Catedrático:

Dr. Denis Aguilar

Alumno:
Sergio Edgardo Doblado Duarte

Asignatura:
Control de calidad I

# Cuenta:
201810120086

Campus:
San Pedro Sula

Choloma, Cortes. 02/04/2022

 Zip Choloma, Cortes, Honduras, 10 de diciembre de 2020

Francis Apparel S. de R.L. de C.V.

La Lic. Suyapa Marlene Calderón Mejía, Gerente de Recursos
Humanos de Francis Apparel S. de R.L. de C.V.

Hace constar:
Que el Sr. Sergio Edgardo Doblado Duarte trabaja en esta
empresa desde el 14/05/2019, desempeñándose siempre con
eficiencia y honestidad.
Que el Sr. Sergio Doblado Hizo un trabajo de investigación en
nuestra empresa.

Se expide la presente constancia a petición del interesado, y para

los fines que este considere convenientes.

Atentamente,
 Introducción

De acuerdo con el plan estratégico de la empresa Francis Apparel, que nos determina
los fundamentos que integran a toda la organización hacia la consecución de sus
metas, sus indicios como fuente de trabajo, la trayectoria que lleva, su visión , misión y
objetivos.
Se Formulara un análisis de plan estratégico del proceso, donde se dará una
perspectiva de estrategia actual y futura, determinando sus fortalezas y debilidades.

Se realizara un cuadro de mando integral de la empresa y un análisis FODA.

 MISIÓN

Hacer crecer de manera rentable marcas líderes de ropa por medio del entendimiento
íntimo de sus consumidores, ejecución superior en la competencia, aprovechando las
ventajas competitivas sustentables

VISIÓN

Ser una empresa líder de productos de consumo de clase mundial, que comercialice
marcas líderes de ropa con la fortaleza distintiva de operar una cadena de
abastecimiento global de bajo costo
 VALORES

➢ COMPROMISO: Siempre estamos dispuesto a dar la milla extra para superar los
obstáculos del camino en la búsqueda de la mejora continua y la excelencia para
cumplir los resultados comprometidos.

➢ RESPETO: Actuamos de manera clara, transparente y consistente frente a las

personas, valorando las ideas, actitudes y la diversidad de los miembros del
equipo.

➢ HUMILDAD: Reconocemos que no tenemos todas las respuestas

desempeño superior

➢ EMPATÍA: Comprendemos las necesidades de cada uno de los miembros de

nuestro equipo para apoyarnos mutuamente y lograr el éxito común

➢ INTEGRIDAD: Estándares éticos. Ser personas que piensan, hablan y actúan

siempre de la forma correcta.

➢ INCLUSIÓN: Diversidad. Ser capaces de respetar las diferencias personales.

Cada persona tiene derecho a ser diferente.

➢ CALIDAD: Desempeño superior. Es dar siempre lo mejor de nosotros mismos,

estar dispuesto para hacer un esfuerzo a pesar de lo difícil que parezca.

➢ CONFIABILIDAD:Compromiso. Ser personas con las que se pueden contar.

Disponibles y dispuestas.
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Desplegar Excelencia operacional a todo el personal

 Diseñar una estructura global de OPEX
 Crear sistemas de medición de estatus e implementación
 Identificación de comportamientos
 Planes de acción que empujen el cambio organizacional.

2. Procedimiento para planificación de capacidad y producción

 Establecer procesos y sistemas en la cadena de abastecimiento
 Reducir los niveles de inventario
 Optimización de recursos
 Mejora de flujo de las ordenes

3. Desarrollar un proceso de manufactura flexible.

 Mantener una plataforma de desarrollo de productividad altamente flexible
y de respuesta rápida fundamentada en: Maquinaria en buen estado,
matriz de cambios, área de seteo eficiente, FLEX and FAST, matriz de
habilidades, Pago individual, Asignación de curva, % de re-entrenamiento,
área para estilos pfd.

4. Identificar y desarrollar talentos claves.

 Procesos de reclutamiento
 Desarrollo de talento preparado para crecer dentro de la organización

5. Incrementar nuestra ventaja competitiva.

 Manteniendo clientes felices
 Incrementando las ventas
 Cumpliendo metas, bajando costos, protegiendo la marca, la calidad y el
servicio.
 Desarrollando una cultura organizacional de excelencia con resultados
que se reflejen en las operaciones.
 RESEÑA HISTÓRICA

Francis Apparel, es una empresa maquiladora textil ubicada en el parque Zip Choloma,
carreteras a puerto cortés.

Es una empresa que se dedica a la confección de ropa básicas y deportiva , ha

estado presente en la zona franca de Choloma,desde 2015 cuando inició el parque
industrial en Zip Choloma.
En la actualidad posee 2,500 colaboradores y produce marcas muy reconocidas como
Champion, gear for sport, Duofold, SAMMAR.
 ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS

 Es una empresa sólida.

 Es una empresa de prestigio.
 Es una empresa que sus mayores procesos están ubicados en centro américa
una ruta accesible para transportar sus productos terminados hacia sus clientes.
 Es una empresa multi estilos.


OPORTUNIDADES

 Seguir creciendo a nivel nacional en el país.

 Mejoras continuas en sus procesos.
 Mejorar cada día más la calidad en los productos.

DEBILIDADES

 Costos altos de materia prima.

 Costos altos de mano de obra.
 Altos costos de alquileres en sus instalaciones.

AMENAZAS

 La alta competencia en el mercado de prendas para vestir.

 TABLERO DE CONTROL

Perspectiva Objetivos Medición Metas Iniciativa Presupues

to
Financiero Costo Que tan cara Producir a un Creando
Alcanzar niveles es nuestra menor costo. proceso de
excepcionales a planta recolección $8.06
un menor costo Inventario suministros
Que tanto y control 0.75%
cuidamos los
materiales de
nuestra planta
Cliente Servicio Entregamos Mantener a 95%
Brindar el mejor el producto nuestro
servicio que el cliente clientes
Satisfacci no pide satisfechos
ón al
cliente

Procesos Calidad Cuál es Mantener los Actualizació 1.01%

nuestro nivel niveles de ny
Buscar la Eficiencia de calidad calidad mejoración 69%
mejora aceptable por de los
continua en los clientes proceso
todo

Aprendizaje Minimizar el Certificación

Mantener los porcentaje 1° año 40% de cultura de LPS.100,00
procesos de de defectos 2° año 30% trato humano 0
mejora 3 año 20% de nuestro
mandos
medios
 MAPA ESTRATÉGICO

FINANZAS

Alcanzar niveles Ser rentables Cumpliendo metas, Incrementando

excepcionales a un menor bajando costos, protegiendo la las ventas
costo marca, la calidad y el servicio

CLIENTES

Mejorar los Mejorando el Ganando más

niveles de flujo de las clientes a través de
satisfacción de ordenes la calidad y servicio
nuestro clientes de nuestros
productos

PROCESOS INTERNOS

Desarrollando una Mantener una

cultura organizacional
de excelencia con
resultados que se
reflejen en las
operaciones.
plataforma de Desarrollo de talento
desarrollo de
preparado para crecer
productividad altamente
dentro de la organización
flexible y de respuesta
rápida y fundamentada

APRENDIZAJE

Contar con staff y Capacitar al personal

líderes capacitados mando medio de la
Manteniendo los para llevar a cabo la planta, que son los lideres
procesos firmes de estrategia de la inmediato en el área de
calidad compañía producción
 CONCLUSIONES

De acuerdo a lo analizado la empresa tiene muchas características que la hacen ser

una empresa de prestigio en el país, siempre buscando la mejora continua en sus
procesos para poder mantenerse a flote y ser una de las mejores empresas a nivel
nacional y global.

También en los sectores hay otras empresas en las cuales son competencias, la
empresa Francis Apparel tendrán que ser bastante competitivos y buscar la forma de
ser los líderes en el mercado a través de estrategias que les ayude a ser mejores
ANEXOS
Preguntas y repaso y ejercicio del capítulo 16 pag. 296
tercera edición
1. ¿Dónde inició Seis Sigma y cuál fue su propósito básico?
R// Se introdujo Seis Sigma por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de
directivos encabezado por el presidente de la compañía Bob Galvin, con la intención de
reducir los defectos de productos electrónicos.
2. Mencione algunas de las empresas con mejores resultados en Seis Sigma.

 Motorola logró ahorrar cerca de 1000 millones de dólares durante tres años y
se hizo acreedora al premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.
 Allied Signal ahorró más de 2000 millones de dólares entre 1994 y 1999.
 GE alcanzó más de 2570 millones de dólares en ahorros en tres años (1997-
1999).
3. ¿Quién fue Jack Welch y qué papel desempeñó en la iniciativa Seis Sigma?
R// Con tan solo 45 años, Jack Welch se convirtió en el director ejecutivo más joven de
la historia de General Electric. Pese a contar con unos orígenes humildes (su padre era
conductor de ferrocaril y su madre, ama de casa), Welch pasó en apenas 20 años de
ingeniero a presidente de GE, gracias a su dedicación y su apuesta por la gestión del
talento y la formación continua. Welch puso en marcha un proceso de reestructuración
para modernizar la compañía y aplicó medidas controvertidas, como premiar con bonos
al 20% de la plantilla más productiva y despedir al 10% de los gestores con peores
resultados. Durante su liderazgo, las acciones del grupo se dispararon un 4.000% en
bolsa, convirtiendo a General Electric en la mayor empresa cotizada del mundo.
Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de
operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse desde
los niveles altos de la dirección de la organización, empezando por su máximo líder.
Esto es lo que hicieron Larry Bossidy (Allied Signal) y Jack Welch (GE). Este último,
quien dirigió GE durante 20 años.
4. Comente algunas de las características o principios más importantes de Seis
Sigma.
R// Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo
Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de
operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse desde
los niveles altos de la dirección de la organización, empezando por su máximo líder.
• Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye a gente de tiempo
completo
• La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integra a líderes de negocio, líderes de proyectos,
expertos y facilitadores, en la que cada uno tiene roles y responsabilidades
específicos para lograr proyectos de mejora exitosos.
• Orientada al cliente y enfocada en los procesos

• Otra de las características clave de Seis Sigma es buscar que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen,
calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de
la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma.
• Seis Sigma se dirige con datos

• Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia

6s, pues gracias a ellos se identifican las variables críticas de la calidad (VCC) y
los procesos o áreas a mejorar.
• Seis Sigma se apoya en una metodología robusta

• Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por
ello es necesaria una metodología. En 6s los proyectos se desarrollan en forma
rigurosa con la metodología de cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y
controlar (DMAMC, en inglés DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and
Control).
• Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos

• El programa Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la

metodología DMAMC y sus herramientas relacionadas.
• Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas

• Un aspecto que ha caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos es que

los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en ventas.
• El trabajo por Seis Sigma se reconoce

• Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los

líderes en los que se apoya el programa, así como a los equipos que logran
proyectos DMAMC exitosos.
• Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años
 • Esto significa que no desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se
integra y las refuerza. Dadas las características de 6s que hemos descrito, ésta
es una iniciativa que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios años.
• Seis Sigma se comunica

• Los programas 6s se fundamentan en un programa intenso de comunicación

que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la
organización como en el exterior (proveedores, clientes clave). Esto permitirá
afianzar en toda la empresa esta nueva filosofía, partiendo de explicar qué es
Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella.

5. Ejemplifique con un diagrama los niveles de calidad de Tres y Seis Sigma.

R//

Definir
Desde el punto de partida del
cliente, se centra en cuáles
van a ser los objetivos de la
implementación de Seis
Sigma, cuál va ser el impacto
en la empresa y quienes van
a ostentar las
responsabilidades.
Medir
Consiste en localizar el origen
de la variación que se está
produciendo en el proceso. Es
decir, se trata de acotar las
causas que están produciendo
los problemas y encontrar la
raíz de dichos problemas.
Analiza
Mejorar Controlar
r
Analizar el sistema con el fin Aplicar los cambios o las Una vez realizados todos
de eliminar la brecha entre el mejoras que se han propuesto los cambios estimados en
desempeño actual y el en las hipótesis de la fase los distintos procesos del
objetivo deseado. Analizar. proyecto, nuestro objetivo
es garantizar que las
variables están dentro de
los límites aceptables
especificados.

6. ¿Cuál es la diferencia entre calidad de corto plazo y de largo plazo?

R// Calidad a corto plazo: está absorbida por los problemas del hoy, lo cual le impide
prever y trabajar en los del mañana. Se atienden por inercia y reacción las
complicaciones urgentes y se dejan de lado las que sí son verdaderamente
importantes.
Calidad a largo plazo: se construye a lo largo de los años, enfocándose en metas de
progresión y de alcance futurista.
7. Señale quiénes son y el rol que desempeñan en 6s cada uno de los siguientes
actores: campeones (champions), cintas negras (black belts), cintas verdes
(green belts) y cintas amarillas (yelow belts).
R// campeones (champions): tienen un papel vital, al ser los que seleccionan los
proyectos que deben ejecutarse y los promotores y revisores de los mismos.
Cintas negras (black belts): suelen dedicarse de tiempo completo a 6s, y son quienes
forman el corazón técnico de la iniciativa 6s y también son los agentes de cambio que
ayudan a promocionar el uso de los métodos y soluciones Seis Sigma.
Cintas verdes (green belts): Participan y lideran proyectos, atacan problemas de sus
áreas, conocen DMAMC y herramientas estadísticas a un nivel práctico.
Cintas amarillas (yelow belts): Propietarios de los problemas, participan activamente en
proyectos, desplegar definición, obtención de datos, aportan en búsqueda de causas y
soluciones, papel crucial en control del proceso,
8. Investigue la capacitación que típicamente recibe un black belt, y cómo se
acredita como tal.
R// Requiere amplia formación en estadística y en los métodos de 6s (de preferencia
Maestría en estadística o calidad) y recibir el entrenamiento BB, se acredita por haber
dirigido cuando menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos, aprobar
examen teórico-práctico sobre currículum BB y aspectos críticos de 6s.
9. ¿Qué es la metodología DMAMC?
R// Metodología de cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAMC,
en inglés DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control), es un enfoque de
resolución de problemas basado en datos que ayuda a realizar mejoras y
optimizaciones incrementales en los productos, diseños y procesos comerciales.
10. Describa brevemente cada una de las etapas de DMAMC.
R// Definir: Definir el problema (VCC) y señalar cómo afecta al cliente para precisar los
beneficios esperados del proceso.
Medir: Medir las VCC, verificar que pueden medir bien y determinar la situación actual.
Analizar: Identificar las causas raíz, cómo se genera el problema y confirmarlas causas
con datos.
Mejorar: Evaluar e implementar soluciones, asegurándose de que se reducen los
defectos.
Controlar: Diseñar un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X
vitales), y cerrar el proyecto.
11. Señale los principales aspectos que debe contener el marco de un proyecto
6s.
R// Seis Sigma es creando una estructura directiva que integra a líderes de negocio,
líderes de proyectos, expertos y facilitadores, en la que cada uno tiene roles y
responsabilidades específicos para lograr proyectos de mejora exitosos. Seis Sigma se
puede ver como la forma en la que medimos, aprendemos y actuamos, a través de las
variables críticas parala calidad (VCC) y la metodología DMAMC. Entonces, 6s se
integra a las otras iniciativas para que éstas continúen y se vean fortalecidas con la
forma de trabajar de Seis Sigma.
12. ¿Qué son las métricas de un proyecto 6s?
R// En 6s, la capacidad o nivel de calidad de un proceso con una característica de
calidad de tipo continuo que tiene especificaciones se suele medir mediante el índice Z,
el cual consiste en calcular la distancia entre las especificaciones y la media μ del
proceso en unidades de la desviación estándar, s. En específico, para un proceso con
doble especificación se tiene Z superior, Zs, y Z inferior, Zi, definidos de la manera
siguiente:
ES−μ μ−EI
Z s= y Z i=
σ σ

La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al valor más

pequeño de entre Z s y Zi , es decir:

Z=Mínimo [ Z s, y Zi ]

13. ¿Qué es la línea base en un proyecto y por qué es necesario calcularla?

R// Con el sistema de medición validado se mide la situación actual (o línea base) para
clarificar el punto de arranque del proyecto respecto a las Ys. La Línea de Base es la
primera medición de todos los indicadores contemplados en el diseño de un proyecto
de cooperación al desarrollo o de educación para la ciudadanía global, estableciendo el
punto de partida o situación inicial del escenario en que se va a implementar un
proyecto. Por tanto, los estudios de base son un tipo de investigación social aplicada
dirigida a obtener los referentes básicos de la "evaluabilidad" del proyecto y contribuir
así a una mejor toma de decisiones.
14. ¿Cuáles son las Y en un proceso, y cuáles son las X?
R// Las métricas (las Y) con las que se evaluará el éxito del proyecto, las X son las
causa raíz del problema (identificar las X vitales), entender cómo éstas generan el
problema y confirmar las causas con datos.
15. ¿Por qué es necesario investigar que las métricas de un proyecto se pueden
medir en forma consistente?
R// Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbelto, surge
la interrogante de cómo medir qué tan rápido o lento es un proceso. La respuesta está
en comparar la cantidad de tiempo de valor-añadido contra el tiempo total del ciclo del
proceso. El primero se refiere al tiempo en que se hacen actividades que el cliente
reconocería como indispensables para realizar el producto o el servicio; mientras que el
segundo se refiere al tiempo total del proceso de principio a fin. A esta métrica se le
llama eficiencia del ciclo del proceso:
ECP = (tiempo de valor-añadido)/(tiempo total del ciclo del proceso)
16. Explique las siguientes métricas Seis Sigma y dé un ejemplo: DPU, DPO y
DPMO.
R// DPU: Defectos por Unidad, una métrica que mide el nivel de no calidad de un
proceso sin tomar en cuenta las oportunidades de error y que se obtiene con el
siguiente cociente:
d
DPU =
U

Donde U es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se observaron d

defectos; ambas referidas a un lapso de tiempo.
DPO: Defectos por Oportunidad, que mide la no calidad de un proceso y se obtiene de
la siguiente manera:
d
DPO=
UXO

Donde nuevamente U es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se

observaron d defectos, y O es el número de oportunidades de error por unidad
DPMO: Defectos por Millón de oportunidades que, como ya vimos, cuantifica los
defectos del proceso en un millón de oportunidades de error, y se obtiene al multiplicar
al DPO por un millón. Para el caso de las tarjetas se tiene entonces que:
DPMO=1000000x0.001=1000
17. Un proceso tiene los defectos descritos como del tipo A, B, C, D, E. Los
siguientes datos fueron colectados en cierto periodo, registrando defectos (D),
unidades (U) y oportunidades (O).
Con base en los datos de la tabla anterior, determine el DPU, el DPO y el DPMO para
cada tipo de defecto y para el total.

Característic D U O DPU DPO DPMO

a
Tipo A 20 450 10 0.044 0.0044 4400
Tipo B 15 350 15 0.042 0.0028 2800
Tipo C 6 200 25 0.03 0.0012 1200
 Tipo D 25 350 12 0.071 0.0059 5900
Tipo E 30 400 15 0.075 0.005 5000
Total 96 1750 77 0.054 0.00071 710

18. En un proyecto DMAMC, ¿cómo se mide el impacto de las mejoras?

R// El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que, por
lo general, es responsabilidad de los champions y/o de los black belts. Es deseable que
sean áreas de mejora de alto impacto, como reducción de defectos, mejora del fl ujo de
un proceso o ligado directamente con la satisfacción del cliente (quejas, por ejemplo).
El proyecto debe contar con el apoyo y comprensión de la alta dirección, y su efecto
tiene que ser importante y medible. Hay que tener cuidado en cuanto a que el proyecto
tenga factibilidad de realizarse en un lapso de tres a seis meses. Establecer el marco
del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto que el champion entrega al
líder del equipo, éste debe completar la definición especificando los diferentes
elementos del marco del proyecto (vea la tabla 16.5). De tal forma que, a través de
éste, quede claro de qué trata el proyecto, los involucrados, los beneficios esperados,
etcétera.
Realizar el diagrama de proceso. Adicionalmente al marco del proyecto, es usual hacer
un diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de
proceso de un nivel macro o intermedio (vea el capítulo 12). En la selección de las
métricas es importante asegurarse de que, a través de ellas, se está escuchando al
cliente, por lo que pueden ser variables críticas del desempeño y la calidad del proceso
(tiempo de ciclo, costos, defectos, quejas, productividad).
19. ¿Qué se hace cuando se cierra un proyecto?
R// Por último, se debe cerrar y difundir el proyecto. La idea es asegurarse de que el
proyecto 6s sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje, y que sirva como
herramienta de difusión para fortalecer la estrategia 6s. En específico, se debe
documentar el historial del proyecto en una carpeta, la cual servirá de evidencia para lo
hecho en cada etapa; además, al final de ésta se resaltarán, mediante un resumen, los
principales cambios y soluciones dadas para el problema, el impacto del proyecto y los
principales aprendizajes alcanzados con el mismo. Lo anterior ayudará a difundir lo
hecho y los logros alcanzados.
20. Si la variable de salida de un proceso tiene como especificación inferior EI 5 79.5 y
superior ES 5 80.5, y si la media y desviación estándar de largo plazo de la variable es
80.1 y 0.2, respectivamente, calcule el nivel de sigma del proceso.
 ES−μ 80.5−80.1
Zs= = =2
σ 0.2

μ−EI 80.1−79.5
Zi= = =3
σ 0.2
El nivel de sigma del proceso es 2.