PENERAPAN KAIZEN DI DUNIA KERJA

A. PENGERTIAN KAIZEN

Kaizen (改善 ) merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna"perbaikan berkesinambungan".

?

[1]
 Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-
menerus.[1] Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan
berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, darimanajemen tingkat atas sampai
manajemen tingkat bawah.[2]

Siklus PDCA yang Menjadi Salah Satu Kunci Keberhasilan Kaizen

Kaizen & Manajemen

Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama[3]

 Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada
sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua
karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-
SOP) yang telah ditetapkan.[3]

 Perbaikan
Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.[3]

Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini
sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi.[3] Kaizen bersifat perbaikan kecil yang
berlangsung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis
sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.
[3]
 Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama,
pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal
sehat, berbiaya rendah.[3]
Komitmen Kualitas
Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery --
QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi.[3] Kaizen
mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan
pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat
dijunjung tinggi.[2] Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk
melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.[2]

Orientasi Proses
Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus disempurnakan agar
hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa filsafat ini mengutamakan proses.
[3]
 Dalam kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan memberikan hasil yang baik pula.[4]
PDCA/SDCA
Salah satu langkah awal penerapan kaizen adalah menjalankan siklus Plan-Do-Check-
Act (PDCA) untuk menjamin terlaksananya kesinambungan kaizen.[3] Siklus ini terdiri atas :

1. Rencana (plan)
Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target
tersebut.[1]

2. Lakukan (do)
Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.[1]

3. Periksa (check)
Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna memastikannya agar tetap
berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh.[1]

4. Tindak (act)
Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur baru guna
menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi
perbaikan berikutnya.[1]

Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh siklus Standarize-Do-
Check-Act (SDCA) di antaranya.[3] Dalam langkah Standar (Standarize) pada siklus ini, segala
prosedur baru yang telah diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus PDCA sebelumnya
disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada kegiatan pemeliharaan,
sedangkan PDCA lebih mengacu pada perbaikan.[5]
 “do it better, make it better, improve it even if it isn’t broken, because if we don’t, we can’t compete
with those who do.”
Kaizen merupakan sebuah proses yang, jika dilakukan dengan benar, akan memanusiakan tempat kerja,
menghilangkan tekanan kerja keras, dan mengajarkan orang bagaimana melakukan eksperimen pada
pekerjaan mereka dengan menggunakan metode ilmiah dan cara belajar untuk menemukan dan
menghilangkan pemborosan dalam proses bisnis. Lalu seperti apakah Kaizen tersebut? Kurang lebih
seperti ini

B.       Konsep utama kaizen

Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu
dalam rangka mewujudkan strategi kaizen:

·         Kaizen dan manajemen
·         Proses versus hasil
·         Siklus PDCA/SDCA
·         Mengutamakan kualitas
·         Berbicara dengan data
·         Proses berikut adalah konsumen

Pada saat memperkenalkan kaizen, manajemen puncak harus menggariskan kebijakan ini

secara jelas dan teliti. Mereka kemudian harus pula menetapkan jadwal penerapan dan
menampilkan kepemimpinan dengan mempraktekkan proses kaizen di antara mereka.

1.      Kaizen dan manajemen

Dalam konteks kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama: pemeliharaan dan

perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem
manajerial, standar operasional yang ada, dan menjaga standar tersebut melalui pelatihan
serta disiplin. Di bawah fungsi pemeliharaan ini, manajemen mengerjakan tugas-tugasnya
sehingga semua orang dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (standard
operating procedure- SOP). Perbaikan, pada sisi lain, berkaitan dengan kegiatan yang
diarahkan pada meningkatkan standar yang ada. Pandangan manajemen Jepang terhadap
manajemen dalam hal ini dapay disimpulkan secara singkat sebagai Pemeliharaan dan
Perbaikan Standar.

Perbaikan dapat dibedakan sebagai kaizen atau inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil

yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan. Sedang inovasi merupakan perbaikan
drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau
peralatan (di saat dana menjadi faktor kunci, inovasi memang mahal). Karena minatnya
terhadap inovasi, para manajer Barat cenderung untuk kurang sabar serta mengabaikan
 manfaat jangka panjang yang dapat dihasilkan melalui kaizen bagi perusahaan. Kaizen, di
sisi lain, menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama,
pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan
akal sehat, berbiaya rendah.

2.      Proses versus hasil

Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus disempurnakan

agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan
cermin dari kegagalan proses. Menejemen harus menemukenali dan memperbaiki
kesalahan pada proses tersebut. Kaizenberfokus pada upaya manusia—suatu orientasi
yang sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat.

Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan berbagai

strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act); siklus SDCA (standardize-do-check-act),
QDC (quality-cost-delivery), TQM (total productive maintenance), JIT (just in time).
Strategi kaizen telah gagal diterapkan di banyak perusahaan justru karena mereka
mengabaikan proses. Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah
komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus
didemonstrasikan secara terbuka, konsisten, dan langsung guna menjamin keberhasila
proses kaizen.

3.      Siklus PDCA dan SDCA

Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklu PDCA (plan-do-check-act) sebagai

sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizenguna mewujudkan
kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki/meningkatkan standar. Siklus ini
merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen.

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan (karenakaizen adalah

cara hidup, maka haruslah selalu ada target perbaikan untuk semua bidang), dan
permumusan rencana tindakan guna mencapai rencana tersebut. Lakukan (do) berkaitan
dengan penerapan dari rencana tersebut.  Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah
penerapan tersebut berada dalam jalur yang benar sesuai rencana dan memantau
kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (act) berkaitan dengan standarisasi
prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan
sasaran baru bagi perbaikan berikutnya. Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan,
segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut guna menghindari
terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran bagi bagi perbaikan
berikutnya.
 Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai,
keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya.
Karena karyawan umumnya lebih suka dengan kemapanan (status quo) dan mereka jarang
memiliki prakarsa sendiri untuk meningkatkan keadaan, manajemen harus secara terus
menerus merumuskan sasaran dan target perbaikan yang memberikan tantangan.

Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum kita mengerjakan
siklus PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA. Setiap kali
ketidakwajaran timbul dalam suatu proses, pertanyaan-pertanyaan berikut hendaknya
diajukan sebagai bahan koreksi: Apakah hal itu terjadi karena kita tidak memiliki standar?
Apakah hal itu terjadi karena standar tidak dipatuhi? Atau apakah hal itu terjadi karena
standar yang ada tidak cukup rinci atau kurang memadai? Hanya setelah standar
ditetapkan dan dipatuhi serta membawa kestabilan pada prose, kita boleh beralih ke PDCA
berikutnya.

Jadi SDCA menerapkan standarisasi  guna mencapai kestabilan proses, sedangkan PDCA
menerapkan perubahan guna meningkatkannya. SDCA berkaitan dengan fungsi
pemeliharaan, sedang PDCA merujuk pada fungsi perbaikan; dua hal inilah yang menjadi
dua tanggung ajwab utama manajemen.

4.      Mengutamakan kualitas

Tujuan utama dari kualitas, biaya, dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas
pada prioritas tertinggi. Tidak jadi soal bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang
ditawarkan pada konsumen, perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk
dan pelayanannya tidak memadai. Praktek mengutamakan kualitas membutuhkan
komitmen manajemen karena manajer seringkali berhadapan dengan berbagai godaan
untuk membuat kompromi berkenaan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya.
Dalam hal ini, mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas, tetapi juga
kehidupan bisnisnya.

5.      Berbicara dengan data

Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Agar suatu masalah dapat dipahami secara
benar dan dipecahkan, masalah itu harus ditemukenali untuk kemudian secara benar data
yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data
adalah pemecahan masalah berdasarkan selera dan perasaan—suatu pendekatan yang
tidak ilmiah dan tidak objektif. Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini membantu
memahami kea rah mana fokus harus diarahkan; hal ini menjadi langkah awal dalam upaya
perbaikan.
6.      Proses berikut adalah konsumen

Semua pekerjaan pada dasarnya terselenggara melalui serangkaian proses, dan masing-
masing proses memiliki pemasok maupun konsumen. Suatu material atau butiran
informasi disediakan oleh proses A (pemasok) kemudian dikerjakan dan diberi nilai
tambah dip roses B untuk selanjutnya diserahkan ke proses C (konsumen). Proses berikut
harus selalu diperlakukan sebagai konsumen. Aksioma ini, proses berikut adalah
konsumen, merujuk pada dua macam konsumen: konsumen internal (proses yang masih
berada dalam perusahan yang sama) dan pelanggan eksternal (yang ada di pasar).

Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal.

Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tak pernah meneruskan
produk cacat ataupun butir informasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua
orang di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya—
konsumen eksternal di pasar—dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan
berkualitas tinggi sebagai akibatnya. Sistem jaminan kualitas yang sejati berarti bahwa
semua orang di dalam organisasi terdaftar sebagai penganut dan mempraktekkan aksioma
ini.

C.      Sistem utama kaizen
Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting guna mencapai sukses
strategi kaizen:

·         Total Quality Control/Total Quality Management (TQC/TQM)

·         Sistem produksi just-in-time (sistem produksi Toyota)
·         Total Productive Maintenance
·         Penjabaran kebijakan perusahaan (policy deployment)
·         Sistem saran (suggestion system)
·         Kegiatankelompokkecil(small-groupactivities)

1.      total quality control /total quality management

salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang pada
awal pertumbuhannya menekankan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas.
Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen  dan
sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM), istilah yang lebih dikenal
secara internasional.

Gerakan TQC/TQM sebagai bagian dari kaizen dapat memberikan gambaran lebih jelas

tentang pendekatan manajemen Jepang. TQC/TQM ala Jepang dikembangkan
sebagai strategi tang membantu manajemen agar menjadi makin mampu bersaing dan
 mendapatkan keuntungan dengan perbaikan di semua aspek bisnis yang dihadapinya.
Dalam TQC/TQM, Q yang berarti mutu/kualitas (quality) memang memiliki prioritas tinggi,
namun di samping kualitas terdapat sasaran lain pula, yaitu biaya (cost) dan batas waktu
penyerahan (delivery).

Huruf T pada TQC/TQM menekankan total, berarti melibatkan semua orang dalam

organisasi, dari manajemen madya, supervisor, dan para pekerja langsung. Lebih lanjut
pengertiannya diperluas ke arah pemasok, agen penjualan, dan penjual. Huruf T ini juga
mengacu pada kepemimpinan dan kinerja manajemen puncak (top management), suatu
faktor yang sangat esensial untuk penerapan TQC/TQM yang berhasil.

Huruf C merujuk pada pengendalian (control) atau pengendalian proses. Dalam TQC/TQM,

proses kunci harus ditemukenali, dikendalikan, dan diperbaiki secara berkesinambungan
agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah menetapkan rencana
untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut,
dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai.

2.      Sistem produksi just-in-time
Lahir di Toyota Motor Company di bawah kepemimpinan Taiichi Ohno, sistem
produksi just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai
tambah dan mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung
fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung oleh
konsep seperti pacu kerja (takt time—waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu
unit secara harmonis) di atas siklus kerja (cycle time), aliran proses satu unit (one-piece
flow), sistem produksi tarik (pull production),jidohka (otonomisasi), tata letak sel produksi
berbentuk U, dan pengurangan waktu set-up.

Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi just-in-time, serangkaian

kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai
kegiatan tak bernilai tambah. JIT secara dramatis akan mengurangi biaya, menyelesaikan
produk pada saat yang tepat dan secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan
perusahaan.

3.      Total productive maintenance

Sekarang semakin banyak perusahaan manufaktur menerapkan total productive
maintenance (TPM) di dalam maupun di luar Jepang. TQM, seperti kita pahami,
menekankan peningkatan kualitas peralatan, TPM bertujuan untuk memaksimalkan
efisiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif (penjagaan) guna
memperpanjang usia hidup peralatan. Seperti halnya TQM yang melibatkan semua orang di
dalam perusahaan, TPM juga melibatkan semua orang di dalam perusahaan.
4.      Penjabaran kebijakan perusahaan
Meskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan, dampaknya
akan menjadi terbatas bila semua orang bergiat hanya demi kaizensemata, tanpa suatu
tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu
semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan
guna mencapai tujuan tersebut.Kaizen  yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya
membutuhkan pemantauan yang ketat dan terinci.

Pertama-tama, manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang, yang

dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Manajemen puncak juga harus
memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu, diturunkan melalui
jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja di tempat kerja.
Dengan terjabarnya strategi ke tingkat yang makin bawah, rencana ini akan memuat
banyak rencana tindakan maupun menyeluruh tentang “Kita harus menurunkan biaya
sebesar 10 persen agar mampu bersaing” dapat diterjemahkan menjadi berbagai kegiatan
yang berkaitan dengan meningkatkan produktifitas, mengurangi persediaan, dan
mengurangi cacat produksi, serta memperbaik tata letak jalur produksi.

Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif ketika

setiap orang bekerja untuk mencapai target, dan manajemen harus menentukan target.

5.      Sistem saran
Sistem satan berfungsi sebagai bagian terpadu dari kaizen secara perorangan dan
menekankan peningkatan moral serta memperbedar manfaat positif dari partisipasi
karyawan. Manajer Jepang memandang peran utama sari sistem saran sebagai saranan
menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka
dalam mengajukan saran, betatapun kecil arti saran tersebut. Karyawan Jepang umumnya
didorong untuk mendiskusikan saran mereka dengan atasannya dan langsung
menerapkannya, bahkan sebelum mereka mencatatnya dalam formulir saran. Mereka tidak
mengharapkan keuntungan ekonomi yang besar dari setiap saran
diajukannya. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri. Pandangan ini berlawanan
tajam dengan pandangan manajemen Barat yang menekankan keuntungan ekonomis serta
intensif berupa uang pada sistem saran.

6.      Kegiatan kelompok kecil

Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil—informal, sukarela, kelompok
antarunit dalam perusahaan yang diorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam
lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. Dirancang
tidak hanya menangangi masalah kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerja,
dan produktifitas, gugus kendali mutu dapat dianggap sebagai kegiatan kaizen secara
berkelompok. Gugus kendali mutu telah memainkan peranan penting dalam meningkatkan
 kualitas produk dan produktifitas di Jepang. Namun peran mereka seringkali telah dibesar-
besarkan di luar proporsinya oleh para pengamat luar, yang begitu yakin bahwa gugus ini
merupakan tulang punggung kegiatan kualitas di Jepang. Bukan itu. Manajemenlah yang
menjadi tulang punggung, mereka mengembangkan kepemimpinan dalam mewujudkan
kualitas, dengan kegiatannya yang masih jarang dibicarakan para pengamat luar, seperti:
membangun sistem jaminan kualitas, membekali karyawan dengan pelatihan, menetapkan
dan menjabarkan kebijakan dan membangun sistem silang fungsi (crossfunctional) dalam
memperbaiki manajemen QCD (quality, cost delivery atau kualitasnya, biaya dan
penyerahan). Gugus manajemen telah memainkan peran yang mungkin tak tampak, namun
sangat vital dalam mendukung kegiatan tersebut.

D.       Sasaran akhir dari strategi kaizen

Karena kaizen berkaitan dengan perbaikan, kita harus memahami aspek bisnis apa yang
paling penting untuk diperbaiki. Dan jawaban terhadap pertanyaan ini adalah kualitas,
biaya, dan penyerahan (quality, cost, delivery-QCD). Kualitas tidak hanya berkaitan dengan
kualitas produk jadi atau jasa layanan, namun juga kualitas dari proses yang menghasilkan
produk maupun jasa layanan tersebut.Biaya (C) berkaitan dengan biaya keseluruhan, sejak
dari merancang, memproduksi, menjual, dan  memelihara produk atau jasa layanan
tersebut.Penyerahan (D) adalah menyerahkan produk atau jasa pelayanan secara tepat
jumlah dan tepat waktu. Bila tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi, maka
konsumen terpuaskan.

Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam organisasi,
seperti: litbang, rekayasa teknik, produksi, dan pemeliharaan pasca penjualan. Oleh karena
itu, kerja sama silang fungsi sangat penting, seperti juga kerja sama dengan pemasok atau
dengan agen penjualan. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk melakukan penilaian
terhadap posisi QCD perusahaan, yang tercermin di pasar setiap saat. Mereka juga harus
menetapkan prioritas dari perbaikan QCD dalam kebijakannya.

E.       Penutup dan kesimpulan

Inti kaizen sederhana sekali dan langsung pada sasaran. Kaizen berrati penyempurnaan. Di

samping itu kaizen berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap
orang baik manajer maupun karyawan. Filsafat kaizen menganggap bahwa hidup kita—
baik cara kerja, kehidupan sosial, maupun kehidupan rumah tangga—perlu
disempurnakan setiap saat.

Implikasi dari kaizen tersebut juga adalah membantu perusahaan Jepang menerapkan cara

berpikir yang berorientasi kepada proses dan mengembangkan strategi yang menjamin
penyempurnaan berkesinambungan, melibatkan unsur manusia dari segala tingkata dalam
 hierarki organisasi. Pesan dari strategi kaizen adalah bahwa tidak satu hari pun boleh
berlalu tanpa sesuatu tindakan penyempurnaan dalam perusahaan.

Seorang ahli dari Lembaga Riset Nomura Tokyo, Dr Satoshi Kuribayashi, menyimpulkan
sebagai berikut:

1.      Manajemen Jepang memperlakukan orang sebagai anggota dari organisasi, bukan sebagai
karyawan
2.      Sebagai pedoman operasi digunakan “nilai-nilai bersama”, bukan prosedur mendetil dan
pengawasan ketat.
3.      Pendekatan terhadap strategi perusahaan adalah “berpikir besar”.
4.      Manajer Jepang adalah pendengar yang baik.

Setelah melihat sebab-sebab tersebut, pertanyaan yang muncul adalah: apakah manajemen
gaya Jepang ini dapat diterapkan di Indonesia? Apa prasayarat yang harus dipenuhi? Dr
Satoshi Kuribayashi berpendapat, Indonesia hendaknya tidak menjiplak begitu saja
manajemen Jepang, melainkan memilih unsur-unsurnya yang dapat diterapkan.

Manajemen Jepang bukanlah jaminan, bahwa akan merupakan bentuk menejemen terbaik
bagi Indonesia. Lebih baik jika Indonesia mengembangkan sendiri suatu bentuk
manajemen Indonesia. Satu hal yang kemungkinan besar yang dapat diterapkan di
Indonesia adalah sistem quality control delivery(QCD) berasal dari Barat, dan dalam bentuk
aslinya disebut Statistical Quality Control. Ini adalah suatu cara mengawasi kualitas melalui
teknik statistik ruwet, yang biasanya hanya dikerjakan oleh mereka yang ahli saja.

Namun, ketika konsep QCD ini diperkenalkan di Jepang dalam tahun 1950-an, tujuannya
diubah dari mengawasi kualitas menjadi meningkatkan kualitas. Jika semula hanya
diterapkan di bagian produksi saja, maka di Jepang diterapkan untuk semua bidang dan
bagian. Mulai dari desain sampai pelayanan, dari bagian produksi sampai ke bagian
keuangan dan pemasaran, dari pabrik sampai ke bank dan toko-toko. Oleh karena itu kerap
kali juga disebut Total Quality Control.

Dan kalau di Barat QCD ini dilakukan oleh para ahli, maka di Jepang semua karyawan yang
mau—mulai dari buruh paling rendah sampai ke atasa—dapat melakukannya. Melalui apa
yang disebut QCD, karyawan secara sukarela membentuk kelompok-kelompok kecil di
bagian masing-masing. Mereka mendapat latihan dalam teknik quality control, dan
bekerjasama untuk meningkatkan kualitas kerja tiap dari bagian masing-masing. Tiap
bagian sebaliknya bekerjasama erat dengan bagian-bagian lain.

Melihat sistem kerjanya, sistem QCD kemungkinan besar dapat dilaksanakan di Indonesia.
Yang perlu dipikirkan ialah, motivasi apakah yang paling baik digunakan, agar karyawan
merasa tertarik dan mau membuang waktu serta tenaga ekstra. Di Jepang, imbalan uang ini
ternyata bukan faktor penting. Berbeda dengan di AS, di Jepang imbalan uang bagi buruh
atau karyawan yang menemukan sesuatu yang baru, tidak seberapa. Menurut seorang ahli
Amerika, Prof J. M. Jran, insentif uang ini memenpati tempat terakhir dalam deretan
motivasi. Dalam sebuah simposium tentang QCD di Jepang dalam tahun1966, Prof Juran
menyebutkan bahwa motivasi pertama bagi karyawan untuk ikut QCD, adalah
meningkatkan prestasi perusahaan melalui kegiatan kelompok.

Motivasi lain adalah keinginan untuk menambahkan pengetahuan, pengakuan dari usaha
mereka di dalam perusahaan dan kesempatan untuk ikut dalam simposium serta
kunjungan kerja ke luar negeri, dan kesempatan untuk melakukan pekerjaan kreatif dalam
bidang pekerjaan rutin yang biasanya membosankan. Dan baru setelah motivasi-motivasi
di atas disebutkan insentif ekonomi yang disediakan oleh perusahaan.

Kunci pelaksanaan Kaizen

Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan just in time atau kaizen dalam kegiatan industri yaitu :
1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan pelanggan.
System kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan pelanggan dengan system produksi tarik
(pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu kanban.
2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)
Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan permintaan pelanggan akan menghemat
biaya dan sumber daya selain menghilangkan persedian barang dalam proses yang merupakan sejenis
pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses produksi selain itu juga
menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka) yang dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-
mcam dalam satu lini produksi.
3. Menghilangkan pemborosan
untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan dengan menggunakan system kartu
kanban yang smendukung system produksi tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejk awal yaitu
pantang menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan bekerjasama dengan
pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang yang dating, menghilangkan persediaan penyangga,
mengurangi biaya pembelian, memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainy persediaan dalam jumlah kecil
dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.
4. Memperbaiki aliran produksi
Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di tempat kerja yaitu 5-S yang antara
lain : Seiri atau pemilahan yaitu disiplin ditempat kerja dengan cara melakukan pemisahan berbgai alat atau
komponen ditempat masing-masing sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih mudah. Seiton
atau penataan yaitu disiplin ditempat kerja dengan melakukan penyimpanan fungsional dan membuang waktu
untuk mencari barang. Seiso atau pembersihan yaitu disiplin ditempt kerja dengan melakukan pembersihan
sebagaipemeriksaan dan tingkat kebersihan. Seiketsu atau pemantapan/perawatan yaitu manajemen visual
dan pemantpn 5-S seperti pemberian tanda, pengumuman, label, pengaturan kabel, kode, dsb. Shitsuke atau
pembiasaan yaitu pembentukan kebiasaan dan tempat kerja yang berdisiplin.
5. Menyempurnakan kualitas produk
Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengn melihat prinsip mnajemen yaitu memelihara
pengendalian proses dan membuat semua orang bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu, meningkatkan
 pndangan mnajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengn tegas, memberikan
wewenang kepada karyawn untuk mengadkan pengendlin mutu produk, menghendaki koreksi terhadap cacat
produk oleh karyawn, tercapainya inpeksi 100 % terhadap mutu produk dan tercpai komitmen terhadap
pengedlin mutu jangka panjang.
6. Orang-orang yang tanggap
penerapan sistem kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan, pemasaran, SDM, tapi menggunakan lintas
fungsi atau lintas disiplin sehingga seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalm perusahan sesuai
dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam proses selalu ditandai dengan menyalanya lampu andon
dan proses dihentikan dan seluruh karyawan terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan istilh jidoka yaitu
semua karyawn bertanggungjawab terhadap tercapaianya produk yang baik dan mencegah terjadinya kesalahan.
7. Menghilangkan ketidakpastian
untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara menjalin hubungan abadi dan memilki satu
pemasok yang lokasinya berdekatan dengan perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan, sedang
dalam proses produksi dengan cara menerapkan system produksi tarik dengan bantuan kartu kanban dan
produksi campur merata (Heijunka)
8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang.
Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas dlm
mengadakan pesnan barang, pemesanan dlam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadkan perbaikn
secara terus menerus dan berkesinambungan.
Istilah lain yang bertujuan mengimbangi system kaizen ini adalah reengineering yaitu mengadakan perombakan proses
bisnis secara total sampai keakar-akarnya dan system ini diciptakan Amerika untuk mengejar ketinggalannya dari Jepang
yang pernah dibantu ekonominya, baru kalau perombakan ini telah dilakukan maka pemeliharaan dan peningkatan
secara terus menerus dan berkesinambungan dapat dilaksanakan. Bisa juga menerapkan konsep benchmarking yaitu cara
untuk mengadakan perbaikan dengan meniru praktek bisnis terbaik dikelasnya, baik untuk produksi, jasa maupun proses
dan sistemnya.
KAIZEN mindset:

1. Everything can and should be improved

2. Not a single day should go by without some kind of improvement being made somewhere in the
company
3. Imagine the ideal customer experience and strive to provide it
4. Don’t criticize, suggest an improvement
5. Think of how to improve it instead of why it can’t be improved
6. Think beyond common sense, even if something is working, try to find the ways to make it work
even better
7. See the problem solving as cross-functional systemic and collaborative approach