DIAGNOSTICO LEAN PARA PROCESO DE BODEGAS DE EMPAQUE DE

PRODUCCION

JOSE DARIO GUZMAN VERGARA

SEMINARIO DE GESTION DE LA PRODUCCION

DOCENTE
DIEGO MENDOZA

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO UAN

2021
 CONTENIDO
1. DIAGNÓSTICO LEAN PARA PROCESO DE BODEGAS DE EMPAQUE DE
PRODUCCION 3
2. INSTRUCCIONES DE DIAGNOSTICO LEAN 3
3. COMUNICACIÓN & CULTURA 3
4. CRM 5
5. SISTEMAS VISUALES 5S's & ORGANIZACIÓN PUESTO DE TRABAJO 7
6. ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO 10
7. MEJORA CONTINUA 11
8. FLEXIBILIDAD OPERACIONAL 13
9. POKA YOKE 16
10. SMED 18
11. TPM 20
12. PULL SYSTEM 22
13. BALANCEADO DE LA PRODUCCION 24
14. CRITERIOS GENERALES DE LA PUNTUACION Y GRAFICA GLOBAL 26
1. DIAGNÓSTICO LEAN PARA PROCESO DE BODEGAS DE EMPAQUE DE
PRODUCCION
Analice el grado de madurez de su organización con respecto a los parámetros
generales del Lean Manufacturing

2. INSTRUCCIONES DE DIAGNOSTICO LEAN

Dispone a continuación de una herramienta de auto diagnosis, en la cual,

cumplimentando unas sencillas y rápidas cuestiones, podrá usted conocer cuál es grado
de madurez que actualmente tiene su empresa con arreglo a los requisitos actuales del
Lean Manufacturing.
Responda a las cuestiones de este documento valorando de 0 a 4 según la siguiente
escala de puntuación:
0 - No es una práctica en la empresa
1 - Es una práctica, únicamente arraigada en algunas áreas (+/- 25%)
2 - Es una práctica habitual en la mayoría de los casos (+/- 50%)
3 - Es una práctica, casi generalizada (+/- 75%)
4 - Es una práctica habitual, sin excepciones
En la última hoja, se van almacenando todos los datos para mostrarle su
PUNTUACIÓN FINAL y, como resultado el GRADO DE MADUREZ LEAN de su
empresa.
Si lo desea, enviándonos los resultados de este autodiagnóstico por e-mail
(ode@ode.es) y sin ningún compromiso, se lo devolveremos con una comparativa de
la situación de su empresa en relación al resultado global de todas las empresas
participantes. Lo cual le permitirá conocer, no solo su situación actual, sino también
respecto a la muestra de mercado que supone la amplia variedad de empresas que
asisten a esta jornada.

3. COMUNICACIÓN & CULTURA

COMUNICACIÓN & CULTURA

CRITERIO Ptos
¿Se comunican, como mínimo, dos veces al año y a todos los niveles de
la organización, los objetivos y evolución de la satisfacción de los
empleados y de los objetivos de la Organización? 4
Observaciones:

¿Son capaces los empleados de describir, detalladamente, los objetivos 3

de la Organización y la forma en que su trabajo contribuye a la
consecución de éstos?
Observaciones:

¿Existe un proceso formal para que los empleados reciban feedback de

los problemas encontrados en los procesos por sus clientes internos y/o
externos? 4
Observaciones:

¿Los empleados trabajan en equipos promovidos por la dirección, para

orientarse a la consecución de los objetivos de desempeño, calidad y
seguridad? 3
Observaciones:

¿Los empleados utilizan, comparten y comprenden los medibles para

monitorizar y mejorar sus procesos de trabajo? 2
Observaciones:

¿Los problemas que aparecen en los procesos de fabricación, son

detectados e investigados dentro de los siguientes 10 minutos a su
aparición? 3
Observaciones:

¿Los equipos de soporte, técnicos e ingenieros, tienen adquirida la rutina

de: 1) ir al lugar donde ocurre la problemática para entender la situación 2)
hablar con el personal de este puesto de trabajo para obtener su opinión? 3
Observaciones:

¿Se comprende y conoce el concepto de Value Stream Mapping? ¿han

sido mapeados todos los procesos y los lay-outs de cada cadena de valor
se han segregado? 2
Observaciones:

Puntuación total 24
Máxima putuación 32
Valoración del parámetro Lean 0,75
 COMUNICACIÓN & CULTURA

¿Se comunican, como mínimo, dos veces al año y a todos los niveles de la organización, los objetivos y evolución de la satisfacción de los empleados y de los objetivos de la Organización?
4
¿Se comprende y conoce el concepto de Value Stream Mapping? ¿han sido mapeados todos los procesos y los lay-outs de cada cadena de valor se han segregado? ¿Son capaces los empleados de describir, detal adamente, los objetivos de la Organización y la forma en que su trabajo contribuye a la consecución de éstos?

¿Los equipos de soporte, técnicos e ingenieros, tienen adquirida la rutina de: 1) ir al lugar donde ocurre la problemática para entender la situación 2) hablar con el personal de este puesto de trabajo para obtener su opinión? 0 ¿Existe un proceso formal para que los empleados reciban feedback de los problemas encontrados en los procesos por sus clientes internos y/o externos?

¿Los problemas que aparecen en los procesos de fabricación, son detectados e investigados dentro de los siguientes 10 minutos a su aparición? ¿Los empleados trabajan en equipos promovidos por la dirección, para orientarse a la consecución de los objetivos de desempeño, calidad y seguridad?

¿Los empleados utilizan, comparten y comprenden los medibles para monitorizar y mejorar sus procesos de trabajo?

 Conclusión.
Al aplicar esta herramienta encargada de evaluar la comunicación y cultura en este
proceso
la empresa se logra evidenciarque de un puntaje posible de 32 puntos solo logran obtener 
24, lo que nos da una puntuación altade75%de familiarización con la cultura y 
comunicación enfocada  hacia el Lean Manufacturing lo que nos indica que se mantiene
una practica generalizada en este parámetro, evidenciando que existen procesos de
retroalimentación y otros programas que mantienen buena comunicación y permiten el
crecimiento de todos los participantes del proceso. Por otro lado existe oportunidad de
mejora para la identificación de conceptos como Value Stream Mapping.

4. CRM

CRM
Ítem CRITERIO Ptos
¿La información sobre nuestros clientes en la base de datos està
1
actualizada? 2
Observaciones:

¿Realizamos algún encuentro períodico con los clientes clave para que
2 nos explique sus necesidades?
4
Observaciones:

¿Generamos datos estadísticos acerca de dichas necesidades que

3
ayude a la mejora? 2
Observaciones:

¿Observamos nuestros clientes para saber como utilizan nuestro

4
producto y poder así generar mejoras? 3
Observaciones:

¿Tenemos identificados segmentos de clientes fuera de los típicos

5 segmentos por facturación, tamaño, ubicación geográfica?
2
Observaciones:

¿Sabemos cual es la proporción de presupuestos rechazados por

6
propuesta no ajustada a las necesidades del cliente? 3
Observaciones:

¿Todas las personas de contacto actualizan los datos relativos a los

7
clientes? 3
Observaciones:

Puntuación total 19
Máxima putuación 28
Valoración del parámetro Lean 0,68
 CRM

¿La información sobre nuestros clientes en la base de datos està actualizada?

4
¿Todas las personas de contacto actualizan los datos relativos a los clientes? ¿Realizamos algún encuentro períodico con los clientes clave para que nos explique sus necesidades?

¿Sabemos cual es la proporción de presupuestos rechazados por propuesta no ajustada a las necesidades del cliente? ¿Generamos datos estadísticos acerca de dichas necesidades que ayude a la mejora?

¿Tenemos identificados segmentos de clientes fuera de los típicos segmentos por facturación, tamaño, ubicación geográfica? ¿Observamos nuestros clientes para saber como utilizan nuestro producto y poder así generar mejoras?

Conclusiones.
Al aplicar este diagnostico Lean se puede obtuvo una puntuación de 19% sobre 28%
totales para una valoración total de 68% de aplicación de CRM lo que nos indica que es
una práctica habitual en la mayoría de los casos y nos permite identificar la administración
basada en la relación con los clientes manteniendo lazos cercanos con los mismos e
involucrándolos como actores valiosos y buenos aliados dentro del proceso.

5. SISTEMAS VISUALES 5S's & ORGANIZACIÓN PUESTO DE TRABAJO

SISTEMAS VISUALES 5S's & ORGANIZACIÓN PUESTO DE
TRABAJO

Ítem CRITERIO Ptos

¿La planta está generalmente limpia de materiales innecesarios,
1 componentes correcto y/o scrap. Las naves están libres de
obstrucciones? 4
Observaciones:

¿Existen líneas en el suelo para distinguir las diferentes áreas de

trabajo, las áreas de paso y las de manipulación? ¿Existen señales
2
para distinguir las áreas de fabricación, de inventario y de material
sobrante? 3
 Observaciones:

¿Todos los empleados conocen y son sensibles con las buenas

3 prácticas para el ahorro de costes? ¿los operarios consideran la
limpieza diaria como una parte de su trabajo? 4
Observaciones:

¿Existe un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar?.
¿Siempre que se necesita una herramienta, un utillaje, un contenedor
4 de material, suministros de oficina,… se encuentran fácilmente y están
correctamente identificados?. ¿Conocen los empleados como
localizarlos? 3
Observaciones:

¿Los paneles de información en los puestos de trabajo, contienen las

instrucciones de trabajo (de operación y de seguridad) y un histórico de
5
problemas de calidad recientes y sus contramedidas? ¿Dichos paneles
son actualizados regularmente? 4
Observaciones:

¿Los planes de control están accesibles, actualizados y visibles desde

6 el puesto de trabajo y describen las comprobaciones y criterios de
aceptación necesarios sobre las características del producto/proceso? 4
Observaciones:

¿La comunicación entre cambios de turno/operario se rige mediante un

7
procedimiento o hábito riguroso y estable? 3
Observaciones:

Puntuación total 25
Máxima putuación 28
Valoración del parámetro Lean 0,89
 SISTEMAS VISUALES 5S's & ORGANIZACIÓN PUESTO DE
TRABAJO

¿La planta está generalmente limpia de materiales innecesarios, componentes cor ecto y/o scrap. Las naves están libres de obstruc iones?

¿La comunicación entre cambios de turno/operario se rige mediante un procedimiento o hábito riguroso y estable? ¿Existen líneas en el suelo para distinguir las diferentes áreas de trabajo, las áreas de paso y las de manipulación? ¿Existen señales para distinguir las áreas de fabricación, de inventario y de material sobrante?

¿Los planes de control están accesibles, actualizados y visibles desde el puesto de trabajo y describen las comprobaciones y criterios de aceptación necesarios sobre las características del producto/proceso? ¿Todos los empleados conocen y son sensibles con las buenas prácticas para el ahorro de costes? ¿los operarios consideran la limpieza diaria como una parte de su trabajo?

¿Los paneles de información en los puestos de trabajo, contienen las instruc iones de trabajo (de operación y de seguridad) y un histórico de problemas de calidad recientes y sus contramedidas? ¿Dichos paneles son actualizados regularmente? ¿Existe un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar?. ¿Siempre que se necesita una herramienta, un util aje, un contenedor de material, suministros de oficina,… se encuentran fácilmente y están cor ectamente identificados?. ¿Conocen los empleados co

Conclusiones.
Al aplicar este diagnóstico Lean se puede obtuvo una puntuación de 25% sobre 28%
totales para una valoración total de 89% de aplicación de SISTEMAS VISUALES 5S's &
ORGANIZACIÓN PUESTO DE TRABAJO lo que nos indica que es una práctica
generalizada y nos permite identificar que casi en su totalidad de colaboradores del
proceso se encuentran comprometidos con esta herramienta siendo elemento clave para
la realización de las funciones de estos.
La conciencia de orden y limpieza es bastante alta y existe un conocimiento bastante alto
de como la buena organización de los puestos de trabajo afecta positivamente el
desempeño de los costos y la productividad.
 6. ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO

ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO

Ítem CRITERIO Ptos

¿Se han desarrollado e implementado estándares para la operación de
1 cada proceso/célula y son utilizados para la formación en el puesto de
trabajo? 3
Observaciones:

¿Tiene cada proceso su hoja de operaciones estándar al alcance y a

2 disposición del operador?
4
Observaciones:

¿El Takt time de cada producto se ha utilizado como base de referencia

3 para establecer el tiempo del proceso de cada operación y los
requisitos de actuación para cada operario? 3
Observaciones:

¿Intervienen los operarios del proceso y el personal de apoyo, en el

4
diseño y estandarización del puesto de trabajo? 4
Observaciones:

¿Se estandariza v actualiza, frecuentemente, una visualización de las

5 operaciones que no agregan valor(cambios, controles de
calidda,mantenimientos preventivos, etc....? 4
Observaciones:

¿Se comprueban periódicamente, mediante auditorías u otras

6 herramientas, las hojas deoperación estándar, comprobando la
conservación de las mejoras realizadas? 3
Observaciones:

¿Habitualmente los operarios cumplen con rigor las instrucciones

7 reflejadas en lashojas de operación estándar? ¿Se registran, investigan
y corrigen los errores e incumplimientos que se producen? 4
Observaciones:

Puntuación total 25
Máxima putuación 28
 Valoración del parámetro Lean 0,89

ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO

¿Se han desarrol ado e implementado estándares para la operación de cada proceso/célula y son utilizados para la formación en el puesto de trabajo?

¿Habitualmente los operarios cumplen con rigor las instrucciones reflejadas en lashojas de operación estándar? ¿Se registran, investigan y corrigen los errores e incumplimientos que se producen? ¿Tiene cada proceso su hoja de operaciones estándar al alcance y a disposición del operador?

¿Se comprueban periódicamente, mediante auditorías u otras herramientas, las hojas deoperación estándar, comprobando la conservación de las mejoras realizadas? ¿El Takt time de cada producto se ha utilizado como base de referencia para establecer el tiempo del proceso de cada operación y los requisitos de actuación para cada operario?

¿Se estandariza v actualiza, frecuentemente, una visualización de las operaciones que no agregan valor(cambios, controles de calidda,mantenimientos preventivos, etc.. .? ¿Intervienen los operarios del proceso y el personal de apoyo, en el diseño y estandarización del puesto de trabajo?

Conclusiones.
Al aplicar este diagnóstico Lean se puede obtuvo una puntuación de 25% sobre 28%
totales para una valoración total de 89% en lo que correspondo a Estandarización del
trabajo lo que nos indica que es una práctica bastante consolidada en cada una de las
operaciones del proceso y permite resaltar qu existe un compromiso de los colaboradores
en lo que corresponde a disciplina operativo, implementación de procedimientos e
instructivos que garantizan mayor seguridad y productividad en cada una de las etapas
del proceso.

7. MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA

Ítem CRITERIO Ptos

¿Existe una estrategia clara respecto a la Mejora Continua en la
1
3
 empresa (Champlions.Team leaders, identificación-priorización de
proyectos, infraestructura, recursos,etc...) capaz de obtener resultados
de manera sostenible y continuada?
Observaciones:

¿Existe un proceso formal para la captación de sugerencias y

2 oportunidades de mejora en todos los niveles de la organización?
¿Existe un sistema normalizado de reconocimiento? 4
Observaciones:

¿Los empleados han sido formados en los métodos de trabajo

3 necesarios para desarrollar la Mejora Continua y se les ha involucrado
en su desarrollo e implementación? 3
Observaciones:

¿Conocen los empleados las siete fuentes de despedicio básicos

(inventarios; transportes de material; defectos; esperas;
sobreproducción; movimientos innecesarios; métodos inadecuados)?
4
¿se implican activamente en su identificación, dentro de sus áreas de
trabajo, y están autorizados a trabajar para su eliminación y/o
minimización? 3
Observaciones:

¿La mejora continua y los eventos Gemba-Kaizen se estructuran,

planifican y aplican dentro de las prácticas ordinarias de la empresa?
5
¿se reconocen los éxitos y se expanden a través de procesos afines en
la instalación? 3
Observaciones:

¿Se puede considerar que la mayoría de las mejoras aplicadas no

6
representan apenas inversión? 3
Observaciones:

¿Losvanálisis VSM se utilizan como base de referencia para comprobar

7
y evaluar los progresos obtenidos? 3
Observaciones:

Puntuación total 22
Máxima putuación 28
Valoración del parámetro Lean 0,79
 MEJORA CONTINUA

¿Existe una estrategia clara respecto a la Mejora Continua en la empresa (Champlions.Team leaders, identificación-priorización de proyectos, infraestructura, recursos,etc. .) capaz de obtener resultados de manera sostenible y continuada?
4

¿Losvanálisis VSM se utilizan como base de referencia para comprobar y evaluar los progresos obtenidos? ¿Existe un proceso formal para la captación de sugerencias y oportunidades de mejora en todos los niveles de la organización? ¿Existe un sistema normalizado de reconocimiento?

¿Se puede considerar que la mayoría de las mejoras aplicadas no representan apenas inversión? ¿Los empleados han sido formados en los métodos de trabajo necesarios para desar ol ar la Mejora Continua y se les ha involucrado en su desarrol o e implementación?

¿La mejora continua y los eventos Gemba-Kaizen se estructuran, planifican y aplican dentro de las prácticas ordinarias de la empresa? ¿se reconocen los éxitos y se expanden a través de procesos afines en la instalación? ¿Conocen los empleados las siete fuentes de despedicio básicos (inventarios; transportes de material; defectos; esperas; sobreproducción; movimientos innecesarios; métodos inadecuados)? ¿se implican activamente en su identificación, dentro de sus áreas de

Conclusiones
En los resultados obtenidos en la herramienta para mejora continua podemos observa 22
de 28 puntos posibles lo que corresponde a un 79% de favorabilidad en la implementación
de este elemento sumamente importante para el crecimiento de la empresa, factores
como un proceso formal para poder captar sugerencias e inquietudes, oportunidades de
mejora son en la actualidad existentes y además se cuenta con conocimiento en algunos
elementos como inventarios, desperdicios y transportes los cuales son supremamente
importantes para la mejora continua.

8. FLEXIBILIDAD OPERACIONAL
FLEXIBILIDAD OPERACIONAL

Ítem CRITERIO Ptos

¿Se garantiza la formación de todos los empleados en el puesto de
trabajo antes de trabajar sólos? ¿Sólo una parte insignificante de la
1
defectuosidad del producto/proceso es atribuible a trabajadores nuevos
o inexpertos? 2
 Observaciones:

¿Se han evaluado, medido y reducido los recorridos del producto y

2 componentes en la planta?
2
Observaciones:

¿Las capacidades de lainstalación son acordes a las necesidades de

operación? ¿Tienen la capacidad de modificar lavelocidad para
3
equilibrarse con el TAKT TIME?¿La instalación está liberada de
"atascadores"? 3
Observaciones:

¿Está el proceso de trabajo diseñado para poder identificar, de manera

4
inmediata, los defectos en el momento y lugar donde se manifiesten? 3
Observaciones:

¿Los procesos y los equipos están mantenidos de manera que

5 garanticen el flujo de trabajo sin interrupciones no deseadas?
4
Observaciones:

¿Están los empleados capacitados y entrenados para poder trabajar en

6
cualquiera de las estaciones u operaciones del proceso? 2
Observaciones:

¿Se han diseñado e implementado células de trabajo que garanticen el

7
flujo de una pieza a través del proceso productivo? 3
Observaciones:

Puntuación total 19
Máxima putuación 28
Valoración del parámetro Lean 0,68
 FLEXIBILIDAD OPERACIONAL

¿Se garantiza la formación de todos los empleados en el puesto de trabajo antes de trabajar sólos? ¿Sólo una parte insignificante de la defectuosidad del producto/proceso es atribuible a trabajadores nuevos o inexpertos?
4

¿Se han diseñado e implementado células de trabajo que garanticen el flujo de una pieza a través del proceso productivo? ¿Se han evaluado, medido y reducido los recorridos del producto y componentes en la planta?

¿Están los empleados capacitados y entrenados para poder trabajar en cualquiera de las estaciones u operaciones del proceso? ¿Las capacidades de lainstalación son acordes a las necesidades de operación? ¿Tienen la capacidad de modificar lavelocidad para equilibrarse con el TAKT TIME?¿La instalación está liberada de "atascadores"?

¿Los procesos y los equipos están mantenidos de manera que garanticen el flujo de trabajo sin interrupciones no deseadas? ¿Está el proceso de trabajo diseñado para poder identificar, de manera inmediata, los defectos en el momento y lugar donde se manifiesten?

Conclusiones
En los resultados obtenidos en la herramienta para mejora continua podemos observar 19
de 28 puntos posibles lo que corresponde a un 68% de apropiación lo que nos indica que
el elemento de Flexibilidad mantiene una práctica habitual en la mayoría de los casos y
además se brinda una formación y capacitación a los colaboradores del proceso antes de
iniciar con sus labores.
De igual manera existe en la organización un flujo organizado de proceso y equipos que
garantizan menos interrupciones en el trabajo, el diseño que planta que sostiene el
proceso esta distribuido de tal forma que permite una mejor asociación entre los
subprocesos.
Por último, factores como un proceso formal para captar sugerencias y oportunidades de
mejora son existentes y además se cuenta con conocimiento en algunos elementos como
inventarios, desperdicios y transportes los cuales son supremamente importantes para la
mejora continua.

9. POKA YOKE
 POKA YOKE

Ítem CRITERIO Ptos

¿Los empleados han sido formados en los métodos antierror y existe un
1 equipo de análisis permanente de los defectos delproceso y de las
oportunidades de eliminar errores? 4
Observaciones:

¿Han sido desarrollados y aplicados los dispositivos y métodos anti-

2 error para eliminar los defectos más críticos y recurrentes de cada área
o puesto de trabajo? 3
Observaciones:

¿Se han implementado losdispoditivos y métodos anti-error en todo tipo

3 de proceso (operaciones manuales; procesos automatizados e inclusive
procesos administrativos)? 3
Observaciones:

¿ Se controla la eficacia y se garantiza el correcto fucionamiento de

4
toos los dispoditivos y métodos anti-error implementados? 2
Observaciones:

¿Se realiza un análisis del rendimiento de todos los

5 componentes,subconjuntos y productos en vistas de identificar mejoras
en su diseño para eliminar errores y mejorar su productividad? 2
Observaciones:

¿Están autorizados los operarios a detener la línea cuando encuentran

6 una unidad defectuosa o no pueden completar el proceso en las
condiciones definidas en la hoja de operación estándar? 3
Observaciones:

¿En todos los casos que sea factible, los procesos manuales están
7 reforzados con comprobaciones mecánicas para ayudar en la toma de
decisiones y garantizar su efectividad? 4
Observaciones:

¿Los equipos y procesos están equipadoscon elementos deseñal

(ANDON) que atraen la atención de operarios y supervisores ante
8
situaciones en las que se requiere ayuda o ante problemas de
suministro? 3
 Observaciones:

Puntuación total 24
Máxima putuación 32
Valoración del parámetro Lean 0,75

POKA YOKE

¿Los empleados han sido formados en los métodos antier or y existe un equipo de análisis permanente de los defectos delproceso y de las oportunidades de eliminar errores?

¿Los equipos y procesos están equipadoscon elementos deseñal (ANDON) que atraen la atención de operarios y supervisores ante situaciones en las que se requiere ayuda o ante problemas de suministro? 4 ¿Han sido desarrol ados y aplicados los dispositivos y métodos anti-error para eliminar los defectos más críticos y recurrentes de cada área o puesto de trabajo?

¿En todos los casos que sea factible, los procesos manuales están reforzados con comprobaciones mecánicas para ayudar en la toma de decisiones y garantizar su efectividad? 0 ¿Se han implementado losdispoditivos y métodos anti-error en todo tipo de proceso (operaciones manuales; procesos automatizados e inclusive procesos administrativos)?

¿Están autorizados los operarios a detener la línea cuando encuentran una unidad defectuosa o no pueden completar el proceso en las condiciones definidas en la hoja de operación estándar? ¿ Se controla la eficacia y se garantiza el correcto fucionamiento de toos los dispoditivos y métodos anti-er or implementados?

¿Se realiza un análisis del rendimiento de todos los componentes,subconjuntos y productos en vistas de identificar mejoras en su diseño para eliminar errores y mejorar su productividad?

Conclusiones
Este elemento basad en la implementación de herramientas a pruebas de errores, evitan
principalmente errores humanos en los procesos antes de que se conviertan en defectos,
haciendo que los colaboradores se encuentren concentrados y con buenas prácticas en
sus labores.
En este diagnóstico para el elemento de Poka Yoke de obtuvieron 24 de 32 puntos
posibles lo que nos indica un 75% de favorabilidad y aplicación de este valioso elemento,
observando que en la gran mayoría de casos donde existen procesos manuales los
mismo se encuentran reforzados con comprobaciones mecánicas o algún tipo de sensor o
diseño que no permite la posibilidad del error, aunque se está trabajando en garantizar un
análisis de rendimiento de los componentes y procesos para seguir fomentando esta
excelente herramienta.
10. SMED
SMED

Ítem CRITERIO Ptos

¿Se planifican con la suficiente antelación y precisión todos los
1 cambios, de forma que todos los operarios están informados y conocen
con precisión el momento en que se producirán? 4
Observaciones:

¿Están emplazados los equipos del cambio en el lugar apropiado y los

operarios están formados en métodos de cambio rápido? ¿Los
2
operarios actúan continuamente en la mejora de los métodos de
cambio? 3
Observaciones:

¿De manera frecuente y habitual, el tiempo transcurrido entra la última

3 pieza buena del trabajo anterior y la primera pieza buena del siguiente
proceso, es menor de diez minutos? 3
Observaciones:

¿Se extrapolan, a otros procesos y áreas de la empresa, las ideas de

4
mejora en los cambios implementadas con éxito? 4
Observaciones:

¿Se han desarrollado e implementado instrumentos y equipos que

5
ayuden a reducir el tiempo de cambio y/o el trabajo necesario? 3
Observaciones:

¿El tiempo de cambio real vs prvisto está informado en cada puesto de

6
trabajo de manera clara y visible? 2
Observaciones:

¿Se utilizan listas de comprobación conteniendo:

materiales,utillajes,mediosde control, componentes, etc...necesarios
7
para la siguiente producción, como soporte para la reducción de los
tiempos de cambio? 4
Observaciones:
 ¿Están identificados, conservadosy almacenados, de manera ordenada
8 y garantizando su correcto funcionamiento,todos los items necesarios
para los cambios? 4
Observaciones:

Puntuación total 27
Máxima putuación 32
Valoración del parámetro Lean 0,84

SMED

¿Se planifican con la suficiente antelación y precisión todos los cambios, de forma que todos los operarios están informados y conocen con precisión el momento en que se producirán?

4
¿Están identificados, conservadosy almacenados, de manera ordenada y garantizando su correcto funcionamiento,todos los items necesarios para los cambios? ¿Están emplazados los equipos del cambio en el lugar apropiado y los operarios están formados en métodos decambio rápido? ¿Los operarios actúan continuamente en la mejora de los métodos de cambio?

¿Se utilizan listas de comprobación conteniendo: materiales,util ajes,mediosde control, componentes, etc. .necesarios para la siguiente producción, como soporte para la reducción de los tiempos de cambio? 0 ¿De manera frecuente y habitual, el tiempo transcurrido entra la última pieza buena del trabajo anterior y la primera pieza buena del siguiente proceso, es menor de diez minutos?

¿El tiempo de cambio real vs prvisto está informado en cada puesto de trabajo de manera clara y visible? ¿Se extrapolan, a otros procesos y áreas de la empresa, las ideas de mejora en los cambios implementadas con éxito?

¿Se han desarrol ado e implementado instrumentos y equipos que ayuden a reducir el tiempo de cambio y/o el trabajo necesario?

Conclusiones
Como se puede apreciar en la anterior grafica para el elemento SMED se obtuvieron
27 de 32 puntos posibles para un 84% de aplicación de esta valiosa herramienta,
siendo muy favorable y mantiene una práctica habitual generalizada.
 Se están planificando con antelación cualquier tipo de cambio y además informando a
los colaboradores de tal manera que no afecte sus labores, además cada tarea
permite una excelente continuidad de la siguiente operación.

11. TPM
TPM

Ítem CRITERIO Ptos

¿Los rresponsables de mantenimiento y sus equiposhan sido
1
entrenados en los conceptos y principios del TPM? 1
Observaciones:

¿La maquinaria funciona con todos los elementos de seguridad

2 necesarios activos?¿Se inutiliza el uso de los equipos cuando los
elementos de seguirdad se rompen o no funcionan adecuadamente? 4
Observaciones:

¿Se publican en cada área de trabajo los planes de intervención de

mantenimiento (preventivo,predictivo)? ¿Se rastrea y evalúa la duración
3
de los diferentes items críticos en el correcto funcionamiento del
equipo? 4
Observaciones:

¿Se mantienen con rigor los registros de las intervenciones de

4 mantenimiento y se exponen de manera clara y visiblepara todos los
operarios? 2
Observaciones:

¿Las actividades de mantenimiento se enfocan alaumento de la

5 utilización-disponibilidad de los equiupos y a la disminución de la
variabilidad en el tiempo de ciclo? 3
Observaciones:

¿Están definidas las responsabilidades relacionadas con el

6 mantenimiento, tanto para el personal de mantenimiento como para el
de producción? 3
Observaciones:

¿Se destina un tiempo diario suficiente, en la actividad de los operarios,

7 para dedicarlo a actividades de mantenimiento, conservación y limpieza
de los equipos y puestos de trabajo? 3
 Observaciones:

Puntuación total 20
Máxima putuación 28
Valoración del parámetro Lean 0,71

TPM

¿Los r esponsables de mantenimiento y sus equiposhan sido entrenados en los conceptos y principios del TPM?

¿Se destina un tiempo diario suficiente, en la actividad de los operarios, para dedicarlo a actividades de mantenimiento, conservación y limpieza de los equipos y puestos de trabajo? ¿La maquinaria funciona con todos los elementos de seguridad necesarios activos?¿Se inutiliza el uso de los equipos cuando los elementos de seguirdad se rompen o no funcionan adecuadamente?

¿Están definidas las responsabilidades relacionadas con el mantenimiento, tanto para el personal de mantenimiento como para el de producción? ¿Se publican en cada área de trabajo los planes de intervención de mantenimiento (preventivo,predictivo)? ¿Se rastrea y evalúa la duración de los diferentes items críticos en el correcto funcionamiento del equipo?

¿Las actividades de mantenimiento se enfocan alaumento de la utilización-disponibilidad de los equiupos y a la disminución de la variabilidad en el tiempo de ciclo? ¿Se mantienen con rigor los registros de las intervenciones de mantenimiento y se exponen de manera clara y visiblepara todos los operarios?

Conclusión
En información obtenida anteriormente, encargada de evaluar el elemento TPM se
obtuvieron 20 de 28 puntos favorables en proceso lo cual corresponde en un 71%,
interpretando del mismo que el personal encargado del mantenimiento se enfocan en
brindar una intervención de mantenimiento de alta confiablidad para mantener la
disponibilidad de equipos, se mantienen unos roles establecidos para garantizar la
prontitud de entrega de los equipos, existen oportunidades de mejora para archivar con
rigor los registros de intervención por parte de mantenimiento y así exponerlas de manera
visible con el resto de colaboradores, además se debe contemplar el entrenamiento para
personal encargado del mantenimiento en conceptos relacionados con TPM para que
tengan mayor visibilidad en la generación de cero fallos.
 12. PULL SYSTEM
PULL SYSTEM

Ítem CRITERIO Ptos

¿Todos los puestos de trabajo y procesos productivos conocen y
exponen, clara y visiblemente, los requisitos necesarios en la
1
producción,los objetivos de producción horaria y los tiempos de
cambio? 3
Observaciones:

¿Todos los mandos de la planta han sido formados en los principios y la

2 implementación del pull system?
3
Observaciones:

¿Los flujos de materiales en la planta transcurren en flujos de una pieza

3
o en supermercados "aguas abajo" gestionados por Kan-Ban? 3
Observaciones:

¿Los procesos río abajo tiran del resto de procesos, marcandos los
4
ritmos y horarios de trabajo de los procesos río arriba? 4
Observaciones:

¿Las líneas, células o fases de las operaciones, son capaces de

5 adaptarse a la demanda del cliente, mediante cambios de horarios de
producción, únicamente, en el proceso "marcapasos"? 3
Observaciones:

¿Los supervisores de la producción y el personal administrativo,

6 únicamente, producen el "papeleo" mínimo necesario para el siguiente
proceso? 3
Observaciones:

Puntuación total 19
Máxima putuación 24
Valoración del parámetro Lean 0,79
 PULL SYSTEM

¿Todos los puestos de trabajo y procesos productivos conocen y exponen, clara y visiblemente, los requisitos necesarios en la producción,los objetivos de producción horaria y los tiempos de cambio?

¿Los supervisores de la producción y el personal administrativo, únicamente, producen el "papeleo" mínimo necesario para el siguiente proceso? ¿Todos los mandos de la planta han sido formados en los principios y la implementación del pull system?
2

¿Las líneas, células o fases de las operaciones, son capaces de adaptarse a la demanda del cliente, mediante cambios de horarios de producción, únicamente, en el proceso "marcapasos"? ¿Los flujos de materiales en la planta transcurren en flujos de una pieza o en supermercados "aguas abajo" gestionados por Kan-Ban?

¿Los procesos río abajo tiran del resto de procesos, marcandos los ritmos y horarios de trabajo de los procesos río arriba?

Conclusión
Luego de haber obtenido un puntaje de 19 sobre 24 posibles se puede interpretar que el
79% de estas actividades relacionadas con el elemento Pull System es una práctica
generalizada y que los grupos de trabajos asociados a este proceso tiene facilidad de
adaptabilidad a los diferentes cambios de producción asociados a la demanda del cliente,
además y con mucha notabilidad los procesos aguas abajo tiran dl resto de procesos
marcando ritmos y armonía.

13. BALANCEADO DE LA PRODUCCION

 BALANCEADO DE LA PRODUCCIÓN

Pto
Ítem
CRITERIO s
¿Se realiza un esfuerzo para nivelar los horarios del proceso de
1 producción requiriendo, tanto de los suministradores internos como
externos, planificar entregas frecuentes de lotes pequeños? 3
Observaciones:

¿Se realizan los cambios de producción para reforzar el concepto de

2 entregar la demanda diaria de todas las referencias, por encima de la
fabricación en lotes? 4
Observaciones:

¿El TaktTime es conocido por todos y determina el ritmo de los procesos

3
de producción? 3
Observaciones:

¿El TaktTime se utiliza para asignar las dotaciones de trabajo y los

4
tiempos de ciclo en cada proceso? 3
Observaciones:

¿Cuando se modifica la demanda del cliente, se vuelven a balancear los

5 procesos y se redefinen los tiempos de ciclo conforme al nuevo Takt
time? 3
Observaciones:

Puntuación total 16
Máxima putuación 20
Valoración del parámetro Lean 0,80
 BALANCEADO DE LA PRODUCCIÓN

¿Se realiza un esfuerzo para nivelar los horarios del proceso de producción requiriendo, tanto de los suministradores internos como externos, planificar entregas frecuentes de lotes pequeños?

¿Cuando se modifica la demanda del cliente, se vuelven a balancear los procesos y se redefinen los tiempos de ciclo conforme al nuevo Takt time? 2 ¿Se realizan los cambios de producción para reforzar el concepto de entregar la demanda diaria de todas las referencias, por encima de la fabricación en lotes?

¿El TaktTime se utiliza para asignar las dotaciones de trabajo y los tiempos de ciclo en cada proceso? ¿El TaktTime es conocido por todos y determina el ritmo de los procesos de producción?

Conclusión
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la anterior grafica donde de los posible 20
puntos e obtuvieron 16 de ellos los cuales corresponden en un 80% de favorabilidad en el
elemento de Balanceado de producción y es evidente que se viene trabajando
fuertemente en el interior de los procesos buscando alinear los subprocesos e impulsando
una programación previa en las diferentes actividades que se realizaran.
 14. CRITERIOS GENERALES DE LA PUNTUACION Y GRAFICA GLOBAL

CRITERIOS GENERALES DE
PUNTUACIÓN
0- No es una práctica de la empresa
1- Es una práctica, únicamente, arraigada en algunas áreas + -
25%
2- Es una práctica habitual en la mayoría de los casos + -50%
3- Es una práctica, casi generalizada + -
75%
4- Es una práctica habitual, sin
excepciones

Puntuació
Puntuació n Target
# Puntuaciones por Categoría Abv. n X10 corregida Score
1 COMUN & CULT C&C 0,75 10 7,5 10
2 CRM CRM 0,67857143 10 6,78571429 10
3 5S & ORG PTO 5S's 0,89285714 10 8,92857143 10
4 STD TRABAJO STD 0,89285714 10 8,92857143 10
5 MEJORA CONTINUA MC 0,78571429 10 7,85714286 10
6 FLEXIBILIDAD FLEX 0,67857143 10 6,78571429 10
7 POKA YOKE PY 0,75 10 7,5 10
8 SMED SM 0,84375 10 8,4375 10
9 TPM TPM 0,71428571 10 7,14285714 10
10 PULL SYSTEM PS 0,79166667 10 7,91666667 10
11 BALANCEADO BAL 0,8 10 8 10
Puntuación total 85,7827381 110

Calcule su puntuación final y ratio de madurez de acuerdo con los parámetros

siguientes:

Lean a nivel básico = 1 a 33

Lean en proceso de transición hacia la madurez = 34
a 75
Lean maduro = 76 a 110
 Estadio de Madurez Lean: Sumario
12

10

8
Puntuación

6 Puntuación Actual
Puntuación objetivo
4

0
LT M O JO A D KE ED M M O
CU CR PT BA I NU IDA O M TP STE EAD
T L Y
& RG RA ON IB
I
KA
S
SY ANC
UN O T C X L
M & D E PO L L
5S ST OR
A FL PU BA
CO
EJ Categoria
M

Conclusión General
Luego de haber obtenido las puntuaciones de cada elemento se generó un diagnóstico
del estado de Lean Manufacturing correspondiente a una puntuación corregida de 85,78%
lo que significa que el proceso se encuentra en una fase de Lean maduro y en el proceso
todos sus colaboradores se encuentran comprometidos y mantienes una cultura
asociados a la disminución de desperdicios en cualquiera de los tipos de moda
correspondiente al Lean Manufacturing.
Se concluye que el diagnostico parcial de cada elemento estos se mantienen por encima
de 65% lo cual es muy favorable y con oportunidades de mejora que con prontitud
llegaran a superarse teniendo en cuenta la tendencia, el compromiso y camino recorrido.