EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIXI durante la revolución industrial,
con las primeras máquinas se iniciaron los trabajos de reparación, el inicio de los
conceptos de competitividad de costos, planteo en las grandes empresas, las
primeras preocupaciones hacia las fallas o paro que se producían en la
producción. Hacia los años 20 ya aparecen las primeras estadísticas sobre tasas
de falla en motores y equipos de aviación.
.
El término "mantenimiento" se empezó a utilizar en la industria hacia 1950 en
EE.UU. En Francia se fue imponiendo progresivamente el término
"entretenimiento".
El concepto ha ido evolucionando desde la simple función de arreglar y reparar los
equipos para asegurar la producción (ENTRETENIMIENTO) hasta la concepción
actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los
equipos a fin de optimizar el coste global:
-Los servicios de mantenimiento, no obstante lo anterior, ocupan posiciones muy
variables dependientes de los tipos de industria:
 posición fundamental en centrales nucleares e industrias aeronáuticas.
 posición importante en industrias de proceso.
 posición secundaria en empresas con costos de paro bajos.
En los años 70, en Gran Bretaña nació una nueva tecnología, la Terotecnología
(del griego conservar, cuidar) cuyo ámbito es más amplio que la simple
conservación:
"La Terotecnología es el conjunto de prácticas de Gestión, financieras y técnicas
aplicadas a los activos físicos para reducir el "coste del ciclo de vida".
El concepto anterior implica especificar una disponibilidad de los diferentes
equipos para un tiempo igualmente especificado.
Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de la
máquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera
adecuada es imprescindible empezar a actuar en la especificación técnica
(normas, tolerancias, planos y demás documentación técnica a aportar por el
suministrador) y seguir con su recepción, instalación y puesta en marcha; estas
actividades cuando son realizadas con la participación del personal de
mantenimiento deben servir para establecer y documentar el estado de referencia.
A ese estado nos referimos durante la vida de la máquina cada vez que hagamos
evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y demás prestaciones. el
mantenimiento ha evolucionado a través del tiempo, Moubray (1997), explica en
su texto que desde el punto de vista práctico del mantenimiento, se diferencian
enfoques de mejores prácticas aplicadas cada una en épocas determinadas. Para
una mejor comprensión de la evolución y desarrollo del mantenimiento desde sus
inicios y hasta nuestro días, se distingue cuatro generaciones:

Primera generación:
Cubre el período desde la revolución industrial hasta el final de la II Guerra
Mundial, en ésta época las industrias tenían pocas máquinas, eran muy simples,
fáciles de reparar y normalmente sobredimensionadas. Los volúmenes de
producción eran bajos, por lo que los tiempos de parada no eran importantes. La
prevención de fallas en los equipos no era de alta prioridad gerencial, y solo se
aplicaba el mantenimiento averia , correctivo o de reparación.

Segunda generación:

Nació como consecuencia de la guerra, se incorporaron maquinarias más

complejas, y el tiempo improductivo comenzó a preocupar ya que se dejaban de
percibir ganancias por efectos de demanda, de allí la idea de que los fallos de la
maquinaria se podían y debían prevenir, idea que tomaría el nombre de
mantenimiento preventivo. Además se comenzaron a implementar sistemas de
control y planificación del mantenimiento, o sea las revisiones a intervalos fijos.

Tercera generación:

Se inicia a mediados de la década de los setenta donde los cambios, a raíz del
avance tecnológico y de nuevas investigaciones, se aceleran. Aumenta la
mecanización y la automatización en la industria, se opera con volúmenes de
producción más altos, se le da importancia a los tiempos de parada debido a los
costos por pérdidas de producción, alcanzan mayor complejidad las maquinarias y
aumenta nuestra dependencia de ellas, se exigen productos y servicios de calidad,
considerando aspectos de seguridad y medio ambiente y se consolida el
desarrollo de mantenimiento preventivo.
Se empieza a realizar estudios CAUSA-EFECTO para averiguar el origen de los
problemas. Es el Mantenimiento Predictivo ó detección precoz de síntomas
incipientes para actuar antes de que las consecuencias sean inadmisibles. Se
comienza a hacer partícipe a Producción en las tareas de detección de fallos.

Cuarta Generación:

Aparece en los primeros años 90. El Mantenimiento se contempla como una parte
del concepto de Calidad Total: "Mediante una adecuada gestión del
mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al tiempo que se reducen los
costos. Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR): Se concibe el
mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen también otros
departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de beneficios, frente al
antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad de que
una máquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un riesgo
que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada
caso al mínimo coste.
Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas
como:
  Ingeniería del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son
aceptables o nó).
 Análisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).
 Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento)

Ventajas
 Si el equipo esta preparado la intervención en el fallo es rápida y la reposición en
la mayoría de los casos será con el mínimo tiempo.
 No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes
será suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra será mínimo, será más
prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de análisis
o de estudio del tipo de problema que se produzca.
 Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en la
producción, donde la implantación de otro sistema resultaría poco económico.

Desventajas
 Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la
planificación de manera incontrolada.
 Se suele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la
intervención, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo
que produce un hábito a trabajar defectuosamente, sensación de insatisfacción e
impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo
del tiempo por mala reparación por lo tanto será muy difícil romper con esta
inercia.

Mantenimiento

Podemos definir el Mantenimiento, como el mecanismo idóneo con que cuenta la

administración de una empresa para:
1. Mantener las instalaciones y el equipo a estándares aceptables de
rendimiento operativo y confiabilidad
2. Optimizar la efectividad de la inversión en mantenimiento, mediante
análisis de costo y planificación de vida útil
3. Maximizar la vida útil de los bienes de la empresa, productividad y
eficiencia mediante planes pro-activos de planificación de mantenimiento
y programación de recursos y control.
4. Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un
Sistema Productivo a un estado especifico, para que pueda cumplir un
servicio determinado
5. Optimizar el mantenimiento en una empresa, planta o complejo industrial
a través de la construcción de una filosofía de trabajo que permita
 mejorar los procesos, alargar la vida útil del equipamiento, minimizar las
fallas, disminuir los tiempos de reparación, aumentar la seguridad y
operación de los equipos, y sobre todo, una reducción significativa de los
costos de producción y mantenimiento, es la misión primordial de una
gerencia moderna y de calidad

 Fallas Tempranas Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un

porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas
de materiales, de diseño o de montaje .
 Fallas adultas Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la
vida útil. Son derivadas de las condiciones de operación y se presentan
más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios
de rodamientos de una máquina, etc.).
 Fallas tardías Representan una pequeña fracción de las fallas totales,
aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien
(envejecimiento de la aislación de un pequeño motor eléctrico, perdida de
flujo luminoso de una lámpara, etc)

objetivos

Mantener un Sistema Productivo en forma adecuada de manera que pueda

cumplir su misión, para lograr una producción esperada en empresas de
producción y una calidad de servicios exigidas en empresas de servicio, a un
costo global óptimo.
Son los resultados específicos que pretende alcanzar la organización de
mantenimiento a mediano y largo plazo mediante el cumplimiento de su misión
básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización de
mantenimiento porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y establecen las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia.
Los objetivos deben incluir un plazo de ejecución, ser concisos y claros, ser
dinámicos, es decir, que puedan se reevaluados a medida que el entorno y las
oportunidades cambian, y, por último, pueden ser formulados en términos que
permitan cuantificarlos y medirlos o en términos cualitativos. Normalmente las
organizaciones utilizan una combinación de objetivos cuantitativos y cualitativos.
Los objetivos deben convertir la misión de la organización de mantenimiento en
medidas específicas de desempeño y representar un compromiso de la gerencia a
conseguir resultados concretos mediante las estrategias de la empresa a la cual
pertenece la organización de mantenimiento.

1. desde un punto de vista técnico se deberán establecer guias de inspección

de mantenimiento a fin de no interrumpir los trabajos y hacer que los
edificios, instalaciones y equipos duren mucho más.
2. Combatir el desgaste a través de medidas preventivas, sustituir la pieza
antes que ocurra la falla que usa todo un sistema, es a grandes rasgos, la
forma de cuidar las instalaciones y los equipos.
En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar
encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos

 Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.

 Disminución de los costos de mantenimiento.
 Optimización de los recursos humanos.
 Maximización de la vida de la máquina

Objetivos del Mantenimiento

 Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
 Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
 Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
 Evitar accidentes.
 Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
 Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de
operación.
 Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
 Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener
un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número
de fallas.

Beneficios del Mantenimiento

El mantenimiento aún cuando tiene un costo asociado y por lo general ha sido

manejado como un factor negativo en las organizaciones, presenta una serie de
beneficios que permiten evaluar el grado de acertividad y de necesidad de esta
inversión, por lo cual en cualquier momento un análisis costo – beneficio de la
acción de mantenimiento puede orientar hacia el momento oportuno de la
aplicación de la misma y la comprensión clara de las razones potenciales que
obligan a su realización.
Los beneficios más relevantes alcanzados en una organización con la aplicación
de un mantenimiento oportuno son:
 Disminución del Riesgo: Previniendo la probabilidad de ocurrencia de
fallas indeseables o no visualizadas.
 Mejora o Recupera los Niveles de Eficiencia de la Instalación o Equipo:
Esto se logra con la reducción de costos operativos e incremento de la
producción.
 Prolonga la Vida Operativa: Difiere las decisiones de reemplazo
 Cumplimiento de Requerimientos de Seguridad y Legales
  Brillo: Mejoramiento de la imagen de la organización con un realce de la
impresión de clientes y entorno, así como el incremento de la moral de
los trabajadores que operan los equipos e instalaciones.

Organización del mantenimiento.

Antes de entrar en otros detalles concretos del mantenimiento abordaremos dos

aspectos que afectan a la estructuración del mantenimiento:

-Dependencia Jerárquica.

-Centralización/Descentralización.

Dependencia Jerárquica.

En cuanto a su dependencia jerárquica es posible encontrarnos con

departamentos dependientes de la dirección y al mismo nivel que fabricación:

DIRECCIÓN

PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO
.

ó, integrados en la producción para facilitar la comunicación, colaboración e

integración

FABRICACION

PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO

Centralización/Descentralización

Nos referimos a la posibilidad de una estructura piramidal, con dependencia de

una sola cabeza para toda la organización ó, por el contrario, la existencia de
diversos departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas ó
cualquier otro criterio geográfico.
Del análisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organización se
deduce que la organización ideal es la "Centralización Jerárquica junto a una
descentralización geográfica".

La Centralización Jerárquica proporciona las siguientes ventajas:

 Optimización de Medios
 Mejor dominio de los Costos
 Procedimientos Homogéneos
 Seguimiento de Máquinas y Averías más homogéneo
 Mejor Gestión del personal

Descentralización Geográfica aportaría éstas otras ventajas:

 Delegación de responsabilidad a los Jefes de áreas
 Mejora de relaciones con producción
 Más eficacia y rapidez en la ejecución de trabajos
 Mejor comunicación e integración de equipos polivalentes

Niveles Jerarquicos de una Organizacion de Mantenimiento

Nivel 1: Dirección y Gerencia

Nivel 2: Supervision y Apoyo.
Nivel 2.1: Supervision y Control de ejcucion de accionesde mantenimiento
Nivel 2.2: Apoyo logistico a la funcion de mantenimiento: Planificación, Diseño,
Programación, Almacen, Automatización entre otros.
Nivel 2.3: Mantenimiento de Taller
Nivel 3: Supervisión y Ejecución de acciones de mantenimiento para cada área
específica.
Nivel 4: Ejecución propiamente dicha de acciones de mantenimiento.

De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:

DIRECTOR DE FÁBRICA

ADMINISTRACIÓN TÉCNICO COMERCIAL

PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO PLANIFICACIÓN/ESTUDIOS

EJECUCIÓN INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

TALLER ZONA 1 TALLER ZONA 2 TALLER PRINCIPAL

del que caben hacer los siguientes comentarios:

 1. Producción y Mantenimiento deben estar al mismo nivel, para que la política
de mantenimiento sea racional.

2. La importancia de los talleres de zonas, que aportan las siguientes

ventajas:
.equipo multidisciplinar
.mejor coordinación y seguimiento del trabajo
.facilita el intercambio de equipos
.clarifica mejor las responsabilidades.

3. La necesidad de la unidad “ingeniería de mantenimiento”, separada de la

ejecución, permite atender el día a día sin descuidar la preparación de los
trabajos futuros, analizar los resultados para conocer su evolución y, en
definitiva, atender adecuadamente los aspectos de gestión sin la presión a
que habitualmente se encuentran sometidos los responsables de ejecución.

Estructura de mantenimiento:

Es la composicion, localizacion y arreglos de los recursos para hacer frente de la

mejor manera a una carga de trabajo esperada.

Formas de Estructuras de la Organizacion de Mantenimiento

Mantenimiento de Area
Subdivide a Sistema Productivo en varias partes geográficas y a cada una de
ellas se asignan cuadrillas de personal para ejecutar las acciones de
mantenimiento. Su objetivo es aumentar la eficiencia operativa, ya que estas
pequeñas organizaciones se situan en las proximidades de los sistemas a los
cuales sirven. Se caracteriza por: mayor y mejor control de personal por área,
personal especializado en el área de trabajo, aumento de costos por
especializacion funcional, mayor fuerza laboral, programacion y prevenciones mas
ajustadas a la realidad, sistemas de información más complejos y recomendables
para el Sistema Productivo suficientemente grandes en distribucion geográfica,
diversidad de procesos y de personal.

Mantenimiento Centralizado
Es la cconcentarcion de los recursos de mantenimiento en una localizacion
central. Se caracteriza por: Transferencia de personbal de un lugar a otro donde
exista necesidad de mantenimiento, personal con conocimiento del Sistema
Productivo a mantener, bajo nivel de especialización en general comparado con el
de área, reduccion de ostos por la poca especialización funcional; en emergencia
se uedecontar con todo el personal y se recomienda para Sistemas Productivos
medianos a pequeños ycon poca diversidad de procesos.
Mantenmiento Área Central
Se aplica e macro Sitemas Productivos, los cuales tienen organizaciones en
situaciones geográficas alejadas, cantidades elevadas de personal y diversidad de
procesos. En este tipo de entes organizacionales cada area tiene su organizacion
de mantenimiento, pero todas manejadas bajo una administración central.
Independientemente del tipo de estructura de organizacion de mantenimiento
requerida, se deben tener en cuenta como principios fundamentales el factor costo
implicado, tipo de persona necesario y diversidad de procesos.

Planificacion del Mantenimiento:

Planificar es un proceso dirigido a producir un determinado estado futuro al cual se
desea llegar y que no se puede conseguir a menos que previamente se
emprendan las acciones precisas y adecuadas.
Por tanto, planificar exigiria:
 Que se tomen decisiones anticipadamente, determinando lo que se hará y
como se hara antes que llegue el momento de la ejecución.
 Un cabal conocimiento de la organización o unidad responsable de la
ejecución y una adecuada comunicación y coordinación entre los distintos
niveles.
 Que exista una dirección que guié el cambio de las situaciones y tome
decisiones mediante un proceso continuo y sistemático de análisis y
discusión.
 Un análisis permanente, tanto del ambiente interno como del medio
externo, de la organización para adaptarla a situaciones futuras. esto
implica , identificar fortalezas y debilidades, visualizar nuevas oportunidades
y amenazas, enfocar la razon de ser (misión) de la organizacion y orientar
su rumbo (visión) de una manera efectiva, mediante una acción innovadora
de dirección y liderazgo.

Planes de Mantenimiento.
Es el conjunto de tareas de mantenimiento seleccionadas y dirigidas a proteger la
función de un activo, estableciendo una frecuencia de ejecución de las mismas y
el personal destinado a realizarlas. Se pueden establecer dos enfoques de plan de
mantenimiento a saber:
 Plan estratégico: es el plan corporativo o divisional que consolida las
instalaciones y/o equipos que serán sometidos a mantenimiento mayor
en un periodo determinado y que determina el nivel de inversión y de
recursos que se requiere para ejecutar dicho plan.
 Plan operativo: es el plan por medio del cual se definen y establecen
todos los parámetros de cómo hacer el trabajo, es decir, se relacionan
con el establecimiento de objetivos específicos, medibles y alcanzables
que las divisiones, los departamentos, los equipos de trabajo y las
personas dentro de una organización deben lograr comúnmente a corto
plazo y en forma concreta.
 Los planes operativos se emplean como instrumento de
implementación a corto plazo para la consecución de los objetivos de
cada una de las acciones que conforman los planes estratégicos que por
sí solos no pueden garantizar el éxito de su ejecución.
TIPOS DE TAREAS DE MANTENIMIENTO QUE PUEDE INCLUIR UN PLAN DE
MANTENMIENTO

Es posible agrupar las tareas o trabajos de mantenimiento que pueden llevarse a

cabo a la hora de elaborar un plan de mantenimiento. Su agrupamiento y
clasificación puede ayudarnos a decidir qué tipos de tareas son aplicables a
determinados equipos para prevenir o minimizar los efectos de determinadas
fallas.
 Tipo 1: Inspecciones visuales. Veíamos que las inspecciones visuales
siempre son rentables. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable,
las inspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece
interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta en alguna
ocasión.
 Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de
lubricación, por su bajo coste, siempre son rentables
 Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con
instrumentos propios del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de
tareas consiste en la toma de datos de una serie de parámetros de
funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone el equipo.
Son, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma de datos de presión,
temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificación se detecta alguna
anomalía, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en
primer lugar, fijar con exactitud los rangos que entenderemos como
normales para cada una de las puntos que se trata de verificar, fuera de los
cuales se precisará una intervención en el equipo. También será necesario
detallar como se debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté
fuera del rango normal.
 Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamientos realizados con
instrumentos externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas,
determinar si el equipo cumple con unas especificaciones prefijadas, pero
para cuya determinación es necesario desplazar determinados
instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios
equipos simultáneamente, y que por tanto, no están permanentemente
conectadas a un equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas
verificaciones en dos categorías:

- Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimétricas,

termómetros por infrarrojos, tacómetros, vibrómetros, etc.
Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones,
detección de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la curva de arranque
de motores, etc.
 Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que
se encuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da
síntomas de encontrarse en mal estado.

Estas tareas pueden ser:

- Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio
- Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en
alguno de sus parámetros
- Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que es
necesario realizar la sustitución de algún elemento
 Tipo 6: Tareas sistemáticas, realizadas cada ciertas horas de
funcionamiento, o cada cierto tiempo, sin importar como se encuentre el
equipo. Estas tareas pueden ser:

- Limpiezas
- Ajustes
- Sustitución de piezas
 Tipo 7: Grandes revisiones, también llamados Mantenimiento Cero
Horas, Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo
como si tuviera cero horas de funcionamiento.

Una vez determinado los modos de fallo posibles en un ítem, es necesario

determinar qué tareas de mantenimiento podrían evitar o minimizar los efectos de
un fallo. Pero lógicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra
que pueda evitar un fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores
recursos podremos destinar a su mantenimiento, y por ello, más complejas y
costosas podrán ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo.

Por ello es muy útil a la hora de decidir qué tipos de tareas es conveniente aplicar
a un equipo determinado, deben estudiarse los fallos potenciales de la instalación
y clasificarlos según sus consecuencias. Lo habitual es clasificarlos según tres
categorías: críticos, importantes y tolerables.

Si el fallo ha resultado ser crítico, casi cualquier tarea que se nos ocurra podría ser
de aplicación. Si el fallo es importante, tendremos algunas limitaciones, y si por
último, el fallo es tolerable, solo serán posibles acciones sencillas que
prácticamente no supongan ningún coste.

En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas sin apenas
coste son las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en
inspecciones visuales, lubricación y lectura de instrumentos propios del equipo.
Apenas tienen coste, y se justifica tan poca actividad por que el daño que puede
producir el fallo es perfectamente asumible.

En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos añadirle ciertas
verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional;
estas tareas sólo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener
algún problema. Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitución de
determinados elementos. Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso
anterior, se puede permitir el fallo, y solucionarlo si se produce. En el caso de
fallos importantes, tratamos de buscar síntomas de fallo antes de actuar.
Si un fallo resulta crítico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi
cualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectos
limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o haciéndole una gran revisión sin
esperar a que dé ningún síntoma de fallo

Tipos de Mantenimiento

Cada uno de los tipos de mantenimiento que se exponen incluyen dos

actividades: inspecciones visuales y ejecución de actividad. Esto es así porque
está demostrado que la realización de estas dos tareas en cualquier equipo es
rentable. Incluso en el modelo más sencillo (Modelo Correctivo), en el que
prácticamente abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de él hasta
que nos se produce una avería, es conveniente observarlo al menos una vez al
mes, y verificar su estado operativo utilizando productos adecuados a sus
características. Las inspecciones visuales prácticamente no cuestan dinero (estas
inspecciones estarán incluidas en unas gamas en las que tendremos que observar
otros equipos cercanos, por lo que no significará que tengamos que destinar
recursos expresamente para esa función). Esta inspección nos permitirá detectar
averías de manera precoz, y su resolución generalmente será más barata cuanto
antes detectemos el problema. La lubricación siempre es rentable. Aunque sí
representa un coste (ejecucion y la mano de obra de aplicarlo), en general es tan
bajo que está sobradamente justificado, ya que una avería por una falta de
inspeccion implicará siempre un gasto mayor de los costos operativos
correspondiente.
Mucho se ha comentado durante largo tiempo sobre los diferentes tipos de
mantenimiento. Existen algunos que para delimitar su frontera se hace muy difícil.
Se habla de mantenimiento correctivo, preventivo, predictivo, restaurativo,
progresivo, curativo, persuasivo, alternativo, overhaul. A veces estas definiciones
complican la toma de decisiones al no comprender hasta donde llega uno u otro.
El Mantenimiento Productivo Total o Total Productive Maintenance, filosofía de
trabajo de mantenimiento japonesa define los siguientes tipos de mantenimiento, y
son los que a mi opinión deben prevalecer en una planta: Correctivo (Breakdown),
Preventivo (Preventive), Predictivo (Predictive), y el de Prevención (Maintenance
Free Design). El Mantenimiento Correctivo fue el punto de partida en la
intervención del equipamiento. En los años cincuenta era el único mantenimiento
que se aplicaba. Después de los años cincuenta hasta los sesenta apareció un
nuevo concepto, el Mantenimiento Preventivo, el cual consistía en elaborar para
toda la vida útil del equipamiento los trabajos periódicos que debían realizarse, y
donde lo determinante era “La Frecuencia”.

1. Mantenimiento Rutinario: Es el que comprende actividades tales como:

Lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia
de ejecución es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado por
los mismos operarios de los Sistemas Productivos y su objetivo es
 mantener y alargar la vida util de dichos sistemas productivos evitando su
desgaste.
Dichas actividades son:
 Señalización, pintura, alumbrado, etc.
 Limpieza de infraestructura civil
 Protección o fortalecer las áreas para seguridad industrial.
 Reacondicionamiento de áreas de trabajo
 Limpieza general

2. Mantenimiento Cero Horas (Overhaul):

Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a
intervalos programados bien antes de que aparezca ningún fallo, bien
cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de
manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad
productiva. Dicha revisión consiste en dejar el equipo a Cero horas de
funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas
revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a
desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de
buen funcionamiento fijado de antemano

3. Mantenimiento En Uso:
es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los usuarios del
mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos,
inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos) para las
que no es necesario una gran formación, sino tal solo un entrenamiento
breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive
Maintenance, Mantenimiento Productivo Total).

4. Mantenimiento Programado:
Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los
fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios y experiencias conocidas,
para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para los elementos mas
importantes de un sistema productivo a objeto de determinar la carga de
trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecución cubre
desde quincenal hasta generalmente periodos de un año. Es ejecutado por
las cuadrillas de la organización de mantenimiento que se dirigen al sitio
para realizar las labores incorporadas en un calendario anual. Las acciones
llevadas a cabo mediante esta estrategia se realizan a intervalos regulares
de tiempo o cuando los equipos se sacan de operación. Este tipo de
actividad requiere sacar de funcionamiento el equipo y solo puede ser bien
planificada cuando la falla es dependiente del tiempo de operación. Eso no
es lo común en nuestras plantas de tratamiento. Las actividades que son
siempre factibles de programar son la lubricación y la limpieza. Para
llevarlas a cabo, los fabricantes de los equipos indican la frecuencia con
que se requieren. Con esta información se puede establecer la
programación correspondiente
5. Mantenimiento por Avería o Reparación: Se define como la atención a un
Sistema Productivo cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en
servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de
parada. Es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento.
La atención a la falla debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser
programada pues implica el aumento en costos y de paradas innecesarias
de personal y equipos.
Este se encarga de la reparación propiamente pero eliminando las causas
que han producido la falla. Suelen tener un almacén de recambio, sin
control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizás de más
influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla.
Mientras se prioriza la reparación sobre la gestión, no se puede prever,
analizar, planificar, controlar, rebajar costos.
Ventajas
 Si el equipo esta preparado la intervención en el fallo es rápida y la
reposición en la mayoría de los casos será con el mínimo tiempo.
 No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios
competentes será suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra
será mínimo, será más prioritaria la experiencia y la pericia de los
operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de
problema que se produzca.

 Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en

la producción, donde la implantación de otro sistema resultaría poco
económico.
Desventajas
 Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que
afectan a la planificación de manera incontrolada.
 Se puede producir una baja calidad en las reparaciones debido a la
rapidez en la intervención, y a la prioridad de reponer antes que
reparar definitivamente, por lo que produce un hábito a trabajar
defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia, ya que
este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del
tiempo por mala reparación por lo tanto será muy difícil romper con
esta inercia.

6. Mantenimiento Correctivo
Este modelo es el más básico, e incluye, además de las inspecciones
visuales y las inervenciones mencionadas anteriormente, la reparación de
averías que surjan. Es aplicable, como veremos, a equipos con el más bajo
nivel de criticidad, cuyas averías no suponen ningún problema, ni
económico ni técnico. En este tipo de equipos no es rentable dedicar
mayores recursos ni esfuerzos se define como el conjunto de actividades
que se deben llevar a cabo cuando un equipo, instrumento o estructura ha
tenido una parada forzada o imprevista. Este es el sistema más
generalizado, por ser el que menos conocimiento y organización requiere
Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la
necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral
a mediano plazo. Las acciones más comunes que se realizan son:
modificación de elementos de máquinas, modificación de alternativas de
proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos
básicos de mantenimiento y conservación. Este tipo de actividades es
ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento y/o por
entes foráneos, dependiendo de la magnitud, costos, especialización
necesaria u otros, su intervención tiene que ser planificada y programada
en el tiempo para que su ataque evite paradas injustificadas
Ventajas
 Si el equipo está preparado la intervención en el fallo es rápida y la
reposición en la mayoría de los casos será con el mínimo tiempo
 .No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios
competentes será suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra
será mínimo, será más prioritaria la experiencia y la pericia de los
operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de
problema que se produzca.
 Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en
la producción, donde la implantación de otro sistema resultaría poco
económico.
 Máximo aprovechamiento de la vida útil de los equipos.

Desventajas
 Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que
afectan a la planificación de manera incontrolada
 .Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la
rapidez en la intervención, y a la prioridad de reponer antes que
reparar definitivamente, por lo que produce un hábito a trabajar
defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia, ya que
este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del
tiempo por mala reparación por lo tanto será muy difícil romper con
esta inercia
 Las averías se presentan de forma imprevista lo que origina
trastornos a la producción.
 • Riesgo de fallos de elementos difíciles de adquirir, lo que implica la
necesidad de un “stock” de repuestos importante

Aplicaciones
 Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el
coste total de las acciones preventivas.
 Esto sólo se da en sistemas secundarios cuya avería no afectan de
forma importante a la producción.
  Estadísticamente resulta ser el aplicado en mayor proporción en la
mayoría de las industrias.

7. Mantenimiento Circunstancial: Este tipo de Mantenimiento es una mezcla

entre rutinario, programado, avería y correctivo ya que por su intermedio se
ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para
iniciar su ejecución porque los sistemas atendidos funcionan de manera
alterna, se ejecutan acciones que están programadas en un calendario
anual pero que tampoco tienen un punto fijo de inicio por la razón anterior,
se entiende averías cuando el sistema se detiene, existiendo por supuesto
otro sistema q cumpla su función, y el estudio de la falla permite la
programación de su corrección eliminando dicha avería a mediano plazo.
La función de los Sistemas Productivos en este tipo tipo de mantenimiento
depende no de la organización de mantenimiento que tiene a dichos
Sistemas Productivos dentro de sus planes y programas, sino de otros
entes de la organización del Sistema Productivo, los cuales surgieron
aumento de capacidad de producción, cambios de procesos, disminución
de ventas, reducción de personal y/o turnos de trabajo.
Mantenimiento Circunstancial como aquel que se realiza a los sistemas que
por su naturaleza deben trabajar en forma continua, cuando una
circunstancia favorece la aplicación del mantenimiento sin que por ello se
vea comprometido el proceso productivo.
Es decir, existen en todos los procesos productivos, circunstancias ajenas
al departamento de mantenimiento que se pueden aprovechar para realizar
actividades que permitan mantener la confiabilidad de los equipos. Por
ejemplo, cuando un proceso continuo, por falta de materia prima, paraliza
parcialmente su producción, entonces se aprovecha esa circunstancia para
ejecutar mantenimiento preventivo que permita, luego de restaurada la
capacidad total, un funcionamiento continuo con baja probabilidad de
ocurrencia de fallas.
Esto viene a colación a propósito de lo que está sucediendo con el sistema
eléctrico nacional. Mucho se está comentando que debido a la sequía que
azota al país, los embalses de agua se están secando y esto está
provocando una disminución en la capacidad instalada de los sistemas
eléctricos, provocando un proceso de racionamiento de agua y electricidad
en la población.
Ya que se ha llegado a estos niveles de funcionamiento provocado por la
ausencia de un sistema de mantenimiento efectivo, entonces es necesario
emprender acciones que de ahora en adelante permitan un funcionamiento
continuo y efectivo del sistema interconectado nacional

8. Mantenimento Preventivo: El estudio de falla de un Sistema Productivo

deriva dos tipos de averías; aquellas que generan resultados que obliguen
a la atención de los Sistemas Productivos mediante mantenimiento
correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que ameritan su
prevención. El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los medios
disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las
inspecciones, revisiones, sustitución de piezas claves, probabilidad de
aparición de averiase, vida util, u otras. Su objetivo es adelantarse a la
aparición o predecir la presencia de las fallas.
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y
todo lo que representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina
de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados, si la
segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
Historia
Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo
importante debido a las aplicaciones militares, en esta evolución el
mantenimiento preventivo consiste en la inspección de los aviones antes de
cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en función del número
de horas de funcionamiento.

Características:
Básicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose
en el conocimiento de la máquina en base a la experiencia y los históricos
obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para
cada máquina, donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan,
cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.

También se define como el conjunto de actividades que se llevan a cabo en

un equipo, instrumento o estructura, con el propósito de que opere a su
máxima eficiencia, evitando que se produzcan paradas forzadas o
imprevistas. Este sistema requiere un alto grado de conocimiento y una
organización muy eficiente. Implica la elaboración de un plan de
inspecciones para los distintos equipos de la planta, a través de una buena
planificación, programación, control y ejecución de actividades a fin de
descubrir y corregir deficiencias que posteriormente puedan ser causa de
daños más graves. Básicamente consiste en programar revisiones de los
equipos, apoyándose en el conocimiento de la máquina en base a la
experiencia y los históricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un
plan de mantenimiento para cada máquina, donde se realizaran las
acciones necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza,
etc.

Ventajas
Si se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y un
tratamiento de los históricos que ayudará en gran medida a controlar la
maquinaria e instalaciones.
 El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con
la que es indispensable una aplicación eficaz para contribuir a un
correcto sistema de calidad y a la mejora de los continuos
  .Reducción del correctivo representará una reducción de costos de
producción y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una
planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento, así
como una previsión de l.los recambios o medios necesarios
 .Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el
paro de las instalaciones con producción.
 Importante reducción de paradas imprevistas en equipos.
 Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una
cierta relación entre probabilidad de fallos y duración de vida

Desventajas
 Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra.
El desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por
técnicos especializados
 .Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento
preventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin
mejoras sustanciales en la disponibilidad
 .Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce
falta de motivación en el personal ,por lo que se deberán crear
sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un
trabajo que genere satisfacción y compromiso, la implicación de los
operarios de preventivo es indispensable para el éxito del plan.
 No se aprovecha la vida útil completa del equipo.
 Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige
convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.
Aplicaciones
 Equipos de naturaleza mecánica o electromecánica sometidos a
desgaste seguro
 Equipos cuya relación fallo-duración de vida es bien conocida

9. Mantenimiento Predictivo: Este tipo de mantenimiento se basa en

predecir la falla antes de que se produzca. Se trata de conseguir
adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de
trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir estos se utilizan
herramientas y técnicas de monitoreo de parámetros físicos. Este tipo de
mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca.
Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo
o elemento deja de trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir
esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de parámetros físicos.
El mantenimiento predictivo no es dependiente de la característica de la
falla y es el más efectivo cuando el modo de falla es detectable por
monitoreo de las condiciones de operación. Se lleva a cabo en forma
calendaría y no implica poner fuera de operación los equipos.
Entre las técnicas usadas en esta estrategia están las inspecciones, el
chequeo de condiciones y el análisis de tendencias.
1.- Operar hasta la falla
Esta estrategia no requiere planes por adelantado o ninguna otra actividad
más que la de asegurar que al momento de la falla se contará con los
hombres, las herramientas y los repuestos necesarios para atender la
emergencia en el menor tiempo posible. Desde todo punto de vista, esta es
la estrategia menos deseable si se empleara como la única por seguir.
2.-Mantenimiento de oportunidad
Esta es una manera efectiva de dar mantenimiento. Se hace uso de los
tiempos de parada de los equipos por otras estrategias empleadas o por
paradas en la operación de la planta. Se hace uso de los tiempos muertos.
El esfuerzo desplegado en aplicar esta estrategia puede ser muy efectivo
desde el punto de vista económico.
3.-Rediseño por obsolescencia
Esta es la mejor alternativa cuando las fallas son demasiado frecuentes y la
reparación o los repuestos son muy costosos. Si se ejecuta bien, es una
actividad de un solo tiempo; todas las demás son actividades repetitivas

Ventajas
 La intervención en el equipo o cambio de un elemento .Nos obliga a
dominar el proceso y a tener unos datos técnicos, que nos
comprometerá con un método científico de trabajo riguroso y
objetivo .
 Determinación óptima del tiempo para realizar el mantenimiento
preventivo.
 Ejecución sin interrumpir el funcionamiento normal de equipos e
instalaciones.
 Mejora el conocimiento y el control del estado de los equipos

Desventajas
 La implantación de un sistema de este tipo requiere una inversión
inicial importante, los equipos y los analizadores de vibraciones
tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un
personal a realizar la lectura periódica de datos
 .Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos
que generan los equipos y tomar conclusiones en base a ellos,
trabajo que requiere un conocimiento técnico elevado de la
aplicación
 .Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en
máquina o instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan
grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen
grandes costos
 Requiere personal mejor formado e instrumentación de análisis
costosa.
  No es viable una monitorización de todos los parámetros funcionales
significativos, por lo que pueden presentarse averías no detectadas
por el programa de vigilancia.
 Se pueden presentar averías en el intervalo de tiempo comprendido
entre dos medidas consecutivas

Aplicaciones
 Maquinaria rotativa
 Motores eléctricos
 Equipos estáticos
 Aparamenta eléctrica
 Instrumentación

10. Mantenimiento Productivo Total:

Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive
Maintenance). El TPM es el sistema Japonés de mantenimiento industrial la
letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un
enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa.
La letra P está vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de
equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un término con
una visión más amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra
"Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las
personas que trabajan en la empresa
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una filosofía de mantenimiento
que enfatiza la importancia de implicar al operario en la fiabilidad de la
máquina. El TPM crea un entorno que estimula esa clase de compromiso .
La razón de su éxito es que garantiza resultados drásticos, transforma
visiblemente los lugares de trabajo y eleva el nivel de conocimientos y
capacidad de los trabajadores de producción y mantenimiento.

Definición
Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el
departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa
"El buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es
responsabilidad de todos".

Objetivo
El sistema esta orientado a lograr:
 Cero accidentes
 Cero defectos.
 Cero fallas.
Se pueden resumir en tres los objetivos del TPM:
- Maximizar la efectividad y productividad del equipo.
 - Crear un sentimiento de propiedad en los operarios a través de la
formación e implicación.
- Promover la mejora continua a través de actividades de pequeños
grupos que incluyen a personal de producción, ingeniería y
mantenimiento.

Para maximizar la efectividad de los equipos de producción, el TPM trata

de eliminar las principales pérdidas de las plantas:
- Las debidas a Tiempos de parada, ya sean programadas, por
averías o por cambios de útiles (ajustes de la producción)

- Pérdidas de producción, ya sean por operaciones anormales

(bajo rendimiento del proceso) o normales (pérdidas de
producción al parar o poner en marcha)

- Pérdidas por defectos de calidad en la producción.

- Pérdidas por reprocesamientos.

La implantación del TPM supone desarrollar sistemáticamente un proceso

estructurado en doce pasos en los que, para eliminar las causas de
pérdidas se debe cambiar primero la actitud del personal e incrementar sus
capacidades.
De ahí que los aspectos más relevantes del TPM sean:
1.- La formación y el adiestramiento del personal en técnicas de
operación y mantenimiento y en técnicas de gestión. La mejora de la
formación de los operarios influye no sólo en los resultados de la
empresa sino que aumenta la satisfacción de las personas y el
orgullo por el trabajo.
2.- El Mantenimiento autónomo, realizado por operarios de producción,
trata de eliminar las barreras entre producción y mantenimiento, de
manera que integren sus esfuerzos hasta llegar a ser las dos caras
de una misma moneda:
 -El departamento de producción al estar en contacto más íntimo con
los equipos es el que puede evitar el rápido deterioro, eliminando
fugas, derrames, obstrucciones y todo lo que se puede detectar con
una inspección y limpieza exhaustiva y eliminar con medios simples
a su alcance.
 -El departamento de mantenimiento no se limitará a realizar
reparaciones sino que aplicarán técnicas de mantenimiento
especializado que aseguren un mantenimiento eficaz que aumente la
confianza de los operadores.

Historia
 Este sistema nace en Japón, fue desarrollado por primera vez en 1969 en
la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y de extiende por
Japón durante los 70, se inicia su implementación fuera de Japón a partir
de los 80.

Ventajas
 Al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento se
consigue un resultado final más enriquecido y participativo.
 El concepto está unido con la idea de calidad total y mejora continua.

Desventajas
 Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este
cambio, no puede ser introducido por imposición, requiere el
convencimiento por parte de todos los componentes de la organización de
que es un beneficio para todos.
 La inversión en formación y cambios generales en la organización es
costosa. El proceso de implementación requiere de varios años.

9 Mantenimiento Operacional: Se define como la acción de mantenimiento

aplicada a un equipo o sistema a fin de mantener su continuidad
operacional, el mismo es ejecutado en la mayoría de los casos con el activo
en servicio sin afectar su operación natural. La planificación y programación
de este tipo de mantenimiento es completamente dinámica, la aplicación de
los planes de
mantenimiento rutinario se efectúa durante todo el año con programas
diarios que dependen de las necesidades que presente un equipo sobre las
condiciones particulares de operación, en este sentido el objetivo de la
acción de mantenimiento es garantizar la operatividad del equipo para las
condiciones mínimas requeridas en cuanto a eficiencia, seguridad e
integridad.
El mantenimiento operacional en la industria petrolera es manejado por
personal de dirección de la organización con un stock de materiales para
consumo constante y los recursos de equipos, herramientas y personal
artesanal para la ejecución de las tareas de campo son obtenidos de
empresas de servicio

10 Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo): Este se encarga de la

reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que
provoco la falla.

11 Mantenimiento Mayor
Es el mantenimiento aplicado a un equipo o instalación donde su alcance
en cuanto a la cantidad de trabajos incluidos, el tiempo de ejecución, nivel
de inversión o costo del mantenimiento y requerimientos de planificación y
programación son de elevada magnitud, dado que la razón de este tipo de
mantenimiento reside en la restitución general de las condiciones de
 servicio del activo, bien desde el punto de vista de diseño o para satisfacer
un periodo de tiempo considerable con la mínima probabilidad de falla o
interrupción del servicio y dentro de los niveles de desempeño o eficiencia
requeridos.La diferencia entre ambos tipos de mantenimiento se basa en
los tiempos de ejecución, los requerimientos de inversión, la magnitud y
alcance de los trabajos, ya que el mantenimiento operacional se realiza
durante la operación normal de los activos, y el mantenimiento mayor se
aplica con el activo fuera de servicio. Por otra parte, la frecuencia con que
se aplica el mismo es sumamente alta con respecto a la frecuencia de las
actividades del mantenimiento operacional, la misma oscila entre cuatro y
quince años dependiendo del grado de severidad del ambiente en que está
expuesto el componente, la complejidad del proceso operacional,
disponibilidad corporativa de las instalaciones, estrategias de mercado,
nivel tecnológico de componentes y materiales, políticas de inversiones y
disponibilidad presupuestaria.

12 Mantenimiento Proactivo
Es aquel que engloba un conjunto de tareas de mantenimiento preventivo y
predictivo que tienen por objeto lograr que los activos cumplan con las
funciones requeridas dentro del contexto operacional donde se ubican,
disminuir las acciones de mantenimiento correctivo, alargar sus ciclos de
funcionamiento, obtener mejoras operacionales y aumentar la eficiencia de
los procesos.

13 Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.)

Se define esta filosofía como "el conjunto de las mejores prácticas operacionales y
de mantenimiento, que reúne elementos de distintos enfoques organizacionales
con visión de negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, las
cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las
empresas".
La categoría Clase Mundial, exige la focalización de los siguientes aspectos:
 Excelencia en los procesos medulares.
 Calidad y rentabilidad de los productos.
 Motivación y satisfacción personal y de los clientes.
 Máxima confiabilidad
 Logro de la producción requerida.
 Máxima seguridad personal
 Máxima protección ambiental.
Diez mejores prácticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial
1. Organización centrada en equipos de trabajo:
2. Se refiere al análisis de procesos y resolución de problemas a través de
equipos de trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalúan y
reconocen formalmente esta manera de trabajar.
 Se debe considerar al contratista como un socio estratégico, donde se
establecen pagos vinculados con el aumento de los niveles de producción,
con mejoras en la productividad y con la implantación de programas de
optimización de costos. Todos los trabajos contratados deben ser
formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que
conlleven a no incentivar el incremento en las horas - hombres utilizadas.
3. Contratistas orientados a la productividad:
Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los
proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento
apropiado y a un costo total óptimo. Por otro lado, debe existir una base
consolidada de proveedores confiables e integrados con los procesos para
los cuales se requieren tales materiales.
4. Integración con proveedores de materiales y servicios:
Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para
el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y
reconocimiento, evaluación del empleado, procesos definidos de selección y
empleo y programas de desarrollo de carrera.
5. Apoyo y visión de la gerencia:
La planificación y programación son bases fundamentales en el proceso de
gestión de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo
es maximizar efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando
el tiempo de permanencia en operación de los equipos e instalaciones, el
ciclo de vida útil y los niveles de calidad que permitan operar al más bajo
costo por unidad producida. El proceso de gestión de mantenimiento y
confiabilidad debe ser metódico y sistemático, de ciclo cerrado con
retroalimentación. Se deben planificar las actividades a corto, mediano y largo
plazo tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las
instalaciones con el involucramiento de todos los actores de las diferentes
organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia documentados.
6. Planificación y Programación Proactiva:
Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y
procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas
públicamente por las gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la cultura
de todos en la organización.
7. Procesos orientados al mejoramiento continuo:
Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la
corporación, que garantice el servicio de los mejores proveedores,
balanceando costos y calidad, en función de convenios y tiempos de entrega
oportunos y utilizando modernas tecnologías de suministro.
8. Gestión disciplinada de procura de materiales:
Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados con
los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos
para análisis.
9. Integración de sistemas:
Paradas de plantas con visión de Gerencia de Proyectos con una gestión
rígida y disciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar
adiestramiento intensivo en Paradas tanto a los custodios como a los
 contratistas y proveedores, y la planificación de las Paradas de Planta deben
realizarse con 12 a 18 meses de anticipación al inicio de la ejecución física
involucrando a todas los actores bajo procedimientos y practicas de trabajo
documentadas y practicadas.
10. Gerencia disciplinada de paradas de plantas:
11. Producción basada en confiabilidad:
Grupos formales de mantenimiento predictivo / confiabilidad (ingeniería de
mantenimiento) deben aplicar sistemáticamente las más avanzadas
tecnologías /metodologías existentes del mantenimiento predictivo como:
vibración, análisis de aceite, ultrasonido, alineación, balanceo y otras. Este grupo
debe tener la habilidad de predecir el comportamiento de los equipos con 12
meses de anticipación y coordinar la realización de procesos formales de "análisis
causa–raíz" y otras herramientas de confiabilidad.

14.-Mantenimiento Condicional

Incluye las actividades del tipo correctivo, y además, la realización de una serie de
pruebas o ensayos, que condicionarán una actuación posterior. Si tras las pruebas
descubrimos una anomalía, programaremos una intervención; si por el contrario,
todo es correcto, no actuaremos sobre el equipo.
Este modelo de mantenimiento es válido en aquellos equipos de poco uso, o
equipos que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad
de fallo es baja.

15.-Mantenimiento Sistemático

Este tipo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cual es la
condición del equipo; realizaremos, además, algunas mediciones y pruebas para
decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ultimo,
resolveremos las averías que surjan. Es un modelo de gran aplicación en equipos
de disponibilidad media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas
averías causan algunos trastornos. Es importante señalar que un equipo sujeto a
un modelo de mantenimiento sistemático no tiene por qué tener todas sus tareas
con una periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de
mantenimiento puede tener tareas sistemáticas, que se realicen sin importar el
tiempo que lleva funcionando o el estado de los elementos sobre los que se
trabaja. Es la principal diferencia con los dos modelos anteriores, en los que para
realizar una tarea debe presentarse algún síntoma de fallo.
Un ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un reactor
discontinuo, en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una
sola vez, tiene lugar la reacción, y posteriormente se extrae el producto de la
reacción, antes de realizar una nueva carga. Independientemente de que este
reactor esté duplicado o no, cuando está en operación debe ser fiable, por lo que
se justifica realizar una serie de tareas con independencia de que hayan
presentado algún síntoma de fallo.
Otros ejemplos:
 El tren de aterrizaje de un avión
 El motor de un avión

16.- Mantenimiento de Alta Disponibilidad

Es el modelo más exigente y exhaustivo de todos. Se aplica en aquellos equipos

que bajo ningún concepto pueden sufrir una avería o un mal funcionamiento. Son
equipos a los que se exige, además, unos niveles de disponibilidad altísimos, por
encima del 90%. La razón de un nivel tan alto de disponibilidad es en general el
alto coste en producción que tiene una avería. Con una exigencia tan alta, no hay
tiempo para el mantenimiento que requiera parada del equipo (correctivo,
preventivo sistemático). Para mantener estos equipos es necesario emplear
técnicas de mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el estado del
equipo con él en marcha, y a paradas programadas, que supondrán una revisión
general completa, con una frecuencia generalmente anual o superior. En esta
revisión se sustituyen, en general, todas aquellas piezas sometidas a desgaste o
con probabilidad de fallo a lo largo del año (piezas con una vida inferior a dos
años). Estas revisiones se preparan con gran antelación, y no tiene porqué ser
exactamente iguales año tras año.
Como quiera que en este modelo no se incluye el mantenimiento correctivo, es
decir, el objetivo que se busca en este equipo es CERO AVERÍAS, en general no
hay tiempo para subsanar convenientemente las incidencias que ocurren, siendo
conveniente en muchos casos realizar reparaciones rápidas provisionales que
permitan mantener el equipo en marcha hasta la próxima revisión general. Por
tanto, la Puesta a Cero anual debe incluir la resolución de todas aquellas
reparaciones provisionales que hayan tenido que efectuarse a lo largo del año.
Algunos ejemplos de este modelo de mantenimiento pueden ser los siguientes:
 Turbinas de producción de energía eléctrica.
 Hornos de elevada temperatura, en los que una intervención supone
enfriar y volver a calentar el horno, con el consiguiente gasto energético y
con las pérdidas de producción que trae asociado.
 Equipos rotativos que trabajan de forma continua.
 Depósitos reactores o tanques de reacción no duplicados, que sean la
base de la producción y que deban mantenerse en funcionamiento el
máximo número de horas posible.

OTRAS CONSIDERACIONES

En el diseño del Plan de Mantenimiento, deben tenerse en cuenta dos

consideraciones muy importantes que afectan a algunos equipos en particular. En
primer lugar, algunos equipos están sometidos a normativas legales que regulan
su mantenimiento, obligando a que se realicen en ellos determinadas actividades
con una periodicidad establecida.
En segundo lugar, algunas de las actividades de mantenimiento no podemos
realizarlas con el equipo habitual de mantenimiento (sea propio o contratado) pues
se requiere de conocimientos y/o medios específicos que solo están en manos del
fabricante, distribuidor o de un especialista en el equipo.
Estos dos aspectos deben ser valorados cuando tratamos de determinar el modelo
de mantenimiento que debemos aplicar a un equipo.
a. Mantenimiento Legal
Algunos equipos están sometidos a normativas o a regulaciones por parte de la
Administración. Sobre todo, son equipos que entrañan riesgos para las personas o
para el entorno. La Administración exige la realización de una serie de tareas,
pruebas e inspecciones, e incluso algunas de ellas deben ser realizadas por
empresas debidamente autorizadas para llevarlas a cabo. Estas tareas deben
necesariamente incorporarse al Plan de Mantenimiento del equipo, sea cual sea el
modelo que se decida aplicarle.
Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimiento son los siguientes:
 Equipos y aparatos a presión
 Instalaciones de Alta y Media Tensión
 Torres de Refrigeración
 Determinados medios de elevación, de cargas o de personas
 Vehículos
 Instalaciones contraincendios
 Tanques de almacenamiento de determinados productos químicos
b. Mantenimiento subcontratado a un especialista
Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un individuo o empresa
especializada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del
equipo, el servicio técnico del importador, o una empresa que se ha especializado
en un tipo concreto de intervenciones. Como hemos dicho, debemos recurrir al
especialista cuando:
 No tenemos conocimientos suficientes
 No tenemos los medios necesarios
Si se dan estas circunstancias, algunas o todas las tareas de mantenimiento
deberemos subcontratarlas a empresas especializadas.
El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa más
cara, pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. Los precios
no son precios de mercado, sino precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en
la medida de lo posible, por el encarecimiento y por la dependencia externa que
supone. La forma más razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de
Formación que incluya entrenamiento específico en aquellos equipos de los que
no se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo además los medios técnicos
necesarios

LA NECESIDAD DE ELABORAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO EN UNA

INSTALACIÓN INDUSTRIAL

La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen,

en primer lugar, de su diseño y de la calidad de su montaje. Si se trata de un
diseño robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su
diseño y utilizando las mejores técnicas disponibles para la ejecución, depende en
segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal de producción, el
personal que opera las instalaciones.
En tercer y último lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento
que se realice. Si el mantenimiento es básicamente correctivo, atendiendo sobre
todo los problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta
política sea rentable. Debemos imaginar el mantenimiento como un gran depósito.
Si realizamos un buen mantenimiento preventivo, tendremos el depósito siempre
lleno. Si no hacemos nada, el depósito se va vaciando, y puede llegar un momento
en el que el depósito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo,
siendo más rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta
que atender todas las reparaciones que van surgiendo.
Debemos tener en cuenta que lo que hagamos en mantenimiento no tiene su
consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que
tomamos se revelan con seis meses o con un año de retraso. Hoy pagamos los
errores de ayer, o disfrutamos de los aciertos.
La ocasión perfecta para diseñar un buen mantenimiento programado que haga
que la disponibilidad y la fiabilidad de una planta industrial sea muy alta, es
durante la construcción de ésta. Cuando la construcción ha finalizado y la planta
es entregada al propietario para su explotación comercial, el plan de
mantenimiento debe estar ya diseñado, y debe ponerse en marcha desde el
primer día que la planta entra en operación. Perder esa oportunidad significa
renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el
error (un grave error de consecuencias económicas nefastas) de que sean las
averías las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento.
Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos
principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos
adicionales o auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba
de refrigeración o un simple transmisor de presión pueden parar una planta y
ocasionar un problema tan grave como un fallo en el equipo de producción más
costoso que tenga la instalación. Conviene, pues, prestar la atención debida no
sólo a los equipos más costosos económicamente, sino a todos aquellos capaces
de provocar fallos críticos.
Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos
posibles, y que ha sido diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar
un buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado
análisis de fallos de todos los sistemas que componen la planta.
Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la
planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele
haber realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales
debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas
que componen la planta, capaces como hemos dicho de parar la planta y provocar
un grave problema, también deben estar sujetos a este riguroso análisis.
Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este
estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya
está en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de
mantenimiento. En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases:
1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (modo
más basico de elaborar un plan) o en instrucciones genericas según el
tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los técnicos
 que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de
mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede
elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de
mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de
mantenimiento inexistente. Este plan de mantenimiento inicial puede estar
basado únicamente en las instrucciones de los fabricantes, en
instucciones genéricas para cada tipo de equipo y/o en la experiencia de
los técnicos.
2. Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento (es decir, los
técnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los
equipos hay que revisarlos periódicamente), realizar plan más avanzado
basado en el análisis de fallos de cada uno de los sistemas que
componen la planta. Este análisis permitirá no sólo diseñar el plan de
mantenimiento, sino que además permitirá proponer mejoras que eviten
esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operación y
seleccionar el repuesto necesario

PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES DE LOS

FABRICANTES

La elaboración de una plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas:

 Modo 1:Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes
de los diferentes equipos que componen la planta.
 Modo 2: Realizando un Plan de mantenimiento basado en instrucciones
genericas y en la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan
en la planta.
 Modo 3: Realizando un plan basado en un análisis de fallos que
pretenden evitarse.
En plantas que no tienen ningún plan de mantenimiento implantado, puede ser
conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Eso se puede hacer
siguiendo las recomendaciones de los fabricantes o basándose en la experiencia
propia o de otros. Son los modos 1 y 2. Este artículo detalla la forma de actuar en
el modo 1, es decir, basar el plan de mantenimiento en los manuales y en las
recomendaciones de los fabricantes.
Esta forma de elaborar el plan tiene generalmente 3 fases, como se aprecia en la
figura adjunta:
 Fase 1: Recopilación de manuales y de instrucciones de los
fabricantes
Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los
fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es más que
recopilar toda la información existente en los manuales de operación y
mantenimiento de estos equipos y darle al conjunto un formato determinado.
Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la
planta. A continuación, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos,
habrá que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos.
El último paso será recopilar toda la información contenida en el apartado
‘mantenimiento preventivo’ que figura en esos manuales, y agruparla de forma
operativa.
Si el equipo de mantenimiento está dividido en personal mecánico y personal
eléctrico, puede ser conveniente dividir también las tareas de mantenimiento
según estas especialidades.

 Fase 2: Recopilación de la experiencia de los técnicos

Con esta recopilación, el plan de mantenimiento no está completo. Es conveniente
contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los propios
técnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la
recopilación de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas
que pudieran considerarse convenientes no estén incluidas en las
recomendaciones de los fabricantes por varias razones:
o El fabricante no está interesado en la desaparición total de los
problemas. Diseñar un equipo con cero averías puede afectar su
facturación
 o El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en
diseño y montaje.
o Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no
responden a la tipología de ‘equipo’, sino más bien son un
conjunto de elementos, y no hay un fabricante como tal, sino tan
solo un instalador. En el caso de que haya manual de
mantenimiento de esa instalación, es dudoso que sea completo.
Es el caso, por ejemplo, de un ciclo agua-vapor: es un conjunto
de tuberías, soportes y válvulas. Podemos encontrar
instrucciones de mantenimiento de válvulas, porque hay un libro
de instrucciones para ellas, pero también las tuberías y la
soportación necesitan determinadas inspecciones. Además, el
ciclo agua-vapor se comporta como un conjunto: son necesarias
determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar
su estado.
Hay ocasiones en que el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan
exhaustivo que contempla la sustitución o revisión de un gran número de
elementos que evidentemente no han llegado al máximo de su vida útil, con el
consiguiente exceso en el gasto. Cuantas más intervenciones de mantenimiento
preventivo sean necesarias, más posibilidades de facturación tiene el fabricante.
Además está el problema de la garantía: si un fabricante propone multitud de
tareas y estas no se llevan a cabo, el fabricante puede alegar que el
mantenimiento preventivo propuesto por él no se ha realizado, y esa es la razón
del fallo, no haciéndose pues responsable de su solución en el periodo de garantía
(con la consiguiente facturación adicional).

 Fase 3: Mantenimiento legal

Por último, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas normas
reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas
las obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados
equipos. Son sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad.
Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta de cogeneración son
los siguientes:
o ERM
o Sistemas de Alta Tensión
o Torres de Refrigeración
o Puentes grúa
o Vehículos
o Tuberías y Equipos a presión
o Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire
comprimido
o Sistemas de control de emisiones y vertidos
o Sistemas contraincendios
o Sistemas de climatización de edificios
o Intercambiadores de placas
o Almacén de productos químicos
 o Etc

PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES GENÉRICAS

La elaboración de una plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas:

 Modo 1:Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes
de los diferentes equipos que componen la planta.
 Modo 2: Realizando un plan basado en instrucciones genéricas y en la
experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta.
 Modo 3 Realizando un plan basado en un análisis de fallos que pretenden
evitarse.
En plantas que no tienen ningún plan de mantenimiento implantado, puede ser
conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Eso se puede hacer
siguiendo las recomendaciones de los fabricantes o basándose en la experiencia
propia o de otros. Son los modos 1 y 2. Este artículo detalla la forma de actuar en
el modo 2.
El esquema para elaborarlo puede verse en la siguiente figura:

Como puede apreciarse en la figura, la consulta a los manuales de los fabricantes

se hace después de haber elaborado un ‘borrador’ inicial del plan, y con la idea de
complementar éste. Esa es la principal diferencia con la elaboración de planes de
mantenimiento basados en las instrucciones del fabricante. En la fase final se
añaden las obligaciones legales de mantenimiento, como en el caso anterior.
Fase 1: Lista de equipos significativos
Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una
entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este
listado puede incluir motores, bombas, válvulas, determinados instrumentos,
filtros, depósitos, etc.
Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que
sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que
estemos analizando.
Fase 2: Listado de tareas genéricas para cada tipo de equipo
Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas
genéricas que les serían de aplicación. Así, podemos preparar tareas genéricas de
mantenimiento para transformadores, motores, bombas, válvulas, etc.
Nota del autor: Estoy preparando un listado de tareas genéricas para tipos de
equipos muy conocidos. Entre ellos estarán: bombas centrífugas, torres de
refrigeración, instalaciones neumáticas, equipos hidráulicos, sistemas eléctricos de
alta tensión, sistemas eléctricos de máquinas, etc)
Fase 3: Aplicación de las tareas genéricas
Para cada motor, bomba, trafo, válvula, etc, aplicaremos las tareas genéricas
preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas
referidas a cada equipo concreto
Fase 4: Comprobación de las instrucciones de los fabricantes
Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los
fabricantes, tratando de ver que no se ha olvidado nada importante.
Fase 5: Añadir mantenimiento legal
Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas
reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicación en
determinados equipos. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una
planta industrial son los siguientes:
 ERM
 Sistemas de Alta Tensión
 Torres de Refrigeración
 Puentes grúa
 Vehículos
 Tuberías y Equipos a presión
 Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido
 Sistemas de control de emisiones y vertidos
 Sistemas contraincendios
 Sistemas de climatización de edificios
 Intercambiadores de placas
 Almacén de productos químicos
 Etc
PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN RCM

El RCM o Reliability Centered Maintenance es una metodología para el desarrollo

de un plan de mantenimiento basada en el análisis de fallos de la instalación. De
las tres metodologías propuestas en esta serie de artículos dedicados a la
elaboración de planes de mantenimiento, basar este plan de mantenimiento en un
exhaustivo análisis de fallos es sin duda la que mejores resultados puede dar,
pues estará orientado a evitar los fallos que pueda tener la instalación.

Cuando se habla de RCM o de la implementación de RCM se tiende a pensar en

una metodología compleja, farragosa y de dificil aplicación. Nada más lejos de la
realidad: con pocos recursos pero con un buen conocimiento de la instalación y
algo de tiempo se puede desarrollar esta metodología y beneficiarse de sus
excelentes resultados, espectaculares en algunos casos. En el mundo de la
aviación, por ejemplo, el plan de mantenimiento se diseña aplicando RCM, y a
nadie se le escapa que para el número de horas de vuelo que acumula la aviación
mundial se reportan muy pocos accidentes.

Que nadie pretenda leerse esta serie de artículos dedicados a RCM de una sola
vez: no le resultará provechoso. Animo al lector a que dedique algo de su tiempo
libre a leer, pensar y digerir cada una de las partes en que se ha dividido este
trabajo sin prisa, dedicando no más de media hora o una hora cada vez que se
siente frente al ordenador.

Me doy por satisfecho si al menos se consigue que tú, lector, tengas una idea
aproximada acerca de qué va esto del RCM del que algunos hablan, si hay
posibilidades reales de que lo implantes en tu empresa, con ayuda o sin ayuda, y
que te aporte algunas ideas útiles para tu trabajo. Realmente hay poca gente en el
mercado que conozca en profundidad esta tecnica del Mantenimiento Basado en
Confiabilidad, es mucha la demanda en la industria de técnicos especializados y
de gente capaz de dirigir un proceso de RCM y, ya verás, en realidad es todo muy
lógico e intuitivo.

Puedo decir que esta metodología, tal y como se ha descrito en estos artículos, se
ha aplicado con éxito en entornos industriales reales, en centrales eléctricas de
diverso tamaño y en plantas petroquímicas; que el proceso se empezó y se logró
acabar e implementar; y que los resultados fueron excelentes

Agrupación de las tareas de mantenimiento en gamas de mantenimiento

Una vez elaborada la lista de tareas que compondrán el plan de mantenimiento,

según se ha detallado en los apartados anteriores, es conveniente agruparlas, a
fin de facilitar su ejecución. La agrupación de tareas, también denominadas gamas
de mantenimiento, puede hacerse teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
- Tareas que deban ser realizadas por profesionales de la misma especialidad.
Tendremos gamas eléctricas, mecánicas, de instrumentación, de lubricación, de
ajuste, de calibración, etc.
- Tareas agrupadas por frecuencias de realización. Esto dará lugar a gamas
diarias, semanales, mensuales, anuales, etc.

Rondas diarias

Las rondas diarias contienen tareas que se realizan fácilmente. La mayor parte de
ellas se refieren a controles visuales (ruidos y vibraciones extrañas, control visual
de fugas), mediciones (tomas de datos, control de determinados parámetros) y
pequeños trabajos de limpieza y/o engrase. En general, todas las tareas pueden
hacerse con los equipos en marcha. Son la base de un buen mantenimiento
preventivo, y permiten ‘llevar al día’ la planta. En general, son llevadas a cabo por
el personal de operaciones.

Por la gran cantidad de papel que generan (el 90% del total al cabo de un año), no
es conveniente que estén incluidas en el sistema informático de Gestión de
Mantenimiento Asistido por Ordenador. Es más práctico generar estas gamas de
forma manual. Si se generaran a partir del sistema informático habría que
completar todo el ciclo de una orden de trabajo (apertura, aprobación, carga de
datos, cierre, aprobación del cierre, etc.); todo este esfuerzo no está justificado,
pues genera demasiado trabajo burocrático que no añade ningún valor.

Tras la realización de todas las gamas diarias es conveniente rellenar un parte de

incidencias, en el que se reflejen todas las anomalías observadas en la planta. A
partir de ese parte, una persona autorizada (un mando intermedio de
mantenimiento) o el propio operario encargado de realizar las rutas debe generar
tantas órdenes de trabajo como anomalías haya encontrado.

Gamas semanales y mensuales

Las gamas semanales y mensuales contemplan tareas más complicadas, que no

está justificado realizar a diario. Implican en algunos casos desmontajes, paradas
de equipos o tomas de datos más laboriosas. Es el caso de limpiezas interiores
que necesiten del desmontaje de determinados elementos, o medidas del
consumo de un motor (medida de intensidad) en cuadros de acceso complicado,
etc. También incluyen tareas que no se justifica realizar a diario, como los
engrases

Gamas anuales

Suponen en algunos casos una revisión completa del equipo (denominado a

menudo por su término en inglés, Overhaul), y en otros, la realización de una serie
de tareas que no se justifica realizar con una periodicidad menor. Es el caso de
cambios de rodamientos, limpieza interior de una bomba, medición de espesores
en depósitos, equilibrado de aspas de un ventilador, por citar algunos ejemplos.
Siempre suponen la parada del equipo durante varios días, por lo que es
necesario estudiar el momento más adecuado para realizarlas.

El plan de mantenimiento de una planta industrial pequeña o una unidad de

producción dentro de otra mayor, podría constar de las gamas, rondas e
inspecciones que se reflejan en la Tabla siguiente:
GAMA RESPONSABLE DE REALIZACIÓN
Ronda diaria Personal de operación
Inspección mensual con planta
Personal de mantenimiento
en marcha
Inspección mensual con planta
Personal de mantenimiento habitual
parada
Gama trimestral Personal de mantenimiento habitual
Gama semestral Personal de mantenimiento habitual
Personal habitual, reforzado con técnicos
Gama anual
externos y subcontratas
Grandes revisiones (overhaul) Técnicos externos especializados

Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente

necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las
gamas que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta
varias cosas:

1. Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en él es realizable. Es

muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas,
con puestos distintos. Una vez redactado éste y antes de ponerlo en marcha hay
que comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se
entenderán como correctos, anotando las herramientas que son necesarias,
anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay
gamas que no se podrán comprobar inmediatamente, porque impliquen paradas
prolongadas del equipo. La única alternativa es esperar a que se puedan realizar,
y comprobar durante su realización la idoneidad de cada una de las tareas,
anotando todas las observaciones que puedan resultar interesantes.

2. Hay que designar una o varias personas que se encargarán de su

realización. Cada gama debe tener un responsable para su realización, contando
con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.

3. Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una
de las gamas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué
hacer en caso de encontrar anomalías

4. Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que

supervisar la realización, hablando con el personal encargado de realizarlas, y
anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros días de aplicación,
empezarán a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisión del plan debe
ser suficientemente ágil para poder ir introduciendo cambios a medida que se
identifiquen sus posibilidades de mejora. Los primeros cambios se referirán sobre
todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que
pudiera ser necesario útil realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas
y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, a correcciones en el
tiempo necesario para su realización, entre otras. Más tarde, las correcciones ser
realizarán para excluir tareas que no han demostrado ser útiles o rentables, o para
incluir tareas que surjan como consecuencia de averías y problemas que se hayan
presentado, y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva.

5. No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas a la vez. Es

mucho más efectivo ponerlo en marcha de forma escalonada, por periodicidades,
por áreas o por frecuencias. De esta forma, se puede poner en marcha en primer
lugar las rondas diarias, una vez asimiladas éstas puede continuarse por las
gamas mensuales con planta en marcha, etc.

Una vez redactadas las gamas, y preferiblemente después de ponerlas en marcha

y haber realizado diversas correcciones, puede ser conveniente, si se dispone de
los recursos necesarios procedimientos en los que se explique como se llevan a
cabo cada una de las tareas que incluyen. Es conveniente describir claramente a
que elemento se refiere cada tarea (con la indicación de su código); en caso de
mediciones, como se realiza esta y cuáles son los rangos aceptables; qué útiles y
materiales es necesario preparar; qué precauciones hay que tener en los
montajes; cuáles son los valores que debemos respetar en los reglajes de
elementos; etc.

En ocasiones puede ser conveniente redactar un procedimiento por cada gama;

en otras, será más conveniente agruparlas por frecuencias, por especialidades, o
por áreas, y redactar un procedimiento por cada uno de los grupos resultantes.

La realización de gamas mantenimiento debe ser completada con la redacción de

un informe en el que se detallen todas las anomalías encontradas y todas las
reparaciones que se han efectuado o que son necesarios. En este informe se
deben detallar todos los parámetros observados fuera de rango, todas las
observaciones referentes a fugas, vibraciones y ruidos anómalos, fallos
encontrados, y cualquier observación que pueda ser de interés. Posteriormente,
una persona autorizada debe revisar este informe y emitir tantas órdenes de
trabajo como anomalías se hayan detectado.

Este paso tiene una importancia trascendental. Si no se realiza un informe o al

menos un resumen de conclusiones o de hallazgos durante la realización de las
gamas, su efectividad disminuye enormemente

Una vez elaborado el plan de mantenimiento, es necesario planificar la realización

de este plan. Planificar significa determinar cuándo y quién realizará cada una de
las gamas que componen el plan.

La planificación de las gamas diarias es muy sencilla: por definición, hay que
realizarlas todos los días, por lo que será necesario sencillamente determinar a
qué horas se realizarán, y quién es el responsable de llevarlas a cabo.

La planificación de las gamas semanales exige determinar qué día de la semana

se ejecuta cada una de ellas, y como siempre, quien será el responsable de
realizarla. Es muy importante determinar con precisión este extremo. Si se elabora
una gama, pero no se determina con claridad quién o quiénes son los
responsables de realizarla, estaremos dejando indeterminaciones que se
traducirán, casi invariablemente, en su no-realización. Para asegurar que una
tarea se realizará es necesario, pues:

Fijar quien es el responsable de realizarla

Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendrá otra
tarea que realizar.

Las gamas mensuales son algo más difíciles de programar, y en general,

tendremos que hacerlo con cierto margen. Puede ser conveniente, por ejemplo,
programar la semana del mes en que se realizará cada gama mensual,
permitiendo que, a medida que se acerque la fecha de realización, pueda
programarse con más exactitud.

Las gamas anuales también deben programarse igualmente con margen de

maniobra, mayor incluso que el anterior. En este caso, puede ser conveniente
programar tan solo el mes en que se realizará la gama anual de los equipos que
componen la planta.

Si se dispone de un programa informático de gestión de mantenimiento (GMAO),

esta tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel, y después
transferir los datos al programa
Mantenimiento Concepto Ventajas Desventajas Aplicación

Correctivo Se ejecuta en Genera costo Incertidumbre En todos los

caso de falla ante falla sobre cuándo casos.
notable en el existente. se producirá la
rendimiento falla, que
operativo del puede ser en el
equipo o momento más
inactividad inconveniente
total. e involucrar un
alto costo.

Preventivo Considera el El El Generalizada. No

historial de mantenimiento mantenimiento aplicable cuando
fallas en es programado puede ser las posible
máquinas para el innecesario. averías no
iguales para la momento generan grandes
programación productivo gastos
de paradas y oportuno. comparados con
verificación. los de
mantenimiento.

Predictivo Monitoreo Se evitan Un monitoreo Cuando el costo

programable desarmes mal de paradas (para
de variables innecesarios y implementado una reparación
indicativas del se conoce el o llevado más profunda en
funcionamiento estado de la someramente el caso de
. Se ejecuta el máquina. puede permitir mantenimiento
mantenimiento que la Correctivo, o de
cuando maquinaria paradas
alguna/s de falle. innecesarias en
ellas se aleja/n el caso de
de su/s valores mantenimiento
promedio. Preventivo)
justifica la
implementación
de este tipo.
EL PLAN DE MANTENIMIENTO

Plan Estratégico:
Es la definición teórica del que hacer, del futuro deseable de la organización de
mantenimiento para orientar los esfuerzos, el uso de los recursos y la relación del
entorno, a mediano y largo plazo
La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego
seleccionar as estrategias apropiadas, por lo general, se llama formulación. en
contarte como la implementación involucra el diseño de estructuras
organizacionales apropiadas (plan operativo) que permiten poner en operación las
estrategias y los respectivos sistemas de evaluación y control.

Plan de Mantenimiento:
El plan de mantenimiento es el elemento de referencia básico que, de forma
sistemática y ordenada, establece las bases sobre las cuales se ejecutarán las
actividades de mantenimiento establecidas en su programación.

Evaluacion del Mantenimiento:

El diagnóstico de la situación de una organización de mantenimiento exige la
evaluación exhaustiva de una amplia variedad de factores que, en su conjunto,
constutuyen los aportes de la organización a la calidad de los servicios prestados.
Por ello se debe realizar, anualmente al menos, una evaluación de la organización
de mantenimiento para buscar respuestas a interrogantes como la siguientes:
¿Se está cumpliendo cabalmente con la misión?
¿Se está haciendo realmente lo que se debe hacer?
¿Se conoce hasta donde se va y hacia a donde se deberían orientar los recursos?
¿Se está alineando las tendenias a nivel nacional y mundial?
¿Se está midiendo realmente el grado de éxito?
¿Se está preparado para enfrentar las oportunidades y peligros de entorno?

Evaluación Interna:
De la evaluación interna se identifican las fortalezas y debilidades de la
organización de mantenimiento en sus funciones características tales como
planificación, organización, ingeniería, inspección, mantenimiento preventivo,
personal, compras, almacén, contrataciones, presupuestos, control de costos,
eficiencia, etc.
Las fortalezas: Son posiciones favorables que posee la organización en algunas
de las funciones mencionadas en el párrafo anterior y que la colocan en
condiciones de responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del
ambiente externo.
Las debilidades: Son posiciones desfavorables que tiene la organización con
respecto a algunas de sus funciones y que la coloca en condiciones de no poder
responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo.
Evaluación externa:
Mediante la evaluación externa se pueden identificar las oportunidades más
importantes sobre las cuales debe basarse el futuro de la organización o de los
peligros y amenazas que debe constantemente eludir. Tiene como objetivo
fundamental, identificar y prever los cambios que se producen en términos de su
realidad actual y comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en
virtud de que ellas puedan producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso
(amenaza). La organización tiene que prepararse para aprovechar las
oportunidades o para debilitar las amenazas.
Las oportunidades: Son situaciones favorables, actuales o futuras, que ofrece el
ambiente de la organización, su aprovechamiento adecuado mejoraría su posición
de competitividad.
Las amenazas: Son situaciones desfavorables, actuales o futuras que presenta el
ambiente de la organización, la cual debe ser enfrentada con la idea de minimizar
los daños potenciales sobre el funcionamiento y la supervivencia de la misma.

Evaluacion y Control del Plan de Mantenimiento

La evaluación y control del plan de mantenimiento se refiere al conjunto de

actividades que permiten identificar y analizar las desviaciones de los resultados,
tanto de la gestión de mantenimiento como del desempeño real del sistema
productivo, versus las metas operativas.
Se inicia apenas concluirse la elaboración del plan anual de mantenimiento con la
definición de las metas e indicadores de evaluación y control (operativos) y se
extiende durante todo el proceso administrativo lo que le da un carácter dinámico y
continuo
La evaluación y control permite orientar la gestión de mantenimiento y definir
alternativas de mejora técnica y optimizar costos. Por otra parte, contribuye a darle
un carácter sistémico al mantenimiento, lo cual garantiza la continuidad operativa
de los procesos dentro de las exigencias de efectividad del sistema productivo.
Los mecanismos de evaluación y control deben ser económicamente aceptables,
oportunos, aceptados por la organización de mantenimiento y tener veracidad y
claridad. Al terminarse de elaborar el plan de mantenimiento, antes de todo, debe
determinarse lo que se necesita controlar de acuerdo con lo que indique la
experiencia, el criterio y los hechos observados.
Una vez conocidos los aspectos a controlar es necesario fijar si deben controlarse
en cantidad, calidad, tiempo u otros. Con ello se estará en posibilidad de fijar las
metas y los indicadores de evaluación y control.
La evaluación y control se realiza en cuatro etapas: captura de los datos
necesarios y cálculo de los indicadores, comparación de los resultados versus las
metas, análisis de las desviaciones, y acciones correctivas.

Ejecución del Plan de Mantenimiento:

La ejecución del plan anual de mantenimiento busca asegurar la disponibilidad de
los objetos de mantenimiento para permitir su continuidad operativa y la del
sistema productivo al cual pertenecen.
Es el signo visible del mantenimiento ante los custodios de los objetos y contempla
un conjunto de actividades que permite llevar con éxito las actividades
previamente programadas, además de aquellas no programadas que son
necesarias para corregir fallas imprevistas u otros problemas. Supone la
recopilación de información sobre las actividades de mantenimiento en la medida
en que se ejecutan.
Esta información conforma la base de todos los reportes estadísticos de
resultados de la gestión de mantenimiento e incluye, entre otras actividades, la
aplicación de las normas de protección integral, coordinación y utilización efectiva
de los recursos, cumplimiento de los lineamientos de calidad y especificaciones
técnicas y suministro de información base para la medición de resultados
Existe todo un conjunto de normas que deberán ser consideradas por los
ejecutores del mantenimiento a la hora de realizar cualquier procedimiento
operativo.
Estas normas pueden agruparse en:
- Normas de protección integral (seguridad e higiene industrial, ambiente)
- Nacionales e internacionales que estandarizan las regulaciones referidas a los
procedimientos operativos (COVENIN, API, ANSI, ASTM, DIN, ASA, ISO u otras)
Especificaciones técnicas que se derivan de la fabricación y que se refieren a las
condiciones o restricciones que se originan a partir de las características, ajustes y
tolerancias del objeto de mantenimiento.
- Normas internas de la empresa

Programa de Mantenimiento

La programacion del mantenimiento consiste en determinar el orden en el cual se

deben efectura los trabajos planificados teniendo en cuenta:
 Los grados de urgencia
 Los materiales necesarios
 La disponibilidad del personal

Los metodos de programción son:

 Programa diario
 Programa Semanal
Metodos graficos de programación.
Se entiende por mantenimiento la acción o conjunto de acciones que tienden a
conservar, preservar o mejorar un Sistema Productivo, sin agregarle valor
adicional a éste.
Un programa de mantenimiento no es más que el conjunto de gamas de
mantenimiento elaboradas para atender un Sistema Productivo. Este plan contiene
todas las tareas necesarias para prevenir los principales fallos que puede tener los
Sistemas Productivos.
Una gama de mantenimiento es una lista de tareas a realizar en un equipo, en una
instalación, en un sistema o incluso en una planta completa. La información básica
que debería tener una gama
de mantenimiento es la siguiente:

Equipo en el que hay que realizar la tarea

 Descripción de la tarea a realizar
 Resultado de la realización
 Valor de referencia, en el caso de que la tarea consista en una lectura de
parámetros, una medición o una observación.

Fases del Mantenimiento

Fase 1- Equipo en fase de deterioro forzado:

En esta fase, en el equipo se presenta deterioro forzado debido a que el personal
operativo y/o mantenimiento no realiza mantenimiento básico como lubricación,
ajuste de pernos y tornillos. La primera fase de mantenimiento consiste en
desarrollar acciones de mantenimiento liviano realizado especialmente por el
personal que opera el equipo. Son procedimeintos fundamentales quie permiten
desarrollar acciones de reparación necesaria para recuperar e nivel inicial de
rendimiento del equipo. Naturalmente, la limpieza de los equipos constituyen un
requisito previo de toda actividad de mantenimiento.

Fase 2- Deterioro natural:

En la segunda fase, donde solo se genera deterioro natural del equipo, empieza a
ser aconsejable la realización de un mantenimiento preventivo teórico. Los
equipos se manejan en las condiciones prescritas, y se llevan a cabo tareas de
limpieza, inspección, ajustre de pernos, tornillerias y elementos de fijación.

Fase 3- Rediseño del Equipo-mejora en la reparacion del deterioro:

En la tercera fase se efectua en forma continua el trabajo de devolver el equipo a
su condición operativa normal. Los operarios participan en la identificacion de las
condiciones anormales, con objeto de prevenir el deterioro del equipo. El operativo
utiliza los cinco sentidos, además del conocimiento que les trasmiten los equipo de
mantenimiento. Los operarios estan capacitados para reparar por su cuenta
numerosas condiciones anómalas en el equipo.

Fase 4- Tecnología de dianóstico mejorada:

En la cuarta fase, tiene lugar un mantenimiento que está en función de las
condiciones en que se encuentra el equipo: se examina en forma constante el
estado del equipo, para que pueda llevarse a cabo el oportuno trabajo de
mantenimiento. Empleando aparatos de diagnóstico, se efectúa una previsión de
la vida útil de las piezas del equipo y del nivel de calidad de los productos que
fabrica, reduciendo así los costes de mantenimiento.
Programa de Mantenimiento:
La programación del mantenimiento consiste en determinar el orden en el cual se
deben efectuará los trabajos planificados teniendo en cuenta:
- Los grados de urgencia
- Los materiales necesarios
- La disponibilidad del personal
Los métodos de programación son:
- Programa diario
-Programa Semanal
- Métodos gráficos de programación.
Se entiende por mantenimiento la acción o conjunto de acciones que tienden a
conservar, preservar o mejorar un Sistema Productivo, sin agregarle valor
adicional a éste.
Un programa de mantenimiento no es más que el conjunto de gamas de
mantenimiento elaboradas para atender un Sistema Productivo. Este plan contiene
todas las tareas necesarias para prevenir los principales fallos que puede tener los
Sistemas Productivos.
Una gama de mantenimiento es una lista de tareas a realizar en un equipo, en una
instalación, en un sistema o incluso en una planta completa. La información básica
que debería tener una gama de mantenimiento es la siguiente:

- Equipo en el que hay que realizar la tarea

- Descripción de la tarea a realizar
- Resultado de la realización
- Valor de referencia, en el caso de que la tarea consista en una lectura de
parámetros, una medición o una observación.

Su objetivo básico es garantizar la disponibilidad de la instalación para atender el

programa de producción con calidad y productividad y asegurar costos adecuados.
Este constituye una sistematización de todas las actividades y estrategias
destinadas a prevenir los daños. Son documentos que indican cuales son los
trabajos que se deben ejecutar en los equipos para mantenerlos en condiciones
operacionales
la programacion de mantenimiento constituye una previa revisión y evaluación de
todas y cada una de las actividades pendientes, considerando tres aspectos
fundamentales jerarquización, prioridad y relaciones de tiempo.

Jerarquización: se relaciona con la importancia o impacto de la acción ¿Qué

pasa si no se cumple?
Prioridad: se relaciona con la oportunidad para la ejecución ¿para cuándo lo
requiere el cliente interno?
Relaciones de tiempo: se relaciona con las dimensiones escalares de los
tiempos que determinan la factibilidad real de la ejecución de cualquier actividad.
¿Dispongo del tiempo para hacerlo?

Para elaborar el programa de mantenimiento, se deben tener cuenta los siguientes

ítem:
 Número de la Orden de Trabajo
 Ubicación del equipo
 Frecuencia, fecha,
 Personal estimado y real
  Duración estimada y real para ejecutar la actividad de mantenimiento
preventivo
 Responsable de las acciones y observaciones.
 Registro de equipos, agrupados por secciones;
 Descripción de las actividades para el mantenimiento, y
 Plan estratégico.

Para ejecutar el programa de mantenimiento se requiere elaborar unas fichas que

servirán para controlar, solicitar, reportar, entre otras; las actividades que se van a
ejecutar. Entre estas fichas, tenemos las siguientes:
1. Orden de trabajo;
2. Solicitud de repuestos y materiales;
3. Reporte semanal de mantenimiento
4. Historial de los equipos.

Analisis

El mantenimiento son todas aquellas labores que realiza el usario durante la vida
operativa de los equipos o sistemas para lograr que esten es buen estado de
funcionamiento o para volverlos a ese estado.
Uno de los parámetros claves de la Gestion de Mantenimiento es la disponibilidad,
la mayoria de los usuarios afirman que necesitan la disponibildad del equipo tanto
como la seguridad, porque no se puede tolerar tener un equipo fuera de servicio
mucho tiempo.
La ejecucion de las labores de mantenimiento esta asociada a costos, tanto en los
terminos de recursos como de las consecuencias de no tener el sistema disponible
para la operacion. El mantenimiento se vuelve cada vez mas costoso ganando
cada dia mayor importancia.
El mantenimiento representa uno de los determinantes principales en el logro de
los objetivos de los usuarios, en lo relativo en la capacidad operativa,
disponibilidad, prestigios y otros objetivos similares. Por ello, el analisis de las
politicas, conceptos, tecnicas y modelos a disposicion de los ingenieros de
mantenimiento y de los directivos, es fundamental para la planificacion y mejora de
sus decisiones respecto a la gestion de mantenimiento, lo que directamente influye
en la disponibilidad y rentabilidad de los equipos y sistemas de los cuales se es
usuario.
Si se analiza el mantenimiento como un proceso gerencial es decir, que busca
administrar efectiva y efecientemente los recursos, se observa que la planificación
constituye el punto de partida de la gestión ya que involucra la necesidad de
visualizar y relacionar las probables actividades que habrán de cumplirse para
obtener los objetivos y resultados planteados, considerando los recursos
necesarios para poder lograr los mismos.
La formulación, implementación y evaluación del plan estratégico dependen de
una clara definición de la misión de la organización de mantenimiento, de una
evaluación precisa del ambiente externo y de un análisis en profundidad del medio
ambiente interno.
La ejecución, evaluación y control del mantenimiento es el medio más idóneo para
determinar hasta que punto se están logrando realmente los objetivos
estratégicos. Esta información se devuelve a los niveles estratégicos a través de
ciclos de retroalimentacion, bien sea para reafirmar los objetivos y estrategias
existentes o para sugerir cambios

Indicadores de Gestion de Mantenimiento

Una gerencia que quiera ser exitosa no podrá transitar hacia la Globalización sino
cuenta con un buen sistema de indicadores. Todo está muy relacionado con el
concepto de Planificación Estratégica, dónde estamos hoy y dónde queremos
estar en futuro corto, mediano o largo plazo, y el medio para pasar de un
escenario actual al próximo. Al igual que los indicadores que deben existir en
todas las áreas de una gerencia de calidad, en la gestión de mantenimiento
también son inevitable su existencia para la toma de decisiones acertadas y
oportunas. Según mi experiencia durante tantos años trabajando en la Evaluación,
Diseño, Desarrollo e Implantación de Sistemas de Mantenimiento me convenzo
cada día más, que debemos trabajar con dos tipos de indicadores de Gestión. El
primero tiene que ver con la “Calidad de Servicio”. Ésta significa la manera cómo
nos ven los usuarios, y se generan a través de sus opiniones. Siempre coloco un
ejemplo muy sencillo para una mayor compresión la Compañía Metro de Caracas.
Por ejemplo: en el proceso de levantamiento de encuestas hechas a los usuarios
que utilizan este medio de transporte subterráneo, podemos concluir que después
de hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo cree usted que es la limpieza de las
estaciones en el Metro?: Excelente ( ), Buena ( ), Mala ( ) o muy mala ( ), el 70 %
de los usuarios dijo que la limpieza en el Metro era excelente, un 20 % dijo buena
y un 10 % dijo mala. Estes en un indicador de Calidad de Servicio.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO.

INDICADORES ADMINISTRATIVOS.

Son los que nos permiten evaluar el desempeño en cuanto a:

 Costos de mantenimiento por unidad de producción.
 Horas de sobre tiempo.
 Cumplimiento de mantenimiento por tipos.
 Porcentaje de re trabajo.
 Accidentes.
 Porcentaje de esfuerzos por tipos de mantenimiento.
 Horas hombre de adiestramiento, entre otros.

INDICADORES TÉCNICOS.
Estos indicadores están orientados a medir las acciones de mantenimiento y el
comportamiento estadístico de los equipos, entre ellos se pueden mencionar los
siguientes:
 Disponibilidad.
 Confiabilidad.
 Mantenibilidad.
 Factor de servicio
 Factor de disponibilidad.
 Efectividad del sistema.

Disponibilidad.
Expresa la probabilidad de que un equipo se operable durante un periodo de
tiempo dado.

Confiabilidad.
Representa la probabilidad de que un equipo no falle durante un tiempo
determinado en condiciones de operaciones establecidas. Esta también es
conocida como la probabilidad de supervivencia.

Mantenibilidad
Es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto o reparado a su condición
operativa en un periodo de tiempo dado, cuando el mantenimiento es ejecutado de
acuerdo con procedimientos preestablecidos

Factor de servicio.
Representa la fracción de tiempo que el equipo presta servicio confiable sobre el
total de horas que el equipo es requerido.

Factor de disponibilidad.
Representa la fracción de tiempo que el equipo está disponible en el periodo
calendario descontando lo paros programados de mantenimiento.

Costos asociados a Mantenimiento

El mantenimiento como elemento indispensable en la conformación de cualquier

proceso productivo genera un costo que es reflejado directamente en el costo de
producción del producto, es por ello que la racionalización objetiva de los mismos
permitirán ubicar a una empresa dentro de un marco competitivo. A través de la
historia el costo de mantenimiento ha sido visto como un mal necesario dado que
siempre había sido manejado como un instrumento de restitución global sin
considerar los costos de oportunidad de la inversión, por otra parte no se
cuantificaba la real necesidad del mismo en cuanto al momento de su ejecución, la
magnitud adecuada del alcance del trabajo y los requerimientos de calidad que
permitieran asegurar la acción de mantenimiento por el periodo de operabilidad
establecido en los análisis.
A continuación se enumeran algunos costos asociados a Mantenimiento:
 Mano de Obra: Incluye fuerza propia y contratada.
 Materiales: Consumibles y Componentes de Reposición.
 Equipos: Equipos empleados en forma directa en la ejecución de la actividad de
mantenimiento.
 Costos Indirectos: Artículos del personal soporte (supervisorio, gerencial y
administrativo) y equipos suplementarios para garantizar la logística de
ejecución (transporte, comunicación, facilidades).
 Tiempo de Indisponibilidad Operacional: Cualquier ingreso perdido por
ausencia de producción o penalizaciones por riesgo mientras se realiza el
trabajo de mantenimiento.

Estrategias de Mantenimiento. Tareas y Planes

Tareas de Mantenimiento:
Son aquellas que nos ayudan a decidir qué hacer para prevenir una consecuencia
de falla. El que una tarea sea técnicamente factible depende de las características
de la falla y de la tarea. Las tareas de Estas se clasifican en:
 Tareas a Condición: consisten en chequear si los equipos están fallando, de
manera que se puedan tomar medidas, ya sea para prevenir la falla funcional o
para evitar consecuencias de los mismos. Están basadas en el hecho de que
un gran número de fallas no ocurren instantáneamente (fallas potenciales), sino
que se desarrollan a partir de un período de tiempo. Los equipos se dejan
funcionando a condición de que continúen satisfaciendo los estándares de
funcionamiento deseado.

El tiempo transcurrido entre la falla potencial y su empeoramiento hasta que se

convierte en una falla funcional está determinado por el intervalo P-F, tal como se
muestra en la Figura .
Evolución de la Falla Funcional en el Tiempo
Fuente: Moubray, 1997.
 Tareas Cíclicas de Reacondicionamiento: consiste en revisar a intervalos fijos
un elemento o componente, independientemente de su estado original. La
frecuencia de una tarea de reacondicionamiento cíclico está determinada por la
edad en que el elemento o componente exhibe un incremento rápido de la
probabilidad condicional de falla.
 Tareas de Sustitución Cíclicas: consisten en reemplazar un equipo o sus
componentes a frecuencias determinadas, independientemente de sus estado
en ese momento. La frecuencia de una tarea de sustitución cíclica está
gobernada por la "vida útil" de los elementos.
 Tareas "a falta de": son las acciones "a falta de" que deben tomarse si no se
pueden encontrar tareas preventivas apropiadas. Estas incluyen las tareas "a
falta de": la búsqueda de fallas, el no realizar ningún tipo de mantenimiento y el
rediseño. Las tareas "a falta de" están regidas por las consecuencias de la falla.

Además de decidir qué debe hacerse para que un activo no pierda su función, es
necesario responder las siguientes preguntas:
¿Cuándo debería ejecutarse?
¿Quién debería ejecutar la tarea?
La primera pregunta depende de la falla, y la segunda depende de la gerencia de
la empresa, por lo general se selecciona a la persona o personas que estén en la
mejor condición para llevar a cabo la tarea eficiente.

Confiabilidad Operacional
El crecimiento continuo de la mecanización implica que los períodos improductivos
tienen un efecto más importante en la producción, costo total y servicio al cliente,
lo que se hace más patente con el movimiento mundial hacia los sistemas de
producción justo a tiempo, tratando de evitar en todo momento que pequeñas
averías puedan causar el paro de una planta. Además se busca una
automatización más extensa en donde coexista una relación más estrecha entre la
condición de la maquinaria y la calidad del producto. Otra de las características en
el aumento de la mecanización es el impacto ambiental que genera el fallo de una
planta, así como también las nuevas filosofías en el personal gerente, los
sindicatos, los medios de información y el gobierno.
Las nuevas investigaciones están cambiando las creencias más básicas acerca
del mantenimiento, tal es el caso, de que debido a la gran cantidad de variables
que están presentes en un contexto operacional determinado es difícil determinar
una relación directa y única entre el tiempo de vida útil de los equipos y sus
probabilidades de falla. Otra es que no existe un solo patrón de falla si no que
existen seis tipos de patrones, sujetos a cambios en el tiempo. Además se ha
demostrado que el riesgo puede controlarse.
Como parte de estas nuevas tendencias surgen las metodologías de Confiabilidad
Operacional, pero para comprender lo que ellas nos quieren decir es importante
definir el término de confiabilidad, el cual se refiere a la probabilidad de que un
componente de un equipo o sistema cumpla con las funciones requeridas durante
un intervalo de tiempo bajo condiciones dadas en el contexto operacional donde
se ubica.
Existen cuatro parámetros operacionales a los que se debe hacer un adecuado
análisis cuando queremos realizar un programa para optimar la Confiabilidad
Operacional de un activo.
Cabe destacar que la Confiabilidad Operacional va en función de la variación en
conjunto o individual de cada uno de estos parámetros.
Para la ejecución de un programa de Confiabilidad Operacional debemos
establecer planes y estrategias para lograr asentar las bases del éxito. Esos
planes y estrategias consideran los siguientes aspectos:
 Evaluación de la situación en cuanto al tipo de equipos, modos de falla
relevantes, ingresos y costos, entorno organizacional, síntomas
percibidos, posibles causas y toma de decisiones.
 Diseño del sendero, para poder orientar la secuencia de las
metodologías que mejor se adaptan a las circunstancias.
 Generar niveles de iniciativas que permitan determinar el impacto
potencial de cada una visualizando el valor agregado.
Definición de proyectos, identificando actores, nivel de conocimientos, anclas,
combinación de metodologías y pericia.
Elementos básicos de Confiabilidad
Los análisis de confiabilidad están conformados por una serie de elementos
intrínsecos en las estructuras de los procesos, así como una serie de herramientas
y filosofías, los cuales al ser interrelacionados proporcionan la información
referencial para la toma de decisiones en cuanto al direccionamiento de los planes
de mantenimiento. Los elementos de confiabilidad intrínsecos en el
comportamiento de los procesos y las instalaciones son los siguientes:

Falla:
Disminución ó pérdida de la función del componente con respecto a las
necesidades de operación que se requieren para un momento determinado. Es la
incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de
funcionamiento deseado. Esta condición puede interrumpir la continuidad o
secuencia ordenada de un proceso, donde ocurren una serie de eventos que
tienen más de una causa. Existen dos tipos de falla, las cuales son explicadas a
continuación:
 Falla funcional: Es la capacidad de cualquier elemento físico de
satisfacer un criterio de funcionamiento deseado. Por ejemplo, un equipo
deja de funcionar totalmente.
 Fallas Parciales (Potenciales): Se definen como las condiciones físicas
identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional. Estas fallas
están por encima o por debajo de los parámetros identificados para cada
función. Por ejemplo, el elemento no cumple un estándar o parámetro
establecido de su servicio.
Las causas de cualquier falla pueden ubicarse en una de estas siete categorías:
 Defectos de diseño
 Defectos de materiales
 Manufactura o procesos de fabricación defectuosos
 Ensamblaje o instalación defectuosos
 Imprevisiones en las condiciones de servicio
 Mantenimiento deficiente
 Malas prácticas de operación
Para identificar y analizar las fallas, se requiere de un profundo conocimiento del
sistema, las operaciones, el personal y los métodos de trabajo, por lo tanto es el
resultado de un trabajo en equipo.
Probabilidad de Falla:
Posibilidad de ocurrencia de un evento en función del número de veces que ha
ocurrido para un equipo o familia de equipo en un periodo especifico. La
representación gráfica de la probabilidad condicional de falla contra la vida útil de
los equipos da origen a diferentes modelos de fallas que serán representativos
para una gran variedad de equipos eléctricos y mecánicos.

Modelos de Fallas de Equipos

 El modelo A es conocido como la curva de la bañera. Comienza con un

período de mortalidad infantil (falla de infancia) que tiene una incidencia de
falla alta que va decreciendo a medida que transcurre el tiempo, la
frecuencia de falla disminuye hasta llegar a estabilizarse en un índice
aproximadamente constante. Luego comienza el período de operación
normal (falla aleatoria) donde el índice de fallas permanece
aproximadamente constante y éstas pueden ocurrir en cualquier edad. Por
último ocurre el período de desgaste (falla por edad) que se caracteriza
porque el índice de fallas aumenta a medida que transcurre el tiempo.
 El modelo B es la llamada curva de la falla tradicional, donde el índice de
fallas aumenta a medida que transcurre el tiempo.
  El modelo C se diferencia de los modelos A y B en que registra un
deterioro constante desde el principio, con una probabilidad de falla que
aumenta con el uso.
 El modelo D corresponde a un elemento cuya probabilidad de falla es baja
cuando es nuevo, luego ocurre un incremento rápido de falla seguido de un
comportamiento aleatorio.
 El modelo E representa un elemento que tiene la misma probabilidad de
falla en cualquier momento y muestra que no hay relación entre la edad
funcional de los equipos y la probabilidad de que fallen.
 El modelo F es la llamada curva de la "J invertida", y combina la mortalidad
infantil muy alta con nivel constante de falla luego de esta dificultad inicial.

Los modelos A, B y C están asociados al envejecimiento y en el punto de
desgaste definitivo se produce un incremento rápido de la probabilidad de fallas.
Las características de desgaste definitivo ocurren más a menudo en los equipos
que están en contacto directo con el producto; en general estos modelos son
aplicados a equipos sencillos. Los modelos D, E y F no están asociados al
envejecimiento y se caracterizan porque después de un período inicial, la relación
entre confiabilidad y la edad operacional es mínima o nula; estos modelos son
típicos de los equipos de electrónica, hidráulica y neumática.
Consecuencia:
Cuantificación de la magnitud de pérdida financiera que registra una empresa
producto de la ocurrencia de un evento.
Riesgo:
Nivel final ponderado de un equipo, sistema o instalación en un matriz que
determina el grado de pérdida potencial asociada a un evento con probabilidad no
despreciable de ocurrencia en el futuro.
Incertidumbre:
Grado de desconocimiento sobre el comportamiento de una condición o activo.
Sensibilicen:
Modelaje de escenarios sobre las premisas de la peor, mejor y más probable
situación.
Predictibilidad:
Pronostico de ocurrencia de un evento en función del producto del nivel de riesgo
con la condición de integridad del activo.

Herramientas de Confiabilidad Operacional

La confiabilidad como metodología de análisis debe soportarse en una serie de

herramientas que permitan evaluar el comportamiento del componente de una
forma sistemática a fin de poder determinar el nivel de operabilidad, la magnitud
del riesgo y las acciones de mitigación y de mantenimiento que requiere el mismo
para asegurar al custodio o dueño del activo su integridad y continuidad
operacional. Las herramientas en cuestión están basadas sobre una plataforma de
cálculo de probabilidades estadísticas y ponderaciones relativas de los elementos
financieros, operacionales, históricos y de seguridad.
El empleo de las herramientas de confiabilidad permiten detectar la condición más
probable en cuanto al comportamiento de un activo, ello a su vez proporciona un
marco referencial para la toma de decisiones que van a direccionar la formulación
de planes estratégicos de mantenimiento de los activos de una organización, no
obstante, es importante aclarar que las mismas solo podrán ser útiles y efectivas si
son manejadas dentro de la Sinergia de un Equipo Natural de Trabajo.
Actualmente se ha establecido la clasificación de Mantenimiento Clase Mundial, la
cual permite identificar las organizaciones que planifican y ejecutan el
mantenimiento dentro de los mejores índices de costo, seguridad, tiempo y
confiabilidad, esta condición solo puede alcanzarse con el empleo de las
herramientas de confiabilidad desarrolladas a nivel mundial ya que son el único
medio efectivo para soportar la decisión de aplicar el mantenimiento en el
momento oportuno con el menor costo y sin restringir la acción de mantenimiento
sobre los requerimientos reales del equipo o componente.
Existe una extensa gama de herramientas de confiabilidad disponibles a nivel
mundial, no obstante, a continuación serán descritas en forma breve las más
exitosas empleadas por PDVSA:

Inspección Basada en Riesgos (I.B.R.):

Se trata de una metodología que permite determinar la probabilidad de falla en

equipos que transportan y/o almacenan fluidos y las consecuencias que esta
pudiera generar.
Tendencias en el corto plazo: calibración de riesgo financiero con prácticas de
aseguramiento, inclusión de nuevos fluidos tóxicos, calibración de consecuencias
y frecuencias calculadas con estadísticas disponibles, inclusión de nuevos
mecanismos de falla. En el mediano y largo plazo, generación de planes de
inspección de acuerdo a niveles de riesgo y flexibilidad operacional, acoplamiento
del software con bancos de datos, inclusión de líneas de transmisión de fluidos.
Como experiencias de aplicación, PDVSA reporta ahorros obtenidos que superan
los 5250 MMBs, al aplicar el software desarrollado por API (Americam Petroleum
Institute) para IBR.

El riesgo se modela mediante una matriz en donde se exponen en el eje de las

ordenadas las probabilidades de falla de cada uno de los equipos, mientras que en
el eje de las abscisas se encuentra la severidad de las consecuencias. El objetivo
final es determinar niveles de riesgo.
Para determinar la matriz modeladora del riesgo se establecen rangos de escalas
de frecuencia y una clasificación de la severidad de las consecuencias, tal y como
se muestra en los Cuadros 1 y 2 a continuación:
Cuadro 1
Escala de Frecuencia

Escala Tipo de Evento Probabilidad

1 Extremadamente improbable. 1.10-6

2 Improbable. 2.10-5

3 Algo Probable. 4.10-4

4 Probable. 8.10-3

5 Muy Probable. 2.10-1

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

Cuadro 2
Clasificación de la Severidad de las Consecuencias

Nivel Severidad de las Consecuencias

A No severas

B Poco Severas

C Medianamente Severas

D Severas

E Muy Severas

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

Una vez establecidos los niveles de probabilidad y de consecuencias se procede a
construir la matriz modeladora del riesgo, tal como la que se presenta en el
Cuadro 3.

Cuadro 3
Matriz Modeladora del Riesgo. Relación Probabilidad / Consecuencia

CONSECUENCIA
MATRIZ DE
CRITICIDAD
A B C D E

5 Medio Alto Alto Muy alto Muy alto

4 Medio Medio Alto Alto Muy alto

PROBABILIDAD
3 Bajo Medio Medio Alto Muy alto

2 Bajo Bajo Medio Alto Alto

1 Muy bajo Bajo Medio Medio Alto

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

¿Cuándo aplicar Inspección Basada en Riesgos?
 Cuando se requiera fijar y revisar frecuencias de inspección.
 Cuando se requiera optimizar costos de inspección.
 Cuando se necesite cuantificar y modificar niveles de riesgos.
 Cuando se necesite mejorar la productividad y el rendimiento.

Beneficios del I.B.R:

 Identificar/controlar riesgos que están presentes en las plantas.
 Optimizar esfuerzos de inspección, ya que determinamos la frecuencia
optima con que deben realizarse.
 Se determina el costo que genera la ocurrencia de cada evento de falla.
  Nos genera una base de conocimientos cuantificado del riesgo,
permitiéndonos apoyar la toma de decisiones.
 Evaluar el impacto sobre el riesgo de acciones como:

Modificación de los procesos.

Instalación de válvulas de aislamiento.

Instalación de sistemas de detección y mitigación.

Análisis de Criticidad (A.C.):

El Análisis de Criticidad es la herramienta que permite establecer niveles
jerárquicos en sistemas, equipos y componentes en función del impactos global
que generan, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones. Es el análisis de
confiabilidad que establece un orden de prioridades de mantenimiento sobre una
serie de instalaciones y equipos, otorgando un valor numérico o estatus, en
función de una matriz que combina la condición actual del equipo, el nivel de
producción de cada equipo o instalación, el impacto ambiental y de seguridad, la
producción. Establecer un orden de prioridades, que dependerá de la estructura
jerárquica del proceso

¿Cómo se Realiza un Análisis de Criticidad?

 Definiendo el alcance y objetivo para el estudio.
 Estableciendo criterios de importancia.
 Seleccionando o diseñando un método de evaluación que permita
jerarquizar los sistemas objetos de estudio.

Cuando se hace mención a criterios de importancia se refiere a los siguientes:

 Seguridad.
 Ambiente.
 Producción.
 Costos de operación y mantenimiento.
 Frecuencia de falla.
 Tiempo promedio para reparar.

¿Cuándo se debe aplicar Análisis de Criticidad?

Un Análisis de Criticidad se debe aplicar cuando estén presentes los siguientes
requerimientos:
 Establecer líneas de acciones prioritarias en sistemas complejos.
 Solventar problemas con pocos recursos
 Determinar el impacto global de cada uno de los sistemas, equipos y
componentes presentes en el negocio.
 Aplicar las metodologías de Confiabilidad Operacional.
 Crear valor.

Optimización Costo Riesgo (O.C.R..):

La Optimización Costo Riesgo es una metodología que permite determinar los

costos asociados a la realización de actividades de mantenimiento preventivo y los
beneficios esperados por sus ejecuciones, sin dejar de considerar los riesgos
involucrados, para identificar la frecuencia óptima de las acciones de
mantenimiento con base al costo total mínimo/óptimo que genera.
Objetivo de una Optimización Costo Riesgo.
Determinar la frecuencia óptima de las acciones de mantenimiento preventivo por
medio de la realización de un balance de costos / riesgos asociados a estas
actividades y los beneficios que generan.
Características de la Herramienta Optimización Costo Riesgo.
Los rasgos característicos de la metodología Optimación Costo Riesgo son:
 Se basa en el uso de paquete de computación conocido bajo el nombre
de APT-MAINTENANCE y APT INSPECCION.
 Permite realizar evaluaciones en un corto plazo con resultados certeros.
 Optimiza frecuencias y costos de actividades

Introduccion a la confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

Es importante destacar que cuando nos referimos a los costos variables se quiere
indicar el porcentaje de ocasiones en que la tarea planificada tuvo "x" costo,
mientras que cuando hablamos de costos increméntales hacemos mención a los
costos unitarios de la tarea planificada al haber transcurrido "x" tiempo desde la
última acción de mantenimiento, es decir, los costos por aumento de tareas.
Además debemos añadir el significado de impacto global, quien es una función de
la frecuencia con que se realizan las actividades de mantenimiento preventivo y el
riesgo que está latente al tiempo en que se ejecuten. Se obtiene al sumar punto a
punto los costos de la ejecución de una tarea de mantenimiento durante un
intervalo de tiempo determinado y el riesgo que se asocia por la frecuencia de esta
ejecución. La representación gráfica se muestra en la Figura 8.
Beneficios de la Optimación Costo Riesgo.
  Frecuencias óptimas de actividades de mantenimiento preventivo,
basadas en su contexto operacional.
 Extensión de la vida útil de componentes y equipos.
 Optimización de inventarios de repuestos.
 Optimización de fuerza hombre asociada a ejecución de actividades de
mantenimiento.
 Costos totales optimizados en la mejor relación producción /
mantenimiento.

Pasos de la Herramienta Optimación Costo Riesgo:

La Figura 9 a continuación ilustra los pasos de la herramienta O.C.R.

Análisis Causa Raíz (A.C.R.):

Dentro del marco de confiabilidad es la herramienta fundamental para determinar

las causas fundamentales que generan un repetición de falla o en su defecto
dentro de un conjunto de fallas, la anomalía de mayor peso en cuanto al impacto
operacional, económico y de seguridad y ambiente. Es una herramienta
sistemática que se aplica con el objetivo de determinar las causas que originan las
fallas, sus impactos y frecuencias de aparición, para luego mitigarlas o suprimirlas
totalmente.
Se aplica generalmente en problemas puntuales para equipos críticos de un
proceso o cuando existe la presencia de fallas repetitivas.
Para aplicar un Análisis Causa Raíz se debe tener una definición clara de sistema
para comprender la interrelación existente entre los diversos niveles de un
proceso, lo que nos permitirá a la hora de realizar un estudio, considerar todos los
factores, aspectos y condiciones que están presentes en un entorno, ya que
cualquiera de ellos puede generar una falla.
El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA (1995),
define el sistema como: "el conjunto de elementos definido por cada uno de sus
atributos y relacionados entre sí por medio de vínculos para lograr determinados
objetivos, dentro de un cuadro de limitaciones definidas". Veáse Figura 10.
Por otra parte es necesario analizar el activo que será objeto para la aplicación de
esta metodología de confiabilidad operacional, tal como se muestra en el Cuadro
4.
Cuadro 4
Análisis del Activo

Para Entonces

Conocer cada elemento Debemos identificar sus funciones

Lograr relacionarlos Debemos determinar la forma de como están

entre sí por medio de relacionados para formar el sistema, por lo que
vínculos lograremos conocer lo que ocurre en su entorno, aguas
arriba, aguas abajo y en el ambiente.

Analizarlo dentro de un Debemos obviar los factores que limiten, relacionados

marco de limitaciones por ejemplo con:
definidas
Operación / Procesos
Materiales.
Construcción.
Dirección.
Presupuesto.
Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
Objetivo del Análisis Causa Raíz.
Determinar el origen de una falla, la frecuencia con que aparece y el impacto que
genera, por medio de un estudio profundo de los factores, condiciones, elementos
y afines que podrían originarla, con la finalidad de mitigarla o redimirla por
completo una vez tomadas las acciones correctivas que nos sugiere el
mencionado análisis.
Aplicaciones del Análisis Causa Raíz.
EL A.C.R como se dijo anteriormente, se aplica generalmente en problemas
puntuales que se presentan en equipos críticos para un proceso o que presentan
fallas repetitivas, por lo tanto debe aplicarse cuando:
 Se requiera el análisis de fallas que se presentan continuamente o en
procesos críticos.
 Cuando se necesite un análisis del proceso de diseño, de aplicación de
procedimientos y de supervisión.
 Necesidad de analizar diferencias organizacionales y programática.
Causas Raíces:
Existen tres tipos de causas que deber ser identificadas durante el desarrollo de
Análisis Causa Raíz, las cuales serán descritas a continuación:
 Causa Raíz Física:
Es la causa tangible de porque está ocurriendo una falla. Siempre
proviene de una
raíz humanan o latente. Son las más fáciles de tratar y siempre
requieren
verificación.

 Causa Raíz Humana:

Es producto de errores humanos motivados a sus inapropiadas
intervenciones. Nacen por la ausencia de decisiones acertadas, que
pueden ser por convicción o comisión. Nunca utiliza nombres
individuales o grupales cuando se especifica la causa. Pueden ser muy
 sensitivas a una política de "Punto de Vista" o "Caza de brujas".
Necesitan verificación y no solamente se forman en ambientes donde el
personal se siente presionado.
 Causa Raíz Latente:
Son producto de la deficiencia de los sistemas gerenciales de
información. Provienen de errores humanos. En ciertas ocasiones
afectan más que el problema que se está estudiando, ya que pueden
generar circunstancias que generen nuevas fallas.

Pasos del Análisis Causa Raíz:

Beneficios de un Análisis Causa Raíz

 Evita la repetición de fallas.
 Aumenta la confiabilidad, disponibilidad y seguridad.
 Mayor eficiencia, rentabilidad y productividad.
 Disminución del número de incidentes.
 Reduce impactos ambientales y accidentes.

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.):

Es una metodología que procura determinar los requerimientos de mantenimiento
de los activos en su contexto de operación. Consiste en analizar las funciones de
los activos, ver cuales son sus posibles fallas, y detectar los modos de fallas o
causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A partir de la
evaluación de las consecuencias es que se determinan las estrategias más
adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no sólo sean
técnicamente factibles, sino económicamente viables
Las Siete Preguntas Básicas del M.C.C.
El M.C.C centra su atención en la relación existente entre la organización y los
elementos físicos que la componen. Por lo tanto es importante de que antes de
comenzar a explorar esta relación detalladamente, se conozca el tipo de
elementos físicos existentes y decidir cuál de ellos deben estar sujetos a una
revisión de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
Posteriormente debe hacerse énfasis en la resolución de siete preguntas, las
cuales nos permiten consolidar los objetivos de esta filosofía (aumentar la
confiabilidad y disponibilidad de los activos por medio del empleo óptimo de
recursos). Estas preguntas se presentan en la Figura 12 a continuación.
Figura 12
Siete Preguntas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)
Fuente: CIED. (1995). *A.M.E.F.: Análisis de Modos y Efectos de Fallas
*A.L.D.: Árbol Lógico de Decisiones
Se cuenta con técnicas de confiabilidad claves en la aplicación del M.C.C como el
Análisis de los Modos y Efectos de las Fallas y el Árbol Lógico de Decisión. La
primera nos ayuda a determinar las consecuencias de los modos de falla de cada
activo en su contexto operacional, mientras que la segunda nos permite decidir
cuales son las actividades de mantenimiento más optimas. La primera técnica nos
ayuda a responder las cuatro primeras preguntas, mientras que la segunda nos
ayuda a responder las restantes. Establecer respuestas a las siete preguntas del
M.C.C., requiere se analicen los siguientes aspectos:
Funciones y Estándares de Funcionamiento:
El inicio de la aplicación conceptual del M.C.C consiste en determinar las
funciones específicas y los estándares de comportamiento funcional asociado a
cada uno de los elementos de los equipos objeto de estudio, en su contexto
operacional, con lo cual logramos responder la primera pregunta.
Fallos Funcionales:
Luego de determinar las funciones y los estándares de comportamiento funcional
de cada uno de los elementos que componen el equipo al que vamos aplicarle el
M.C.C, debemos definir la forma en que puede fallar cada elemento en el
cumplimiento de sus deberes. Esto nos arrastra al término de fallo funcional, el
cual se define como la incapacidad de un elemento o componente de un equipo
para cumplir con los estándares de funcionamiento deseado.
Modos de Fallo:
El paso siguiente que debemos concretar es el de conocer cuál de los modos de
fallo tienen mayor posibilidad de causar la pérdida de una función y determinar de
una vez, cuál es la causa origen de cada falla así como procurar que cada modo
de fallo sea considerado en el nivel más apropiado.
Efectos de los Fallos:

Consiste en determinar los efectos o lo que pasa cuando ocurre una falla.
Consecuencia de los Fallos:
El objetivo primordial de este paso es determinar cómo y cuanto importa cada
falla, para tener un claro consentimiento si una falla requiere o no prevenirse. El
M.C.C clasifica las consecuencias de los fallos de la siguiente forma:
 Consecuencia de Fallos no Evidentes: Son aquellos fallos que no tienen
un impacto directo, pero que pueden originar otros fallos con mayores
consecuencias a la organización. Por lo general este tipo de fallas es
generada por dispositivos de protección, los cuales no poseen seguridad
inherente. El M.C.C le da a este grupo de fallos una alta relevancia,
adoptando un acceso sencillo, práctico y coherente con relación a su
mantenimiento.
 Consecuencia en el Medio Ambiente y la Seguridad: El M.C.C presta
mucha atención al impacto que genera en el ambiente la ocurrencia de
una falla, así como las repercusiones en la seguridad (tomando en
consideración los artículos y disposiciones de leyes y reglamentos
hechas para legislar en este campo) haciéndolo antes de considerar la
cuestión del funcionamiento.
 Consecuencias Operacionales: Son aquellas que afectan la producción,
por lo que repercuten considerablemente en la organización (calidad del
producto, capacidad, servicio al cliente o costos industriales además de
los costos de reparación).
 Consecuencias no Operacionales: Son aquellas ocasionadas por cierta
clase de fallos que no generan efectos sobre la producción ni la
seguridad, por lo que el único gasto presente es el de la reparación.
Tareas Preventivas:

En la segunda generación del mantenimiento se suponía que la mejor forma de

aumentar la disponibilidad de una planta era mediante la aplicación de acciones
preventivas a intervalos fijos, es decir, que debía hacerse la reparación del equipo
o cambios de sus componentes una vez transcurrido cierto período de tiempo, y
esperar que pasara la misma cantidad para repetir el procedimiento.
Objetivo del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
El objetivo del M.C.C es mejorar la confiabilidad, disponibilidad y productividad de
la unidad de procesos, a través de la optimización del esfuerzo y los costos de
mantenimiento, disminuyendo las tareas de mantenimiento correctivo y
aumentando las tareas de mantenimiento preventivo y predictivo.
Aplicaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
El M.C.C se aplica en áreas donde hay equipos que presenten las siguientes
características:
 Que sean indispensables para la producción, y que al fallar generen un impacto
considerable sobre la seguridad y el ambiente.
 Generan gran cantidad de costos por acciones de mantenimiento preventivo o
correctivo.
 Si no es confiable el mantenimiento que se las ha aplicado
 Sean genéricos con un alto coste colectivo de mantenimiento.
Beneficios del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:
Cuando se aplica correctamente el M.C.C obtenemos los siguientes beneficios:
 Mayor protección y seguridad en el entorno.
 Se logran aumentar los rendimientos operativos.
 Optimización de los costos de mantenimiento.
 Se extiende el período de vida útil de los equipos.
 Se genera una amplia base de datos de mantenimiento.
 Motivación en el personal.
 Mayor eficiencia en el trabajo de grupo.
Limitaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:
Básicamente el M.C.C presenta dos barreras, las cuales deben considerarse
detalladamente a la hora de aplicar los planes que el mismo genera, previo a un
estudio. Ellas son:
 El tiempo requerido para obtener resultados es relativamente largo.
 Si bien es cierto que a largo plazo aumenta la relación costo / beneficio, en un
principio, requiere una alta inversión de recursos.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R):
Es la metodología de confiabilidad que parte de un plan de mantenimiento que ha
sido aplicado, se está aplicando o se pretende aplicar en un sistema (activo,
equipo, etc.), la cual a través de la documentación histórica de fallas del equipo y
de la experiencia obtenida durante la ejecución del plan de mantenimiento en el
activo (u otro equipo que opere en una situación similar), establece un "ciclo de
mejoramiento continuo" donde se optimizan las tareas y frecuencias de
mantenimiento.
Características del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa.
 Identifica las actividades o tareas de mantenimiento asignadas a un activo, su
frecuencia de aplicación, modos de fallas y efectos.
 Jerarquiza las actividades de mantenimiento, basándose en el beneficio de
aplicar o no las tareas de mantenimiento analizadas.
 Establece un plan de mejoramiento continuo, que permite optimizar las
actividades de mantenimiento diseñadas o también implementar nuevas.
Pasos del mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa.
La Figura 13 que se muestra a continuación ofrece la ilustración de los pasos a
seguir para aplicar un Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa.
Figura 13
Pasos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R)
Fuente: CIED. (1995).
Técnicas de Confiabilidad Operacional

6. Análisis de Modos y Efectos de Falla (A.M.E.F)

El A.M.E.F es un método que nos permite determinar los modos de fallas de los
componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan. De
esta forma se podrán clasificar las fallas por orden de importancia, permitiéndonos
directamente establecer tareas de mantenimiento en aquellas áreas que están
generando un mayor impacto económico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por
completo.
Método del Análisis de Modos y Efectos de Fallas
Este proceso necesita de cierto período de tiempo para aplicarlo en el estudio de
un sistema, un análisis detallado y una documentación acertada para poder
generar una jerarquía clara y bien relacionada. Su procedimiento como tal implica
las siguientes actividades:
 Definir el sistema: Se refiere a que se debe definir claramente el sistema a ser
evaluado, las relaciones funcionales entre los componentes del sistema y el
nivel de análisis que debe ser realizado.
 El análisis de los modos de fracaso: Consiste en definir todos los modos de
falla potenciales a ser evaluados en el nivel más bajo. Por ejemplo, la pérdida
del rendimiento, funcionamiento intermitente, etc.
 Análisis de los efectos de fallas: Define el efecto de cada modo de falla en la
función inmediata, los niveles más altos de riegos en el sistema, y la función
misión a ser realizada. Esto podría incluir una definición de síntomas disponible
al operador.
 La rectificación (Opcional): Determina la acción inmediata que debe ejecutar el
operador para limitar los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad
operacional inmediatamente, además de las acciones de mantenimiento
requeridas para rectificar la falla.
 Cuantificación de la Rata de Fallas (Opcional): Si existe suficiente información,
la rata de falla, la proporción de la rata, o la probabilidad de falla de cada modo
de fallo deberían ser definidas. De esta forma puede cuantificarse la proporción
de fracaso total ola probabilidad de falla asociada con un efecto de un modo de
fallo.
 Análisis crítico (Opcional): Nos permite determinar una medida que combina la
severidad o impacto de la falla con la probabilidad de que ocurra. Este análisis
puede ser cuantitativo o cualitativo.
 Acción correctiva (Opcional): Define cambios en el diseño operando
procedimientos o planes de prueba que mitigan o reducen las probabilidades
críticas de falla.
Análisis de Modos y Efectos de Fallas Funcionales
Un A.M.E.F. funcional se basa en la estructura funcional del sistema en lugar de
los componente físicos que lo componen. Un A.M.E.F. de este tipo debe utilizarse
sí cualquiera de los componentes no tienen identificación física o si el sistema es
muy complejo. Es idéntico al A.M.E.F normal, solo que los modos de fallas son
expresados como fallas para desarrollar las funciones particulares de un sub-
sistema.
Igualmente el análisis funcional debe considerar las funciones primarias y
secundarias, que quieren decir, las funciones para que el sub-sistema está
provisto y las funciones que son solamente una consecuencia de la presencia del
sub-sistema respectivamente.
Análisis de Árbol de Falla (A.A.F)
La técnica del diagrama del árbol de falla es un método que nos permite identificar
todas las posibles causas de un modo de falla en un sistema en particular.
Además nos proporciona una base para calcular la probabilidad de ocurrencia por
cada modo de falla del sistema. Esta técnica es conveniente aplicarla en sistemas
que contengan redundancia.
Mediante un A.A.F podemos observar en forma gráfica la relación lógica entre un
modo de fallo de un sistema en particular y la causa básica de fracaso. Este
técnica usa una compuerta "y" que se refiere a que todos los eventos debajo de la
compuerta deben ocurrir para que el evento superior a la misma pueda ocurrir. De
la misma forma utiliza una compuerta "o" que denota que al ocurrir cualquier
evento situado debajo de la compuerta, el evento situado arriba ocurrirá.
Luego de realizado el A.A.F se procede a calcular por medio de los métodos de
sistemas en serie, sistemas en paralelo, sistemas paralelos activos con
redundancia parcial y sistemas con unidades de reserva, la probabilidad de falla
del sistema o del evento de cima.
Con una acertada aplicación esta técnica se puede determinar los elementos
potencialmente críticos durante la temprana etapa de diseño, mientras que cuando
se requiere un análisis más profundo del sistema en la etapa de detalle del diseño,
aplicamos un Análisis de Modo y Efecto de Falla. Los A.A.F nos proveen de una
base objetiva para analizar el diseño de un sistema, desempeñando estudios de
comercio / fuera, analizando casos comunes o modos de fallas comunes,
evaluando la complacencia en los requisitos de seguridad las justificaciones de
diseño de mejoras.
Método:
El Análisis de Árbol de Falla consta de seis pasos fundamentales, los cuales son:
 Definición del sistema, es decir, los elementos que componen el sistema, sus
relaciones funcionales y las funciones requeridas.
 La definición del evento cima debe ser analizado, así como el límite de su
análisis.
 La construcción del A.A.F por rastreo de los eventos debajo de la cima y
progresivamente eventos debajo por categorías y niveles con sus especificados
funcionales.
 Estimación de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de las causas de
fracaso.
 Identificación de cualquier fracaso de la causa común potencial que afecta las
compuertas "y".
 Calcular la probabilidad de ocurrencia del evento de cima de falla.
Beneficios del Análisis del Árbol de Fallas:
 Lleva al analista a descubrir la falla de una forma deductiva.
 Indica las partes del sistema que son sumamente importantes debido a que en
las mismas se localizan las fallas de interés.
 Proporciona medios claros, precisos y concisos de impartir información de
confiabilidad a la gerencia.
 Provee un significado cualitativo y cuantitativo de análisis de confiabilidad.
 Permite no mal gastar esfuerzos, al concentrarse en un modo de falla del
sistema o los efectos que genera al tiempo.
 Provee al analista y al diseñador de un claro entendimiento de las
características de confiabilidad y rasgos del diseño.
 Permite identificar posibles problemas de confiabilidad.
 Habilita fallas que pueden ser evaluadas.
Limitaciones del A.A.F
Las limitaciones prácticas de esta técnica se deben a la cantidad de tiempo y de
esfuerzo que debe invertirse. De la misma forma requiere de una metodología muy
estricta, una documentación sin errores, una acertada elección de los eventos de
la cima más apropiados y niveles de análisis para no mal gastar esfuerzos

ERRORES HABITUALES EN LA ELABORACIÓN E IMPLANTACIÓN DE PLANES

DE MANTENIMIENTO

Al elaborar un plan de mantenimiento para una planta nueva o una planta

industrial que nunca ha tenido uno, en muchas ocasiones el proyecto
fracasa. Es decir: se pretende mejorar los resultados de la producción y del
mantenimiento mediante la implantación de una mantenimiento programado
que ayude a fiabilizar la planta, y el proyecto termina abandonándose o
ejecutándose sin resultados aparentes. Acaba con un jefe de mantenimiento
que tira la toalla, con algunas personas reacias a este tipo de actuaciones
felicitándose y afirmándo '¡Ya lo decía yo, en esta empresa eso es
imposible!'
Pero muchos de los errores se pueden evitar: el drama de la implantación de
un mantenimiento programado en un entorno 'hostil' a ese tipo de
actuaciones no tiene por qué acabar en desgracia. Algunos de los errores
más comunes, y cuyo conocimiento puede ayudar a hacer las cosas bien y a
conducir el proyecto hacia una implantación exitosa, son los que se
exponen en este artículo

Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes

El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de

mantenimiento de una planta industrial es basar el plan únicamente en las
recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que componen la
planta. Es un error por tres razones:

1.- El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo, por lo que

puede excederse o quedarse corto a la hora de proponer tareas de mantenimiento

2.- Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que
éste está en garantía. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo
esté en servicio durante toda la vida útil de la planta

3.- El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tareas y

pruebas que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por
ejemplo, si tenemos 2 bombas duplicadas, suele resultar interesante probar
periódicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca
propondrá esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuantas de esas
bombas hay en la instalación

Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del

fabricante, considerando además que durante un periodo inicial los equipos
estarán en garantía. Pero es mucho más útil elaborar el plan basándose en el
análisis de los sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las
recomendaciones del fabricante.

Error 2: Orientar el Plan de Mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a

sistemas

Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno

de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de
trabajo burocrática inmensa, además de un plan incompleto.

Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5000 referencias o ítem y que
referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser
un motor, una bomba, una válvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000
gamas de mantenimiento (u ordenes de trabajo tipo) que llegarían a generar más
 de 4.000.000 de órdenes en un solo año (unas 11.000 diarias). El trabajo
burocrático y la complicación de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable.
La elaboración de las gamas de mantenimiento no se acabaría nunca, el plan de
mantenimiento siempre estaría incompleto, y actualizarlo será una labor casi
imposible.

La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada

uno de los ítem que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas,
y referir el plan a ellas.

Error 3: No contar con el personal de Operación para el mantenimiento diario

El trabajo diario (gamas diarias), sobre todo el de baja cualificación, debería ser
siempre realizado por el personal de operación. Esto ayuda, por un lado, a
disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando sólo
ligeramente al personal de operación. Además, el trabajo de operación en una
planta tan automatizada como puede llegar a ser una planta industrial puede
resultar aburrido. El hecho de que los técnicos de operaciones realicen el trabajo
diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas de
datos, etc, ayuda a hacer menos aburrido el puesto de operador, a la vez que le
hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta

Error nº 4: Creer que el programa informático de mantenimiento (GMAO) mantiene

la planta industrial

Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un

destornillador o una llave fija. E igualmente que el destornillador y la llave, que no
mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantación de un
programa informático por sí mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es
más: en muchas ocasiones, la mayoría, lo empeora. Cuando la herramienta
informática está mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrático que
no aporta ningún valor ni ninguna información útil para la toma de decisiones. Se
puede afirmar sin temor al error que en la mayoría de las plantas industriales de
tamaño pequeño o mediano un software de mantenimiento se vuelve un estorbo, y
que es mucho más práctico realizar la gestión en papel con la ayuda de alguna
hoja de cálculo o como mucho una pequeña base de datos desarrollada con
conocimientos de usuario.

Error 5: Tratar de registrar informáticamente los resultados de inspecciones diarias

y semanales

Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ningún valor
a la información, y supone un trabajo burocrático inmenso. Todo el proceso de
generación y cierre de gamas diarias puede suponer más trabajo que el necesario
para realizar la gama. Es mucho más práctico mantener estas gamas al margen
del sistema informático, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la
 recomendación anterior e implantar un sistema informático.

Error 6: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del plan de

mantenimiento.

Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el

encargado de la elaboración del plan de mantenimiento (es más, a veces es un
problema contar con este personal para la elaboración de las gamas, porque suele
estar sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede
acarrear un rechazo al plan por parte de los técnicos de mantenimiento. Ese
rechazo se traducirá en falta de rigor, demora en la realización de las tareas, y
finalmente, en el abandono del plan preventivo.

Error 7: Falta de mentalización preventiva del personal de mantenimiento

Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su trabajo

en base al mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. La visión
que pueden tener del mantenimiento programado es de 'pérdida de tiempo', o al
menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo
realmente importante, esto es, la reparación de averías. Cambiar esta tendencia y
esa mentalidad no es nada fácil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la
sustitución de ese personal sin orientación al mantenimiento preventivo por otro
personal más abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal más joven (o el de
más reciente incorporación a la empresa) suele ser más proclive a orientar su
trabajo hacia el mantenimiento programado que el de más edad y experiencia, lo
cual fomenta el relevo generacional y condena al personal más veterano. Pese a
haberlo indicado en último lugar, este es un problema más frecuente y más grave
de lo que pudiera parecer.

PLANILLAS DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO

M-01- INVENTARIO DE EQUIPO

M-02-CODIFICACION DE EQUIPO
M-03-REGISTRO DE EQUIPOS
M-04-INSTRUCCIONES TECNICAS
M-05-PROCEDIMIENTO DE EJECUCION
M-06-PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO
M-07-CUANTIFICACION DE PERSONAL
M-08-ORDEN DE TRABAJO
M-09-CHEQUEO DE MANTENIMIENTO RUTINARIO
M-10-RECORRIDO E INSPECCION DE INSTALACIONES
M-11-RECORRIDO E INSPECCION DE EQUIPOS
M-12-CHEQUEO DE MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL
M-13-INFORME DIARIO
M-14-HISTORIAL DE FALLAS
M-15-SALIDA DE MATERIALES
M-16-REQUISISCION DE COMPRA
M-17-REQUISISCION DE TRABAJO
M-18-ACUMULACION DE INSUMOS MATERIALES Y REPUESTO
M-19-PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO

M-01 INVENTARIO DE EQUIPOS O MAQUINARIAS

En esta planillas se van a describir todos los equipos , componentes ,inmuebles etc. Aquí
se describe en forma descriptiva y superficial de cada objeto sujeto a mantenimiento

Logo tipo de la empresa

M-01
INVENTARIO DE EQUIPO O MAQUINARIA

Departamento: Seccion:

Nombre Codigo Marca Observacion

 FECHA INVENTARIO : / / HOJA # DE

M-02 CODIFICACION DE EQUIPO O MAQUINARIA

En esta planillas se van a describir todos los equipos , componentes ,inmuebles etc. Aquí
se describe en forma especifica y detallada cada sub sub sistema y componentes de
cada objeto sujeto a mantenimiento , en esta se realiza una asignación numérica a cada
objeto de mantenimiento para ubicación rápida ,secuencial y lógica dentro de la operación
de mantenimiento. Esto también permite su automatización y su registro compuarizado de
cada componente de la unidad principal o maquina

Logo tipo de la empresa

M-02
CODIFICACION DE EQUIPO O MAQUINARIA

Departamento: Seccion:

Nombre equipo Sub sistema componente Codigo

 FECHA INVENTARIO : / / HOJA # DE

M-03 REGISTRO DE EQUIPOS O MAQUINARIAS

En esta planillas se van a describir la información necesaria para el conocimiento de cada
objeto sujeto a las acciones de mantenimiento. Dicha información esta constituida con
datos de costo, proveedor- fabricante (dirección, teléfono), fecha de adquisición, fecha de
entrada en servicio, especificaciones técnica del fabricante, descripcion de los
componentes, y toda información que se requiera desde el punto de vista técnico para
garantizar su vida útil y para mantenerlo operativo

Logo tipo de la empresa

M-03
REGISTRO DE EQUIPOS O MAQUINARIAS

Departamento: Seccion:

Nombre equipo : CODIGO:

Fabricante : Precio:

Direccion de fabricante : Telefono:

Proveedor :
 Direccion de proveedor : Telefono:

Fecha adquisición: Fecha entrada servicio:

Especificaciones y características:

Funcionamiento y manejo :

Observaciones :

Sub sistema componente Caracteristicas codigo

Prepararado por: Aprobado:

FECHA INVENTARIO : / / HOJA # DE

M-04 INSTRUCCIONES TECNICAS

En esta planillas se van a describir la lista de acciones de mantenimiento sobre cada
objeto de mantenimiento, aquí se especifica todas las acciones de cada elemento que
constituye el equipo. Cada especificación debe indicar el tipo de mantenimiento,
frecuencia ,la actividad , el orden secuencial de la acción a ejecutar , el numero de
personas que se requiere para la actividad a realizar ,esta puede ser especifica para cada
componente y repetivida para varios elementos similares. (pueden existir varias
instrucciones técnicas para cada equipo pero solo una para cada componente)

Logo tipo de la empresa

M-04
INSTRUCCIONES TECNICAS

Departamento: Seccion:

Nombre equipo : CODIGO:

Nombre componente CODIGO:

TM IT DESCRPICION PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO
 Preparado por: Aprobado:

FECHA INVENTARIO : / / HOJA # DE

TM = Tipo de mantenimiento 1.- M = Mecanico

2.-E = Electrico

3.-I = Instrumental

4.-R = Rehabilitacion Fisica

IT = Instrucciones tecnicas

M-05 PROCEDIMIENTO DE EJECUCION

En esta planillas se van a describir la lista de acciones de mantenimiento sobre cada
objeto de mantenimiento es un complemento de la M-04 , aquí se especifica todos los
pasos a realizar a cada elemento que constituye el equipo. Cada especificación debe
indicar el tipo de mantenimiento, herramientas, , materiales ,repuestos frecuencia ,la
actividad , el orden secuencial de la acción a ejecutar , el numero de personas que se
requiere para la actividad a realizar. Aquí se tendrá el personal indicado para realizar el
trabajo , se evitara el tiempo muerto o perdido, y lo mejor se elimina la figura de la
persona indispensable.

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M-05
PROCEDIMIENTO DE EJECUCION

Departamento: Seccion:

Nombre equipo : CODIGO:

Nombre componente CODIGO:

TM IT DESCRPICION DEL PROCEDIMENTO EQUIPO, MATERIAL, REPUESTOS Y
HERRAMIENTAS
 Preparado por: Aprobado:

FECHA INVENTARIO : / / HOJA # DE

TM = Tipo de mantenimiento 1.- M = Mecanico

2.-E = Electrico

3.-I = Instrumental

4.-R = Rehabilitacion Fisica

IT = Instrucciones técnicas

M-06 PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO

El objetivo es señalar cuando debe realizarse el mantenimiento deacuedo a las
instrucciones técnicas. Según el tipo de programación a realizar este pude ser anual,
semestral , mensual, semanal o diario, todo depende del tipo de organización y su
necesidad

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M-06
PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO

Departamento: Seccion:
EQUIPO MES MES 01

SEM SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4

DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8

Preparado por: Aprobado:

 M-07 CUANTIFICACION DEL PERSONAL
En esta planillas se van a describir con exactitud el tipo y la cantidad de personal
requerido para satisfacer la necesidad de mantenimiento . Semana a semana se van
acumulando los tiempos de cada tipo de mantenimento , frecuencia según la
programación efectuada según los siguientes resultados:

 Tiempo total semanal por tipo de Frecuencia de mantenimiento.

 Tiempo total semanal por tipo de actividad de mantenimiento
 Tiempo total mensual por tipo de Frecuencia de mantenimiento
 Tiempo total mensual por tipo de actividad de mantenimiento
 Tiempo total anual por tipo de Frecuencia de mantenimiento
 Tiempo total anual por tipo de actividad de mantenimiento

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M-07
CUANTIFICACION DE PERSONAL

Departamento: Seccion:

Nombre equipo : CODIGO:

CODIGO F TM IT PERSONAL HORAS OBSERVACION
HOMBRE

Preparado Aprobado:
por:

FECHA INVENTARIO : / / HOJA # DE

TM = Tipo de mantenimiento 1.- M = Mecanico
2.-E = Electrico
3.-I = Instrumental
4.-R = Rehabilitacion Fisica
IT = Instrucciones tecnicas
F = Frecuencia

M-08 ORDEN DE TRABAJO

En esta planillas se van a describir la información necesaria para la realización del
mantenimiento según la actividad programada , es un instrumento que permite el
seguimiento de las actividades a realizar cunatificar su costo, y permite una
retroalimentación de la actividad que se debe realizar.

Logo tipo de la empresa

M-08
ORDEN DE TRABAJO

Departamento: Seccion:

Nombre equipo : CODIGO:

Descripcion del servicio : TIPO DE MANTENIMIENTO

R P Av A P

Materiales Cantidad Costo unitario Costo total

Mano obra Duración del servicio Horas costo Total (bs)

hombre
inicio termino

fecha hora fecha hora

Costo del mantenimiento

 Informe del tecnico

Observaciones :

Ejecutor: Responsable:

FECHA : / / HOJA # DE

Tipo de mantenimiento : P = preventivo R = rutinario A = ampliación

Av = Averia P =Programado

M-09 CHEQUEO DE MANTENIMIENTO RUTINARIO

En esta planillas se van a describir la lista de acciones de mantenimiento rutinario que se
deben realizar (generalmente realizada por operarios) , están deben ser realizada de
acuerdo a las instrucciones del mantenimiento rutinario

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M-09
CHEQUEO DE MANTENIMIENTO RUTINARIO

Departamento: Seccion:
CODIGO EQUIPO O.T DESCRPICION DEL TRABAJO CONCLUIDO TIEMPO
EJECUCION
REALIZADO
SI NO

Preparado por: Aprobado:

FECHA / / HOJA # DE

OT = ORDEN DE TRABAJO

M-10 INSPECCION DE INSTALACIONES

En esta planillas se van a describir la lista de inspecciones de mantenimiento que se
deben realizar para en ver en forma superficial su estado y su operacionabilidad , de aquí
se derivan otras acciones de mantenimiento
 Logo tipo de la empresa
M-10
INSPECCION DE INSTALACIONES

Departamento: Seccion:
FECHA SUPERVISOR INSTALACION RECORRIDA OBSERVACION

A A A A A A A A A A A A A A A A A
R R R R R R R R R R R R R R R R R
E E E E E E E E E E E E E E E E E
A A A A A A A A A A A A A A A A A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1
0 1 2 3 4 5 6 7

Preparado por: Aprobado:

HOJA # DE

X = MAL ESTADO B = BUEN ESTADO

M-11 RECORRIDO E INSPECCION DE EQUIPO

En esta planillas se van a describir la lista de inspecciones de mantenimiento que se
deben realizar, es una acción rutinaria que se realiza con el área operativa o de
producción para en ver en forma superficial su estado y su operacionabilidad , de aquí se
derivan otras acciones de mantenimiento o otras acciones según el caso.
 Logo tipo de la empresa
M-11
RECORRIDO E INSPECCION DE EQUIPO

Departamento: Seccion:
EQUIPO CODIGO ESTADO DE OBSERVACION
INSTALACION
O F. S F R P

Preparado por: Aprobado:

FECHA / / HOJA # DE

O = OPERATIVO FS = FUERA DE SERVICIO R = EN REPARACION

P = PRUEBA F = FALLANDO

M-12 CHEQUEO DE MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL

En esta planillas se van a describir las acciones de reparación de mantenimiento
circunstancial realizadas durante el evento realizado donde esta servirá para frotalecer y
retroalimentar el proceso del mantenimiento programado

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M-12
CHEQUEO DE MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL

Departamento: Seccion:
 Nombre equipo : CODIGO:

Fabricante : Precio:

Direccion de fabricante : Telefono:

Proveedor :

Especificaciones y características de la falla:

Tipo Falla TIEMPO DE PRIORIDAD

FALLA
M E I O N Pr U P

REPUESTOS E INSUMOS

PARTE DESCRIPCION UND CANT EXISTENCIA

Observaciones :

Sub sistema componente Caracteristicas codigo

Prepararado por: Aprobado:

FECHA INVENTARIO : /

M= Mecanico E =eléctrica I=Instrumentales E=estructura O = otro

N = normal Pr= programado U=urgente P= postergado

 M-13 INFORME DIARIO
En esta planillas se van a describir las acciones realizadas durante la jornada de trabajo
por el mantenimiento de trabajo

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M-13
INFORME DIARIO

Departamento: Seccion:
NOMBRE O.T DESCRPICION DEL TRABAJO CONCLUIDO TIEMPO
EJECUCION
REALIZADO
SI NO
 Preparado por: Aprobado:

FECHA / / HOJA # DE

OT = ORDEN DE TRABAJO

M-14 HISTORIAL DE FALLAS

En esta planillas se van a describir la lista de fallas que ha tenido el equipo durante su
vida útil , esta data permitira tomar decisión sobre el equipo si esta aun con vida útil o
debe ser reemplazado.

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M-14
HISTORIAL DE FALLAS

Departamento: Seccion:

Nombre equipo : CODIGO:

FECHA OT DESCRPICION DE LA FALLA EQUIPO, MATERIAL, REPUESTOS Y
HERRAMIENTAS

COSTO

COSTO
 COSTO

COSTO

Preparado por: Aprobado:

M-15 SALIDA DE MATERIALES

En esta planillas se van a describir la lista de materiales e insumos que se han utilizado
en derterminada labor de mantenimiento durante una jornada de trabajo, para tener una
idea del costo que representa este renglón en las acciones de mantenimiento

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M-15
SALIDA DE MATERIALES

Departamento: Seccion:

destino O.T :
CODIGO CANT DESCRIPCION COSTO OBSERVACION

UNITARTIO TOTAL

Solicitado por: Aprobado por:

 FECHA : / / Despachado por:

M-16 REQUISICION DE COMPRA

En esta planillas se van a describir la lista de materiales e insumos que deben ser
adquiridos por la empresa para derterminada labor de mantenimiento

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M-16
REQUISICION DE COMPRA

Departamento: Seccion:

destino O.T :

N de Requision : N de Orden de compra :

CODIGO CANT DESCRIPCION USO

Solicitado por: Aprobado por:

 FECHA : / /

M-17 REQUISICION DE TRABAJO

En esta planillas se van a describir la información necesaria para la constratacion de
trabajos o servicio especiales que no pueden ser realizados directamente por la unidad de
mantenimiento , ya sea por no tener el personal especializado, las herramientas
adecuadas , ser trabajos muy sofisticados , o un alto riesgo para el personal interno de la
organización.

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M-17
REQUISICION DE TRABAJO

Departamento: Seccion:

Nombre equipo : CODIGO:

Fecha adquisición: Fecha entrada servicio:

Descripcion del trabajo requerido:

Riesgos de ejecucion:

Observaciones :
Prepararado por: Aprobado:

FECHA : / /