Unidad Nº1: La Organización.

Organización: Grupo social (formado por dos o más personas) que tienen un objetivo en común. Los participantes
de este grupo social interactúan entre sí y trabajan en forma conjunta para lograr el objetivo, para el cual necesitan
recursos.

Importancia: Por que las organizaciones y los administradores son necesarios.

 Las organizaciones sirven a la sociedad : instituciones sociales que reflejan valores y necesidades aceptadas
culturalmente. Permiten la convivencia civilizada y lograr objetivos como sociedad.
 Las organizaciones logran objetivos: aunque un individuo que trabaje en forma aislada haciendo lo mismo
que una organización, nunca podría realizarlo con la misma eficacia o rapidez que ella.
Al superar nuestras limitaciones como individuos, nos permiten conseguir metas que nos resultan mucho más difícil o
hasta imposible de realizar.
 Las organizaciones preservan el conocimiento : son importantes porque guardan y protegen mayor parte de
los conocimientos importantes que la civilización ha ido reuniendo y registrando. Contribuyen a que el conocimiento
se transmita de generación en generación. Fortalecen el conocimiento del hombre al desarrollar nuevos métodos y
más eficientes de hacer las cosas.
 Las organizaciones ofrecen carreras: brindan a sus empleados un medio de subsistencia y de satisfacción
personal y autorrealización.
Objetivos:
Agrupamiento de personas para lograr un fin que solas les sería muy difícil o imposible (fin común).

Tipos de organizaciones:
 Finalidad:
 Con fin de lucro: sus principales fines son generar determinada ganancia o utilidad para sus
propietarios y/o accionistas.
 Sin fin de lucro: cumplen un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad por ello.
 Actividad:
 Comercial: compra de bienes y/o mercaderías para su posterior venta.
 Industrial: transformar los recursos naturales y las materias primas en bienes de consumo y
producción.
 De servicio: realiza la prestación de alguna actividad intangible, ej. Salud, transporte, educación, etc.
 Tamaño:
Grande, Mediana, Pequeña y Micro emprendimiento. Las tres últimas son identificadas por la sigla PyME. Esta
clasificación adopta como criterio las ventas totales anuales expresadas en pesos ($), donde los valores están
expresados en una tabla, y según la actividad a la que se dediquen siendo: construcción, servicios, comercio,
Industria y minería; y agropecuaria.

 Localización:
 Locales: operan en un medio reducido.
 Nacionales: abarca la actividad de un país.
 Internacionales: comercializa en el exterior.
 Multinacionales: produce y comercializa en el exterior.
 Producción: Bienes y/o Servicios.
 Propiedad:
 Publica: el capital le pertenece al Estado.
 Privada: el capital le pertenece a particulares o privados.
 Mixta: la propiedad del capital esta compartido entre el Estado y los particulares.
 Actitud frente a los cambios:
  Rígido: No aceptan cambios.
 Flexible: Se amoldan a los cambios internos y externos.

Ambientes que interactúan en una organización:

Macro ambiente:
Ambiente complejo que ejerce considerable influencia sobre la composición y actividad de la organización. Está
formado por la cultura, la política y el sistema económico.

 Sistema Cultural: posibilita crear y propagar la sociedad, transmitiendo el saber acumulado de generación en
generación. Es el modo en que una sociedad vive e incluye valores y normas de comportamiento.

 Sistema Político: Necesidad de un sistema político: El gobierno posee la capacidad necesaria para conformar
el ambiente en que sus ciudadanos deben vivir. Por lo tanto, ejerce influencia sobre las organizaciones,
principalmente en la forma de leyes vinculadas con su formación y funcionamiento.
El administrador debe estar dispuesto a modificar su organización para adaptarla a la influencia oficial.

 Sistema Económico: es una red de medios que permite la producción y distribución de bienes y servicios
para la satisfacción de necesidades.
Una de las principales funciones del sistema económico es servir como mecanismo de distribución de
recursos, para esto debe establecer precios o cuotas que permitan distribuir esos recursos entre los
usuarios. Ayuda a mantener una efectiva demanda total de los bienes y servicios de la organización.

Ambiente Intermedio:
Vincula a una organización con su macro ambiente.

 Sistema de Comercialización: red de actividades vinculadas con la distribución de los bienes y servicios de
una organización.

Necesidades del consumidor y el sistema de comercialización: cualquier productor debe definir las
necesidades del consumidor antes de la producción. Una vez que conoce el deseo del consumidor, puede
determinar los requerimientos del trabajo de la organización.

Determinantes del sistema de comercialización:

 Tamaño o localización del mercado: cuanto más amplia es el área atendida, más complejo es el
sistema de comercialización.
 Tipo de consumidor: los distintos tipos de consumidores reclaman diferentes sistemas de
comercialización.

 Sistema de suministro: provee bienes y servicios a la organización, necesarios para crear y distribuir sus
propios productos y servicios.
Se debe tener fuentes de suministros confiables que provean servicios y productos de calidad.

 Sistema de distribución física: Atiende la transmisión de bienes y servicios al consumidor en el lugar y

momento adecuado.
 Almacenamiento: permite que una organización acumule inventarios en lugares convenientes para
el consumidor y modifique la marcha de la producción sin afectar el ritmo de entrega al consumidor.
 En algunos casos el almacenamiento no es conveniente porque sus productos son muy perecederos
y deben ser trasladados al consumidor con la mayor rapidez posible.
 Transporte: permite que una organización situada en un determinado punto reciba insumos desde
otros sitios y distribuya sus artículos y servicios en lugares cómodos para el consumidor.

 Sistema de Comunicación: Conecta a la organización con el exterior, pero también dentro de la empresa es
fundamental para el buen funcionamiento.
 Es necesario para mostrar los productos y servicios que ofrece mediante distintos medios.
 Debe ser capaz de transferir gran cantidad de información de forma rápida.

 Sistema de Competencia: la mayoría de las organizaciones afrontan competencias, que pueden ser:
 Competencia directa: Cuando se fabrica el mismo o similar producto. Gracias a esta competencia se
han dado innovaciones.
 Competencia indirecta: Distinto producto pero que satisfacen o sustituyen la misma necesidad.

 Sistema tecnológico: la tecnología es uno de los factores fundamentales para el éxito de una organización,
ya que la existencia y crecimiento de esta depende del estado de la tecnología. Esto está relacionado con la
elaboración de productos y prestación de servicios. Las máquinas y nuevos métodos aportan cambios
fundamentales.

Microambiente:
Es un ambiente derivado. La organización está formada por grupos de individuos que persiguen misiones y deben
establecerse dentro de los limites en relación con el macro ambiente y ambiente intermedio.

 Sistema de Trabajo: la actividad particular de una organización es una serie de unidades de trabajo
combinadas con un sistema que desemboca directamente en la producción y la distribución de utilidad.
-Trabajo operativo: actividad cuya ejecución determina directa e inmediatamente la producción o
distribución de utilidad. Toda misión debe realizarse a través del trabajo operativo.
El trabajo operativo se subdivide:

+Trabajo operativo primario: es aquel que se relaciona con la producción o la distribución de la

utilidad requerida para satisfacer al grupo básico de consumidores de la organización.

+Trabajo operativo secundario: que se relaciona con la producción y distribución de utilidad que apoya
la ejecución del trabajo primario.

-Trabajo Administrativo: actividad realizada en un nivel que afecta a las posiciones subordinadas, su
propósito es asegurar el desempeño del trabajo operativo.

 Sistema de factores humanos: relaciones interpersonales existentes entre la administración y los grupos
operativos de la organización. Las pautas de comportamiento grupal que se crean en una organización
pueden ser de dos tipos: de jure, los cuales se crean mediante la definición administrativa del
comportamiento formal adecuado de la organización; y el comportamiento de facto que es el resultado de
asociaciones informales, y de sus pautas de comportamiento.

 Sistema de Autoridad: conjunto de derechos que tiene el personal de una organización para adoptar las
medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad.

 Sistema de comunicación: la empresa debe emplear eficazmente los recursos disponibles con el fin de
mantener un eficaz sistema de comunicación. Si no hay comunicación no puede existir interacción entre los
 miembros de la organización.
Funciones de la comunicación:
-Informar: un hecho o acontecimiento particular a las partes afectadas.
-Persuadir: o estimular a los subordinados para que actúen de acuerdo con los deseos del grupo
administrador.
-Promover acción: necesaria para efectuar las misiones de la organización. La comunicación es el
mecanismo regulador que permite iniciar, continuar y detener la acción de la organización.
-Facilitar los contactos sociales: La conversación tiende a mostrar situaciones que podrían ser tensas.
Proceso de comunicación:
-Percibir: percepción del receptor, debe percibir la necesidad de acción.
-Codificación: luego de la percepción es importante que lo codifique en símbolos de comunicación para su
comprensión.
-Transmitir: expresión de símbolos de comunicación de un originador a un receptor verbalmente o de otro
modo.
-Recibir y decodificar: el receptor debe decodificar el mensaje recibido.
-Responder: el receptor del mensaje considera la respuesta que ofrecerá a la comunicación.
-Canales de comunicación: vía por la cual se desplazan las señales de comunicación.
Hay dos tipos básicos de canales:
Formal (la organización los reconoce y establece oficialmente para transmitir mensajes dentro o fuera de la
organización)
Informales (vías que vinculan grupos sociales, generalmente se los denomina rumores).

 Sistema de Estructura de la organización: pauta vertical de trabajo, personas y recursos físicos que
contribuyen a la ejecución de las misiones de la empresa.
+Factores humanos (trabajo y personas)
+Recursos físicos (herramientas que se utilizar para trabajar)

Empresa: Organizaciones que se dedican a los negocios. Desarrollan actividades económicas a partir de recursos
que aplican a procesos de producción de bienes y/o prestación de servicios, los que a su vez comercializan.
-Objetivo: satisfacer las necesidades del cliente con b y/o s.
- Finalidad:
- Supervivencia: toda empresa busca sobrevivir, permanecer en el mercado.
- Beneficio: toda empresa busca lucrar, obtener un beneficio económico.
- Expansión: toda empresa busca desarrollarse, crecer en el mercado que se encuentra.
La empresa es una comunidad de trabajo y de vida.
Comunidad de trabajo: se coordinan gran cantidad de acciones, competencias y responsabilidades para asegurar
el logro de los objetivos, y comunidad de vida: comunidad de personas, que se vinculan para sumar esfuerzos y
capacidades en el logro de una finalidad común.

Unidad 2: La Administración
Administración: proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y
de utilizar los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos establecidos, de manera eficiente y eficaz.

Sistema administrativo.
Funciones de la administración:
1. Planear: incluye seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones para lograrlos, lo cual requiere toma
de decisiones.
 2. Organizar: es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de
una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de una manera eficiente.
-Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un proceso
que se denomina: diseño organizacional.
3. Integración del personal: requiriere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la
organización, para lograr que las tareas se cumplan con efectividad y eficiencia.
4. Dirigir: implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales. El liderazgo
requiere trabajar directamente con la gente.
5. Controlar: Implica medir y corregir el desempeño individual u organizacional de los miembros de la
organización. Su objetivo es que los actos se conformen a lo planeado y organizado.

Características de la Administración:

 1. Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un organismo social, puede ser una institución
formal, informal, publica, privada, entre otros.

 2. Especificidad: La administración tiene sus propias características las cuales son inconfundibles con otras
ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas, son completamente distintas.

 3. Unidad Temporal: Establece que las etapas del proceso administrativo no se realizan de forma aislada, sino
que operan de forma simultanea porque es un proceso administrativo dinámico.

 4. Unidad Jerárquica: Debe haber un jefe que este al mando y una cadena de subordinados para encadenar los
esfuerzos de todo hacia el logro de la meta común.

 5. Valor Instrumental: Es un instrumento que se utiliza para llegar a un determinado fin.

 6. Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización.

Objeto de estudio de la Administración: Son las organizaciones.

La administración arte, ciencia y técnica :

 La ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y aplica con rigurosidad el método
científico.
 La técnica transforma y opera una realidad, aplica normas y procedimientos con rigurosidad y sobre la base
de un programa objetivamente definido.
 El arte trata de captar una realidad en un plano vivencial y espiritual, en forma esencial pero subjetiva, tanto
para sí como para los demás.

Para el continente de las artes es imposible caracterizar a la administración como un arte, ya que no incluye
vivencias ni interpretaciones subjetivas de la realidad.
La administración es una ciencia y técnica a la vez, ya que tiene un objeto de estudio al que trata de conocer,
mediante la aplicación del método científico y por medio del elabora teorías, modelos e hipótesis. Pero también
necesita una técnica, que cuenta con un instrumental, que permite conducir una organización, operativizar su
comportamiento y transformar su realidad.
Ciencia y técnica de la administración actúan en forma complementaria.

Unidad 3: Evolución del pensamiento administrativo

Escuela Clásica (1900-1925)

 La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organización para poder obtener el mejor
rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar de la mejor forma a la competencia.
  La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la productividad, así, los
hombres debían trabajar cooperativamente.
 A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única
manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los Trabajadores

Principales Pensadores:
 Taylor: Ingeniero industrial y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo.
Se lo considera el padre de la Administración Científica.
 Fayol: Economista y emprendedor, ingeniero de minas.

Aportes:
 Constituye el primer desarrollo que propone analizar los procesos productivos con el objeto de aumentar la
eficiencia y la productividad.
 Complementa a la tecnología, desarrollando técnicas y métodos que normalizan la producción.
 Los principios de la administración científica:
 Seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desempeñaran.
 Estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en operaciones, las cuales deben analizarse con
las maquinas e implementos con que se contara en el trabajo.
 Cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos.
 Estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el posterior, analizando las operaciones de cada
proceso y así eliminar los tiempos inútiles y ociosos.
 Desarrollar una supervisión de tipo general.
 Establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores movimientos y la óptima
estandarización del herramental. Este proceso debe estar escrito en fechas que el obrero conocerá y
tendrá fijadas en el puesto de trabajo.
 Establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de producción. Se debe
aplicar, si es posible, el pago por pieza.
 Planificar todas las tareas y efectuar una razonable y lógica preparación del trabajo de cada puesto.
 Concepto de la administración:
Sostiene que administrar es gobernar y de que gobernar es, casi por completo, administrar.
Este arte de gobernar o administrar exige:
-Prever: planear todas las actividades de la empresa a corto y largo plazo.
-Organizar: dotar a la empresa de la estructura de atención que las actividades exijan, tanto en lo material como
financiero, de personal, etc.
-Dirigir: conducir al personal y toda la organización.
-Coordinar: búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la empresa, tiende a lograr la armonía
entre las actitudes y metas de los miembros.
-Controlar: verificación y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en función de las reglas y ordenes
emitidas.
 Definición de las áreas de operaciones de una empresa:
Estas áreas Fayol las denomino funciones (constituyen una estructura organizativa y un criterio de
departamentalización de funciones)
-Funciones técnicas: conjunto de los procesos productivos.
-Funciones comerciales: conjunto de las transacciones.
-Funciones financieras: búsqueda y administración del dinero.
-Funciones de seguridad: custodia de personas y del patrimonio de la empresa.
-Funciones de contabilidad: Información y control.
-Funciones de administración: planeación, organización, dirección, coordinación y control de las actividades de la
empresa.
 Enunciación de los 14 principios de la administración:
1- División del trabajo: la especialización aumenta el rendimiento, al hacer más eficientes a los empleados.
2- Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Además, la
responsabilidad, como tal, asume las características de un complemento indispensable.
3- Disciplina: los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen a la organización.
4- Unidad de mando: todo empleado debe recibir ordenar de un solo superior.
5- Unidad de dirección: la organización debe tener un plan de acción para guiar a gerentes y trabajadores.
6- Subordinación de los intereses individuales al interés general: los intereses de cualquier empleado o grupo de
empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo.
7- Remuneración del personal: los empleados deben recibir un pago por sus servicios.
8- Centralización: referido al grado en que los empleados se involucran en la toma de decisiones.
9- Jerarquía: línea de autoridad desde el gerente del nivel más alto hasta los niveles inferiores.
10- Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar y momento adecuado.
11- Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12- Estabilidad del personal: la administración debe realizar una planeación ordenada del personal y garantizar que
hay reemplazos disponibles para las vacantes.
13-Iniciativa: los empleados que tengan permitido originar y llevar a cabo planes, tendrán un mayor nivel de
esfuerzo.
14- Unión del personal: promover el espíritu de equipo generara armonía y unidad dentro de la organización.

Escuela de Relaciones Humanas (1925-1935)

Después de la 1er guerra mundial, los cambios ocurridos tanto en lo político como en lo social y económico, influyen
en las organizaciones: desaparecerán algunas de las características de la etapa anterior y aparecerán otras nuevas.
Impacto de los cambios en las empresas:
 Exigencias de participación por parte de los obreros y empleados.
 Rechazo de los sistemas autoritarios.
 Regulación de la producción, dentro de los límites fijados por los obreros.
 Rechazo de los sistemas de incentivos.
 Indiferencia por las tareas rutinarias que la especialización y la división del trabajo habían delineado.
 Desarrollo de altos índices de agrupación informal, que oponía sus objetivos a los definidos formalmente por
la organización.
 Necesidad de efectuar un replanteo y una reevaluación de los procesos internos de las org.
 El desarrollo de las C. Sociales posibilito que sus diferentes especialistas sean llamados a estudiar e
interpretar el fenómeno organizacional en sus nuevas características.

Principales Pensadores:
 Mayo: director del departamento de investigaciones industriales de la universidad de Harvard.

Aportes:
 Destruyeron la teoría clásica de la motivación exclusivamente económica. Afirman que el hombre está motivado
por un grupo de factores que asumen formas muy diversas.
 La participación permite distender el conflicto y motivar la conducta en sentido cooperativo.
 Supervisión flexible, ya que considera a los modelos formales clásicos: impracticables, deshumanizados y
conflictivos.
 El mundo social del adulto está organizado alrededor del trabajo y dentro de este en forma grupal.
 Todo individuo necesita formar parte de un grupo.
 Cada grupo elabora normas de conducta y un código de sanciones. Dentro de las normas están los niveles de
producción que el grupo acepta y produce. Se penaliza a quien lo supere.
 El grupo está dirigido por una figura aún desconocida: el líder.
 El trabajador actúa como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y exterior de la fábrica.
 Se introducen por primera vez aportes de la sociología a la administración. Esto enriqueció el campo de la
administración, como también su metodología de aplicación y estudio. También marca la aparición de una
conducta informal, donde reina un clima de cordialidad y afecto para el obrero, acompañadas por un sistema de
incentivo y producción económicos, sociales, participativos y humanos.
 El Experimento de Hawthorne: se inició un experimento en una fábrica situada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los
obreros en la producción.
Primera fase: dos grupos que elaboraban la misma operación fueron escogidos: un grupo de observación trabajó
con la intensidad de la luz variable, y el otro grupo de control trabajó con intensidad constante. Esto se realizó
 con el fin de conocer el efecto de la luz sobre el rendimiento. Encontraron un factor psicológico: a mayor luz
mayor producción y a menor luz menor producción.
Segunda fase: fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, estas jóvenes fueron invitadas a participar en la
investigación y se les aclaro completamente los objetivos de esta. Eran informadas constantemente de los
resultados, y las modificaciones, y se les decía que trabajaran con su ritmo normal y que estuvieran a gusto.
Tercera fase: este trabajo comprendía entrevistas con los empleados para la obtención de mayores
conocimientos sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y en cuanto al
tratamiento que recibía, como también escuchar sugerencias que pudiesen ser aprovechar en el entrenamiento
de los supervisores.
Cuarta fase: se escogieron nueve operadores, soldadores y dos inspectores ellos pasaron a trabajar a una sala
con iguales condiciones de trabajo que las del departamento. Esta experiencia pretendía analizar la organización
informal de los operarios. Esta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los
empleados y la organización formal de la fábrica.
Resultados obtenidos:
-Comportamiento social de los empleados.
-Las recompensas y sanciones sociales: influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores.
-Grupos informales.
-Las relaciones humanas.
-La importancia del contenido del cargo: tienen enorme influencia sobre la moral del trabajador
-Énfasis en los aspectos emocionales.

Escuela Estructuralista (1910-1950)

Principales Pensadores:
 Weber:  fue un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de
los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública.
Aportes:
 La autoridad queda definida por leyes, decretos, normas, etc. Que la nutre y dinamiza.
 Las personas deben actuar de acuerdo con lo designado por la autoridad.
 Existen cargos, creados por la autoridad. Cada uno delimitado por funciones y por un nivel de autoridad y
responsabilidad. Es ocupado por funcionarios y agentes.
 Son funcionarios quienes ocupan cargos de alto estatus de autoridad.
 Son agentes quienes tienen cargos con estatus operativo. Deben obedecer a los funcionarios.
 Delimitación clara y expresa de los cargos, con sus funciones y el nivel de autoridad.
 Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico que une a todos entre sí, con el objeto de lograr una
operación eficiente.
 Los funcionarios o agentes no pueden modificar las normas, procedimientos o nivel de funciones.
 Cada cargo debe ser ocupado de acuerdo con la capacidad de las personas.
 Las personas que ocupen cargo no deben tener relación patrimonial con la organización.
 Los cargos no pueden ser monopolizados y no serán de por vida.
 Hombre Organizacional.
 Hombre flexible, que sabe escuchar.
 Organización global (intra e interorganizacional)
 Ambiente (análisis FODA)
 Organizaciones Formales e informales.
 Tipos de Autoridad:
 Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido.
 Autoridad Carismática: Es considerada como "la gracia" natural de quien la posee, siendo una
característica personal para ejercerla sobre otros.
Autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el superior que posee en virtud de
un estatus heredado: reyes, príncipes, gobiernos hereditarios, etcétera
 Unidad 4: El Proceso de Planeamiento
Proceso de planificación: define las misiones y objetivos de la organización, establece estrategias para lograr
dichas metas y objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo mediante la toma de
decisiones.
 Planeación formal se definen los objetivos específicos durante un periodo específico. Estos objetivos se
plantean por escrito y se comparten con miembros de la organización para crear una idea común de lo que
tiene que hacerse. Los planes específicos existen para lograr objetivos.
La planeación cubre la brecha que consiste en prever contingencias futuras y los medios efectivos para llevarlas a
cabo.
La planeación y el control van de la mano, ya que ejercer el control sin planes no tiene sentido, porque la gente no
sabe si se dirige a dónde quiere llegar si primero no sabe adónde quiere ir. Los planes proporcionan las normas de
control.
Importancia de la planificación:
 Proporciona dirección a los gerentes y al resto de los empleados.
 Reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio, a considerar el
efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas.
 Minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades, las ineficacias se vuelven
obvias y pueden corregirse o eliminarse.
 Establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan
objetivos. Cuando controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos.

Tipos de planes:
 Presupuesto: declaración de resultados esperados que se expresa en términos numéricos. Un presupuesto
puede expresarse en términos financieros, de horas de mano de obra, unidades de producto o en cualquier
otro termino mensurable. Es el instrumento fundamental de planificación en algunas compañías que la
obliga a hacer por adelantado una compilación numérica de los flujos de efectivo esperados, los gastos e
ingresos, etc.
 Políticas: son declaraciones o ideas generales que guían los razonamientos al tomar decisiones.
Definen el ámbito en el que se toman las decisiones y aseguran que sean congruentes y contribuyan a un
objetivo. Resuelven las disputas antes de que se vuelvan problemas, y unifican otros planes para que los
administradores puedan delegar la autoridad sin perder el control sobre lo que hacen sus subordinados.
Por ejemplo: política de contratar solo ingenieros egresados de universidades, ocupar las vacantes con los
propios trabajadores de la empresa, etc.
 Programas: conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, encargos de trabajo, pasos que hay que
tomar, recursos que hay que consumir y otros elementos necesarios para llevar a cabo una actividad;
ordinariamente están apoyados por los presupuestos.
 Estrategias: determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de líneas de
acción, así como la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estas metas.

Concepto actual de estrategia:

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES: el perfil de la empresa lo traza la gente, sobre todo los ejecutivos, y su orientación y sus
valores son importantes para formular la estrategia.
 Misión: denominada “propósito”, es la respuesta a la pregunta ¿Para que existe la organización?
Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el
mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la misma
Pero SU MISION debe ser diferente a la de sus competidores, ya que de lo contrario el cliente no podrá
diferenciar entre una u otra organización.
La misión es la razón de ser de cualquier negocio u organización.
 Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa.
El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado
 deseable de la organización. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la
organización en los próximos años?
 Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y
regule la vida de la organización.
Es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y cómo somos?

Proceso de planificación:
ETAPAS:
1. Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias: toda organización requiere una
misión, una declaración de su propósito. Esta misión obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene
que hacer una organización en el negocio.
Una declaración de misión debe incluir: -Clientes (Quienes son los clientes de la firma), -Mercados (Donde
compite geográficamente la compañía), -Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad, -
Principales creencias, valores y prioridades, -Imagen pública, -Productos o servicios (Productos y servicios
más importantes de la empresa), -Tecnología, -Preocupación por los empleados (son los empleados un
activo importante de la empresa).
2. Realizar un análisis externo: los gerentes hacen un análisis externo, de manera que saben, por ejemplo, que
hace la competencia, que legislación puede afectar a la organización, que forma tiene la oferta laboral en los
lugares donde opera.
Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las oportunidades que la organización
puede explotar y las amenazas, con las que se puede encontrar o enfrentar.
3. Realizar un análisis interno: proporciona información importante sobre los recursos y capacidades
específicas de una organización. Los recursos de una organización son los activos (financieros, físicos,
humanos e intangibles) que utiliza para desarrollar y entregar los productos a sus clientes.
Las capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades necesarias de un negocio.
4. Formulación de estrategias: Luego de completar el análisis interno y externo los gerentes formulan
estrategias que explotan las fortalezas y las oportunidades externas de una organización, amortiguan o
protegen a la organización de las amenazas externas, o corrigen debilidades propias.
5. Implementación de estrategias: una vez que se han formulado las estrategias deben implementarse. El
desempeño de la estrategia se verá dañado si las estrategias no se implementan de manera adecuada.
6. Evaluación de resultados: se plantean las preguntas ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias para ayudar
a la organización a lograr sus objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios?
FODA: es un análisis para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa.
Se utiliza para analizar la situación competitiva de una compañía o incluso de una nación.
 Fortalezas: son todas las actividades que la organización hace bien, o recursos únicos con los que cuenta.
 Debilidades: son actividades que la organización no hace bien, o recursos que necesita, pero no tiene.
 Oportunidades: son tendencias positivas en el entorno externo.
 Amenazas: son tendencias negativas en el entorno externo.
 Niveles de planeamiento:

Nivel Estratégico

Nivel Táctico

Nivel Operativo

Las decisiones: La toma de decisiones es el proceso de identificación y selección de las acciones para el tratamiento
de un problema o para aprovechar una oportunidad.
Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por
ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organización, donde ubicar
instalaciones de manufactura, o a que nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman
decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumentos de sueldos y disciplina de
empleados.
Todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que
trabajan.
 Tipos de decisiones: los gerentes enfrentan diferentes problemas, y por esta razón, tienen que tomar
diferentes tipos de decisiones.
Problemas estructurados – decisiones programadas: los problemas estructurados son aquellos problemas
sencillos, conocidos y que se pueden definir fácilmente.
Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas que pueden manejarse por medio de la rutina. Como
el problema es estructurado, el gerente no tiene que molestarse por buscar una solución, sino que ya está
establecida.
Una vez que se define el problema estructurado, la solución generalmente es muy evidente o al menos se reduce a
unas cuantas alternativas que son conocidas y que han funcionado en el pasado.
Hay tres tipos de decisiones programadas:
Procedimiento: serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para responder a un problema estructurado. La
única dificultad es identificar el problema, una vez que este está claro, el procedimiento también lo está.
Regla: afirmación explicita que le indica a un gerente lo que puede o no hacer. Se utilizan debido a que son sencillas
de seguir y garantizan consistencia.
Políticas: son pautas para tomar una decisión. En lugar de establecer específicamente que debe o no hacer,
establecen parámetros generales para el tomador de decisiones. Por lo general, contienen un término ambiguo que
permite la interpretación del tomador de decisiones. Por ejemplo: el cliente siempre tiene preferencia y siempre
debe estar satisfecho. El término “satisfecho” requiere la interpretación propia del tomador de decisiones.

Problemas no estructurados – decisiones no programadas: muchas situaciones organizaciones involucran

problemas no estructurados, los cuales son problemas que son nuevos e inusuales y para los cuales la información es
ambigua o incompleta.
Cuando los problemas son no estructurados, los gerentes deben confiar en la toma de decisiones no programada, las
cuales son, únicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la medida.

Los gerentes de nivel bajo en general confían en decisiones programadas debido a que enfrentan problemas
conocidos y repetitivos.
A medida que los gerentes ascienden en la jerarquía, los problemas que enfrentes se vuelven menos estructurados,
ya que los gerentes de nivel alto delegan decisiones rutinarias a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con
asuntos más difíciles.

Condiciones para la toma de decisiones:

 Certidumbre: situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado
de cada alternativa. La mayoría de las decisiones gerenciales no son como esta.
 Riesgo: condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados.
En estas situaciones los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información
secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas.
 Incertidumbre: condición de toma de decisiones en la que los administradores se enfrentan a condiciones
externas imprevisibles o cuando les falta la información necesaria para el establecimiento de la probabilidad de
determinados sucesos.
Proceso decisorio:
1. Investigar la situación: toda decisión inicia con un problema. Los gerentes deben ser cautelosos para no
confundir los problemas con los síntomas de un problema. La identificación de problemas es algo subjetivo,
lo que un gerente considera como problema, otro gerente puede considerar que no lo es.
Identificar un problema eficazmente es importante, pero no sencillo.
2. Desarrollo de alternativas: el tomador de decisiones realiza una lista de alternativas viables que pudieran
resolver el problema.
3. Evaluar alternativas y seleccionar la mejor: una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones
debe evaluar cada una por medio de criterios preestablecidos.
Luego de evaluar cada alternativa se decide y se elige la mejor alternativa.
4. Implementarla y hacer el seguimiento: se debe comunicar la decisión a todos los afectados y lograr que
todos se comprometan con ella.
Luego de implementarla se realiza la evaluación del resultado de la decisión para ver si se resolvió el
problema. Si la evaluación muestra que el problema aún existe, entonces el gerente necesita evaluar qué
salió mal.

Unidad Nº5: El proceso de Organización

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONAL: Es la suma total de las formas en que su trabajo se divide entre diferentes
tareas y luego es logrado su coordinación entre estas tareas.
El Staff de apoyo y la tecnoestructura brindan servicios indirectos a la organización.

¿Cómo debe diseñarse una estructura? Los elementos deben seleccionarse para lograr una consistencia interna,
tanto como una consistencia básica con la situación de la organización. Es decir, se tiene en cuenta su dimensión, su
antigüedad, etc. Esto deja como conclusión que tanto los parámetros de diseño como los factores de situación
deben agruparse para formar las CONFIGURACIONES.
Dependiendo de cómo se efectúen las diferentes elecciones, pueden diseñarse diferentes configuraciones.

PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN

 NUCLEO OPERATIVO: Compuesta por los operarios de la organización, que realizan el trabajo básico
(producción de productos y servicios). ES EL CORAZON DE LA ORGANIZACION
Funciones principales:
1. Aseguran los insumos para la producción.
2. Transforman los insumos en producción.
3. Distribuyen las producciones.
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción (mantenimiento).
 CUMBRE ESTRATEGICA: Se ocupan de la responsabilidad de la organización encargada de que cumpla su
misión de manera efectiva y de satisfacer las necesidades de los que la componen.
Tiene tres tipos de obligaciones:
1. Supervisión directa.
2. Relaciones con el ambiente.
3. Desarrollo de la estrategia de la organización.
 LINEA MEDIA: Firmada por gerentes quienes tienen autoridad directa sobre los operarios.
El gerente de línea ejecuta varias funciones:
1. Supervisión directa por encima y por debajo de él.
2. Interviene en la corriente de la decisión.
3. Contacto con otros gerentes analistas.
4. Formula la estrategia de su unidad, aunque esta se ve afectada por la estrategia de la organización
total.
 TECNOESTRUCTURA: está formada por los analistas, que sirven a la organización afectando el trabajo de
otros. Se ocupan del diseño y funcionamiento de la estructura.
Tipos de Analistas:
1. De estudio de trabajo: estandarizan los procesos de trabajo.
2. De personal: estandarizan destrezas.
3. De planeamiento y control: estandarizan la produccion.
 STAFF DE APOYO: suministra apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional,
suministran apoyo indirecto a la organización.
1. En la cumbre estratégica: se encuentran las relaciones públicas y el consejo legal.
2. En niveles medios: relaciones industriales, determinación de precios e investigación y desarrollo.
Unidades que apoyan a las decisiones que se toman allí.
3. En los niveles inferiores: se encuentran las unidades con trabajo más estandarizado, cafetería,
recepción, pagos al personal.
MECANISMOS DE COORDINACION
La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: la división del trabajo y la coordinación de estas tareas.
Existen cinco mecanismos coordinadores:
 AJUSTE MUTUO: logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Es un
mecanismo de coordinación simple, por eso es usada en las organizaciones mas complicadas.
 SUPERVICION DIRECTA: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
 ESTANDARIZACION: (la coordinación es lograda antes de realizar el trabajo)
 De procesos de trabajo: Son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o
programados.
 De producción de trabajo: Son estandarizados cuando los resultados del trabajo están especificados.
 De destreza del trabajador: La destreza (y conocimientos) son estandarizados cuando está
especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente el
trabajador es capacitado antes de unirse a la organización y durante su transcurso.

PARAMETROS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

CENTRALIZACION: las actividades de una organización como la planificación y la toma de decisiones se centran en un
solo lugar, Ej.: cumbre estratégica.
DESCENTRALIZACION: delegan responsabilidades en las demás partes de la organización, Ej.: Línea media a
gerentes.
AGRUPAMIENTO POR UNIDAD: Es una manera fácil de controlar el trabajo y quien trabaja en la organización.
ESPECIALIZACION DE TAREAS:
 ESPECIALIZACION/ DIVISION HORIZONTAL DE TAREA: Se refiere a particionar el trabajo en tareas similares,
por ejemplo: producción, compra, ventas, finanzas.
 ESPECIALIZACION/ DIVISION VERTICAL DE TAREA: Se refiere a la división del poder o a las tareas de
decisión. Aquí se muestra la jerarquía.

+Especialización va de la mano con Departamentalización y División vertical y Horizontal (División de

trabajo): DEPARTAMENTALIZACIÓN: Dividir en segmentos a la empresa ya sea debido a la división del
trabajo u objetivos. DIVISION DEL TRABAJO: La división del trabajo hace referencia al número de tareas
distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un bien o servicio.

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO:

Representa la manera de la organización de prescribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar
sus procesos de trabajo, puede ser repetitiva (núcleo operativo) o menos repetitiva (cumbre estratégica)
CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO: Proceso por el cual se enseñan los conocimientos y destrezas relacionadas
con el cargo, también se transmiten e indican las nomas organizacionales.

FACTORES DE CONTINGENCIA
Son aquellas variaciones son no controlables por la organización que condicionan los parámetros de diseño.

EDAD Y TAMAÑO: Puede ser joven o madura; grande, mediana o pequeña. Cuanto más año tiene una organización
más formalizado es su comportamiento.

AMBIENTE: Ambiente externo de la organización incluye el mercado, sistema cultural, económico y político.

SISTEMA TECNICO: Herramientas utilizadas en el núcleo operativo para producir los bienes y servicios.
PODER: Grado en que una organización es controlada desde afuera. Cuanto mayor sea el control externo más
centralizada y formalizada será la estructura.

TIPOS DE CONFIGURACIONES.
Configuración: Los mecanismos coordinadores, los parámetros de diseño y los factores situacionales forman un
grupo o grupos llamados “configuraciones”.

ESTRUCTURA SIMPLE

La coordinación la lleva la cumbre estratégica mediante supervisión directa

 Control altamente centralizado.
 Organizaciones jóvenes y pequeñas.
 Pocos administradores de línea media.

BUROCRACIA MECÁNICA

Coordinación a través de la estandarización de trabajo, lo que hace que sea creada toda la
estructura administrativa.
 Empresas grandes y maduras.
 Trabajo repetitivo y embrutecedor.
 Jerarquía de la línea media para supervisar el trabajo y solucionar conflictos que nacen de la
departamentalización.
 Amplio Staff de apoyo ya que necesita estabilidad para operar.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Coordinación a través del conocimiento de los empleados, los cuales deben ser profesionales
entrenados en el centro operativo y considerable Staff de apoyo.
 Se apoya en la estandarización de conocimientos.
 Estructura descentralizada.
  Los profesionales trabajan de forma independiente.
 Personal de apoyo grande.

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Coordinación a través de la estandarización de productos de distintas unidades de producción.

 Entidades independientes unidas por la administración.
 Supervisión directa y medición del desempeño.
 Burocracia centralizada y mecánica en las divisiones.

ADHOCRACIA

Organización fluida, orgánica y descentralizada.

 Expertos de Staff, operarios y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores.
 La autoridad está basada en la competencia y no en la autonomía.
 Las estrategias no fluyen desde arriba, sino que surgen a medida que se aceptan y desarrollan nuevos
proyectos.

Estructura como un subsistema de la organización: se observa a través del organigrama, la descripción de

tareas, de los procedimientos y de los reglamentos, así como de los mecanismos formales e informales de la
comunicación e interacción.

FORMAL
Esta reforzada por deberes y responsabilidades
Se presenta en organizaciones
L autoridad está definida
Está planeada
SE comunica a través de reglas y procedimientos.
Se refiere a funciones o tareas
INFORMAL
Se sostiene por motivaciones y sentimientos personales
No escalas jerarquías/funcionales
Se forma espontáneamente
Se constituye por interrelaciones
Aspectos del sistema que no está en el papel de roles

CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA

Los circuitos administrativos son una serie de procedimientos y prácticas que comprenden tanto la preparación,
autorización, registración y por último archivo y seguimiento de toda la documentación (física o electrónica)
respaldatoria de una determinada operatoria, reflejo de una transacción económico - financiera.
Herramientas:

1) MANUALES DE ORGANIZACIÓN: Establece las funciones que se cumplen en cada cargo para que
cada miembro de la organización sepa que tiene que hacer para cumplir con su función.

MANUALES DE PROCEDIMIENTO: Enseñan cómo debe llevarse a cabo los procesos dentro de la
organización para que los encadenamientos de las tareas lleven al cumplimiento de los objetivos para
los cueles fue creada.

2) ORGANIGRAMA: representación gráfica de la estructura de una empresa. Muestra departamentos,

secciones, gerencias, cargos, etc. Además, visualiza las distintas jerarquías que componen esa
estructura e indica quien obedece a quien.
El Organigrama tiene doble finalidad:

 Desempeña un papel informativo.

 Análisis estructural.

Simbología:
Rectángulos: Se utilizan para representar cargos, funciones, categorías y/o personas de acuerdo al tipo de diagrama
que se quiere representar.
Líneas: Indican la relación de autoridad existente entre los cargos, funciones, categorías y/o personas. Si la relación
es de autoridad lineal o jerárquica se utilizan líneas continuas, mientras que las relaciones de "staff" o de apoyo
utilizan líneas de trazos.

Importancia de los organigramas:

Como instrumento de análisis: Detectar fallas estructurales y detectar fallas de control en la departamentalización.

Clasificación de Organigramas:
Por su formato:
 Verticales
 Horizontales
 Circulares
 Mixtos

1. Organigramas Verticales: en los organigramas de formato vertical, el órgano representado de más alta
jerarquía está colocado en la parte superior. Las líneas de autoridad parten de arriba hacia abajo.

2. Organigramas horizontales: cuando son muchos los niveles jerárquicos, conviene usar el formato horizontal
en el que el órgano representado de más alta jerarquía se coloca en el margen izquierdo y las líneas de
autoridad parten de izquierda a derecha.
 3. Organigramas circulares: en los organigramas circulares, él organo representado de mayor jerarquía se
coloca en el centro, las líneas de autoridad parten del centro a la periferia y los distintos niveles aparecen
como círculos concéntricos.

4. Organigramas mixtos: en algunas ocaciones, por comodidad en la composición de un organigrama, se

puede combinar el formato vertical para algunos niveles y el horizontal para otros. En estos casos el tramo
de las líneas de autoridad debe ser lo suficiente claro para no dejar duda de ciál órgano es el inmediato
superior a otro.

 CURSOGRAMA: se utiliza para representar gráficamente las rutinas o procedimientos administrativos de una
organización.

Utilidad:
Los cursogramas permiten indicar:
 cuántos formularios se emiten cada vez
 cómo se ordenan los archivos y de qué tipo son
 cómo se distribuyen los formularios y hacia dónde se dirigen
 qué operaciones se llevan a cabo
 qué controles se realizan en los procedimientos
 qué decisiones se toman como consecuencia de los controles

Tabla de posibilidades de ubicación de los símbolos

Símbolo Inicial Medio Final
Operación x x x
Control x x  

Demora   x  

Archivo transitorio x x x
Archivo definitivo x x x
Destrucción     x

Alternativa   x  

Soporte de   x  
información
Proceso no x x x
representado
Traslado   x  
 Toma de información   x  

Conector x   x

Simbología: