Capitulo 13. Herramientas para la mejora de los procesos
nds piezas, los recolectores se quejaron de que eran tan
amplios que dos de ellos no podian pasar en los pasi-
llos angostos, causando embotellamientos y aumen-
tando por consiguiente los tiempos de selecci6n. El
equipo traté de usar entonces carros més largos que
atendian ambos problemas. Al observar la actividad de
seleccién de piezas durante més dias, el equipo com-
probé que el cambio a carros més largos redujo en gran
medida la cantidad de viajes miiltiples necesarios. De
hhecho, con los nuevos carros, un recolector podia ter
minar dos pedidos pequefios en el mismo viaje.
ara estimar la disminucién en el tiempo se selec
cin de piezas, el equipo construyé un histograma de
30 tiempos de seleccién relacionados con los carzos mas
largos (figura 13.25). Este ejemplo tiene una distribucién
unimodal, con un tiempo de seleccién promedio de
solamente 8.3 minutos contra el promedio original,
de 13.9 minutos.
‘Aunque una reduccién de 5.6 minutos (13.9 - 8.3)
por viaje no parecia un gran ahorro de tiempo, conside-
raron que en un turno de ocho horas, un seleccionador
de piezas pasaba en realidad siete horas (420 minutos)
reuniendo piezas. Con los antiguos carros, un recolec-
tor completaria un promedio de 30.2 pedidos
(420/13.9) por turno, Con los carros mas largos, ese
mismo seleccionador podia completar ahora 50.6 pedi-
dos (420/8.3) por turno. Este aumento de 20.4 pedidos
(60.6 ~ 30,2) por trabajador significaba que los cuatro
seleccionadores de piezas podian cumplir 81 pedidos
més (20.4 x 4) durante su turno, Por tanto, la reduccién
en apariencia pequefia de tiempo de viaje medio se tra-
dujo en un aumento bastante importante en la produc~
ci6n total de esta operacién de cuello de botella,
Caupap EN LA PRACTICA
EI Middletown Regional Hospital (MRH) es un hospi-
tal de cuidados intensivos con 310 camas localizado en
‘Middletown, una ciudad del suroeste de Ohio, que se
encuentra aproximadamente a 35 millas de Cincinnati,
La compafia matriz, MRHS Corporation, incluye un
‘hospital principal y 20 sucursales. MRH da empleo a
casi 1 700 personas en un area de cuatro condados y
presta todos los servicios médicos principales, excepto
Ia cirugia a corazén abierto.
689
Figura 13.25 Histograma de tiempos de seleccién
con carros més largos
recuencia de pedios
4°68 12 16 20 28 28 8D
Tempo para completa la actividad
seleccisn (minutos)
Aspectos clave para andlisis
1. Explique cémo se podria alinear el proceso que
siguis el equipo con DMAIC, el ciclo de Deming y
el proceso creativo de solucién de problemas des-
crito en este capitulo,
2. {Qué podria hacer el equipo sila reduccién en el
tiempo de procesamiento del pedido que resulta
de Ia introduccién de carros mas largos no fuera
lo suficientemente grande para lograr el objetivo
de cumplir 98 por ciento de los pedidos en el
plazo de 24 horas?
3. Suponga que el empaque de piezas es ahora la
actividad ala que se puede atribuir la mayor
parte de los retrasos en el procesamiento de un
pedido. Cémo podria afectar esto a la organiza
cién del proyecto y los pasos siguientes?
MejoRA DE LOS SERVICIOS A Los PACIENTES EN MIDDLETOWN ReGlonaL HospITAL>
El director general Douglas W. McNeill manejé a
MRH para convertirla en una organizacién orientada
hacia la calidad. Esta orientacién hacia la mejora conti-
nua se observa desde la alta direccién hasta el personal
operativo, La dedicacién a la calidad también es evi-
dente en las declaraciones de misién, visién y valores.
Cada departamento en MRH debe desarrollar objetivos
e indicadores anuales de la mejora de calidad. Todos
los empleados reciben una capacitacién cada aio en. 690
‘cuanto a las herramientas y enfoques que desarrolla el
departamento de Administracién de la calidad, Debido
a estos esfuerzos, el hospital recibié varios premios y
reconocimientos a la calidad, que incluyen el primer
‘Codman Award, que presenta la Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO)
debido a la calidad en una organizacién para el cui-
dado de la salud, y ser nombrado uno de los 100 hospi-
tales més importantes de Estados Unidos.
Una parte importante para garantizar el buen fun-
cionamiento de las operaciones cotidianas de MRH
son los servicios ambientales y de mantenimiento,
cuyo director es Jim Faze. Esta division tiene dos
departamentos, el departamento de mantenimiento
formado por 20 personas, que es responsable de la
planta de energia, las areas verdes y el mantenimiento
general de las instalaciones del hospital principal y las
20 sucursales, y el departamento de servicios ambien-
tales (EVS), que da empleo a 56 personas y es respon-
sable de los blancos, el manejo de la basura y los
servicios de limpieza para la instalacién principal de
1.950 000 metros cuadrados. Para concentrarse en
mejorar los servicios prestados a sus clientes internos
y externos, EVS desarrollé un sistema de vigilancia de
servicios al cliente (CSMS) que tiene tres elementos
diferentes: la encuesta Press Ganey Customer, los
comentarios escritos de los clientes que MRH recibe
en la encuesta y el proceso de mejora de la calidad en
siete pasos.
Los pacientes llenan la Press Ganey Customer
Satisfaction Survey después de recibir los servicios.
Esta encuesta hace numerosas preguntas relacionadas
con todos los aspectos del cuidado que los pacientes
reciben durante su estancia en cualquiera de las instala-
ciones. La encuesta esta dividida en cuatro principales
sectores de servicio: servicios a pacientes intemnos, ser-
vicios ambulatorios, cirugias a pacientes externos y
servicios de urgencias. Una pregunta directa acerca de
la limpieza del hospital se hace a todos los sectores,
excepto a los servicios de urgencias. Los resultados del
‘cuestionario se comparan con todos los hospitales
del pais que estan en la base de datos para cada sector.
Los datos también se clasifican por regién geogréfica y
‘tamafio del hospital para obtener resultados adiciona-
les del benchmarking. Aproximadamente 450 hospi-
tales utilizan esta encuesta, lo que aumenta su valor
como herramienta de benchmarking. MRH recibe el
informe cada trimestre,
La segunda parte del CSMS la forman los comenta-
rios por escrito de Ia encuesta entre clientes. Dichos
comentarios se envian al departamento de relaciones
con invitados y después al departamento involucrado
para tomar acciones, MRH recibe de esta fuente
comentarios positives y negativos, EVS reconoce for-
Parte 3 Six Sigma y l sistema técnico
malmente a los empleados cuya referencia fue positiva
y da entrenamiento a quienes tuvieron comentarios
negativos.
La tercera parte del CSMS es la mejora. Siempre que
se detecta un problema importante, los asociados de
MRH saben aplicar un proceso de siete pasos, que
desarrollé e implements un grupo de consultores
administrativos externos, y se ensefia y refuerza
durante las sesiones anuaies de capacitacién a los
empleados. Los pasos de este proceso son:
1. Activar la conciencia organizacional
Buscar la transformacin ambiental
Identificary definir el proceso.
Determinar los indicadores
Recopilar los datos utilizando el control
estadistico de procesos (SPC, por sus siglas en
inglés).
6. Analizar y hacer recomendaciones.
7. Volver a medir para evaluat la mejora
Uno de los problemas que EVS reconocié fue que
“existe una brecha significativa entre el nivel actual de
satisfaccién percibida en el cliente y el objetivo de la
administracién, segiin se mide en la encuesta Press
Ganey Customer Satisfaction Survey. El objetivo es
encontrar formas de eliminar la brecha entre el nivel
actual de calificacién en el percentil 69° y el objetivo de
la administracién del percentil 85°"
En el momento de realizar este estudio, MRH habia
utilizado la Press Ganey Customer Satisfaction Survey
durante 11 trimestres. Una pregunta se relacionaba con
Ja limpieza de las instalaciones; por tanto, el problema
clave para EVS era “;Cémo limpiar las instalaciones?”
Dos factores crearon dificultades al atacar este pro-
blema. En primer lugar, Ia administracién de MRH solo
vigilé la calificacin en percentiles en la Press Ganey
Survey para cada division, pero nadie se hizo responsa-
ble de terminar de analizar todos los datos de la
encuesta. El segundo factor es la velocidad ala que
MRH recibia los datos. MRH y el departamento EVS no
tenian la oportunidad de recuperar el servicio porque
los pacientes ya no estaban en las instalaciones cuando
MRH recibia sus quejas.
Los indices de respuesta en las encuestas a los clien-
tes habian permanecido constantes en 24 por ciento
durante los tiltimos tres afios. Los indices de respues-
ta para los tres sectores de servicio del hospital eran:
26 por ciento para los servicios a pacientes internos, 30,
por ciento para los servicios ambulatorios y 16 por
ciento para las cirugias a pacientes externos. Los datos
sin refinar para esta pregunta pueden encontrarse en la
tabla 1 del capitulo 13 en el CD que acompafia al libro.
Se midieron tres resultados clave: la calificacién en per-
centiles, el anélisis de la calificacién media y los coefi- Capitulo 13. Herramientas para la mejora de los procesos
cientes de correlacién, Por tradicién, los ejecutives,
favorecian la clasificacién en percentiles. Se trata senci-
llamente de la clasificacién en comparacién con todas
Jas demés instalaciones hospitalarias que participan en.
Jaencuesta a nivel nacional. Faze registr6 esta inform.
cidn por trimestre, la incluyé en una grafica y la envié
alaalta direccién, Anteriormente, nada se hacia en el
nivel departamental para analizar os datos y usarlos
para la mejora. En la base de datos en los archivos elec-
trénicos (tabla 1 del capitulo 13) se encuentra una gré-
fica de barras x y R para la clasificacién en percentiles
para el departamento durante los 11 trimestres anterio-
res y muestra resultados estables y consistentes.
Las calificaciones de la media y del rango tam-
bién permanecieron muy constantes durante los tlt
_mos Il trimestres. Es importante entender la relacién
entre la calificacién media y la clasificacién en per-
centiles al analizar los datos de Press Ganey. Se
podria esperar que una calificacién media consistente
tuviera una correlacién con la clasificacién en percen-
tiles. La grafica %Rank vs. Mean en la base de datos
(tabla 1) muestra una gréfica lineal para la relacion.
entre las calificaciones medias y la clasificacién en
percentiles para los ltimos 11 trimestres. Es obvio
que no existe una correlacién directa entre estos dos
conjuntos de datos. Una calificacién media mas alta
zo necesariamente coincide con una alta clasificacién
en percentiles.
‘Un indicador relacionado de la Press Ganey Survey
es el coeficiente de correlacién, que mide la importan-
cia relativa de una pregunta especifica com la caifica-
cidn general. Cuanto mas alta sea la correlaci6n relativa
de una pregunta, es mas probable que la calificacion,
general en satisfaccién para la encuesta suba al aumen-
tara calificacion en esta pregunta, De modo similar, un
elemento con un coeficiente de correlacién alto bajaré
lacalificacién en satisfaccién general al bajar la califica-
cién en la pregunta individual. En esencia, es un indi-
cador de la importancia del servicio para el cliente en
tun drea determinada, Las correlaciones para EVS a
través del tiempo se muestran en la grafica de barras x
y R para los coeficientes de correlacion. Las preocup2-
ciones del cliente demuestran el grado relativamente
alto de interés y preocupacién relacionado con las
medidas de limpieza en un ambiente hospitalario. La
gréfica muestra un proceso estable; sin embargo, se
descubrié informacién reveladora acerca de las diferen-
cias en los coeficientes de correlacién entre las tres
freas de servicio. Los coeticientes de correlacién para
servicios ambulatorios y cirugia a pacientes externos
son mucho més altos que para servicios a pacientes
internos. Este resultado demuestra que la pregunta
sobre la limpieza tiene menor impacto sobre la califica-
691
cién general de la seccién para pacientes internos que
en servicios para pacientes externos.
Durante dos afios, los equipos de EVS probaron tres,
enfoques diferentes para mejorar las calificaciones de
la encuesta: implementar un sistema computarizado
de asignacion de tareas de limpieza, registrar y dar res-
puesta a los comentarios recibidos en las encuestas a
los clientes y desarrollar y desplegar una lista de verifi-
cacién diaria en las habitaciones para que la llenaran
las encargadas ce servicio a cuartos. El sistema de asig-
nacién de tareas por computadora ayuds @ mejorar las
calificaciones en la Press Ganey en las primeras etapas
del proceso, pero tuvieron mayor impacto en los clien-
tes internos. Los comentarios en la encuesta sugerian
que los clientes no sabian qué servicios esperar todos
los dias. MRH formé un equipo que desarrolls tarjetas
similares a las que se usan en la industria hotelera. La
tarjeta sirve para informar a los clientes cémo debe
estar su habitacién al llegar, qué servicios diarios debe
esperar y un niimero telefénico para llamar a EVS en.
caso de que no se cumplan sus expectativas. En la tar-
jeta también aparece el nombre del ama de llaves y se
hace hincapié de comunicarle cualquier asunto relacio-
nado con la limpieza. Este enfoque redujo el niimero de
comentarios negativos por escrito que MRH recibe,
EVS utiliza la lista de verificacién diaria en las habita-
ciones para proporcionar un registro de los servicios
realizados a fin de que los encargados de la limpieza se
responsabilicen de hacer bien su trabajo desde la pri-
Los directives y asociados de EVS en MRH siguen.
buscando formas de mejorar continuamente sus niveles
de servicio en un esfuerzo por alcanzar el dificil nivel
del percentil 85°, que constituye el objetivo a largo
plazo de los directivos.
Aspectos clave para andlisis
1, gCémo se comparan los pasos del sistema de
implementacion de la mejora para la calidad total
de MRH con los del ciclo de Deming y los de
mejora del DMAIC?
2, {Qué herramientas para mejorar la calidad ha uti-
lizado EVS para solucionar el problema?
3.
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