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Material Didatico Do Curso de Gerenciamento de Qualidade
Material Didatico Do Curso de Gerenciamento de Qualidade
9 SISTEMAS DE AVALIAÇAO..................................................................... 17
15 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL........................................................ 22
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20 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK ........................... 30
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 41
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1 O QUE É GERÊNCIA DE PROJETOS?
Fonte: www.eletrica.ufpr.br
Fonte: www.renatacollins.com
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Gerência do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para as-
segurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição
das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades,
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
Gerência do Custo do Projeto descreve os processos necessários para as-
segurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto
pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e con-
trole dos custos.
Fonte: www.fundacaofritzmuller.com.br
2 CONCEITO DE QUALIDADE
Fonte: www.comunicacaoetendencias.com.br
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez
menos. Produtividade = output/input
O cliente é o rei.
O preço é função de valor.
Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado
Produtividade = qualidade/custos
Produtividade = faturamento/custos
Fonte:www.ibccoaching.com.br
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PROJETO FABRICAÇÃO SEGURANÇA ASSISTÊNCIA ENTREGA NO CUSTO
PERFEITO PERFEITA DO CLIENTE PERFEITA PRAZO CERTO BAIXO
Fonte: www.enfoquenet.com.br
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Fonte: sathyasaiwithstudents.blogspot.com.br
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8. Controle de monte: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em
funções a montante. As contribuições à jusante são pequenas. [Identificar as neces-
sidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prevê fa-
lhas, preparar padrão técnico, etc.]
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece
na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não
ocorra outra vez pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analy-
sis, FTA- falt tree analysis, etc]
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados
como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar,
delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal,
etc.]
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da
empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas
de todas as chefias. [Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de
alta direção, diretrizes de longo e médio prazo, metais anuais, etc.].
4 CONCEITO DE PROCESSO
Fonte: conceito.de/
5 CONCEITO DE CONTROLE
Fonte: www.vacpa.org.vn/
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Conceito de controle de processo
1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]
a. meta
b. método
2. Manutenção do nível de controle
a. atuar no resultado [queimou o motor - troca o motor]
b. atuar na causa [queimou o motor - pôr que queimo o motor]
3. Alteração da diretriz de controle [melhoria]
a. alterar a meta
b. alterar o método
PLAN [planejar]
1. estabelecer metas sobre itens de controle
2. estabelecer método para atingir as metas
DO [executar]
1. educar e treinar
2. executar a tarefa (coletar dados)
CHECK [verificar]
Verificar os resultados da tarefa executada
ACTION [atuar correlativamente]
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Ciclo PDCA para melhorias PLAN
1. identificação do problema
2. observação
3. analise do processo
4. plano de ação
DO
Ação
CHECK
Verificação
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ACTION
Padronização
Conclusão
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8 SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO E AS NORMAS ISO
Fonte: www.blogsnc.com.br/
Filosofia de Maslow:
1. O homem tem uma natureza superior que é instintiva.
2. Esta natureza humana tem uma característica profundamente holística.
Ele afirma que " ... já é possível rejeita firmemente a crença desesperadora de que a
natureza humana é má", " As empresas devem ser vistas como organizações que tem
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como missão maior satisfazer as necessidades do ser humano – quem fizer isto da
melhor maneira ganhara o lucro desejado"
O que fazer:
1. É necessária uma política de estabilidade no emprego e política salarial
justa.
2. Dar salário básico suficiente + um bônus que é o função do lucro da
empresa.
3. Promover autoestima, satisfazer ego e auto realização.
4. Promover educação e treinamento contínuos.
5. Discutindo com grupo "visão de futuro".
6. Não depende somente no aumento de salário, não é suficiente. [Que
você está fazendo? cortando pedras ...outro respondeu construindo uma catedral.]
7. Delegação é a base da educação.
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9. Motivação => [treinamento em grupo + treinamento no trabalho + auto-
desenvolvimento] => Desenvolvimento de habilidades
10. Medir o efeito de treinamento. O lema é: Educa – Treina – Faz.
11. O chefe deve ser uma pessoa integra, que busca sempre a verdade, que
sempre quer melhorar, ele induz nos seus subordinados este sentimento sem pala-
vras.
O gerenciamento do crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de
acordo com o método PDCA
- Educação e treinamento
-Conceito de educação no mundo globalizado.
Educação e treinamento é um "processo de comunicação do conhecimento".
Sem comunicação não existe conhecimento. O "processo de comunicação" consta de
três partes:
Currículo
Instrutor
Ambiente
9 SISTEMAS DE AVALIAÇAO
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SEIRI [arrumação], SEITON [ordenação], SEISOH [limpeza], SEIKETSU [as-
seio], SHITSUKE [autodisciplina].
Aplicação na Administração:
1S – Arrumação: Identificação de dados e informações necessárias e desne-
cessárias para decisões.
2S – Ordenação: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização
de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se
localizar um dado.
3S – Limpeza: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões
corretas.
4S – Asseio: Estabelecimento, preparação e implementação de informações e
dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões.
5S – Autodisciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos determinados
pela empresa.
Aplicação na Produção:
1S – Arrumação: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais ne-
cessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.
2S – Ordenação: Determinação do local especifico ou layout para os equipa-
mentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.
3S – Limpeza: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manuten-
ção da limpeza nos postos de trabalho.
4S – Asseio: Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e
limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.
5S – Autodisciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos especificados
pelo cliente.
O importante é ver.
O complexo momento de globalização não apenas como produto de uma lógica
cultural uniformizaste, mas também, abordado a partir da participação e experiências
de grupos de indivíduos.
A mundialização comporta 2 tendências: uma unificadora que é homogeneiza-
ção à escala planetária, outra diversificaste que revela a irrupção de localismos.
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O QUE WHAT
QUANDO WHEN
QUEM WHO
ONDE WHERE
PORQUE WHY
COMO HOW
10 AUDITORIA: CONCEITO
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O objeto da auditoria é o conjunto de todos os elementos de controle do patri-
mônio administrado, que compreende registros contábeis, papeis documentos, fichas,
arquivos e anotações que comprovem legitimidade dos atos da administração. Pode
a auditoria basear-se em informações obtidas fora da empresa, tais como relativas à
confirmação de contas de terceiros e de saldos bancários, por exemplo, sendo elas
fontes externas que geralmente oferecem melhores características de credibilidade
do que aquelas obtidas dentro da própria entidade auditada.
Ao examinar um conjunto de demonstrações contábeis, o primeiro problema
que o auditor enfrenta é o de determinar exatamente o que o conjunto de demonstra-
ções contábeis pode representar, o auditor deve ser contador bastante competente, a
fim de poder ler as demonstrações contábeis com suficiente compreensão e habili-
dade.
A responsabilidade deste trabalho é de total independência, inclusive a possi-
bilidade de o auditor responder com seus bens pessoais, caso seja acionado por cau-
sar prejuízos a terceiros em razão da não-correspondência dos números certificados
da sociedade auditada com a realidade, outro aspecto a ser ressaltado é o código de
ética que rege seus trabalhos, onde é prevista a confidencialidade sobre informações
obtidas durante seu trabalho.
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12 ASPECTOS IMPORTANTES
- O componente humano
- Divisão do trabalho
- Habilidades e conhecimento
- Coordenação e Controle dos processos administrativos em geral
- Tipos de atividades
- Atividades delimitadas entre os integrantes.
- Orientadas para o alcance de resultados
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15 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
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ameaças são constituídas pelas condições legais ou políticas, mudanças demográfi-
cas.
As organizações respondem às incertezas do meio através de um conjunto de
realizações baseadas em: informação administrativa, mudança estratégica, fusão,
aquisição, aliança, projeto organizacional, influência direta.
Fonte: http://slideplayer.com.br/
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Fonte: www.slideshare.net/
A ética não é prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como
se comportar de modo moral ou ético em todas as situações. Os Códigos de conduta
quando documentados, são escritos como políticas das empresas e servem de orien-
tação geral de comportamento, entretanto as interpretações dessas orientações va-
riam de um indivíduo para outro.
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A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organização ou responsabilidade social
coletiva é a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto
os interesses próprios como interesses da sociedade.
As organizações ainda não têm definida uma postura sobre a responsabilidade
social, e estes contrates se resumem basicamente em 02 enfoques:
- Visão Clássica: Afirma que a única responsabilidade da administração é con-
duzir os negócios com o máximo de lucro
- Visão Sócio- econômica: Assegura que qualquer organização deve se inte-
ressar pelo bem-estar social externo e não somente pelos lucros corporativos
Fonte: http://slideplayer.com.br/
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A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a responsabilidade social e
prioriza as atividades econômicas da organização.
A Estratégia Defensiva procura proteger a organização fazendo o mínimo le-
galmente requerido para satisfazer as expectativas sociais.
A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as responsabilidades sociais
e vai tentar satisfazer critérios legais econômicos fazendo o mínimo requerido.
A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de desempenho social, com
iniciativas e lideranças no campo social.
Fonte: es.slideshare.net/
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17 PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
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Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e res-
peito aos acordos estabelecidos.
Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
Unidade de Direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades
que tenham o mesmo objetivo.
Subordinação de Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interes-
ses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia
da organização.
Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo. É o princípio de comando.
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem mate-
rial e humana.
Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa perma-
necer num cargo tanto melhor.
Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
18 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Elementos da Administração
Urwinck Gulick
Investigação Planejamento
Previsão Organizar
Planejamento Assessoria
Organização Direção
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Comando Coordenação
Controlar Informação
Orçamento
Fonte: blogteoriapana.wordpress.com/
Investigação
Previsão
Planejamento
Organização
Coordenação
Comando
Controle
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20 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK
Fonte: pgpedia.com/
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Fonte: http://slideplayer.com.br/
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22 AS DIMENSÕES DE LIDERANÇA: ASPECTOS A CONSIDERAR
"A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está aconte-
cendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do
que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios
ou formulas que garantam uma liderança bem-sucedida."
Há quem afirme que os primeiros estudos sobre liderança surgiram em 1904,
mas na realidade os estudos mais sérios, com fundamentação científica neste campo,
datam da década de 1920 a 1930, quando se iniciaram as célebres observações nas
fábricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos.
A liderança é um aspecto da administração. É um mecanismo capaz de harmo-
nizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização. É um pro-
cesso abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na
família, na escola, na empresa enfim, em todas as integrações sociais. Ela se mani-
festa sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o comporta-
mento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar objetivos.
Ao analisarmos o campo desta relação, denominada liderança, percebemos
que ainda há muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo
sentido social e psicológico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concep-
ções, o que dificulta razoavelmente a sua compreensão.
Considerações retratadas aqui, aparentemente diversas, fluíram com a leitura
de alguns autores, cujas abordagens, aqui apresentadas, servirão como ponto de par-
tida para nossas observações e conclusões.
Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração mo-
derna, “o líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las
em benefício dos bons propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece
regras para os outros, mas quando você traça regras muitos exigentes para si próprio."
Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p.3) "liderança é a influência inter-
pessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação para
consecução de objetivos comuns." Essa liderança não seria apenas no sentido hie-
rárquico chefia x subordinado, mas em qualquer situação em que uma pessoa exerça
influência sobre outra.
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Fielder & Chemers (1981, p.3) afirmam que: "liderança é a tomada de iniciativas
que resultam num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada para a solução
de problemas mútuos."
Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderança como um “processo re-
cíproco de mobilização de recursos econômicos, políticos e outros, vivido num con-
texto de cooperação e conflito, por pessoas que possuem certas motivações e valores,
para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos líderes e seus
seguidores."
Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança:
a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao
líder e ao grupo;
b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir
uma integração do esforço e;
c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais
e informais.
Isto nos leva a crer que em princípio a liderança não é outra coisa senão a
função exercida pelo líder. O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Por-
tanto, a proeminência e a influência são duas condições essenciais à caracterização
do líder. Podemos, assim, dizer que liderar é conduzir uma pessoa ou grupo a agir de
determinada maneira em uma determinada situação.
Consequentemente, diante destas análises, deduzimos que se pode aprender
a liderar e que, para liderar não bastam, apenas, as qualidades do líder, é necessário
haver uma situação onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores prepon-
derantes.
Outro aspecto a considerar neste estudo, diz respeito aos tipos de liderança,
que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos através dos se-
guintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivíduos;
modo de ser do grupo propriamente dito; situação e; personalidade do chefe.
Dentre os vários tipos de liderança, achamos oportuno fixar os três seguintes:
democrático, autocrático e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se
aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expõe algumas característi-
cas destes estilos de liderança:
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Como vimos nos resta uma curiosidade. Qual será o tipo de liderança mais
adequado as unidades de informação? Antes de fazermos algumas considerações
desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situa-
ções, a liderança autocrática é a mais adequada; sob certas situações, a liderança
democrática é a melhor; sob determinadas condições, a liderança liberal é a melhor."
Podemos afirmar que o líder deve saber a cada momento, escolher determi-
nada solução para certa situação e, ter sempre em mente que: liderança autocrática
não significa ditadura; liderança democrática não é por tudo a voto; liderança liberal
não significa ausência de liderança. A liderança é específica em relação à situação
que no momento se investiga. Aparentemente difícil esta adaptação, no entanto o pro-
fissional da saúde para exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade,
basta mudar o modo de agir.
Diante destas considerações podemos afirmar que a sobrevivência, o pro-
gresso e o êxito das unidades de informação estão relacionados diretamente com a
função da liderança, tendo o profissional da saúde, um papel preponderante nesse
processo.
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23 TIPOS DE LÍDER
Fonte: http://noticias.universia.com.br
Fonte: crecer-consultores.com
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Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deve-
res e que não quer colaborar nem assumir responsabilidades.
Fonte: sandrocan.wordpress.com
Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder
democrático é de suma importância para o progresso da organização.
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Fonte: http://www.jrmcoaching.com.br
Fonte: slideplayer.com.br/slide/
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LÍDER EMERGENTE - diz respeito àquele que surge e assume o comando por
reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente
relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde
determinadas ações devem ser traçadas de imediato.
Fonte: http://tipologias.net
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Em suma captamos que existindo maior liberdade de ação e participação ma-
ciça do grupo, todos terão maiores oportunidades de êxito. Para isto, é necessário que
o profissional da saúde seja um líder participativo, aberto, flexível em seu comporta-
mento, inovador nas suas decisões e que resgate o processo da liderança para culti-
var a objetividade, a determinação, o autocontrole e a autoconfiança na busca cons-
tante de bons resultados.
Sem dúvida, podemos afirmar que este assunto é muito amplo, motivo pelo
qual não podemos esperar que o profissional da saúde se familiarize de imediato.
Entretanto, não há razão para que ele não conheça os enfoques essenciais da lide-
rança discutidos neste estudo que consideramos limitados, mas suficientes para ini-
ciar um trabalho, considerável sobre o tema, nas unidades de informação. Até mesmo
porque, em qualquer área do conhecimento conhecer não basta. É preciso que o pro-
fissional seja capaz de colocar o conhecimento em prática.
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BIBLIOGRAFIA
AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o Sucesso do TQM. Porto Alegre:
Artes Médicas, 1997.
GARVIN, David A. Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge, New York:
The Free Press, 1988.
O’BRIEN, J. Value analysis in design and construction. New York: McGraw Hill, 1976.
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PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho supe-
rior. Rio de Janeiro: Campos, 1990
WHEELWRIGHT, S.; CLARK, Kim B. Leading product development. New York: The
Free Press, 1995.
WHEELWRIGHT, S.; CLARK, Kim B. Revoluctionizing the product development .New
York: The Free Press, 1992.
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