CASO

MARKETING RELACIONAL CRM

EMPRESARIAL

SESION N° 11
CASO EMPRESARIAL – BOTTHY KING

CURSO : MARKETING RELACIONAL Y CRM

GRUPO : 3
INTEGRANTES : - Gonzalo Fernando Coello Mallqui (Participó)
- Anna Lucía Paola Gómez Ponce (participó)
- Frank Dennis espinoza Martinez (Participó)
- Valeria Montes de Oca Castillo (Participó)
- Hobby Jerson Bartolo Moncada (participó)
- Cielo Belén Luján Tejada (Participó)
-Victor Alexander Tasayco Quispe (participó)

I. EL CASO EMPRESARIAL
Documento que contiene información relacionada a una empresa en particular que atraviesa
circunstancias que responden a su trayectoria, el entorno sobre el cual se desarrolla, su
funcionamiento y las empresas con las que compite. La combinación de factores tanto internos
como externos configuran el caso y ante tal hecho se hace necesario diagnosticar el problema
y/o reto empresarial y proponer una solución. Por tanto, la descripción del caso empresarial
contempla los siguientes elementos:
● Antecedentes de la empresa
● Situación actual de la empresa
● La competencia
● Entorno de mercado

II. PROCEDIMIENTO PARA SOLUCIONAR EL CASO

El participante luego de efectuar la lectura de la descripción del caso, procederá a darle solución
debiendo responder las preguntas que se encuentran al final.

III. MÉTODO PARA DESARROLLAR EL CASO

La solución debe ser proporcionada por los alumnos trabajando en grupos, por lo tanto la
misión del alumno involucra colaborar en la solución, poniendo en práctica las siguientes
habilidades:
● Trabajo en equipo
● Comunicación eficaz
● Administración del tiempo
● Negociación interna en cada grupo, para emitir una solución en consenso

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IV. CONTENIDO DEL CASO EMPRESARIAL

CASO BOTTY KING

Alto, flaco, rubicundo, de rostro alargado y actuar flemático, Mr. King llegó al Perú en el vientre
de su madre hace 62 años procedente de Inglaterra. Estudió en el colegio Roosevelt y luego
culminó sus últimos años en el colegio Newton cuando sus padres, por huir del terrorismo,
escaparon de San Isidro y se refugiaron en el futuro distrito de La Molina. Estas experiencias, lo
acriollaron y decidió estudiar farmacia en “La Universidad Mayor de San Marcos”, ante la
sorpresa de sus padres que querían que fuera a Inglaterra o alguna universidad europea,
cuando menos.

La segunda sorpresa fue cuando Botthy (que así es su nombre) comentó a sus padres que
ejercería su carrera en el Perú y que no tenía ninguna intención de ir a la tierra de sus abuelos y
menos a estudiar, mucho menos a vivir allá. Amaba al Perú tanto como el sacar ventaja de su
hablar con acento inglés, lo cual le permitió ciertas ventajas entre sus compañeras San
Marquinas y algunas (varias) vecinas del barrio que lo vio crecer.

- Pero mí siempre ser caballero…medio “tontou…” pero eso creer “todous” y yo

aprovecharme, pues… ser gringo pero no cojinova.

Y, para completarla, al poco tiempo Mr. Botthy volvió con otra sorpresa para su familia. Durante
un viaje al Norte, se enteró de una Laguna piurana con poderes curativos, entre otros ocultos
poderes. Botthy organizó una pequeña expedición hacia dicho lugar y en el mismo conoció a
Don Franklin.

Don Franklin era brujo. Más que brujo, era un curandero piurano que había aprendido los
secretos de la Laguna Negra de las Huaringas y se encargaba no sólo de combatir la hechicería
y la magia negra, sino que además hacia curaciones con hierbas, plantas medicinales y piedras.

Conocer el potencial de la farmacopea natural peruana, le cambió la vida a Botthy y su amor

por el Perú se desbordó. Sin embargo, las obligaciones profesionales, familiares y amatorias no
le permitieron sino apenas estudiar en la Wiener un pequeño diplomado de Medicina
Naturalista y punto. Pero nunca perdió ni el interés ni la curiosidad por ese tema, que casi lo
tenía obsesionado.

En este sentido, la oposición familiar fue contundente: “¿Whaaat? ¿Are you crazy? ¿Estudiar
tanto para terminar en brujo? - Exclamó don Harry, su padre, cuando se enteró de la nueva
afición de su hijo. ¡Never for ever and ever! Dot.

A Mr. Botthy, desde joven le gustó trabajar, cultivarse y fumar pipa. Leía mucho, estudiaba
bastante y siempre buscaba estar ocupado. Esto último, le permitió conocer cuánto negocio
nuevo se abría en la joven zona donde vivía. Fue despachador en dos ferreterías pioneras que
se abrieron en su distrito. Trabajó como mozo en una Cebichería en la que trabajaba en sus
vacaciones, en un comienzo en canje contra comida porque le encantaba el cebiche. Luego fue
cajero y casi se hace administrador del restaurante si no es porque cambió a trabajar con Don
Benito, un bodeguero próspero de la zona que lo puso de asistente en una de sus tiendas
“como es gringo, jala a las empleaditas, a las chiquillas, pues…”, y así Botthy empezó a tener
algunos despachadores a su cargo.

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Luego empezó a practicar en algunas boticas, farmacias, hasta que ya graduado pensó que
podría poner su propio negocio. Y algún día, una herboristería medicinal.
Sus padres entendieron que esa era una buena noticia. Nunca comprendieron porqué Botthy
aceptaba trabajos tan mal pagados y hasta peor vistos entre la pituquería de la zona.
- Mira, yo no creer que gente debe estudiar para ser empleadous. Mi creer que peruano debe
ser emprendedour. Perú no necesita empleadous, necesita empresarious, y yo siempre
gustarme el Management, el Márketing, pero mi gustarme moucho más Farmacia. Yo siempre
pensar: Mi tendré mi drugstore.

Y cuando se graduó sus padres le regalaron un drugstore.

Su don de gente, las lecturas que hizo sobre Márketing y la cantidad de trabajos previos que
había tenido, le permitieron mantener cada vez en mejores condiciones el nivel del negocio
que empezó como botica, hasta que obtuvo su grado de farmaceuta y la botica se hizo
farmacia.
Desde un inicio decidió implantar un sistema de atención de 24 horas, pero no había tanta
población en la zona así que decidió empezar con el sistema brindándolo viernes, sábado y
domingos. Empezó con dos jóvenes practicantes mujeres que hacían el trabajo diurno de
atención en mostrador en caja, y dos varones que trabajaban los fines de semana en la noche,
de 8 pm hasta 8 am. A los meses tuvo que contratar dos personas más para el turno diario por
la afluencia de gente, y los distribuyó del siguiente modo:

Una de las practicantes antiguas, estaba siempre en caja, la otra entrenaba y supervisaba a los
nuevos que eran quienes estaban a cargo de la atención al mostrador. El turno noche se
mantuvo igual.

Mr. Botthy entraba a trabajar rigurosamente a las 7 de la mañana y salía a descansar a las 10
pm. Y siempre estaba mirando qué fisuras tenía la atención para cubrir de inmediato. Nunca se
le vio molesto aunque permanentemente iba tomando nota de lo que acontecía en su local.
“Yo no buscar responsables…yo siempre pensar soluciones” le advertía a sus empleados.
Cuando se implanta la automatización de las ventas, es decir con sistemas de tarjetas de
crédito y sistemas de Tarjetas de Débito, Mr. Botthy fue el primero en adoptarlas y esto
multiplicó sus ventas. Se vio obligado a abrir una segunda farmacia a tres cuadras de la que
tenía, justo en una esquina donde recién se construía un condominio. Éxito total.

Sin embargo, la cantidad de empleados se duplicó, más aún porque la nueva farmacia era más
grande que la primera. De otro lado, como sus volúmenes de compra eran más grandes, los
precios que le ofertaban los laboratorios empezaron a bajar, y Mr. Botthy decidió beneficiar a
sus clientes y revertió esos descuentos en los productos que vendía.

Pensando en la comodidad de los clientes, Mr. Botthy casi fue pionero en la zona al instalar en
todos sus puntos de ventas, un sistema de Delibery que atendía las 24 horas. El mercado lo
premió con más éxito aún.

Sin embargo, el éxito de Mr. Botthy, llevó a que una botica de la zona, pero en una urbanización
aledaña, se viera en riesgo de quiebra. Astutamente, Don Giovanni Candelli, el boticario en
quiebra, se acercó una mañana donde Mr. Botthy y se la ofreció en traspaso. Mr. Botthy se
condolió, compró la botica y contrató al boticario para que la administrara. Y así fue creciendo.
Sin embargo, tres situaciones llevaron a Mr. Botthy hacia una obsesiva preocupación:

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Primero, era la gran cantidad de empleados que tenía.

Segundo, su afición a la medicina naturalista y al curanderismo (medicina tradicional, lo llaman

ahora), lo llevó a comprarse un pequeño laboratorio para experimentar con hierbas y demás,
con tanto éxito que empezó a fabricar sus propios brebajes, tónicos, pomadas, reductores
naturales de peso y demás, que empezó a tener pedidos de varias boticas homeopáticas y
naturistas. Se orientó también a trabajar con las Flores de Bach, pero procuraba no venderlas
en sus farmacias para evitarse problemas con los laboratorios farmacéuticos. Sin embargo,
tenía algunos clientes en San Isidro, Lince y el Centro de Lima. Para esto último, también tuvo
que contratar seis vendedores.

El tercer problema, fue cuando recibió la visita de los representantes de una cadena de boticas
y farmacias, tipo Fasa o Inkafarma, y le ofrecieron comprarle todos sus establecimientos. Mr.
Botthy se opuso cuando se enteró que algunos de los empleados que él tenía, serían
despedidos luego de la transferencia, por el nuevo propietario.

Y por último, todo se termina de complicar cuando se entera que ante la negativa de venderles
sus establecimientos, la nueva cadena se instalaría fuertemente en la zona de Mr. Botthy. Esta
nueva cadena, empezó a reclutar empleados entre los mismos empleados de Mr. Botthy y
varios de ellos desertaron y pasaron a la competencia. Mr. Botthy quedó desolado. “Piensa,
piensa – se decía preocupado, porqué se han ido si siempre tratarlos bien.”

Conversó con Don Giovanni Candelli, y este le dijo algo determinante:

- Mire Mr. Botthy. No quiero criticarlo, pero creo que su sistema de gestión ya está como
usted…un poco viejito.

Mr. Botthy esbozó una triste sonrisa por encima de su pipa y miró a Don Giovanni
interrogándolo con la mirada.
- En tu empresa, todo está bien, la remuneración es aceptable, el ambiente es bueno y tus
empleados más antiguos te siguen siendo leales. El problema es que hay un gran desorden.
- ¿What? ¿Qué pasando?
- Mira Botthy, la verdad es que tú no tienes claro cómo va el rendimiento de tu gente,
especialmente de tus vendedores. Tienes vendedores de mostrador, tienes vendedores en esas
hierbas tuyo, tienes vendedores en área de Delibery, pero ¿sabes cuánto rinden? ¿Cuán bien se
comportan? ¿Cuáles son los resultados? ¿Va de la mano con lo que esperas o debes recibir?
¿Cuál es la incidencia del comportamiento de los vendedores respecto del resultado de sus
ventas? ¿Cómo van los gastos de los vendedores de productos naturales? ¿Y tus ventas por
Delibery, qué gastos tienen? Realmente, mi querido Botthy, no es por nada, pero allí hay un
total descontrol en el área comercial.
- Mmm… pero eso qué consecuencias trae.

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Don Giovanni cayó unos instantes tratando de ordenar sus ideas:

- Mi experiencia me dice que sin un sistema de control, no hay posibilidades de generar un plan
motivacional directo y enérgico. La gente está tensa por la entrada de la nueva cadena de
farmacias en la zona. No saben qué pasará. De otro lado, tengo entendido que hay que
modelar la actuación de los vendedores. Mira que tienes en total una fuerza de ventas de 21
personas, y muchos de ellos no van acordes con las necesidades y las políticas comerciales de
la empresa. Agrégale que tienes además 6 vendedores para Delibery. Ellos no sólo atienden los
pedidos telefónicos. Ellos no pueden ser simplemente toma-pedidos. Ellos deben incentivar las
ventas de otros productos, asesorar comercialmente para mover otras líneas. Y por eso ellos
deben ser compensados, naturalmente. Pero ¿qué control se ejerce sobre ellos? ¿Sabes si
tienen buena actitud, si son rentables, si son hábiles en lo que hacen? ¿Quién y cómo miden
eso? Se les da algunas charlas, pero ¿y después? ¿Cómo se refleja eso en las ventas? Nunca
sabrás si estás ganando, o perdiendo. Nunca. Y eso te agobia porque no te permite planificar
nuevamente y con claridad.
- De otro lado, continuó Don Giovanni, un factor importante es saber cuán capaz es tu gente.
¿Sabes cuán capaces son? ¿Cómo puedes premiarlos o no, si no tienes esos datos? Para eso
hay que tener todo bien controlado.
- Oh, Yeah, no me había percatado eso. Mi estar distraído con mis hierbitas…. Pero no
busquemos responsables… ¿Cuál es la solución?

Don Giovanni se quedó pensando en todas las posibilidades existentes.

- Mira, acá en Miraflores hay un Instituto, la San Ignacio, que tiene a los mejores profesores de
Gestión Comercial del país. Estoy seguro que si llamamos, nos recomendarán a alguien que nos
asesore, que funcione como un Consultor comercial.

Al término de la reunión, Mr. Botthy ya había contactado con la Institución y con el experto
consultor, quien le pidió unos datos. Mr. Botthy se los envió esa misma tarde por mail y dos
días más tarde, se concretó el encuentro entre Mr. Botthy y el Consultor para una reunión
preliminar a la que sería definitiva.
- Mire, Mr. Botthy, empezó diciendo el consultor, permítame hacerle algunos comentarios
previos antes que pasemos a las recomendaciones finales.

Mr. Botthy se acomodó las gafas y preparó su lapicero para tomar apuntes. El consultor se
percató que tenía ante sí un interlocutor diferente a los que solía tener, un interlocutor nada
jactancioso ni soberbio, sino un hombre bueno, preocupado, trabajador y creativo que
reconocía no saber y quería aprender, así que decidió darle lo mejor de sí, y optó por explicar lo
siguiente:

- El control es la última etapa de actividad de gestión comercial. Cierra el ciclo que empieza con
la Planificación, continúa con la Organización, se empieza a concretar con la Dirección
Comercial, se materializa con la Ejecución y Supervisión comercial y, naturalmente, concluye
con el Control o auditoría comercial.

El consultor hizo un alto para verificar el grado de interés de Mr. Botthy y al verlo tan atento
decidió continuar:

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- El Control o Auditoría Comercial, mide el cumplimiento de objetivos, pero también la

medición del comportamiento o actuación de los representantes comerciales. ¿Y sabe usted
por qué es importante?
- Ah, clarou. Mi experiencia decir, a ver….well, si yo equivocarme, o alguien no hacer las cosas
bien, yo buscar soluciones y no responsables.
- Eso está bien, Mr. Botthy, pero usted hace eso bien, porque cuando usted audita o controla
gracias a esta etapa….usted puede corregir cualquier desviación respecto de los planes
trazados.
- ¡¡¡Cierto, cierto!!! Eso es very beneficioso…tiene razón, tiene razón. Por eso es good – replicó
Mr. Botthy entusiasmado moviendo su pipa por el aire.
- Ahora, mi problemau es ¿qué hagou mí querido amigou? Yo querer hacer las cosas como
siempre he hecho…pero hacerlas bien…
- Ah, de eso se trata Mr. Botthy - continuó el consultor mirando con aprecio a su interlocutor –
le voy a explicar: Toda auditoría o control comercial, puede incidir sobre tres tipos de
comportamiento de la fuerza de ventas: Puede tener como referente de control el rendimiento,
el comportamiento y la capacidad de los vendedores. Cualquiera de estos tres sirve, pero usted
tendrá que decidir por cuál se orienta.
- Sí, sí, pero ¿cuál se usa más?
- Eso depende de sus objetivos comerciales Mr. Botthy. Los sistemas de control deben estar a
su servicio, y no usted al servicio de los sistemas. El empresario escoge.

Mr. Botthy se quedó pensando mientras volvía encender su pipa y miró las volutas de humo
como si buscara inspiración en ellas. Luego volvió la mirada al consultor:
- Ok, Ok…comprendou…pero luego qué hago con todo eso cuando tengo los datos que
quiero.
- El siguiente paso es crear un Cuadro de Mando. Un cuadro de Mando es un documento que
contiene de manera agrupada, todas las medidas de control que la empresa ha optado
manejar. Estas medidas aparecen escritas en dicho documento, en el Cuadro de Mando, de
manera ordenada, coherente y sintética de modo que todo el que lo lea lo pueda entender, sin
embargo este documento se distribuye entre el Jefe de Ventas, el Gerente Comercial y la
Gerencia General. Ah, también los supervisores si los tiene. En su caso podría ser por ejemplo,
también para cada administrador de tienda, ya que ellos funcionan como Gerentes zonales, por
decirlo de alguna manera.
- ¿Y cómo se hace?
- Se elabora en función de la empresa, del tipo de forma o modalidad comercial que se tiene, y
sobre todo en función de las necesidades propias del área comercial.
- Ah, ya, very good. Entonces, allí debo poner todos los datos y controles que se determine
para evaluar la marcha comercial de mis representantes comerciales.
- Exacto, Mr. Botthy, eso es.
- Comprendou, comprendou. Pero bueno, yo necesito algo más completo. Usted saber que yo
no tener mucho tiempo para estas cosas. Mi querer que su empresa se encargue de hacer ese
trabajo para mí. Luego ya yo aprendo o ver el modo después. Entonces, yo le dije que quiero
algo completo, algo como recomendaciones que hacerme a mí.

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- Ya lo pensamos, y por eso, si usted está de acuerdo, mañana puedo venir con una persona
experta en el tema y que ha preparado algo para su empresa.
- Mañana entonces, vengan a las 8 de la madrugada y tomarnos tecito con tostadas y conversar
o siquiera whisquicito también tener– invitó Mr. Botthy King. Pero ya sabe, mi desear saber
cómo controlar a toda mi gente, pero por las buenas, no querer que se sientan mal por eso.
Todo por las buenas, el control, todo.
- Encantado, dijo el consultor y a los minutos se despidieron quedando en que aquel traería a la
persona encargada de exponerle la propuesta que Mr. Botthy requiere.

Al día siguiente, el consultor llega puntual a la reunión y llega con la persona especializada en el
caso de Mr. Botthy King. Esa persona es usted.

RESPONDER LAS PREGUNTAS:

(OJO: La pregunta 3 recoge sus opiniones y propuestas, no contempla cálculo matemático)

1. ¿Recomendaría realizar una estrategia de precio? ¿Cuál? ¿De qué manera afectaría ello
el comportamiento de sus actuales consumidores? Porque? (6puntos)
2. Sabiendo que los ingresos por Delibery son los montos más elevados dentro de la
empresa, ¿qué propone para fortalecer y consolidar esta unidad de negocio? (2puntos)
3. Considerando que la venta bruta total de la empresa es S/110,000 mensuales y los
productos naturales representan el 5% de dicha venta, pero los vendedores
especialistas de este rubro tienen los salarios más altos dentro de la compañía. ¿Qué
propone para que la relación participación en ventas vs gastos de esta unidad dentro
del negocio sea optima? (4puntos)
4. ¿Propondría realizar acciones de promoción para fidelizar clientes ante la llegada de
cadenas de farmacia como competencia? Sustente su respuesta (4puntos)
5. ¿Qué puede hacer Mr. Botthy para retener a sus clientes? Detallar (2puntos)
6. ¿Que podría hacer la empresa, sin reducir precios, aumentar las ventas? (2puntos)

RESPUESTAS:
RESPUESTA 1
Recomendaría realizar un ajuste de precios, evaluando previamente el mercado y más
puntualmente a la competencia directa, ajustando los márgenes comerciales y
colocándolos por debajo de la competencia para lograr una estrategia de retención
sobre la cartera de clientes actuales y posteriormente identificar y diferenciar a los
clientes para así diseñar una estrategia de fidelización. Además, capacitar a los
empleados en métodos como Cross-Selling y Up-Selling junto con nuevas formas de
asesoramiento de clientes para potenciar las ventas y brindar un servicio más completo
y eficiente a los clientes. Mediante estas acciones se espera generar un beneficio hacia
los consumidores actuales que brinde una experiencia satisfactoria y así seguir
conservándolos.

RESPUESTA 2:
- Un método de control administrativo para contabilizar el tiempo de entrega el
despacho y la teleoperadora. Así mismo capacitar a los encargados de delivery
en ventas para que en el momento de la entrega puedan absolver dudas y
ofrecer otros productos.
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RESPUESTA 3:
Se podría proponer realizar una reunión entre la gerencia y las jefaturas involucradas para
reestructurar y ver las opciones que se pueden dar para que haya más equidad y no ocasionar
pérdidas ya sea económica , de clientes o de trabajadores.

Los puntos a tratar podrían ser los siguientes:

● Valoración del personal que llega a la meta propuesta en cada campaña

● Incentivos económicos a los empleados tanto a los que lleguen a captar clientes
nuevos o también recuperarlos.
● Compensar la brecha salarial con vales de consumo
● Incentivar al personal con cursos o charlas para mejorar su rendimiento.
● Compensación por horas extras.

RESPUESTA 4:
- si propondrá acciones de promoción para la fidelización de los clientes pues es
una estrategia buena contra la llegada de la competencia, hace que el cliente
se siente seguro y conforme con la empresa por ello no sentirá la necesidad de
irse a otra asi mismo darles beneficios como acumulacionde puntos,
promociones especiales, descuentos o mejorando la comunicacion y atencion
al cliente hará que se sientan reconocidos y valorados por la empresa
RESPUESTA 5:
Mr.Botthy tendría que utilizar técnicas de fidelización a los clientes originadas
después de concretar una compra ¿Como?, premiando los comportamientos
de compra del consumidor, mediante créditos en tienda (canje por puntos)
implementación de los antes mencionados cross- selling y up-selling , trato
exclusivo a clientes asiduos ( o relativamente asiduos) y un debido seguimiento
de resultados para observar y analizar la respuesta del público a estos
estímulos, conocer la efectividad de la estrategia utilizada conduciendonos a
una toma de decisiones cada vez más acertadas.
RESPUESTA 6:

● Podría intensificar la distribución en más lugares, más

distribuidores, representantes, abrir más puntos de venta, preocuparse más por
conocer quiénes son los clientes, incrementar el Merchandising para llamar la atención
del cliente, Las redes sociales también ayudarían a llamar más clientes ya que hay
varias plataformas dentro de ella en donde se podría hacer publicidad.