D. Harris, dan A. Rasmussen,
Jurnal Manajemen Strategis(Februari 2001), hlm. 185–196. “Kapan CFO Harus Mengambil Kemudi?” McKinsey Quarterly
7.D. Harding dan T. Rouse, “Human Due Diligence,”ulasan Bisnis Online(Nopember 2006); “Cara Menuju Puncak”Sang Ekonom
Harvard(April 2007), hlm. 124-131. (31 Mei 2008), hal. 70.
8.A. Hinterhuber, “Membuat M&A Berhasil,”Tinjauan Strategi Bisnis( 22.R. Drazin dan RK Kazanjian, “Menerapkan Teknik Del pada
September 2002), hlm. 7–9. Analisis Data Cross-Klasifikasi: Tes Suksesi CEO dan
9.RN Ashkenas dan SC Francis, “Manajer Integrasi: Pemimpin Pengembangan Tim Manajemen Puncak,”Jurnal Akademi
Khusus untuk Waktu Khusus," Ulasan Bisnis Harvard Manajemen(Desember 1993), hlm. 1374–1399; WE
(November–Desember 2000), hlm. 108–116. Rothschild, “Portofolio Pemimpin Strategis,”Tinjauan
10.J. Hoerr, “Menajamkan Pikiran untuk Keunggulan Kompetitif,”Minggu Perencanaan(Januari/Februari 1996), hlm. 16–19.
Bisnis(17 Desember 1990), hlm. 72–78. 23.R. Subramanian dan CM Sanchez, “Perubahan Lingkungan
11.K. Hess dan NJ Nentl, “Pelatihan Strategis untuk Manajer,” dan Kepegawaian Manajemen: Pemeriksaan Empiris
Manajemen SAM dalam Praktek(2006, Nomor 4). Industri Utilitas Listrik,”Jurnal Strategi Bisnis (Musim semi
12.“Pelatihan dan Sumber Daya Manusia,”Ulasan Berita Strategi Bisnis( 1998), hlm. 17–34.
Juli 2000), hal. 6. 24.MA Carpenter dan BR Golden, “Perceived Managerial
13.Praktik Kerja Kinerja Tinggi dan Kinerja Perusahaan Discretion: A Study of Cause and Effect,”Jurnal Manajemen
(Washington, DC: Departemen Tenaga Kerja AS, Kantor Strategis(Maret 1997), hlm. 187–206.
Tempat Kerja Amerika, 1993), hlm. i, 4. 25.JA Parnell, “Latar Belakang Fungsional dan Strategi Bisnis:
14.TT Baldwin, C. Danielson, dan W. Wiggenhorn, "Evolusi Dampak Kesesuaian Strategi Eksekutif terhadap Kinerja,”
Strategi Pembelajaran dalam Organisasi: Dari Jurnal Strategi Bisnis(Musim semi 1994), hlm. 49–62.
Pengembangan Karyawan ke Redefinisi Bisnis,"Akademi 26.M. Smith dan MC White, “Strategi, Spesialisasi CEO, dan
Manajemen Eksekutif(November 1997), hlm. 47–58; K. Kelly, Suksesi,” Triwulanan Ilmu Administrasi(Juni 1987), hlm.
“Motorola: Pelatihan untuk Milenium,”Minggu Bisnis(28 263–280.
Maret 1996), hlm. 158-161. 27.“Membuat Perusahaan Bekerja,”Ekonom(25 Oktober 2003),
15.R. Henkoff, “Perusahaan yang Berlatih Terbaik,”Harta benda(22 Maret p. 14; CH Mooney, CM Dalton, DR Dalton, dan ST Certo,
1993), hlm. 62–75. “Penggantian CEO sebagai Corong: Peran Penting, dan
16.DC Hambrick, “Teori Eselon Atas: Pembaruan,” Ulasan Perubahan dari Direktur Orang Dalam,”Dinamika Organisasi, Jil.
Akademi Manajemen(April 2007), hlm. 334–343. 36, No. 4 (2007), hlm. 418–428. Namun, perhatikan bahwa masa
17.D. Miller dan J. Shamsie, "Belajar di Siklus Hidup: Eksperimen dan jabatan CEO perusahaan keluarga biasanya melebihi 15 tahun.
Performa di antara Kepala Studio Hollywood,"Jurnal Manajemen Lihat I. Le Breton-Miller dan D. Miller, “Mengapa Beberapa Bisnis
Strategis(Agustus 2001), hlm. 725–745). Pengecualian untuk Keluarga Bersaing? Tata Kelola, Orientasi Jangka Panjang, dan
temuan ini mungkin industri perangkat lunak komputer di mana Kemampuan Berkelanjutan,”Teori dan Praktik Kewirausahaan(
CEO berada dalam kondisi terbaiknya ketika November 2006), hlm. 731–746.
28.A. Bianco, L. Lavelle, J. Merrit, dan A. Barrett, "Perangkap CEO," 42.C. Gopinath, “Perputaran: Mengenali Penurunan dan Memulai
Minggu Bisnis(11 Desember 2000), hlm. 86–92. Intervensi,”Perencanaan Jangka Panjang(Desember 1991), hlm.
29.Y. Zhang dan N. Rajagopalan, “Ketika Iblis yang Dikenal Lebih Baik 96-101.
Daripada Tuhan yang Tidak Dikenal: Studi Empiris tentang 43.KB Schwartz dan K. Menon, “Suksi Eksekutif di Perusahaan
Anteseden dan Konsekuensi Suksesi CEO Relay,”Jurnal Akademi yang Gagal,”Jurnal Akademi Manajemen(September
Manajemen(Agustus 2004), hlm. 483–500; W. Shen dan AA 1985), hlm. 680–686; AA Cannella Jr., dan M. Lubatkin,
Cannella, Jr., “Akankah Perencanaan Suksesi Meningkatkan “Suksesi sebagai Proses Sosial Politik: Hambatan Internal
Kekayaan Pemegang Saham? Bukti dari Reaksi Investor untuk untuk Seleksi Orang Luar,”Jurnal Akademi Manajemen(
Menyampaikan Suksesi CEO,”Jurnal Manajemen Strategis(Februari Agustus 1993), hlm. 763–793; W. Boeker dan J. Goodstein,
2003), hlm. 191–198. “Kinerja dan Pilihan Suksesi: Efek Moderasi Tata Kelola
30.GA Bigley dan MF Wiersema, “CEO Baru dan Pemfokusan Ulang Strategis dan Kepemilikan,”Jurnal Akademi Manajemen(Februari
Perusahaan: Bagaimana Pengalaman sebagai Pewaris Mempengaruhi 1993), hlm. 172–186.
Penggunaan Kekuasaan,”Triwulanan Ilmu Administrasi (Desember 44.W. Boeker, “Migrasi Eksekutif dan Perubahan Strategis: Pengaruh
2002), hlm. 707–727. Gerakan Top Manager pada Masuknya Produk ke Pasar,”
31.JL Bower, “Menyelesaikan Krisis Suksesi dengan Triwulanan Ilmu Administrasi(Juni 1997), hlm. 213–236.
Menumbuhkan Pemimpin Luar-dalam,”ulasan Bisnis Harvard 45.E. Brockmann, JJ Hoffman, dan D. Dawley, “A Contingency Theory of
(November 2007), hlm. 91–96; Y. Zhang dan N. Rajagopalan, CEO Successor Choice and Post-Bankruptcy Strategic Change,”
“Merawat Posisi Puncak dan Mengakhiri Krisis Suksesi CEO,” Makalah dipresentasikan pada pertemuan tahunanAkademi
Dinamika Organisasi, Jil. 35, Edisi 1 (2006), hlm. 96–105. Manajemen, Seattle, WA (2003).
32.“Datang dan Pergi,” Survei Kepemimpinan Perusahaan, 46.P. Lorange, dan D. Murphy, "Membawa Sumber Daya Manusia
Ekonom(25 Oktober 2003), hlm. 12–14. ke Perencanaan Strategis: Karakteristik Desain Sistem," di
33.DC Carey dan D. Ogden,Suksesi CEO: Jendela Bagaimana Dewan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis, diedit oleh CJ
Melakukannya dengan Benar Saat Memilih Kepala Eksekutif Baru Fombrun, NM Tichy, dan MA Devanna (New York: John Wiley
(New York: Oxford University Press, 2000). & Sons, 1984), hlm. 281–283.
34.“Sindrom Raja Lear,”Ekonom(13 Desember 2003), 47.M. Leuchter, “Tim Manajemen Pertanian,”Jurnal Strategi
p. 65. Bisnis(Mei/Juni 1998), hlm. 29–32.
35.Y. Zang dan N. Rajagopalan, “Merawat Jabatan Tertinggi dan 48.S. Armour, “Memainkan Game Suksesi,”Amerika Serikat Hari Ini (24
Mengakhiri Krisis Suksesi CEO,”Dinamika Organisasi, Jil. 35, November 2003), hal. 3B.
Edisi 1 (2006), hlm. 96–105. 49.DA Waldman dan T. Korbar, “Kinerja Student Assessment Center
36.J. Weber, "CEO yang Tidak Disengaja,"Minggu Bisnis(23 April 2007), dalam Prediksi Kesuksesan Karir Dini,”Akademi Pembelajaran dan
hlm. 64–72. Pendidikan Manajemen(Juni 2004), hlm. 151–167.
37.MS Kraatz dan JH Moore, "Migrasi Eksekutif dan Perubahan 50.“Datang dan Pergi,” Survei Kepemimpinan Perusahaan,
Kelembagaan,"Jurnal Akademi Manajemen(Februari 2002), Ekonom(25 Oktober 2003), hlm. 12–14.
hlm. 120–143; Y. Zhang dan N. Rajagopalan, “Ketika Iblis yang 51.RA Pitts, “Strategi dan Struktur untuk Diversifikasi,” Jurnal
Dikenal Lebih Baik Daripada Tuhan yang Tidak Dikenal: Studi Akademi Manajemen(Juni 1997), hlm. 197–208.
Empiris tentang Anteseden dan Konsekuensi Suksesi CEO 52.KE Mishra, GM Spreitzer, dan AK Mishra, “Menjaga Semangat Kerja
Relay,”Jurnal Akademi Manajemen(Agustus 2004), hlm. 483– Karyawan Selama Perampingan,” Tinjauan Manajemen Pinjaman(
500; W. Shen dan AA Cannella, Jr., “Meninjau Kembali Musim Dingin 1998), hlm. 83–95.
Konsekuensi Kinerja Suksesi CEO: Dampak Jenis Penerus, 53.B. O'Reilly, "Apakah Perusahaan Anda Meminta Terlalu Banyak?"
Pergantian Eksekutif Senior Pasca Suksesi, dan Masa Jabatan Harta benda (12 Maret 1990), hal. 41. Untuk informasi lebih lanjut
CEO yang Berangkat,”Jurnal Akademi Manajemen(Agustus tentang reaksi emosional para penyintas perampingan, lihat CR
2002), hlm. 717–733. Stoner dan RI Hartman, “Terapi Organisasi: Membangun
38.KP Coyne dan EJ Coyne, Sr., “Bertahan dari CEO Baru Anda,” Kesehatan & Daya Saing Korban,”Jurnal Manajemen Lanjutan SAM
ulasan Bisnis Harvard(Mei 2007), hlm. 62–69. (Musim panas 1997), hlm. 15–31, 41.
39.N. Byrnes dan D. Kiley, "Halo, Anda Harus Pergi,"Minggu Bisnis 54.SR Fisher dan MA White, “Perampingan dalam Organisasi
(12 Februari 2007), hlm. 30–32. Pembelajaran: Apakah Ada Biaya Tersembunyi?”Ulasan Akademi
40.C. Lucier dan J. Dyer, “Mempekerjakan CEO Luar: Langkah Terbaik Manajemen(Januari 2000), hlm. 244–251.
Dewan,”Direktur & Dewan(Musim Dingin 2004), hlm. 36–38. Temuan ini 55.TM Amabile dan R. Conti, “Perubahan Lingkungan Kerja untuk
didukung oleh studi selanjutnya oleh Booz Allen Hamilton di mana Kreativitas Selama Perampingan,”Jurnal Akademi Manajemen
1.595 perusahaan di seluruh dunia selama 1995 hingga 2005 (Desember 1999), hlm. 630–640; AG Bedeian dan AA
menunjukkan hasil yang sama. Lihat J. Webber, “CEO yang Tidak Armenakis, “Sindrom Cesspool: Bagaimana Dreck
Disengaja,”Minggu Bisnis(23 April 2007), hlm. 64–72. Mengapung ke Puncak Organisasi yang Menurun,”Akademi
41.Q. Yue, “Antecedents of Top Management Successor Origin in Manajemen Eksekutif(Februari 1998), hlm. 58–67.
China,” makalah yang dipresentasikan pada pertemuan tahunan 56.Untuk daftar yang lebih lengkap tentang reaksi psikologis dan perilaku
Akademi Manajemen, Seattle, WA (2003); AA Buchko dan D. terhadap perampingan, lihat ML Marks dan KP De Meuse, “Mengubah
DiVerde, “Anteseden, Moderator, dan Konsekuensi Pergantian Ukuran Organisasi: Memaksimalkan Keuntungan Sambil
CEO: AReview and Reconceptualization,” Makalah dipresentasikan Meminimalkan Kepedihan dari PHK, Divestasi, dan Penutupan,”
kepadaAkademi Manajemen Midwest(Lincoln, NE: 1997), hal. 10; Dinamika Organisasi, Jil. 34, No. 1 (2005), hlm. 19–35.
W. Ocasio, “Tindakan Melembaga dan Tata Kelola Perusahaan: 57.DJ Flanagan dan KC O'Shaughnessy, “Pengaruh PHK Terhadap
Ketergantungan pada Aturan Suksesi CEO,”Triwulanan Ilmu Reputasi Perusahaan,”Jurnal Manajemen(Juni 2005), hlm.
Administrasi(Juni 1999), hlm. 384–416. 445–463.
58.Jurnal Wall Street(22 Desember 1992), hal. B1. 71.M. Subramaniam dan N. Venkatraman, “Penentu Kemampuan
59.RD Nixon, MA Hitt, H. Lee, dan E. Jeong, “Reaksi Pasar Pengembangan Produk Baru Transnasional: Menguji
terhadap Pengumuman Tindakan Perampingan Perusahaan Pengaruh Mentransfer dan Menyebarkan Pengetahuan Luar
dan Strategi Implementasi,”Jurnal Manajemen Strategis Negeri Tacit,”Jurnal Manajemen Strategis(April 2001), hlm.
(November 2004), hlm. 1121–1129; GD Bruton, JK Keels, dan 359–378.
CL Terkejut, “Perampingan Perusahaan: Menjawab 72.JS Lublin, “Pekerjaan di Luar Negeri Bisa Menjadi Tiket Menuju
Pertanyaan Strategis,”Akademi Manajemen Eksekutif(Mei Puncak,” Jurnal Wall Street(29 Januari 1996), hlm. B1, B2.
1996), hlm. 38–45; EG Love dan N. Nohria, “Mengurangi Slack: 73.“Cisco Menggeser Eksekutif Senior ke India,”Awan St(M N)
Konsekuensi Kinerja Perampingan oleh Perusahaan Industri Waktu(13 Januari 2007), hal. 6A.
Besar, 1977–93,”Jurnal Manajemen Strategis (Desember 74.“Karyawan Ekspatriat: Mencari Siluman, ”Sang Ekonom (23
2005), hlm. 1087–1108; CD Zatzick dan RD Iverson, April 2005), hlm. 62–64.
“Manajemen Keterlibatan Tinggi dan Pengurangan Tenaga 75.M. Meaney, C. Pung, dan S. Kamath, “Menciptakan
Kerja: Keunggulan atau Kerugian Kompetitif?”Jurnal Akademi Transformasi Organisasi,”McKinsey Quarterly Online(10
Manajemen(Oktober 2006), hlm. 999–1015. September 2008).
60.MA Hitt, BW Keats, HF Harback, dan RD Nixon, “Rightsizing: 76.LG Love, RL Priem, dan GT Lumpkin, “Strategi yang
Membangun dan Mempertahankan Kepemimpinan Strategis dan Diartikulasikan Secara Eksplisit dan Kinerja Perusahaan di
Daya Saing Jangka Panjang,”Dinamika Organisasi (Musim Gugur Bawah Tingkat Sentralisasi Alternatif,”Jurnal Manajemen, Jil.
1994), hlm. 18–32. Untuk saran tambahan, lihat WF Cascio, 28, No. 5 (2002), hlm. 611–627.
“Strategi untuk Restrukturisasi yang Bertanggung Jawab,” 77.GG Gordon, “Hubungan Budaya Perusahaan dengan Sektor
Akademi Manajemen Eksekutif(Agustus 2002), hlm. 80–91, dan T. Industri dan Kinerja Perusahaan”, inMendapatkan Kontrol
Mroczkowski dan M. Hanaoka, “Strategi Penetapan Hak yang Budaya Perusahaan,diedit oleh RH Kilmann, MJ Saxton, R.
Efektif di Jepang dan Amerika: Apakah Ada Konvergensi Praktik Serpa, and Associates (San Francisco: Jossey-Bass, 1985),
Ketenagakerjaan?”Akademi Manajemen Eksekutif (Mei 1997), hlm. p. 123; T. Kono, “Budaya Perusahaan dan Perencanaan Jangka
57–67. Untuk daftar program pengurangan biaya yang sangat Panjang,”Perencanaan Jangka Panjang(Agustus 1990), hlm. 9–19.
baik untuk digunakan dalam jangka waktu pendek, menengah, 78.B. Mike dan JW Slocum, Jr., “Mengubah Budaya di Pizza Hut
dan jangka panjang, lihat F. Gandolfi, “Pengurangan Biaya, dan Yum! Merek,"Dinamika Organisasi, Jil. 32, No. 4 (2003),
Perampingan Terkait PHK, dan Praktik SDM,”Jurnal Manajemen hlm. 319–330.
Lanjutan SAM(Musim semi 2008), hlm. 52–58. 79.TJ Tetenbaum, “Tujuh Praktik Utama yang Meningkatkan
61.JS Black dan HB Gregersen, “Cara yang Tepat untuk Mengelola Peluang Integrasi dan Sinergi yang Diharapkan,”
Ekspatriat,”ulasan Bisnis Harvard(Maret–April 1999), hlm. 52– Dinamika Organisasi(Musim Gugur 1999), hlm. 22–35.
61. 80.B. Bremner dan G. Edmondson, "Jepang: Kisah Dua
62.Ibid, hal. 54. Penggabungan,"Minggu Bisnis(10 Mei 2004), hal. 42.
63.JI Sanchez, PE Spector, dan CL Cooper, “Beradaptasi dengan 81.P. Very, M. Lubatkin, R. Calori, dan J. Veiga, “Kedudukan Relatif
Dunia Tanpa Batas: Model Ekspatriat yang Berkembang,” dan Kinerja Perusahaan Eropa yang Baru Diakuisisi,” Jurnal
Akademi Manajemen Eksekutif(Mei 2000), hlm. 96–106. Manajemen Strategis(September 1997), hlm. 593–614.
64.RL Tung,Ekspatriat Baru(Cambridge, MA.: Ballinger, 1988); 82.AR Malekzadeh dan A. Nahavandi, “Mewujudkan
JS Black, M. Mendenhall, dan G. Oddou, “Menuju Model Penggabungan dengan Mengelola Budaya,”Jurnal Strategi
Penyesuaian Internasional yang Komprehensif: Integrasi Bisnis (Mei/Juni 1990), hlm. 53–57; A. Nahavandi, dan AR
Perspektif Teoritis Ganda,”Ulasan Akademi Manajemen( Malekzadeh, “Akulturasi dalam Merger dan Akuisisi,” Ulasan
April 1991), hlm. 291–317. Akademi Manajemen(Januari 1988), hlm. 79–90.
65.MA Carpenter, WG Sanders, dan HB Gregersen, “Bundling 83.C. Ghosn, “Menyelamatkan Bisnis Tanpa Kehilangan Perusahaan,”
Human Capital with Organizational Context: The Impact ulasan Bisnis Harvard(Januari 2002), hlm. 37–45; B. Bremner, G.
of International Assignment Experience on Multinational Edmondson, C. Dawson, D. Welch, dan K. Kerwin, “Bos Nissan,”
Firm Performance and CEO Pay,”Jurnal Akademi Minggu Bisnis(4 Oktober 2004), hlm. 50–60.
Manajemen(Juni 2001), hlm. 493–511. 84.D. Harding dan T. Rouse, “Human Due Diligence,”ulasan Bisnis
66.PM Caligiuri dan S. Colakoglu, “A Strategic Contingency Approach to Harvard(April 2007), hlm. 124-131.
Expatriate Assignment Management,”Jurnal Manajemen Sumber 85.JJ Keller, "Mengapa Pengambilalihan AT&T dari NCR Belum Menjadi
Daya Manusia, Jil. 17, No. 4 (2007), hlm. 393–410. Bell Ringer Nyata,"Jurnal Wall Street(19 September 1995), hlm. A1,
67.MA Shaffer, DA Harrison, KM Gilley, dan DM Luk, “Berjuang untuk A5.
Keseimbangan di Tengah Turbulensi pada Tugas Internasional: 86.JW Gibson dan DV Tesone, “Mode Manajemen: Kemunculan,
Konflik Pekerjaan-Keluarga, Dukungan, dan Komitmen,” Jurnal Evolusi, dan Implikasi bagi Manajer,”Akademi Manajemen
Manajemen, Jil. 27, No. 1 (2001), hlm. 99-121. Eksekutif(November 2001), hlm. 122–133.
68.JS Black dan HB Gregersen, “Cara yang Tepat untuk Mengelola 87.Untuk informasi tambahan, lihat SJ Carroll, Jr., dan ML Tosi, Jr.,
Ekspatriat,”ulasan Bisnis Harvard(Maret–April 1999), hal. 54. Manajemen berdasarkan Tujuan: Aplikasi dan Penelitian(New
69.G. Stern, “Ikatan Eksekutif GM dengan Negara Asli Membantu Pembuat Mobil York: Macmillan, 1973), dan AP Raia,Mengelola berdasarkan
Mendapatkan Kesepakatan di China,”Jurnal Wall Street(2 November 1995), hal. Tujuan(Glenview, IL: Scott, Foresman, dan Perusahaan, 1974).
B7.
70.K. Roth, “Mengelola Interdependensi Internasional: Karakteristik 88.JW Gibson, DV Tesone, dan CW Blackwell, “Mode Manajemen:
CEO dalam Kerangka Berbasis Sumber Daya,”Jurnal Akademi Di Sini Kemarin, Hilang Hari Ini?”Jurnal Manajemen Lanjutan
Manajemen(Februari 1995), hlm. 200–231. SAM(Musim Gugur 2003), hlm. 12–17.
89.JW Gibson dan DV Tesone, “Mode Manajemen: Kemunculan, Budaya, Kepemimpinan, dan Organisasi: Studi GLOBE tentang 62
Evolusi, dan Implikasi bagi Manajer,”Akademi Manajemen Masyarakat(Thousand Oaks, CA: Sage, 2004).
Eksekutif(Nopember 2001), hal. 125. 97.M. Javidan dan RJ House, “Ketajaman Budaya untuk Manajer
90.SS Masterson, dan MS Taylor, "Manajemen Kualitas Total Global: Pelajaran dari Proyek GLOBE,”Dinamika Organisasi,
dan Penilaian Kinerja: Perspektif Integratif,"Jurnal Jil. 29, No. 4 (2001), hlm. 303.
Manajemen Mutu, Jil. 1, No. 1 (1996), hlm. 67–89. 98.Lihat G. Hofstede dan MH Bond, “Koneksi Konfusius, Dari Akar
91.RJ Vokurka, RR Lummus, dan D. Krumwiede, “Meningkatkan Budaya ke Pertumbuhan Ekonomi,”Dinamika Organisasi,(
Fleksibilitas Manufaktur: Nilai Bertahan JIT dan TQM,” Jurnal Musim semi 1988), hlm. 12–13.
Manajemen Lanjutan SAM(Musim Dingin 2007), hlm. 14–21. 99.HK Steensma, L. Marino, KM Weaver, dan PH Dickson,
92.TY Choi dan OC Behling, “Manajer Top dan Kesuksesan TQM: Satu “Pengaruh Budaya Nasional Terhadap Pembentukan Aliansi
Lagi Perhatian Setelah Bertahun-tahun Ini,”Akademi Manajemen Teknologi oleh Perusahaan Wirausaha”Jurnal Akademi
Eksekutif(Februari 1997), hlm. 37–47. Manajemen(Oktober 2000), hlm. 951–973.
93.RJ Schonberger, “Manajemen Kualitas Total Memotong Petak Luas 100.TT Herbert, “Perencanaan Strategis Multinasional: Mencocokkan
—Melalui Manufaktur dan Lebih Jauh,”Dinamika Organisasi( Harapan Pusat dengan Realitas Lokal,”Perencanaan Jangka
Musim semi 1992), hlm. 16–28. Panjang (Februari 1999), hlm. 81–87.
94.TC Powell, “Manajemen Kualitas Total sebagai Keunggulan 101.MA Geletkancz, "Pentingnya 'Konsekuensi Budaya': Pengaruh
Kompetitif: Tinjauan dan Studi Empiris,”Jurnal Manajemen Nilai Budaya pada Komitmen Eksekutif Puncak terhadap
Strategis(Januari 1995), hlm. 15–37. Status Quo,"Jurnal Manajemen Strategis(September 1997),
95.G. Hofstede, "Konsekuensi Terbaru Budaya: Menggunakan hlm. 615–634.
Skor Dimensi dalam Teori dan Penelitian,"Jurnal Internasional 102.G. Hofstede dan MH Bond, “Koneksi Konfusius, Dari Akar
Manajemen Lintas Budaya, Jil. 1, No. 1 (2001), hlm. 11–17; Budaya ke Pertumbuhan Ekonomi,”Dinamika Organisasi,(
G.Hofstede,Budaya dan Organisasi: Perangkat Lunak Pikiran Musim semi 1988), hal. 20.
(London: McGraw-Hill, 1991); G. Hofstede dan MH Bond, 103.B. Groysberg, A. Nanda, dan N. Nohria, “Bisnis yang Berisiko dalam
“Koneksi Konfusius: Dari Akar Budaya ke Pertumbuhan Mempekerjakan Bintang,”ulasan Bisnis Harvard(Mei 2004), hlm.
Ekonomi,”Dinamika Organisasi(Musim semi 1988), hlm. 5–21; 92–100.
R. Hodgetts, "Percakapan dengan Geert Hofstede," Dinamika 104.D. Jones, "Pengusaha Belajar Bahwa 'Pemain B' Memegang Kartu,"
Organisasi(Musim semi 1993), hlm. 53–61. Amerika Serikat Hari Ini(9 September 2003), hlm. 1B–2B.
96.M. Javidan dan RJ House, “Ketajaman Budaya untuk 105.B. Elgin, “Hijau—Sampai Titik tertentu,”Minggu Bisnis(3 Maret
Manajer Global: Pelajaran dari Proyek GLOBE,”Dinamika 2008), hlm. 25–26.
Organisasi, Jil. 29, No. 4 (2001), hlm. 289–305; RJ House, PJ 106.D.Keirsey,Tolong Pahami Saya II(Del Mar, CA: Prometheus
Hanges, M. Javidan, PW Dorfman, dan V. Gupta, eds., Nemesis Book Co., 1998).

Chapter 10 - 2.en - Id

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chapter 10 - 2.en - Id

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

sekarang ditiru oleh Hertz dan Avis?

Salah satu kunci implementasi di Enterprise adalahkepegawaian—mempekerjakan dan mempromosikan jenis

Lingkungan Strategi Strategi Evaluasi

iklim kapan Berencana untuk

Umpan Balik/Pembelajaran: Lakukan koreksi sesuai kebutuhan

Kunci lain untuk implementasi di Enterprise adalahterkemuka—menentukan tujuan kinerja yang

dalam hal kepegawaian dan kepemimpinan.Kepegawaianberfokus pada pemilihan dan penggunaan

karyawan.Terkemukamenekankan penggunaan program untuk lebih menyelaraskan minat dan sikap

karyawan dengan strategi baru.

STAF MENGIKUTI STRATEGI

Mengubah Persyaratan Perekrutan dan Pelatihan

Mencocokkan Manajer dengan Strategi

SELEKSI DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN

mereka dapat dipersiapkan untuk promosi di masa depan.

Suksesi Eksekutif: Orang Dalam versus Orang Luar

Hewlett-Packard 4.Pengaturan strategi utamadengan menginspirasi terobosan

Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi

MASALAH DALAM PENGHENTIAN

- Kembangkan pekerjaan bernilai tambah untuk mengimbangi penghapusan pekerjaan:Ketika tidak

MASALAH INTERNASIONAL DALAM KEPEGAWAIAN

MENGELOLA BUDAYA PERUSAHAAN

Menilai Kompatibilitas Strategi-Budaya

GAMBAR 10-1Menilai Kompatibilitas Strategi–Budaya

Apakah strategi yang diusulkan kompatibel?

Dasi berubah menjadi budaya.

Bisakah budaya dengan mudah dimodifikasi menjadi

Memperkenalkanminor Apakah manajemen mau dan mampu

Kelola di sekitar budaya dengan Apakah manajemen masih berkomitmen

Temukan mitra usaha patungan atau

Mengelola Perubahan Budaya Melalui Komunikasi

Mengelola Beragam Budaya Setelah Akuisisi

Perusahaan yang Diakuisisi

3.Pemisahanditandai dengan pemisahan budaya kedua perusahaan. Mereka terpisah secara

TABEL 10-1 Contoh Rencana Aksi

Langkah Tindakan Tanggung jawab Mulai–Akhir

1. ATinjau program sebelumnya Lewis & Carter 1/1–2/1

3. AAgensi mengerjakan proposal akun Eksekutif 2/23–5/1

4. APilih proposal terbaik Lewis 15/5–5/20

7. AKumpulkan ukuran ingatan iklan Tukang gerobak 9/1–12/24

MANAJEMEN BERDASARKAN TUJUAN

3.Mengembangkan rencana aksi kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

MANAJEMEN KUALITAS TOTAL

1.Lebih baik, kualitas produk dan layanan yang kurang bervariasi

- Pelanggan internal dan eksternal:Seorang karyawan di departemen pengiriman mungkin merupakan

PERTIMBANGAN INTERNASIONAL DALAM MEMIMPIN

Ketika Upjohn Pharmaceuticals Operasi Italia membingungkan orang Amerika,

PRAKTEK STRATEGIS LATIHAN

individualisme-kolektivisme (IC) (hal. 319) maskulinitas-feminitas (MF) (hal. 320)

You might also like