METODE DE MANAGEMENT

În activitatea de organizare și conducere a unei firme se folosesc metode și

tehnici de conducere, întrucât managerii trebuie să soluționeze probleme pe căi
specifice.
Metoda reprezintă o modalitate sistematică de cercetare, cunoaștere și
transformare a realității obiective pentru atingerea unor scopuri, obiective.
Metodele de conducere nu pot fi aplicate în cvasitotalitatea proceselor de conducere.
Orice metodă trebuie să permită evaluarea rezultatelor activității managerilor și a
executanților, în scopul cointeresării lor pentru realizarea programelor propuse în
cadrul firmei.

Management prin exceptie

(Management by Exception)
Managementul prin excepție se bazează pe principiul selecției abaterilor. Etapele
acestei metode sunt:
- stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmează a fi atinse;
- stabilirea intervalelor considerate convențional normale, de variatie a
indicatorului urmărit sau a evoluțiilor pentru înfăptuirea (atingerea) obiectivelor;
- formalizarea nivelului managerial care are competenta și autoritatea rezolvării
abaterilor normale și a celor ce depășesc intervalul de normalitate;
- identificarea cu anticipație a măsurilor uzuale (obișnuite) ce trebuie luate în cazul
abaterilor normale, precum și a măsurilor excepționale pentru abateri semnificative
(peste normalitate);
- comunicarea operativă, imediată, celor vizați, a abaterilor semnificative, ca și
durata și amploarea acestora.
Avantajele aplicării metodei de conducere prin excepție sunt:
- economisește timpul de conducere, permițând managerilor să se dedice
efortului creator, de excepție;
- focalizează atenția managerilor asupra situațiilor ce ies din normalitate sau care
au o evoluție critică;
- informațiile privind abaterile favorabile sunt recepționate de către manageri și
acestea pot fi menținute sau influențate (accentuate);
- este posibilă identificarea problemelor care încep să devină critice pentru firmă;
- facilitează emiterea de aprecieri mai obiective asupra colaboratorilor sau
subordonaților.
Principalele dezavantaje se referă la:
 - se oferă managerilor o falsă idee de siguranță atunci când nu sunt sesizate
(semnalate) abaterile semnificative;
- nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate (cumulabile), prin
compunere într-un sens unic, determină abateri ce pot depăși normalitatea;
- necesită un sistem complex de sesizare a variației elementelor supuse atenției
pentru încadrarea în normalitate sau înregistrează abateri;
- poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situatii care variază
între anumite limite, favorizând menținerea lor în sistem.

Management pe bază de obiective (Management by Objectives)

Managementul pe bază de obiective se sprijină pe principiul repartizării
obiectivelor și sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel, sunt
antrenați pentru participare efectivă și conștientă cvasitotalitatea angajaților la
activitățile productiv-economice.
Programul productiv al firmei este defalcat pe obiective semnificative,
prioritare. Se precizează controlul executării lor, precum și cantitatea, calitatea,
termenele de realizare.
Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin performanță impusă.
Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei este prezentată sub
forma unor „întreceri stimulative”, oferindu-se astfel ocazia ca firma să-și pună în
evidentă aptitudinile, ambiția, voința pentru succesul scontat în muncă.
Stimularea materială și morală, aprecierea reală (corectă) a sarcinilor realizate
determină în rândul angajaților sentimente de utilitate și dorința de a se angrena în
realizarea de noi obiective.
Obiectivele realizate se înlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se analizează abaterile
și se intervine cu sprijin pentru remedieri (aducerea la normalitate).

Management pe bază de motivare (Management by Motivation)

În acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe obiective prioritare

semnificative.
Importanta firmei-obiectiv este motivată, fiind evidențiată contribuția acesteia
la realizarea în bune condițiuni a programului general al firmei.
Motivațiile sunt difuzate angajaților firmei, mizându-se pe factorul psihologic de
pozitivare a angajamentului în execuție. Fiecare angajat se simte astfel un
colaborator al conducerii firmei și va contribui voluntar și conștient la realizarea
obiectivului atribuit.
 Aprecierea reală, corectă a efortului depus și stimularea materială și morală au
importantă accentuată pentru îndeplinirea cu succes a elementelor concrete de
program productiv-economic.
Management prin delegarea autorității (Management by Delegation)

Managementul prin delegarea autorității se bazează pe principiul autonomiei

operative.
Are loc o descentralizare a conducerii în condițiile în care se menține controlul
centralizat.
Autoritatea este delegată pentru executarea unui anumit obiectiv către grupuri
operative din firmă.
Într-o primă fază se stabilesc atribuțiile și aria de activitate a grupului. Pe această
bază, autoritatea se deleagă grupului pentru a lua decizii în scopul executării
obiectivului atribuit. Este controlat modul de realizare, accentuând precizarea că
grupul are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor.
Top-management-ul firmei exercită controlul de fond, de esență, apreciind
rezultatele obținute de către grup.
În cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai strânsă a eforturilor; de
asemenea, la executanți se manifestă o colaborare mai accentuată, răspunderile fiind
răspândite (împărțite) între membrii colectivului. De regulă, metoda oferă bune
rezultate pentru obiective individualizate.
Management pe bază de informare și comunicare (Management by Information
and Communication)

Managementul pe bază de informare și comunicare se sprijină pe un schimb

organizat de informații referitoare la desfășurarea activității de producție; în context,
este stimulată inițiativa ca fiecare dintre angajații firmei să cunoască rezultatele
obținute și astfel să poată lua măsuri aferente fată de realizări.
Schimbul de informații se realizează pe verticals, până la echipele de executanți,
și pe orizontală, între managerii de pe diferite niveluri, ori în cadrul aparatului
funcțional.
Informările sunt zilnice, însă periodic se întrunesc și comunicări-sinteză.
Acestea vor fi concise și se referă în esență la rezultatele obținute de firmă în
intervalul considerat.
Situațiile reale sunt apropiate corespunzător și, astfel, există posibilitatea de
formulare a unor acțiuni în cunoștință de cauză.
Comunicările și informările trebuie citite și înțelese, discutate critic, fiind
evidențiate legăturile semnificative între rezultatele obținute și activitatea
angajaților. În loc ca angajații să primească dispoziții, pe care nu le înțeleg
întotdeauna (în consecință, le execută fără convingere), este mai util ca să le revină
sarcina de a lua hotărâri în cunoștință de cauză, ducându-le la îndeplinire pe proprie
răspundere.
Controlul realizării sarcinilor se efectuează centralizat, iar inițiativele și
rezultatele sunt stimulate material și moral.
Management pe bază de participare (Management by Participation)

Managementul pe bază de participare se referă la concretizarea principiului

colaborării între angajați și manageri.
La toate nivelurile de management se derulează consultări. Rezultatele
consultărilor sunt folosite la luarea deciziilor. Astfel, se efectuează corelarea
modului de executare a sarcinilor.
Participarea la actul de management este largă, conștientă și liber consimțită, în
rândul angajaților fiind indus sentimentul puternic de contribuție la luarea și
aplicarea deciziilor.
Management pe bază de sistem

(Management by System)
În mod obișnuit, întreprinderea poate fi considerată un sistem, situație în care
metodele matematice și tehnologiile informaționale sunt folosite în
operaționalizarea diferitelor acțiuni în privința managementului.
Subsistemul informațional, analiza și elaborarea variantelor sunt supuse
procesării într-o infrastructură informatică, grupând cerințele, și obiectivele, reglând
transformările și procedând la luarea unei decizii dintr-o mulțime de alternative.
Tehnica și mijloacele moderne de colectare, prelucrare și stocare a informațiilor
contribuie la creșterea vitezei și exactității procesului de luare a deciziilor în cadrul
unei firme. De regulă, se urmărește localizarea actului decizional în timp real,
deschizând posibilități de apreciere cu anticipație a tendințelor de dezvoltare a
procesului în viitor.
Management pe bază de rezultate

(Management by Results)
În situația de fată se pune accent pe aspectele finale ale activității firmei, de
regulă pe rezultatele economice obținute din vânzarea (comercializarea) producției.
Este apreciată măsura în care angajații participă la realizarea obiectivelor firmei.
Totuși, se constată că nu în toate cazurile este posibilă aprecierea cu corectitudine
complexă a acestei participări.
Managementul pe bază de strategii

Reprezintă formula de anticipare a soluțiilor ce trebuie realizate în firmă, într-o

evoluție pe termen lung.
Previziunea strategică oferă un cadru unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice
de conducere.
Managementul strategic impune modificări în concepția, atitudinea și acțiunea
managerilor.
Sistemul informațional pe termen scurt și mediu este remodelat pentru a răspunde
cerințelor pe termen lung.
Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne în firmă.
Elementele de strategie sunt asamblate în contul unei strategii de bază, coerente.
Acțiunile principale sunt clasificate prioritar și ierarhizate.
Management pe bază de performanșe

Se caracterizează în principal prin „continuitate”, care se regăsește ca principiu

în elementele de transformare a activităților generale ale firmei.
Organizarea firmei este continuă, planificarea strategică sprijină direcțional
acțiunile propriu-zise, deciziile au motivație, iar delegarea și flexibilitatea sunt
operaționalizate.
Un nivel performant (standard) atins este impus în funcționarea firmei. Periodic,
nivelul de performantă poate fi modificat. De regulă, modificarea este realizată în
sus.
Management inovativ-intuitiv

Se bazează pe substrategii:
- de fond (să inventezi, să aplici primul, să urmărești produsul și să-l reînnoiești la
cerere);
- de formă (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru cine?); - de conținut
(în produs, în ambalaj, în reclamă);
- de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurențial);
- tehnice (de montare, proiectare);
- tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale);
- juridice (legi, instrucțiuni, norme).
Sunt avute în vedere următoarele: informarea înaintea celorlalți, corelarea
resurselor, anihilarea mediului ostil, aplicarea rapidă a mediului.
Management de tip constructiv
 Presupune identificarea obiectivelor constructive și stabilirea modalităților de a
le realiza. Resursele sunt mobilizate constructiv, iar soluțiile sunt de asemenea
constructive pentru îndeplinirea priorităților în atingerea obiectivelor.
Este instaurată colaborarea constructivă între angajați și management

Management de tip comparat

Implică abordarea sistematică a activităților sub formulă contextuală. Se evită

copierea modelelor sau canoanelor în organizare și conducere prin examinarea
cvasicontinuă a situațiilor.
Unele cunoștințe și maniere (proceduri) de atingere a obiectivelor sunt însă
preluate și aplicate din exteriorul firmei, atunci când se constată că ele pot influenta
pozitiv efortul de atingere a obiectivelor.
Sunt explorate relațiile între mediu și management, se realizează concentrări
asupra similarității și deosebirilor dintre sistemele de management și cele economice
din diferite contexte.
Management de tip aplicativ

În principal, sunt avute în vedere:

- stabilirea scopurilor firmei și modalităților de a le atinge; - stabilirea priorităților
zilnice;
- măsurarea productivității tuturor angajaților;
- mobilitatea ridicată în comunicare.
Management ecosistemic

Se urmăresc categorii de obiective și activități:

- prioritățile firmei;
- integrarea managerială;
- procesul de perfecționare (politici, programe și performante calitative ale mediului
înconjurător);
- educația angajaților;
- evaluări de detaliu;
- realizarea produselor și serviciilor programate;
- informarea partenerilor;
- facilități promovate de firmă;
- cercetare științifică extinsă;
- abordări precaute;
- măsuri de urgență;
- transfer de tehnologii complementare;
- contribuții la efortul comun;
- transparenta;
- concluzionări și raportări periodice despre mediu.
Management prin risc minimizat

Riscul reflectă variațiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea și

valorile acestora. Atitudinea managerială fată de risc este de respingere. Tratarea
riscului pornește de la informațiile care sunt certe. Riscul este combinat cu
randamentul sau profitul posibil.

Management prin programe

Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate și

subordonate, pentru coordonare și supraveghere specifică.
Într-un anumit context, un program este coordonat și supravegheat specific,
separat în cadrul firmei.
Politica fată de program și cvasitotalitatea acțiunilor sunt trecute prin filtrul
intentiilor și ideilor managerilor.
Conducătorul de program este caracterizat de convenționalitate și este
subordonat managerului general.
Management prin produs

Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de viată a acestuia,

operații de mii de factori, precum: descoperirile, invențiile, inovațiile, creșterea
fluxului de mărfuri pe piață etc.
Managerul de produs asigură organizarea, coordonarea și gestiune globală a
activităților privind produsul din momentul conceperii lui până la ieșirea din
fabricație.

Management prin bugete

Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se în detaliu contribuția

la cheltuielile, veniturile și beneficiul întreprinderii la nivel de firmă sau
compartiment.
Firma este zonată în „centre bugetare” prin:
- indicatorii proprii, măsurați în unități monetare, fizice;
- măsurarea cheltuielilor și veniturilor centrului respectiv.
Etapele conducerii prin bugete sunt:
- pregătirea bugetelor;
- aprobarea bugetelor;
- derularea bugetară;
- controlul bugetar;
- tehnici specifice în conducerea prin bugete (unitatea procedeelor comune de
aplicare și raportare a costurilor, veniturilor și rezultatelor, corelarea legăturilor
valorice și confirmarea evidentelor contabile).
Metoda are la bază descentralizarea economică măsurată în etalon bănesc.
Tipurile de bugete implicate în procesul specific de management sunt: bugetul
continuu, bugetul periodic, bugetul-proiect, bugetul pe responsabilități
(compartimente, sectoare), bugetul operațional, bugetul fix sau variabil.
Management de tip creativ

Se referă la anticiparea cerințelor de elaborare a unor proiecte de înnoire

(adoptive) la evoluția exigentelor. Schimbarea se realizează original.
Firma este purtătoarea unui proiect de înnoire, iar eforturile de previziune a nevoilor
de operativitate sunt maximizate.