Universidad Nacional Autónoma de México

TOYOTA
Disrupted Global Supply Chain: Covid 19

Análisis grupal
Profra. MAD. Mariela Labra Escamilla
Equipo 3

Maestría en Alta Dirección

16 de Septiembre de 2022
 Nombre: Equipo 3 Maestría en Alta Dirección
Caso: Disrupted Global Supply Chain: Covid 19 Fecha: 16-Sept-2022

Desarrollo y análisis grupal del Caso Toyota´s Disrupted Global Supply Chain: Covid-19 and the Global
Chip Shortage

Enfóquense en el tema
4.1 Costo de la Cadena de Suministro

1. ¿Cuáles son algunos de los atributos únicos del sistema de producción de Toyota y cuáles son las
implicaciones para la cadena de suministro de Toyota?
Toyota definió su Sistema de Producción Toyota como un
sistema de producción basado en la filosofía de lograr la
eliminación total de desperdicios en la búsqueda de los
métodos más eficaces. Los desperdicios incluían exceso
de inventario, pasos de procesamiento extraños,
productos defectuosos, movimiento desperdiciado,
realización de pasos de proceso innecesarios, espera y
transporte.

TPS, la versión de producción ajustada de Toyota, se

basó en dos enfoques fundamentales: jidoka y justo a
tiempo (JIT).

JIT implica hacer solo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria. JIT se basa en
el control de producción. Se pusieron límites al inventario en espera en los puntos de suministro. El
control de producción redujo sistemáticamente estos límites de inventario a medida que se eliminaban
las ineficiencias a través de un proceso de mejora continua.
Toyota necesitaba proveedores que pudieran suministrar las cantidades requeridas de sus ensamblajes
y piezas en el momento preciso y en los lugares correctos.

Este proceso y esquema de trabajo basado en la reducción de desperdicios, ganancias de eficiencia y

estabilidad se extendieron a sus proveedores bajo sus diferentes niveles y tipos de proveedores.

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2. Toyota aprendió del terremoto y tsunami de 2011. ¿Qué cambios hizo la empresa para crear cadenas
de suministro globales más resistentes?
El sistema de producción de Toyota se fundamentó en la filosofía de lograr la eliminación total de
desperdicios, con la búsqueda de los métodos más eficientes, se basó en 2 enfoques:

Jidoka, se define como automatización con enfoque humano, se basa en mecanismos automatizados
para detener la producción cuando se detectan defectos o factores que podrían generar errores.
Justo a tiempo, el cual implica hacer solo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad
necesaria.

Este sistema de producción requería una buena coordinación con todos los participantes en la cadena
de suministro global, para lograrlo Toyota investigó a sus proveedores y construyó relaciones estrechas
con el tiempo. Tenía varios niveles de proveedores.

Sin embargo con el terremoto y Tsunami de Fukushima

en 2011, Toyota se impactó negativamente, por lo
menos 300 proveedores reportaron instalaciones
dañadas, dado que Toyota solo tenía un inventario para
horas de producción y necesitaba insumo
constantemente, muchas plantas de Toyota se
quedaron sin componentes necesarios para ensamblar,
le llevo 4 meses para que la producción en Japón
regresara a sus niveles normales.

Como respuesta a este evento Toyota hizo algunos cambios a su sistema para crear una cadena de
suministro global más resistente:
Aseguró que varios proveedores suministrarán cada componente, fue poco común que un solo
proveedor tuviera alguna patente y en este caso presionó para que el proveedor tuviera instalaciones
en ubicaciones diferentes.
Desarrolló un plan de continuidad comercial que requería que los proveedores de semiconductores
mantuvieran una reserva de seguridad de entre dos y seis meses de chips.
Trabajó con sus proveedores de nivel 1 para crear una base de datos que incluyera información
detallada sobre los proveedores de toda la escala. La información incluía qué componentes fábrica el

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proveedor, las ubicaciones de las plantas y los proveedores de los componentes, con esto Toyota tenían
una visibilidad completa de todos los niveles de proveedores en sus cadenas de suministro globales.
También se comprometió a establecer cadenas de suministro regionales con todos los proveedores
requeridos.

3. ¿Cómo contribuyeron los fabricantes de automóviles a la escasez mundial de microchips? ¿Qué

podrían haber hecho diferente?
El horizonte de tiempo para las compras de chips se vio afectado por los paros en la producción de las
empresas productoras de chips, aunado a incendios y
prolongación de la pandemia COVID-19.

Las empresas contribuyeron realizando ajustes en los

diseños de autos para mitigar la falta de chips, algunos
fabricantes de automóviles utilizaron otros componentes y
los reprogramaron para disminuir el uso de chips, algunas
compañías desarrollaron redujeron equipo en los autos
como asientos, faros led entre otros para reducir las
cantidad de chips que controlan esos equipos. Otra
estratégia utilizada fue continuar la línea de producción y
dejar un producto semi terminado almacenado para que
en el momento que lleguen los chips completar la producción de los autos.

Lo que pudieron haber hecho diferente, tener un mayor stock de seguridad de chips, planear en un
horizonte más corto la recompra de los chips, tener a más de un proveedor validado para la compra de
chips.

Toyota que había tenido experiencia con algunos desastres naturales (Tsunamis) y otros eventos, ya
tenía experiencia en ese tipo de situaciones de crisis y puedo solventar a mediano plazo la contingencia,
con stock de reserva y modificando el volumen de autos producidos en la línea de producción de
acuerdo a proyecciones.

4. ¿Fue la pandemia global algo que Toyota podría haber anticipado para que la empresa pudiera
gestionar mejor los riesgos de la cadena de suministro, o fue el tipo de evento de cisne negro que
desafía la gestión de riesgos?

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La "teoría del cisne negro" fue desarrollada por Nassim Taleb en 2007. Su Teoría (Artícullo The New York
Times 2017) indica que son tres componentes :
· Es un evento atípico, Nada en el pasado puede apuntar de manera convincente a su posibilidad.
· Es de impacto extremo.
· A pesar de su estatus atípico, Se pretende explicar el origen del mismo para poder
justificar su predicción.

Esta Teoría representa una metáfora de algo

impredecible y muy extraño, pero no imposible.
La Pandemia y los eventos que se generaron alrededor
de ella no fueron predecibles. Si bien a lo largo de la
historia de la humanidad han existido otras pandemias,
ninguna bajo el contexto global como el que tenemos
hoy día.
Ha sido un impacto no solo a la salud, a la vida social,
económica de prácticamente todo el planeta. Rebasa los impactos que se han tenido en pandemias
previas incluyendo la pandemia de gripe A (H1N1) de 2009-2010.

5.- ¿Cuál sería el impacto económico de esta disrupción

de la Cadena de Suministro?
Tal como ocurrió cuando inició la ‘guerra’ comercial entre
Estados Unidos y China (anterior al COVID-19), muchas
organizaciones comenzaron a pedir a sus proveedores
más materiales de los que necesitaban, como una medida
de prevención para evitar que posibles contratiempos o
interrupciones en las entregas las dejaran sin inventario, lo
que representó un gran desafío para la CS.
Ante la contingencia referida del COVID-19, los países se
vieron en la necesidad de implementar restricciones de
movilidad para contrarrestar la propagación del virus, lo
cual desaceleró la producción y exportación de bienes, y, eventualmente, condujo, junto con otros
factores, a la escasez global de productos que hoy enfrenta el planeta.
El impacto económico podría ser incalculable en perdicas económicas considerando el desequilibrio
de las cadenas de suministro globales, la escasez de algunos bienes provocando una mayor inflación

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en los precios en los mercados internacionales, afectando a las economías internas , el incremento de
la demanda e inflación generalizada producro de la escasez de ciertos bienes.
Ante ello, será aconsejable que las organizaciones salvaguarden el buen funcionamiento de sus
operaciones, haciendo una buena alianza con sus proveedores, a fin de reducir los posibles impactos
de un contexto mundial que seguirá siendo desafiante. (1)(2)

Referencia Bibliográfica

(1) Cadenas de suministro, como superar la disrupción. (2001, 27 septiembre). Deloitte articles.
https://www2.deloitte.com/mx/es/pages/dnoticias/articles/cadenas-de-suministro-como-
superar-la-disrupcion.html.
Entrevista con Xavier Ordóñez, Socio Líder de Cadena de Suministro en Deloitte Spanish
Latin America.
(2) 3 pasos clave ante la disrupción de la cadena de suministro. (2022). PWC Artículos en línea.
Recuperado 15 de septiembre de 2022, de https://www.pwc.com/mx/es/digital-operations/3-pasos-
clave-disrupcion-cadena-suministro.html

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