Prípadová štúdia – Wal-Mart 1

Výraz „walmartizácia“ je dnes synonymom pre globalizáciu. Internacionalizácia firmy

Wal-Mart je klasickým príkladom, ako pochopiť náročnosť medzinárodnej expanzie
maloobchodného reťazca.
Spoločnosť Wal-Mart je v súčasnosti najväčším maloobchodným reťazcom na svete.
Pôsobí v 15 krajinách sveta vrátane Spojených štátov amerických, zamestnáva 2,1 milióna
pracovníkov po celom svete v 8 4162 maloobchodných jednotkách vrátane 3708 amerických
jednotiek, 596 amerických klubov, 4112 zahraničných jednotiek, spolupracuje so 664 tisíc
zahraničnými partnermi, pričom týždenne obslúži 200 miliónov zákazníkov 3. Tento úspech si
postupne budovala svojou expanziou naprieč Spojenými štátmi americkými. Na
medzinárodnom portfóliu spoločnosti Wal-Mart má najväčší podiel americký kontinent,
pričom najväčší podiel v rámci amerického kontinentu zastávajú Spojené štáty americké.
Základnými prvkami podnikania Wal-mart sú inovácia, zlepšovanie procesov a silné
manažérske tímy. Iniciatíva znižovať náklady na tovary, zlepšovať procesy dodávateľského
reťazca a znižovať prevádzkové náklady má za úlohu previesť získané úspory na zákazníkov.
Spoločnosť je lídrom v oblasti udržateľného rozvoja, firemnej filantropie a pracovných
príležitosti.

História spoločnosti Wal-Mart 4

Spoločnosť Wal-Mart založili bratia Sam a Bud Walton 5. Po druhej svetovej vojne si
zakúpili licenciu od reťazca maloobchodných predajní Ben Franklin Stores, aby mohli
prevádzkovať predajne pod týmto názvom. V roku 1962 sa Sam Walton rozhodol založiť
svoju prvú diskontnú predajňu v americkom štáte Arkansas.
Počiatočná stratégia bola jednoduchá. Zákazníkom bol ponúkaný tovar, po ktorom bol
najväčší dopyt, za veľmi nízke ceny. Predajne boli lokalizované do malých a stredných miest,
prípadne na periférie väčších miest. Išlo o oblasti, ktoré potenciálni konkurenti väčšinou
1
Wal.Mart Stores, as je oficiálne obchodné meno spoločnosti. Walmart je ochranná známka spoločnosti a
používa sa odbobne.
2
k 31.1.2010
3
Inteernational Data Shee t- April 2010. [online], [citované 2010- 11-08]. Dostupné na:
<http://walmartstores.com/sites/annualreport/2010/worldwide_locations.aspx >l
4
GOVINDARAJAN, V.: Taking Wal-Mart Global: Lessons From Retailing´s Giant. 1999. [online], [citované
2009- 11-06]. Dostupné na: < http://www.strategybusiness.com/press/16635507/13866 >
5
Súčasný majiteľ Christy Walton je štvrtým najbohatším Američanom v roku 2010.
prehliadali, a tak mohol Wal-Mart pokračovať vo svojej expanzii bez výraznejšej priamej
konkurencie až do polovice 80. rokov. Otváracie hodiny predajní prispôsoboval zákazníkom.

Začiatkom 70. rokov implementoval Sam Walton skladovú distribučnú stratégiu, ktorej
podstatou bolo vybudovanie vlastných skladov Wal-Martu. Nákupy od dodávateľov sa mohli
uskutočňovať vo veľkom a zjednávať s dodávateľmi výhodnejšie ceny. Predajne sa budovali
vo vzdialenosti maximálne 200 štvorcových míľ od skladov. Vďaka systém „hub and spoke“
sa šetrili prepravné náklady, operácie predajní boli pod väčšou kontrolou a tovar po vypredaní
bol okamžite doplnený zo zásob. V roku 1979 dosiahol ročný obrat Wal-Martu po prvýkrát
hodnotu 1 miliardy USD.

80. roky boli obdobím zvýšeného dopytu zo strany spotrebiteľov, následkom čoho sa
expanzia Wal-Martu v USA urýchlila. Firma Wal-Mart bezpochyby spôsobila revolúciu vo
svetovom maloobchode. V roku 1989 sa po prvýkrát umiestnila na prvom mieste rebríčka
najväčších svetových maloobchodníkov podľa veľkosti obratu. Toto prvé miesto sa jej
podarilo udržať dodnes.

V 90. rokoch, dva roky po tom, čo Wal-Mart zahájil svoju medzinárodnú expanziu na
mexickom trhu v roku 1991, otvoril svoju medzinárodnú divíziu. V roku 1993 už Wal-Mart
pôsobil v 47 amerických štátoch a postupne musel čeliť stále intenzívnejšej konkurencii zo
strany iných maloobchodných reťazcov ako Kmart, Target, Sears a J.C. Penney. Aj to bol
jeden z jeho motívov, prečo sa rozhodol pokračovať vo svojej medzinárodnej expanzii.

Počas stagnujúceho obdobia recesie medzinárodné tržby spoločnosti Wal-mart vzrástli o 11

percent v porovnaní so stagnujúcim rastom v USA. Spoločnosť otvorila 991 medzinárodných
obchodov, najmä v Mexiku, Číne, čo bolo päťkrát viac ako počet predajní na domácom trhu.
Medzinárodne sa snažila expandovať na trhy s malou alebo žiadnou prítomnosťou Wal-
Martu. V roku 2010 začala spoločnosť Wal-Mart rokovanie o kúpe Massmart Holdings,
tretím najväčším maloobchodom v južnej Afriky, za 4,2 mld. Massmart prevádzkuje 232
obchodov v krajine. Realizácia akvizície by bola veľkou príležitosťou k medzinárodnej
expanzii do južnej Afriky.

Obchodný model spoločnosti Wal-Mart

 Poslaním spoločnosti Wal-Mart je presvedčiť zákazníkov o kvalite svojej ponuky
a zároveň umožniť výhodný nákup čo najširšej skupine spotrebiteľov. Wal-Mart si vybudoval
obchodný model, ktorý úspešne funguje na území Spojených štátov amerických. Model je
postavený na filozofii zakladateľa Sama Waltona, ktorý sa po celý život riadil heslom -
existuje iba jeden zamestnávateľ a tým je zákazník. Navštevoval predajne Wal-Martu aj
konkurencie, aby pozoroval zákazníkov, rozprával sa s nimi a tak zistil ich preferencie a
prípadné sťažnosti. Základ obchodného modelu Wal-Martu tvoria nasledovné paradigmy:
- odlišuj sa,
- spozoruj zmeny u spotrebiteľov ako prvý,
- jednoduchosť znižuje náklady.

Obchodný model spoločnosti sa pokúšajú kopírovať mnohé konkurenčné firmy.

Úspešnosť obchodného modelu spoločnosti Wal-Mart tvoria nasledujúce komponenty:6

Nízke ceny
Nízke ceny sú základom obchodného modelu Wal-Martu. Stratégia EDLP ("Everyday
low prices“, teda „každý deň nízke ceny“) je tým, čo výrazne odlišuje Wal-Mart od jeho
konkurentov. Ide pravdepodobne o najťažšiu stratégiu pre maloobchodné reťazce, nakoľko si
vyžaduje disciplínu a trpezlivosť. Kritickým bodom tejto stratégie je získať si dôveru
spotrebiteľov a presvedčiť ich, že aj napriek nízkym cenám dostávajú stále tú najlepšiu
kvalitu. Wal-Mart svojim zákazníkom ponúka nielen svoje vlastné výrobky, ale najmä
výrobky mnohých známych značiek, ku ktorým majú zákazníci dôveru. Tieto značkové
výrobky ponúka za ceny o 2 až 4 % nižšie než ceny rovnakých výrobkov v obchodných
domoch či špecializovaných predajniach.
Priemerný ročný príjem typického amerického zákazníka spoločnosti Wal-mart dosahuje
sedem desatín priemerného ročného príjmu v USA.7 Závislosť na chudobnejšej demografickej
časti spoločnosti robí spoločnosť Wal-Mart citlivejšiu na makroekonomických trendoch, ktoré
ohrozujú nízkopríjmových zákazníkov. V období recesie vďaka konceptu nízkych cien
spoločnosť prilákala nových zákazníkov. Tržby v obchode narástli o 3,5 percenta Naopak
oživením ekonomiky sa očakáva opätovný návrat zákazníkov ku kvalitnejším a drahším
tovarov.
Špecifickým znakom maloobchodu je lokálna konkurencia. Manažér každej predajne
6
GOVINDARAJAN, V.: Taking Wal-Mart Global: Lessons From Retailing´s Gian. 1999. [online],
[citované 2009- 11-06]. Dostupné na: < http://www.strategybusiness.com/press/16635507/13866 >
7
V roku 2008 priemerný ročný príjem v USA bol 50.303 $.
Wal-Martu má kompetenciu určovať ceny podľa výšky cien geograficky najbližšej
konkurencie. Z toho dôvodu ceny rovnakých položiek môžu byť v jednotlivých predajniach
Wal-Martu rôzne.
Napriek nízkym cenám však Wal-Mart nikdy nemal problém byť ziskový, a to najmä
vďaka veľkému objemu predaja a znižovaniu nákladov na čo najnižšiu možnú úroveň.
Vzhľadom na veľkosť trhu USA mohol Wal-Mart bez problémov čerpať úspory z výroby vo
veľkom. Najnižšiu úroveň nákladov sa snaží dosiahnuť v oblasti distribúcie, logistiky,
pracovnej sily, reklamy, označovaní výrobkov, rovnako tak sa snaží zjednať čo najnižšie ceny
u svojich dodávateľov a ušetriť na dizajne predajní. Napríklad na reklamu vynaloží Wal-Mart
iba jednu tretinu z nákladov, ktoré na reklamu vynaložia jeho konkurenti. Znižovanie
nákladov dosahuje Wal-Mart prostredníctvom investícií do technológií a obchodných
systémov.

Logistika a technológia
Chrbticou infraštruktúry logistiky a prepracovaného manažmentu zásob Wal-Martu je
systém maloobchodného článku, ktorého podstatou je strategické umiestňovanie predajní v
okolí distribučných centier, vďaka čomu sa znižujú prepravné náklady a zvyšuje sa kontrola.
Štandard dodania zásob z distribučného centra do predajne je v rekordne krátkej dobe
dodania, v priebehu 24 hodín, pri čom distribučné centrá sú schopné doplniť zásoby do 150 až
200 predajní v priebehu jedného dňa. Pre potreby bežnej diskontnej predajne Wal-Martu musí
byť denne na sklade približne 70 000 položiek.
Vyspelá technológia, satelitný komunikačný systém, umožňuje Wal-Martu sledovať v
reálnom čase predaje, proces platieb, distribúciu a kontrolu zásob. Aj vďaka tomu sú náklady
jeho dodávok tovaru nižšie a rýchlosť obratu zásob vyššia v porovnaní s konkurenciou.
Spoločnosť Wal-Mart vlastní najväčšiu civilnú databázu na svete. V roku 2010 spoločnosť
zaviedla jednotnú globálnu platformu e-commerce, ako súčasť celosvetového úsilia o
zvýšenie svojej prítomnosti na svetových trhoch.
Pokiaľ ide o dodávky zásob na zahraničných trhoch, má tri možnosti:
- Dovoz tovarov od svojich dodávateľov v Spojených štátoch amerických.
- Efektívnejšou možnosťou je dovoz tovarov od svojich dodávateľov, ktorých výrobné
závody sa nachádzajú priamo na zahraničnom trhu, alebo v jeho blízkosti. Príkladom je
firma Procter&Gamble, ktorá má svoje výrobné závody situované na čínskom trhu.
- Využitie služieb miestnych dodávateľov potravín na zahraničnom trhu. Ide najmä o
dodávky potravín, ktoré sa často uskutočňujú iba na lokálnej báze.
Dodávatelia
Wal-mart si vybudoval win-win partnerstvo so svojimi dodávateľmi a zároveň pôsobí
ako veľmi silný vyjednávač. Medzi najvýznamnejších dodávateľov, ktorí sú zároveň
výrobcami produktov, patria firmy ako Procter&Gamble, Hallmark, Kellogg, Nestlé, Coke,
Pfizer, Revlon a 3M, s ktorými si udržiava dlhodobé a pevné obchodné vzťahy. Wal-Mart
nevyužíva služby prostredníkov v procese distribúcie. Jeho konkurenčnou výhodou sú nízke
náklady obstarania tovaru vďaka jeho obrovskej kúpnej sile. Aj keď veľké a pravidelné
objednávky u dodávateľov zaručujú získanie výhodnej ceny, Wal-Mart sa snaží nebyť ani na
jednom zo svojich dodávateľov závislý a svoje objednávky má rovnomerne rozložené.

Manažment ľudských zdrojov

Pracovná sila Wal-Martu sa vyznačuje vysokou produktivitou a nízkym stupňom
fluktuácie. Wal-Mart sa snaží svojich zamestnancov motivovať tým, že im ponúka podiely na
zisku, finančné odmeny, zvyšovanie kvalifikácie a možnosť kariérneho postupu na základe
ich pracovného výkonu.

ŠTRUKTÚRA SPOLOČNOSTI WAL-MART

Operácie Wal-Martu sa členia do štyroch divízií: divízia amerických predajní, Sam´s
Club, Wal-Mart International a divízia výrobkov značky Wal-mart.8

DIVÍZIA AMERICKÝCH PREDAJNÍ WAL-MART

Divízia amerických predajní na území USA je najväčšou spomedzi všetkých divízií. Vo
fiškálnom roku 2010 prestavovali príjmy tejto divízie 63,7 percent všetkých príjmov. Predajne
majú podobu troch formátov, ktorými sú diskontné predajne, supercentrá a predajne
Neighborhood Market. Pod túto divíziu je zaradený aj internetový predaj walmart.com.
- Diskontné predajne ponúkajú výber určitých potravín a zmiešaný tovar, ako napríklad
oblečenie, domáce spotrebiče, športové potreby, hračky a podobne. V mnohých
diskontných predajniach môžu zákazníci nájsť záhradné centrum, lekáreň alebo
reštauráciu rýchleho občerstvenia.
- Supercentrá sú hypermarketmi, ktorých ponuka sa zhoduje s ponukou diskontných
predajní Wal-Martu. Okrem toho sa v ich ponuke nachádza aj mäso a hydina, delikatesy,
mrazené potraviny, mliečne výrobky, ovocie a zelenina a čerstvé morské plody. V
8
WMT 2010 10-K Exhibit 13 "Global Expansion Activities" pg. 11-12
 priestoroch Supercentier sa nachádza aj záhradné centrum, obchod so zvieracími
potrebami, lekáreň, optika, vlasové a nechtové štúdio, pobočky miestnych bánk a
reštaurácie rýchleho občerstvenia. Prvé Supercentrum bolo otvorené v roku 1988 v
meste Washington v americkom štáte Missouri.
- Neighborhood Market je predajňou, ktorá ponúka potraviny, lieky, kozmetické výrobky
a obmedzený výber zmiešaného tovaru. Prvý Neighborhood Market bol otvorený v roku
1998 v štáte Arkansas v meste Bentonville.

Sam´s Club
Sam´s Club je sieť tzv. skladových klubov, ktorých ponuka pozostáva z potravín a
zmiešaného tovaru. Ide o predaj vo veľkých množstvách. Podmienkou nákupu v Sam´s Club
je poplatok, ktorým si zákazník zaplatí ročné členstvo. Zákazníci si môžu kúpiť vstup do Sam
´s Clubu iba na jeden deň, alebo zaplatia prirážku. Najväčším zákazníckym segmentom Sam´s
Clubov sú malí a strední podnikatelia. Prvý Sam´s Club otvorila firma Wal-Mart v roku 1983
v Midwest City v štáte Oklahoma. Vo fiškálnom roku 2010 jeho príjmy predstavovali 11,5
percenta z celkových príjmov firmy Wal-Mart .

Wal-Mart International
Medzinárodná divízia Wal-Mart International bola založená v roku 1993, dva roky
potom, čo Wal-Mart vstúpil na prvý zahraničný trh. Jej úlohou je kontrolovať a riadiť
operácie predajní Wal-Martu, ktoré sa nachádzajú mimo územia Spojených štátov
amerických. V roku 1993 predstavoval podiel počtu zahraničných predajní Wal-Martu na
celkovom počte predajní iba 1 %. Do roku 1998 sa toto percento zvýšilo na 18 %. V apríli
2010 divízia operovala v 14 krajinách, konkrétne v Argentíne, Brazílii, Kanade, Číne,
Kostarike, Salvadore, Guatemale, Hondurase, Japonsku, Mexiku, Nikaragui, Veľkej Británii,
Chile a Indii (tab. 1 ).
Tabuľka 1 Medzinárodné jednotky Wal-mart (apríl 2010)
Počet maloobchodných Termín
Krajina jednotiek vstupu
Mexiko 1479 11.1991
Kanada 317 11.1994
Brazília 438 05.1995
Argentína 44 08.1995
Čína‫٭‬ 284 08.1996
Veľká Británia 374 07.1999
Japonsko 371 03.2002
Kostarika 170 09.2005
Salvador 77 09.2005
Gautemala 164 09.2005
Honduras 53 09.2005
Nikaragua 55 09.2005
Chile 254 01.2009
India 1 05.2009
vrátane 104 prevádzok spoločnosi Trust-Markt, v ktorej má spoločnosť 35% -ný podiel
‫٭‬

Zdroj: International Data Sheet - April 2010. [online], [citované 21.7.2010] dostupné na:
http://walmartstores.com/pressroom/news/9865.aspx

Medzinárodná divízia patrí medzi najrýchlejšie rastúce divízie. Podľa výročnej správy
firmy Wal-Mart za rok 2010 predstavovali tržby medzinárodnej divízie štvrtinu z celkových
tržieb, čo bol nárast o 11 percent a po prvýkrát prekročili hodnotu 100 miliárd USD. Jej
významný rast je zabezpečený akvizíciami a organickým rastom. Rizikový profil vyspelých
ekonomík, ako je napríklad Veľká Británia, je eliminovaný významnými príležitosťami k
rastu na rozvíjajúcich sa trhoch, ako sú Brazília, Čína a India.

Divízia výrobkov značky Wal-Mart

V roku 1991 ponúkol Wal-Mart vo svojich predajniach po prvýkrát popri výrobkoch
známych značiek aj výrobky značky Wal-Mart. Išlo o nápoje značky Sam´s Choice. Tieto
nápoje sa v USA stali veľmi rýchlo populárne. Medzi ďalšie výrobky značky Wal-Mart patria
napríklad Great Value, Equate alebo Smart Price, ktoré ponúka Wal-Mart vo Veľkej Británii.
Z celkového objemu predaných výrobkov predstavuje predaj výrobkov značky Wal-Mart
približne dve pätiny.

Postavenie spoločnosti Wal-Mart v rámci svetového maloobchodu

Prvými maloobchodníkmi, ktorí sa rozhodli rozšíriť svoju činnosť za hranice domáceho trhu
boli Európania. Malá veľkosť ich trhov ich prinútila expandovať do zahraničia oveľa skôr než
maloobchodníkov v USA. Švédsky reťazec IKEA a francúzsky reťazec hypermarketov
Carrefour internacionalizovali svoje operácie medzi prvými (tab.2).

Aj keď je Európa ako celok najväčším maloobchodným trhom na svete, pre európske
maloobchodné reťazce bolo ťažšie dosiahnuť rovnako veľké úspory z rozsahu ako pre
maloobchodné reťazce v USA. Na druhej strane však Európski maloobchodníci situáciou na
svojich domácich trhoch boli prinútení internacionalizovať svoje operácie, čím nadobudli
väčšie skúsenosti s procesom adaptácie sa rôznym kultúram a trhovým podmienkam a získali
náskok pred ich americkou konkurenciou. Európsky trh predstavuje veľký počet geograficky
blízkych, no kultúrne odlišných krajín. Európske maloobchodné reťazce ako Carrefour, Aldi
či IKEA museli prispôsobiť svoje obchodné modely a ponuku produktov potrebám a vkusu
kľúčových segmentov na mnohých zahraničných trhoch, ktoré sa od seba kultúrne líšili.
Postupne si tak vybudovali oveľa decentralizovanejší prístup k internacionalizácii. Preto, aj
keď dnes patria americkí maloobchodníci k tým najväčším, zďaleka nie sú takí kozmopolitní
ako európski maloobchodníci.

Proces internacionalizácie maloobchodu sa začal urýchľovať v 80. rokoch z dôvodu

intenzívnejšej konkurencie. V roku 1991 po prvýkrát internacionalizoval svoje operácie aj
americký maloobchodný reťazec Wal-Mart. Trh Spojených štátov amerických sa vzhľadom
na svoju veľkosť nasýtil neskôr v porovnaní s európskym trhom.
Tabuľka 2 Prehľad začiatku internacionalizácie americkej firmy Wal-Mart a
niektorých významných európskych reťazcov
Názov Krajina Začiatok Prvý zahraničný
spoločnosti Pôvodu internacionalizácie Trh
IKEA Švédsko 1963 Nórsko
Aldi Nemecko 1968 Rakúsko
Carrefour Francúzsko 1973 Španielsko
Wal-Mart USA 1991 Mexiko

Zdroj: 2008 Global Powers of Retailing. [online], [citované 20010-11-08]. Dostupné na:
< http://www.nxtbook.com/nxtbooks/nrfe/stores-globalretail08/ >

Svet maloobchodu sa postupne stával svetom Wal-Martu. Wal-Mart dominuje v rebríčku

najväčších svetových maloobchodných reťazcov už od konca 80. rokov. Po prvýkrát sa
umiestnil na prvom mieste v roku 1989. Tento rebríček sa zostavuje na základe celosvetového
obratu, resp. tržieb a nevypovedá o šírke pokrytia svetového trhu. Medzi najväčšími
svetovými maloobchodníkmi skutočnými medzinárodnými maloobchodnými reťazcami sú
iba niektoré z nich. Vzhľadom na veľkosť podielu na zahraničných trhoch sú to prevažne
firmy zo západnej Európy. Pozoruhodným je však fakt, že už koncom 90. rokov bol svetový
obrat firmy Wal-Mart väčší, než súčet obratov maloobchodných reťazcov, ktoré v tom období
obsadili druhé, tretie a štvrté miesto v celosvetovom rebríčku. Išlo o francúzsky Carrefour,
americký Kroger a nemecké Metro.
V roku 1999 sa v prvej desiatke najväčších maloobchodných reťazcov nachádzalo sedem
založených v Spojených štátoch amerických. Týmito reťazcami boli Wal-Mart, Kroger Co.,
Home Depot, Albertson´s, Sears Roebuck and Co, Kmart a Target. Z týchto siedmich
amerických reťazcov však iba jeden, a síce Wal-Mart, pôsobil aj mimo oblasti Severnej
Ameriky. Ostatné americké reťazce sa viac-menej sústredili na svoj rozsiahly domáci trh. To
ešte raz potvrdzuje fakt, že zatiaľ, čo americké reťazce môžu vzhľadom na veľkosť svojho
domáceho trhu bez problémov čerpať úspory z rozsahu a neriskovať, európske reťazce
nemajú vzhľadom na ich malé trhy inú možnosť ako expandovať. V súčasnosti je Wal-mart
stále na prvom mieste pred jeho síce 3,5-krát menším ale najsilnejším svetovým
konkurentom - francúzskym Carrefourom a nemeckým Metrom, ktoré odsunulo v roku 2008
na štvrté miesto britské Tesco (tab. 3). Prvá desiatka maloobchodných spoločností predstavuje
30 percent obratu najväčších 250 reťazcov.
 V novej ekonomickej ére sa svetový maloobchod mení dynamicky. Existuje niekoľko
hlavných trendov, ktoré naznačujú, akým smerom sa bude maloobchod v najbližších rokoch
uberať.
Tabuľka 3
MALOOBCHODNÉ
PORADIE SPOLOČNOSŤ KRAJINA TRŽBY ZA FINANČNÝ
PÔVODU ROK 2008 (MIL. USD)
1. WAL-MART USA 401 244

2. CARREFOUR FRANCÚZSKO 127 958

3. METRO NEMECKO 99 004

4. TESCO VEĽKÁ BRITÁNIA 96 210

5. SCHWARZ NEMECKO 79 924

UNTERNEHMENS
TREUHAND KG
6. THE KROGER CO. USA 76 000

7. THE HOME USA 71 288

DEPOT, INC.
8. COSTCO USA 70 977
WHOLESALE
CORPRATION
9. ALDI GMBH&CO. NEMECKO 66 063

10. TARGET CORP. USA 62 884

Zmeny v globálnej spotrebe. Rozvíjajúce sa trhy stabilizujú globálnu ekonomiku. Rastúca

spotreba v týchto krajinách kompenzuje pokles spotreby a vysokú nasýtenosť na trhoch
vyspelých ekonomík. Pre svetových maloobchodníkov budú krajiny BRIC a Ázia znamenať
veľkú príležitosť, zatiaľ čo Spojené štáty americké sa pre nich stanú výzvou. Očakáva sa
výrazný presun operácií amerických maloobchodných reťazcov na trhy Ázie, kde však budú
musieť čeliť silnej konkurencii zo strany mnohých európskych maloobchodníkov, ktorí už na
tomto trhu pôsobia dlhšie.
Investície maloobchodu do služieb. Relatívny pokles cien výrobkov v odvetví maloobchodu,
obzvlášť vo vyspelých krajinách Európskej únie, v Japonsku a USA, umožňuje spotrebiteľom
vynaložiť viac finančných prostriedkov na služby. Tento trend je pre mnohých
maloobchodníkov príležitosťou a výzvou zároveň. Spoločnosti, ktoré dokážu úspešne predať
svoje služby súvisiace s jadrom ich činnosti, majú šancu na väčšiu expanziu.
Internetové obchodovanie v súvislosti s nárastom vplyvu sociálnych sietí. Internet je pre
maloobchod čoraz väčšou výzvou a príležitosťou. Sociálne siete zvyšujú v maloobchodnom
priemysle transparentnosť tým, že dajú zákazníkom viac informácií o predajcoch, ich
produktoch a cenách. Maloobchodníci, ktorí oslovujú zákazníkov prostredníctvom internetu,
nevyužívajú internet iba na predaj svojho tovaru. Na svojich internetových stránkach sa snažia
vybudovať silnú identitu svojej značky, komunikovať so zákazníkmi a získať od nich spätnú
odozvu. 9

Medzinárodná expanzia firmy Wal-Mart

Medzinárodný trh je miestom, ktoré firmám ponúka rastové príležitosti. John Menzer,
prezident medzinárodnej divízie Wal-Martu, mal víziu vytvoriť zo značky Wal-Mart globálnu
značku, akou je napríklad Coca-cola alebo McDonald´s. Okrem toho firmu Wal-Mart k
medzinárodnej expanzii viedlo päť nasledujúcich základných motívov10.
- Trh Spojených štátov amerických začal začiatkom 90. rokov spomaľovať v dôsledku
svojho nasýtenia. So znižujúcim sa obratom amerických predajní sa zvyšovalo
množstvo zásob na sklade. Kultúra spoločnosti Wal-Mart a cena jeho akcií sú
vybudované na dosiahnutí dvojciferného rastu obratu a ziskov rok po roku. Wal-Mart
vytvoril pre svojich zamestnancov plán na kúpu firemných akcií, čím dosiahol, že
spokojnosť jeho zamestnancov je priamo úmerná trhovej hodnote firemných akcií. Ak
chcel Wal-Mart zvýšiť svoj obrat, musel Mnohé konkurenčné americké reťazce, ako
Kmart a Target začali postupne zväčšovať svoj trhový podiel na úkor Wal-Martu.
Okrem toho musel Wal-Mart čeliť čoraz väčšej averzii voči jeho masívnej expanzii
predovšetkým do mestských častí. Príkladom je niekoľko kalifornských regiónov, ktoré
sa snažili zabrániť vybudovaniu ďalších Supercentier na svojom území, rovnako ako
množstvo komunít rozmiestnených po celej krajine úspešne blokujúcich jeho ďalší
rozvoj.
- Spojené štáty americké predstavujú iba viac ako 4 % svetovej populácie a 37 % svetovej
ekonomiky. Ak by Wal-Mart nepodnikol medzinárodnú expanziu, prišiel by o
potenciálnych zákazníkov v podobe 96 % svetovej populácie.

9
2008 Global Powers of Retailing. [online], [citované 20010-11-08]. Dostupné na:
<http://www.nxtbook.com/nxtbooks/nrfe/stores-globalretail08/>
10
GOVINDARAJAN, V: Taking Wal-Mart Global: Lessons From Retailing´s Giant. 1999. [online], [citované
2009- 11-06]. Dostupné na: <http://www.strategybusiness.com/press/16635507/13866>
- Začiatkom 90. rokov prebiehajúca globalizácia a liberalizácia svetovej ekonomiky
otvorili nové trhy a vytvorili príležitosti pre internacionalizáciu maloobchodných
reťazcov, akým je Wal-Mart. Išlo prevažne o trhy transformujúcich sa ekonomík.
- Wal-Mart bol pri svojej globálnej expanzii motivovaný aj možnosťou plne využiť svoje
konkurenčné výhody. Išlo najmä o jeho znalostnú základňu a kompetencie v oblasti
logistiky a manažmentu predajní, rovnako ako aj jeho obrovskú kúpnu silu vo vzťahu k
jeho dodávateľom.

Vstup firmy Wal-Mart na každý nový zahraničný trh je svojím spôsobom jedinečný. V
závislosti od podmienok na zahraničnom trhu, ako aj sily konkurencie volí Wal-Mart ako
spôsob vstupu vo väčšine prípadov joint-ventur alebo akvizíciu. Vstup prostredníctvom
franchisingu by vyžadoval transfer jeho manažérskeho know-how a logistiky
prevádzkovateľovi licencie. V prípade komplikovanej logistickej infraštruktúry a
manažérskeho know-how Wal-Martu by však išlo o veľmi náročný proces. V zásade realizuje
štyri stratégie neutralizácie konkurencie. 11
- Stratégia získania dominantného hráča na trhu.
- Stratégia získania slabého hráča na trhu a počas krátkeho obdobia transformácia
slabého hráča na prosperujúci a konkurencieschopný subjekt.
- Stratégia vytvorenia aliancie s rovnocenným partnerom.
- Stratégia priameho útoku na konkurenta.

Bezprostredne po vstupe na daný zahraničný trh Wal-Mart realizuje transfer korporátnej

kultúry, implementáciu obchodného modelu, vernej kópie amerických operácií do
nadobudnutého alebo partnerského podniku. Súčasťou je aj vyslanie niekoľkých pracovníkov
manažmentu Wal-Martu do nového zahraničného podniku. Ich pôsobenie, ktoré trvá zväčša 2
až 3 roky, spočíva vo vyškolení miestneho personálu tak, aby boli ich pracovné výkony
kompatibilné s filozofiou firmy Wal-Mart. Otázkou však zostáva, či je v dnešnej dobe možné
v prípade firmy ako Wal-Mart uspieť na zahraničnom trhu bez prispôsobenia svojho
obchodného modelu špecifikám zahraničného trhu.

11
GOVINDARAJAN, Vijay., 1999. Taking Wal-Mart Global: Lessons From Retailing´s Giant., [online],
[citované 2009- 11-06]. Dostupné na: < http://www.strategybusiness.com/press/16635507/13866 >
Výber zahraničných trhov firmy Wal-Mart
Pri výbere prvého zahraničného trhu zvažoval Wal-Mart vstup na trhy krajín amerického
kontinentu, Európy a Ázie. Nakoniec sa rozhodol počas prvých rokov svojej
internacionalizácie, t.j. 1991 až 1995 intenzívne koncentrovať na americký kontinent. Trhy
európskeho kontinentu sa nejavili ako vhodné pre začiatok jeho medzinárodnej expanzie.
Začiatkom 90. rokov bol európsky maloobchodný priemysel značne zrelý, t.j. vyznačoval sa
veľkým počtom účastníkov v podobe etablovaných firiem. Nový účastník trhu by stál pred
ťažkou úlohou získať trhový podiel, o ktorý by musel pripraviť etablovanú firmu. Vzhľadom
na zrelosť európskeho maloobchodného priemyslu sa predpokladala agresívna reakcia
konkurentov, najmä francúzskeho reťazca Carrefour a nemeckého Metro AG, ktoré už mali
vybudované silné vzťahy so spotrebiteľmi aj dodávateľmi. Tieto prekážky mohol Wal-Mart
prekonať vstupom na európsky trh formou akvizície. Konkurencia na trhoch Ázie a
amerického kontinentu však nebola taká intenzívna ako v prípade Európy. Okrem toho sa trhy
Ázie a amerického kontinentu v porovnaní s Európou vyznačovali vyššou úrovňou rastu.

Pôsobenie firmy Wal-Mart na americkom kontinente

Prvým zahraničným trhom, na ktorý Wal-mart vstúpil, bolo Mexiko v roku 1991. O rok
neskôr nasledovalo Portoriko a v roku 1994 vstúpil na kanadský trh. V roku 1995 vstúpil aj na
trhy Brazílie a na argentínsky trh. Po expanzii v Európe a Ázii sa Walmart opäť vrátil na
americký kontinent v roku 2005, keď vstúpil na trhy Kostariky, El Salvádora, Guatemaly,
Hondurasu a Nikaraguy. Veľké nádeje vkladal do trhov Mexika, Brazílie a Argentíny, ktoré
sú trhmi s najväčšou populáciou v Latinskej Amerike.

Walmex – Wal-Mart de México

Kanada predstavuje v porovnaní s Mexikom krajinu kultúrne bližšiu Spojeným štátom
americkým. Wal-Mart si však na úvod zvolil vstup na mexický trh, nakoľko plánoval ďalej
expandovať na trhy Strednej a Južnej Ameriky. Stratégiu, ktorú si Wal-Mart zvolil na svojom
prvom zahraničnom trhu, možno rozdeliť na dve etapy.

V prvej etape sa Wal-Mart snažil čo najviac prispôsobiť miestnym podmienkam vďaka

spolupráci s lokálnym partnerom a postupne si vybudovať stabilnú pozíciu. Od partnerstva si
sľuboval získanie potrebných informácií o miestnom trhu, kultúre a spotrebiteľských
preferenciách, rovnako ako pomoc od partnerskej firmy pri prispôsobení svojej stratégie a
operácií miestnym podmienkam. V roku 1991 vytvoril Wal-Mart joint venture v pomere 50 –
50 so spoločnosťou Grupo Cifra SA de CV, najväčším maloobchodným reťazcom v Mexiku.

Z vytvorenia tohto joint venture čerpali výhody obaja partneri. Inkorporovaním svojich
formátov Bodega Aurrera a Superama do spoločného podniku získala Cifra SA potrebnú
technológiu a marketingové know-how Wal-Martu, potrebné pre ďalší rozvoj svojich predajní
a pre udržanie si svojej konkurencieschopnosti. Okrem toho partneri spoločne zdieľali
finančné náklady, čo umožnilo Cifre prekročiť hranice regiónu Mexico City, na ktorý sa
prevažne sústredila a expandovať do vzrastajúcich oblastí, najmä pozdĺž severnej hranice
Mexika. Výhodou je, že Wal-Mart má v štáte Texas, ktorý hraničí so severnou hranicou
Mexika jedno zo svojich distribučných centier. Wal-Mart vďaka joint venture získal od Cifry
potrebnú expertízu mexického trhu nevyhnutnú na adaptovanie sa miestnym podmienkam.
Wal-Mart si ako svoj úvodný formát pre mexický trh zvolil skladovú predajňu Sam´s Club,
ktorú otvoril po vytvorení joint venture v pomere 50:50 s Cifrou SA v roku 1991 v Mexico
City. Sam´s Club ako úvodný formát predstavoval súčasť stratégie Wal-Martu, ktorou bolo
vybudovať hneď na začiatku veľkú zákaznícku základňu. V máji 1992 joint venture otvorilo
nové predajne formátu Bodega Aurrera a supermarkety Superama. Podľa mnohých analytikov
bol tento krok strategickým ťahom Cifry, ktorá tak chcela predísť tomu, aby si Wal-Mart
vybudoval vzťahy s inými mexickými maloobchodníkmi. Cifra SA zostala stopercentným
vlastníkom všetkých predajní a reštaurácií, ktoré otvorila pred májom 1992.
V roku 1993 bol mexickému trhu predstavený ďalší z formátov Wal-Martu, Supercentrum. O
rok neskôr sa do joint venture inkorporovali formáty Cifry, obchodné domy Suburbia a
reštaurácie Vip. Počas šesťročného obdobia trvania spoločného podniku Wal-Martu a Cifry
bolo joint venture riadené prevažne mexickými manažérmi. Wal-Mart na začiatku vyslal do
spoločného podniku niekoľko svojich expatriotov, ich funkcie sa však postupne presúvali na
mexických pracovníkov.
Koncom roku 1994 Mexiko devalvovalo svoju menu. Počas hospodárskej krízy v polovici 90.
rokov Wal-Mart dočasne pozastavil svoju ďalšiu expanziu na mexickom trhu, nakoľko sa
výrazne znížil dopyt zo strany spotrebiteľov. Iné americké maloobchodné reťazce ako
napríklad Kmart, Sears a Roebuck v tom čase opustili mexický trh. Wal-Mart však zotrval a v
druhej polovici 90. rokov úspešne prekonal krízu.
V druhej etape Wal-Mart prevzal operácie svojho mexického partnera a získal dominantnú
pozíciu v oblasti mexického maloobchodu.
V júni 1997 získal Wal-Mart 51%-ný podiel v spoločnosti Cifra SA, za ktorý zaplatil 1,2
miliardy USD. K tomuto kroku ho viedla aj istota, ktorú získal po rokoch dôkladných štúdií
mexického trhu. Prevzatie sa dokončilo v septembri 1997 a Wal-Mart získal kontrolu nad
predajňami, ktoré boli pôvodne vo vlastníctve šesťročného joint venture, rovnako ako aj
kontrolu nad predajňami a reštauráciami dovtedy výhradne vlastnenými Cifrou. Následne
Wal-Mart zlúčil operácie Cifry a joint venture a vznikol tak nový podnik, ktorý do roku 2000
naďalej niesol názov Cifra SA. Vo februári 2000 bol tento podnik premenovaný po súhlase
akcionárov z Cifra SA de CV na Wal-Mart de México SA de CV, známy aj ako Walmex. V
apríli 2000 zvýšil Wal-Mart svoj podiel vo Walmexe na 60 %. Vďaka prevzatiu mohol Wal-
Mart použiť cash-flow, ktorý vyprodukovali formáty pôvodne vlastnené Cifrou na
financovanie svojich Sam´s klubov a Supercentier na mexickom trhu. Wal-Mart sa rozhodol
vstúpiť aj do finančného sektora. V novembri 2006 získal licenciu od mexického ministerstva
financií na prevádzkovanie banky. V roku 2007 vznikla Banco Wal-Mart de México.
Wal-Mart vo svojich prvých predajniach ponúkal výrobky, ktoré sa na trhu USA osvedčili, no
Mexičania ich používajú iba zriedka. Išlo napríklad o korčule, záhradné vysávače alebo
pojazdné sekačky trávy. Manažéri predajní sa spočiatku snažili radikálne znížiť ceny týchto
výrobkov dúfajúc, že podporia ich odbyt. Po dôkladnejších prieskumoch nahradili tieto
položky tzv. miestnymi bestselermi, ktorými boli napríklad uniformy pre chyžné.
Riadenie spoločnosti Cifra po jej prevzatí spoločnosťou Wal-Mart sa nevyhlo určitým
kultúrnym zrážkam. Manažment spoločnosti Cifra SA bol zvyknutý na formálnu obchodnú
kultúru a preto nastali komplikácie.
Dnešný úspech Wal-Martu na mexickom trhu podporilo aj vytvorenie Severoamerického
pásma voľného obchodu (North American Free Trade Area, NAFTA) v roku 1994, ktoré
premenilo Kanadu, Spojené štáty americké a Mexiko na jednotnú obchodnú zónu, odstránili
sa clá a uvoľnil sa dovtedy potlačený dopyt mexických spotrebiteľov po tovaroch vyrobených
v USA. V zóne NAFTY začali mnohí európski a ázijskí výrobcovia budovať svoje závody,
čím získal Wal-Mart lacnejší prístup k väčšiemu počtu zahraničných značiek. NAFTA okrem
iného povzbudila Mexiko, aby investovalo do zlepšenia svojej dopravnej infraštruktúry, čo
bolo plusom pre prepravnú politiku Wal-Martu.
Ďalším faktorom úspechu Wal-Martu v Mexiku je geografická blízkosť, vplyvu americkej
kultúry a dôvera mexických spotrebiteľov pri kúpe amerických výrobkov. Mexické predajne
sú známe svojou chaotickou atmosférou. Naproti tomu predajne Wal-Martu sú čisté,
usporiadané a majú konzistentnú cenovú politiku. Mexickí zákazníci tak majú pocit, že
nakupujú v USA.
Svoju vedúcu pozíciu dosiahol Wal-Mart aj vďaka lacnej pracovnej sile v Mexiku, ktorá mu
umožnila udržiavať nízke náklady a ponúkať nižšie ceny v porovnaní s konkurenciou. Vo
svojich mexických distribučných centrách nahradil roboty bežne používané v distribučných
centrách v USA mexickými robotníkmi s dennou mzdou 5 USD. Distribučné centrum v
Mexiko City je dnes najefektívnejším spomedzi všetkých distribučných centier Wal-Martu.
Wal-Mart mal od svojho vstupu na mexický trh veľký vplyv na situáciu v krajine, počínajúc
pracovnou silou, mierou inflácie až po efektívnosť dodávateľov. Vytvára nové pracovné
miesta, Walmex je najväčším súkromným zamestnávateľom v Mexiku. Okrem toho Walmex
realizuje približne 90 percent svojich nákupov v Mexiku, čo predstavuje približne 1,3 %
hrubého domáceho produktu Mexika.
Na druhej strane sa pôsobenie Wal-Martu v Mexiku nevyhlo kritike. Al Norman, ktorý je na
čele hnutia anti-Wal-Mart upozornil na spôsob akým sa Wal-Mart etabloval na mexickom
trhu a následne získal vedúcu pozíciu. Podľa jeho názoru bol mexický trh pre Wal-Mart iba
testovacou pôdou. Narážal na fakt, že Wal-Mart má pod kontrolou takmer polovicu obchodu s
potravinami v Mexiku. Okrem toho Mexickej federálnej konkurenčnej komisii neuniklo, že
Wal-Mart využíva svoj značný trhový podiel na to, aby mohol vyvíjať tlak na svojich
mexických dodávateľov, od ktorých požadoval nižšie ceny.

Wal-Mart v Kanade
Kanada je zo všetkých zahraničných trhov, na ktoré Wal-Mart vstúpil najviac podobná trhu
USA, najmä pokiaľ ide o jazyk, kultúru a príjmy obyvateľsva. Vďaka geografickej blízkosti
kanadskí obyvatelia pravidelne navštevujú Spojené štáty americké a ešte pred etablovaním sa
Wal-Martu na kanadskom trhu mali mnohí z nich skúsenosť s nákupom vo Wal-Marte.
Kanadské maloobchodné odvetvie bolo pre Wal-Mart atraktívne aj z dôvodu veľkého
pokrytia trhu dodávateľskou sieťou. Väčšina dodávateľov na kanadskom trhu bola súčasťou
maloobchodného článku a tak nemal Wal-Mart ťažkosti s jeho implementovaním.

Na kanadský trh vstúpil Wal-Mart akvizícou kanadskej spoločnosti Woolco v roku 1994, čím
získal do svojho vlastníctva 122 z celkového počtu 142 diskontných predajní Woolca.
Akvizícia, ako spôsob vstupu na kanadský trh bola logickým krokom z troch dôvodov:
- Kanadský trh bol zrelým trhom a tak nebol atraktívnym prostredím pre investície na
zelenej lúke, nakoľko prírastok nových predajní by iba zintenzívnil silnú miestnu
konkurenciu.
- Trhy Spojených štátov amerických a Kanady sa vyznačujú podobnosťou v kultúre aj
príjmoch. Jedinou prekážkou bola francúzsky hovoriaca časť Kanady s mierne odlišnými
spotrebiteľskými preferenciami.
- Woolco bol začiatkom 90. rokov veľmi slabým hráčom na kanadskom trhu, ktorý mal
problémy s vysokými nákladmi a nízkou produktivitou, a preto bol dostupný za veľmi
výhodnú cenu. Obchodný model firmy Wal-Mart bol práve tým, čo mohlo spoločnosti
Woolco pomôcť v jej transformácii na životaschopnú a prosperujúcu organizáciu.

Pôsobenie Wal-Martu na kanadskom trhu je dnes zo všetkých jeho zahraničných operácií

jednoznačne najúspešnejšie. Podľa prieskumov sa väčšina Kanaďanov vyjadrila, že predajne
Wal-Martu ponúkajú lacnejšie výrobky a lepšie služby zákazníkom v porovnaní s inými
miestnymi predajňami. Mnohí analytici tohto odvetvia označujú práve dôveru Kanaďanov
voči výrobkom a službám Wal-Martu za hlavný faktor jeho úspechu v Kanade.

Wal-Mart v Brazílii
Brazílsky trh, ktorý je z hľadiska svojej rozlohy a populácie piatym najväčším trhom sveta,
predstavoval vhodné miesto pre začiatok a následné rozvinutie operácií Wal-Martu na
americkom kontinente.
Wal-Mart vstúpil na brazílsky trh v septembri roku 1994, po niekoľkých rokoch hyperinflácie,
prostredníctvom joint venture v pomere 60:40 so spoločnosťou Lojas Americanas. Lojas
Americanas bola kontrolovaná spoločnosťou Grupo Garantia, ktorá o spolupráci s Wal-
Martom rokovala už od roku 1982. Spoločnosť Grupo Garantia je známa svojou agresívnou
stratégiou a tak sa pod jej vedením z Lojas Americanas stal vedúci maloobchodný reťazec na
brazílskom trhu. Wal-Mart mal už na začiatku vytvorený jasný cieľ, ktorým bola vedúca
pozícia v oblasti brazílskeho maloobchodu.

Brazília a celá Južná Amerika vôbec predstavovali pre Wal-Mart v jeho zahraničných
operáciách doteraz najväčšiu výzvu. Išlo o prvý cieľový trh Wal-Martu s kultúrnymi
zvyklosťami výrazne odlišnými od amerických. Okrem toho sa na predchádzajúcich
zahraničných trhoch ešte nestretol s tak silnou konkurenciou, akej musel čeliť v Brazílii.
Brazília najviac predstavuje určitú anomáliu juhoamerického regiónu, nakoľko má ako jediná
krajina Južnej Ameriky za úradný jazyk portugalčinu.
Centrála Wal-Martu v meste Bentonville v americkom štáte Arkansas vypracovala detailný
logistický a komunikačný plán na podporu až 80 predajní na brazílskom trhu. Ďalej
vypracovala lokalizačnú stratégiu, ktorej podstatou bolo umiestniť predajne do oblastí s
najväčšou hustotou obyvateľstva a vysokou kúpnou silou. Týmto kritériám zodpovedalo
najväčšie brazílske mesto Sao Paulo, v ktorom Wal-Mart Brasil SA otvoril v apríli v roku
1995 3 Sam´s kluby a 2 Supercentrá. Do roku 1997 plánoval Wal-Mart Brasil SA otvoriť až
80 predajní. Súčasťou stratégie bolo usporiadať brazílske predajne presne podľa vzoru
amerických, pokiaľ išlo o sortiment a vnútornú štruktúru. Stratégia Wal-Martu bola už od
začiatku veľmi agresívnou, najmä v oblasti cenovej politiky.

Spočiatku sa predajne Wal-Martu stretli na brazílskom trhu s veľkým záujmom zo strany

spotrebiteľov vďaka širokému výberu tovaru, nízkym cenám a službám zákazníkom. No
predajne preplnené zákazníkmi sa čoskoro ukázali byť problémom. Výdaj tovarov zo skladu
sa v USA pohybuje na úrovni okolo 5 %. V Brazílii dosiahla táto úroveň 40 %. Manažéri zle
odhadli obrat tovaru v predajniach a tak neboli schopní zabezpečiť doplnenie zásob v
potrebnom čase. Wal-Mart dokonca zlyhal aj v inzercii. Zákazníkov často upozorňoval na
cenovo výhodné produkty bez toho, aby si overil, či práve tieto položky nie sú už vypredané.
Zákazníci, ktorí prišli z väčšej diaľky a boli sklamaní nedostatkom tovaru, už väčšinou Wal-
Mart znovu nenavštívili. Čiastočne sa však za príčinu tohto zlyhania môže označiť aj problém
s miestnymi dodávateľmi a dopravnými zápchami, ktoré sú pre Brazíliu typické. Brazílski
dodávatelia zaostávali po logistickej a technologickej stránke za Američanmi. Výsledkom
bolo, že počítačový systém Wal-Martu nebol v ich prípade použiteľný. Aj z týchto dôvodov
nebolo možné dopĺňať tovar do predajní podľa časového plánu.

Na rozdiel od trhu Mexika musel v Brazílii Wal-Mart čeliť intenzívnej konkurencii zo strany
jedného zo svojich najväčších konkurentov, francúzskeho reťazca Carrefour. Wal-Mart
umiestnil svoje predajne Sam´s Club a Supercentrá na predmestie Sao Paula, hneď oproti
hypermarketu Carrefouru. Okrem toho sa rozhodol „dobehnúť“ svojich skúsenejších
konkurentov prostredníctvom veľmi nízkych cien svojej ponuky. Konkurenti však zareagovali
tým, že takisto znížili ceny a rozpútala sa cenová vojna. Za bežných okolností by nebolo pre
Wal-Mart problémom udržiavať nízke ceny a zároveň byť ziskový, najmä vďaka nízkym
nákladom. V Brazílii sú však vedúcou kategóriou položiek v predajniach najmä potraviny. Ich
zaobstarávanie je lokálne, teda nakupujú sa od miestnych dodávateľov a nedovážajú sa
lacnejšie zo zahraničia ako napríklad kozmetika alebo domáce potreby. Ich lokálne
obstarávanie nebolo pre Wal-Mart finančne výhodné, v dôsledku čoho utrpel Wal-Mart veľké
straty. Naproti tomu Carrefour mal s miestnymi dodávateľmi dlhodbé vzťahy a tak preňho
bolo miestne obstarávanie finančne menej nákladné.

Wal-Mart svoj počiatočný a príliš rýchly úspech v mnohých aspektoch nezvládol, manažment
podcenil aj kultúrne rozdiely. Podmienkou jedného z formátov, ktoré Wal-Mart predstavil
brazílskemu trhu, Sam´s Club je členský poplatok. Brazílčania na rozdiel od Američanov však
nevnímajú platbu za to, aby mohli výhodne nakupovať, ako efektívnu. V prípade
produktového mixu a vnútorného usporiadania predajní druhého formátu, Supercentier.
Produktový mix brazílskych supercentier bol takmer identický s produktovým mixom v USA.
Išlo najmä o tie položky, ktoré patrili v USA do kategórie obľúbených, okrem iného aj
americké futbalové lopty a golfový výstroj. Na brazílskom trhu však o ne nebol záujem. Golf
je v Brazílii považovaný za šport pre elitu a väčšina zákazníkov takýto výstroj nepotrebuje.
Chybou bolo vyhradiť potravinám iba 25 % priestoru predajní, nakoľko majú v Brazílii
potraviny až 60 %-ný podiel na celkovom obrate supermarketov. Lokálni manažéri Wal-
Martu Brazil sa namiesto rešpektovania miestnej kultúry a nákupných zvyklostí snažili za
každú cenu umelo stimulovať dopyt a zvýšiť objem predaja prostredníctvom stanovenia cien
pod výšku nákladov. To sa však nepáčilo významným dodávateľom Wal-Martu ako napríklad
firmám Nestlé, Gradiente a Brastemp, ktoré po zistení, že Wal-Mart predáva ich produkty
pod cenu, podali naňho žalobu na základe podozrenia z dumpingu. Viac než o zlyhanie
lokálnych manažérov však išlo o chybu centrály Wal-Martu, ktorá neumožnila manažérom na
mikro úrovni vyšší stupeň autonómie a voľnosti. Namiesto toho až príliš dôsledne kopírovala
svoj obchodný model.

Stratégia pre trh Brazílie sa ukázala byť po mnohých stránkach neúspešná a tak musel Wal-
Mart zrealizovať určité zmeny.
- Svoju agresívnu stratégiu, ktorej súčasťou bolo otvorenie 80 predajní v rokoch 1995 až
1997 nahradil konzervatívnejšou stratégiou, ktorá pozostávala z otvorenia iba 10
predajní do roku 1997, väčšej kontroly predajní, asimilácie sa brazílskej kultúre a
zjednodušenia distribúcie. V prospech svojho distribučného systému otvoril v roku 2001
distribučné centrum v Sao Paule, vďaka ktorému bez problémov zásobuje svoje okolité
predajne a má väčšiu kontrolu nad zásobami.
- V máji 2001 predstavil Brazílii svoju prvú Todo Dia predajňu. Situoval ju na východe
Sao Paula, kde sú spotrebitelia s veľmi nízkymi príjmami. Tento typ predajní má na
 rozdiel od Supercentier iba 12 000 položiek a zásoby sa nachádzajú na policiach priamo
nad tovarom v predajniach. Tým sa vyhne riziku nedostatku zásob.
- Po chybných krokoch miestneho manažmentu sa Wal-Mart snažil získať od
konkurenčných firiem manažérov, ktorí mali väčšie znalosti o brazílskom trhu a jeho
spotrebiteľoch.
- Nakoľko nemohol konkurovať Carrefouru v udržiavaní kombinácie nízkych cien a
nízkych nákladov, rozhodol sa neutralizovať konkurenciu svojím kvalitným
zákazníckym servisom. Je známe, že Carrefour ako aj mnohé iné európske reťazce
pristupujú k svojim zákazníkom chladne.
- Pre svoju ďalšiu expanziu na brazílskom trhu si Wal-Mart zvolil akvizíciu brazílskych
reťazcov, namiesto pôvodne plánovaného vytvárania partnerstiev a zakladania nových
predajní. V roku 2004 získal 118 predajní reťazca Bompreço, ktoré sa nachádzajú v
najchudobnejšom severovýchodnom regióne Brazílie, ktorému chcel Wal-Mart
ponúknuť svoje nízke ceny. a v roku 2005 získal 140 predajní reťazca Sonae.

V decembri 1997 odkúpil Wal-Mart od Lojas Americanas zvyšný 40%-ný podiel.

Lojas Americanas bol následne získaný Carrefourom. Wal-Mart po zrevidovaní svojej
počiatočnej stratégie konečne dosiahol úspech v podobe väčšieho trhového podielu. V
súčasnosti je šiestym najväčším maloobchodným reťazcom v Brazílii, no jeho trhový podiel je
v porovnaní s Carrefourom, ktorý dominuje brazílskemu trhu, stále relatívne malý. Silná
konkurencia najmä zo strany Carrefouru a špecifiká brazílskej kultúry by boli pre Wal-Mart
výzvou za každých okolností, otázkou však zostáva, ako by vyzeralo jeho pôsobenie na
brazílskom trhu dnes, ak by plne využil všetky výhody, ktoré mu joint venture s miestnou
firmou ponúkalo.

Wal-Mart na ázijskom kontinente

V Ázii v minulosti vstúpil Walmart na trhy piatich krajín. Na ázijskom trhu ale musel čeliť
rôznym prekážkam, z ktorých mnohé nedokázal prekonať. Za relatívne úspešné ázijské
operácie sa označujú len dve z piatich realizovaných, a to Čína a Japonsko. Od roku 2009
začal pôsobiť aj v Indii.

Prvým ázijským trhom bol v roku 1994 trh Hongkongu. Po dvoch rokoch neúspešnej snahy o
vybudovanie si stabilnej pozície však musel tento trh opustiť. Za hlavné príčiny neúspechu sa
označujú zlé umiestnenie predajní a nevhodná skladba sortimentu v predajniach, ktorá nenašla
očakávanú odozvu u spotrebiteľov. V auguste 1996 sa etabloval v Jakarte, hlavnom meste
Indonézie. Tentoraz bolo problémom nevhodné načasovanie. V roku 1997 Indonéziu postihla
ázijská finančná kríza. Wal-Mart sa rozhodol Indonéziu definitívne opustiť v roku 1998 po
tom, čo bola jedna z jeho predajní vypálená počas miestnych výtržností, ktoré prepukli ako
dôsledok finančnej krízy. V poradí tretím z neúspešných ázijských trhov bola Južná Kórea.
Na jej trh vstúpil v roku 1998, no o osem rokov neskôr z neho odišiel.

Wal-Mart v Číne
Čína, obrovským trhom s viac ako 1,2 biliónmi obyvateľov v 640 mestách, predstavuje
ideálny trh pre expanziu zahraničných maloobchodných reťazcov. Wal-Mart videl vo veľkosti
čínskeho trhu príležitosť dosiahnuť rovnaký úspech ako na trhu USA prostredníctvom
skopírovania svojho obchodného modelu. Rast maloobchodného odvetvia čínskeho trhu sa v
rokoch 1991 – 1995 zrýchlil vďaka liberalizácii ekonomiky a uvoľneniu dovtedy
potlačovaného dopytu. Geografická a kultúrna vzdialenosť Číny od Spojených štátov
amerických, menej homogenizovaný čínsky trh v porovnaní s americkým predstavovali pre
firmu Wal-Mart vysoké vstupné bariéry. Aby prekonal kultúrne odlišnosti, začal svoju
prípravu pre vstup na čínsky trh už v roku 1994, kedy vyslal do Číny tím svojich výkonných
pracovníkov.
Wal-Mart vstúpil na čínsky trh v roku 1996 prostredníctvom investícií na „zelenej lúke“,
otvorením svojho Supercentra a Sam´s klubu v meste Shenzhen v provincii Guangdong a tak
nemal podporu miestnej partnerskej firmy. Túto nevýhodu sa snažil eliminovať prieskumom a
analýzou čínskeho trhu dva roky pred zahájením svojej expanzie. Nechcel podceniť špecifiká
čínskeho trhu, a tak sa rozhodol pre postupnú a pomalú expanziu.

Výzvy na čínskom trhu:

- Rôznorodé obyvateľstvo. Zásadné rozdiely v sociálnom statuse čínskeho obyvateľstva
žijúceho v mestách a na vidieku, ako aj výrazné kultúrne odlišnosti indikujú rôzne
nákupné zvyklosti. Napriek narastajúcej sile strednej triedy čínskeho obyvateľstva je jej
príjem v porovnaní s USA výrazne nižší.
- Miestny protekcionizmus. Právne predpisy miestnych vlád, ktoré sú dané pokynmi
centrálnej vlády, nie sú naklonené zahraničným spoločnostiam. Vládne reštrikcie a
byrokratické predpisy obmedzujú vznik nových pobočiek, predovšetkým v južnej Číne.
- Miestna infraštruktúra je nákladná a pomalá. Vo väčšine oblastí IT infraštruktúra
podstatne zaostáva, čo spôsobuje komunikačné problémy. Ďalším problémom je veľmi
komplikovaný distribučný systém.
- Konkurencia. Čínski maloobchodníci majú hlbšie znalosti a vzťahy s miestnymi trhmi,
zahraničná konkurencia má však dlhšie trvajúce a lepšie skúsenosti s ázijskými trhmi.

Aby mohol Wal-Mart v Číne realizovať svoju politiku nízkych cien EDLP, vypracoval
stratégiu udržiavania nízkych nákladov pre čínsky trh. V záujme zníženia distribučných
nákladov sa rozhodol pre miestne zásobovanie od zahraničných aj čínskych dodávateľov.
Dnes si Wal-Mart zabezpečuje až 85 % tovaru pre svoje čínske predajne lokálne.
Kombináciou svojich objednávok od vyspelých zahraničných dodávateľov a čínskych
dodávateľov tak vyriešil dva problémy. Zahraniční, zväčša americkí dodávatelia dodali jeho
predajniam vysokokvalitné výrobky, ktoré miestni spotrebitelia požadovali, na druhej strane
spoluprácou s čínskymi dodávateľmi vyhovel tlaku miestnej vlády odoberať výrobky
vyrobené v Číne.
Wal-Mart na čínskom trhu dostatočne nevyužil výhodu prvého iniciátora v podobe získania
dosiaľ nevyužitých miestnych zdrojov, nakoľko na trh Číny vstúpil skôr ako Carrefour.
Francúzsky Carrefour v Číne včas pochopil nutnosť prispôsobiť sa miestnej kultúre a správne
lokalizovať stratégie. Carrefour podporuje rozhodovanie miestnych pobočiek, uplatňovanie
lokálnej marketingovej stratégie a budovanie partnerských vzťahov s miestnymi dodávateľmi.
V záujme zvýšenia konkurencieschopnosti navrhlo vedenie Wal-Martu v roku 2000
agresívnejší spôsob expanzie pre čínsky trh. Vo februári 2007 investoval Wal-Mart China do
čínskeho maloobchodného reťazca Trust-mart.

Wal-Mart v Japonsku
Wal-Mart dlhodobo plánoval vstúpiť na japonský trh, ktorý je iný než väčšina ázijských
trhov. Podľa odborníkov je Japonsko krajinou, ktorá v mnohých aspektoch viac pripomína
Európu, či Spojené štáty americké. Napriek tomu však nemožno hovoriť o ich kultúrnej
podobnosti.
Pre úspech na japonskom trhu sú nevyhnutné dva aspekty, ktorými sú inovácie a kvalita.
Japonsko je kultúrou, ktorá stavia spoločenské postavenie na jedno z prvých miest v rebríčku
hodnôt. Japonskí spotrebitelia uprednostňujú vysokokvalitné výrobky a čerstvé potraviny.
Nakoľko je za synonymum kvality považovaná vyššia cena, pozorovatelia odvetvia nedávali
Wal-Martu, ktorého obchodný model stojí na nízkych cenách, veľké šance na úspech. Slabý
obrat jeho predajní však vypovedal o tom, že japonskí spotrebitelia Wal-Martu nedôverujú.
Čerstvé potraviny na japonskom trhu ponúkajú väčšinou malé rodinné podniky, u ktorých nie
je možná výhodná kúpa vo veľkom.
Odvetvie japonského maloobchodu je z celosvetového hľadiska jedno z najťažších a najmenej
predvídateľných. Niekoľko vrstvový distribučný systém japonského trhu, často označovaný
za labyrint veľkoobchodníkov, dodávateľov a prepravných spoločností predstavuje pre
zahraničnú spoločnosť veľkú výzvu. V rámci tohto distribučného systému nie je možné obísť
prostredníkov, čím sa zvyšujú celkové náklady. Dodávka tovaru prejde v japonskom
distribučnom systéme na ceste od výrobcu k maloobchodníkovi cez ruky minimálne troch
subjektov. Kvôli nutnosti spolupráce s prostredníkmi nemal Wal-Mart možnosť udržiavať
nízke náklady distribúcie. Ďalším faktorom, ktorý predstavuje prekážku politiky nízkych
nákladov firmy Wal-Mart sú vysoké ceny nehnuteľností, ktoré mu zabraňujú otvárať nové
predajne.
Wal-Mart strávil štyri roky prieskumom japonského trhu, na základe ktorého uznal
nevyhnutnosť vstupu prostredníctvom akvizície miestnej firmy. V roku 2000 začal Wal-Mart
svoje negociácie s najväčším japonským maloobchodným reťazcom Daiei, ktoré však skončili
neúspešne. O dva roky neskôr oznámil Wal-Mart svoj návrh na kúpu 6,1 % akcií japonského
maloobchodného reťazca Seiyu Ltd., piatym najväčším maloobchodným reťazcom v
Japonsku, ktorého sieť supermarketov a obchodných domov pôsobí nielen na japonskom trhu,
ale aj na trhu Hongkongu a Singapuru. V decembri v roku 2005 svoj podiel zvýšil na 50,9 % a
o dva roky neskôr na 95,1 %.
Bezprostredne po získaní majoritného podielu začal Wal-Mart transformovať predajne Seiyu
na svoje formáty na základe päťročného reorganizačného plánu. Rovnako ako na čínskom
trhu, aj v prípade Japonska sa rozhodol pre pomalšiu stratégiu expanzie, ktorá mu umožní
lepšie sa adaptovať výnimočnej kultúre a podmienkam japonského trhu. Jedným z dôvodov je
aj snaha získať si japonských spotrebiteľov, ktorí sú známi svojou vyberavosťou a
uprednostňovaním kvality pred výhodnou kúpou. Na druhej strane sú však ceny v Japonsku
označované za jedny z najvyšších, a preto chcel Wal-Mart japonskému trhu predstaviť svoju
ponuku nízkych cien.

Wal-Mart na trhu Južnej Kórey

V júli 1998 získal Wal-Mart majoritný podiel v štyroch predajniach spoločnosti Korea Makro.
Bezprostredne po akvizícii transformoval predajne tak, aby zodpovedali jeho formátu.
Následne sa Wal-Mart rozhodol predstaviť kórejskému trhu svoje Supercentrá, ktoré otvoril v
mestách ako Seoul, Buchon, alebo Yongin. Nakoľko mal v čase vstupu na kórejský trh
pomerne značné skúsenosti z pôsobenia na medzinárodných trhoch, spoliehal sa na svoju
úspešnú stratégiu globálnej expanzie.
Jedným z hlavných nedostatkov Wal-Martu na kórejskom trhu bola jeho neschopnosť
prispôsobiť sa vkusu miestnych spotrebiteľov. Príliš dôsledne dodržiaval západnú
marketingovú stratégiu a ponúkal spotrebiteľom najmä textilný tovar a elektroniku. Jeho
miestna konkurencia sa zatiaľ sústredila prevažne na ponuku potravín a nápojov,
predstavujúcich hlavný segment, ktorý podľa expertov priláka kórejských spotrebiteľov do
hypermarketov.

Wal-Mart úspešne vyvinul svoju stratégiu nákupov vo veľkom od menšieho počtu stálych
dodávateľov, vďaka čomu od nich získaval výhodné ceny. Na kórejskom trhu mal však
problém nájsť dodávateľa, ktorý by vyhovoval jeho požiadavkám. Svoje vzťahy s
dodávateľmi narušil aj podmienkami, ktoré im diktoval. Žiadal, aby platili náklady prepravy,
účtoval im náklady za inzerciu predaja ich produktov a vracal im ich dodávky bez
adekvátnych dôvodov. Wal-Mart si neuvedomil, že vzhľadom na silnú konkurenciu na
kórejskom trhu nebol v pozícii, v ktorej by mohol vyjednávať s dodávateľmi. Naopak, mal sa
snažiť o vzájomnú spoluprácu. Wal-Mart predal v roku 2006 svojich 16 predajní v Južnej
Kórei miestnemu maloobchodnému reťazcu Shinsegae.

Záver
Spoločnosť Wal-mart si vytvorila veľmi úspešný model, ktorý sa osvedčil na trhu Spojených
štátov amerických. Kritici spoločnosti Wal-Mart často tvrdia, že táto spoločnosť dosiahla
úspech iba na tých zahraničných trhoch, na ktoré sa dá dopraviť zo Spojených štátov
amerických nákladným automobilom.
Pri svojej medzinárodnej expanzii sa spoločnosť Wal-mart presvedčila, že úspech z domáceho
trhu je veľmi ťažké zopakovať aj na zahraničných trhoch. Po svojom vstupe na zahraničný trh
obvykle Wal-Mart vyslal do svojho zahraničného amerických pracovníkov. Ich úlohou bolo
zapojiť sa do miestnej komunity a adaptovať sa miestnym kultúrnym podmienkam. Wal-Mart
bol presvedčený o tom, že ku každému zahraničnému trhu pristupuje výnimočným spôsobom,
vďaka čomu dosiahol v minulosti úspech vo svojej medzinárodnej expanzii. Skutočnosť však
ukázala, že pri vstupe na zahraničný trh netreba zanedbať ani najmenší detail, obzvlášť ak je
týmto trhom niektorá z ázijských krajín. Predchádzajúci úspech totiž nie je zárukou budúceho
úspechu.
 Kontrolné otázky

1. V čom spočíva úspech obchodného modelu firmy Wal-Mart ?

2. Charakterizujte motívy expanzie na zahraničné trhy firmy Wal-Mart.
3. Charakterizujte základné možné stratégie, ktoré aplikuje firma Wal-Mart pri vstupe na
zahraničné trhy.
4. Odôvodnite výhody akvizície, ako formu vstupu firmy Wal-Mart na kanadský trh.
5. Porovnajte jednotlivé stratégie vstupu na americké trhy.
6. Charakterizujte špecifiká brazílskeho trhu.
7. Identifikujte príčiny neúspechu firmy Wal-mart na trhu Južnej Kórey.
8. Charakterizujte špecifiká indického trhu a navrhnite stratégiu vstupu.
9. V čom vidíte rastový potenciál firmy Wal-Mart?

Literatúra

1. GOVINDARAJAN, V.: Taking Wal-Mart Global: Lessons From Retailing´s Giant.

1999. [online] Dostupné na: <
http://www.strategybusiness.com/press/16635507/13866 >
2. 2008 Global Powers of Retailing. [online] Deloitte a STORES Media, dostupné:
<http://www.deloitte.com/view/cs_CZ/cz/tiskove-centrum/press-release/
64163cd043e16210VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm>
3. www.walmartstores.com