Habilidades Directivas y

Gestión de Equipos
Responsabilidades de los equipos de
trabajo autodirigidos

Sesión 4
ÍNDICE

4. Responsabilidades de los equipos de trabajo autodirigidos......................................................... 3

4.1. Gestión del tiempo .........................................................................................................4

4.2. Formación permanente...................................................................................................6

4.3. Investigación acción........................................................................................................8

4.4. Comunicación asertiva....................................................................................................9

4.5. Motivación al logro..........................................................................................................11

4.6. Liderazgo situacional.......................................................................................................15

4.7. Resolución de problemas.................................................................................................17

Referencias................................................................................................................................... 21

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 4. Responsabilidades de los equipos de trabajo autodirigidos

De acuerdo con Bustamante, M. (s.f.), los equipos de trabajo autodirigidos tienen su origen en los círculos de ca-
lidad, los cuales se reúnen periódicamente dentro de las organizaciones para analizar y proponer soluciones a los
problemas. Por el contrario, los equipos autodirigidos se administran de forma continua (pp. 1-2).

Los equipos autodirigidos son una evolución importante de los círculos de calidad y no deben rebasar los 15 miem-
bros, para mantener la buena comunicación. Son equipos de trabajo autónomos que se involucran y se comprometen
totalmente con la alta gerencia para lograr los resultados propuestos.

Bustamante, M. (s.f.) define a un equipo de trabajo como una entidad social organizada y orientada hacia el cumpli-
miento de objetivos en común. Los miembros adoptan e intercambian roles y funciones, este tipo de equipos debe
tener habilidades para manejar su proceso socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza (pp. 1-2). Los
beneficios de los equipos autodirigidos son:
• Mayor efectividad en las expectativas del presupuesto
• Personal altamente comprometido en la institución
• Contribuyen a la rentabilidad de la dependencia y al progreso económico del país
• Cumplem con la misión trascendental de desarrollar a sus colaboradores

Los elementos que destacan dentro de los equipos autodirigidos son:

• Objetivo común
• Tareas aceptadas y comprometidas
• Organización y comunicación abiertas
• Número reducido de participantes
• Unidad y totalidad
• Disciplina
• Vínculo interpersonal
• Convergencia de esfuerzos
• Aprovechamiento del conflicto
• Autonomía de su dirección

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Bustamante, M. (s.f.) sostiene que las responsabilidades de un equipo autodirigido son:
• Planeación. Fijan, junto con la alta gerencia, los objetivos y se proyectan en tiempo y costos, también esta-
blecen procedimientos de trabajo y determinan los recursos necesarios.
• Organización. El equipo acuerda, con autonomía, la estructura organizacional para el logro de objetivos.
Predominan los procesos dinámicos, se intercambian experiencias y responsabilidades. En esta etapa es
importante definir procedimientos de trabajo.
• Dirección y control. Seleccionar y capacitar a los integrantes del equipo. El gerente “ausente” asume el papel
de facilitador del aprendizaje. No se cuenta con un “solo jefe” que motive, todos se ocupan de estimular y
alentar a los demás. La inspección se basa en el autocontrol. La evaluación de resultados y el desempeño
son revisados con la participación de un gerente. El control viene desde adentro del equipo más que de
afuera. (p. 2)

Además de seguir el proceso administrativo para buscar la eficiencia y eficacia dentro del equipo, se deben desa-
rrollar habilidades que ayudarán a una mejor coordinación de las funciones y también a aumentar la productividad,
las habilidades o competencias son las siguientes:
• Gestión del tiempo
• Formación permanente
• Investigación acción
• Comunicación asertiva
• Motivación al logro
• Liderazgo situacional
• Resolución de problemas

4.1. Gestión del tiempo

Durán, E. (2012) enfatiza que una de las competencias genéricas más solicitada por los empleadores para competir
por los puestos de trabajo es el manejo eficaz y eficiente del tiempo. Esta competencia se relaciona con la capacidad
para adaptarse a ambientes cambiantes con una actitud positiva, tolerancia al estrés, manejo de la incertidumbre
y trabajo bajo presión, características indispensables para el desempeño eficiente de las personas en las organiza-
ciones (p. 292).

Durán, E. (2012) argumenta que el manejo del tiempo es una variable que incide en el estrés laboral y, por lo tanto,
cuando no es bien manejada desencadena conductas inadecuadas en el desempeño laboral, así que resulta un tema
de transcendencia para la empresa y una habilidad a desarrollar, ya que incide en el desempeño y la productividad
del empleado (p. 296).

La competencia del manejo del tiempo para Durán, E. (2012) es una competencia que implica seguir un proceso
donde se definan objetivos claros, respecto al tiempo disponible y que implica una fase de seguimiento (p. 296).

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Durán, E. (2012) toma en cuenta tres aspectos claves:
• Objetivos y metas
• Herramientas para la gerencia del tiempo
• Percepción de control o verificación del uso del tiempo personal

Durán, E. (2012) sostiene que el manejo del tiempo eficaz debe contemplar los siguientes elementos (p. 297):
• Identificar asuntos importantes
• Identificar asuntos urgentes
• Diferenciar los importante de lo urgente
• Estrategias para gestionar el tiempo
• Aprender a decir “no” sin sentirse culpables

Con base en lo anterior resulta indispensable diferenciar entre las actividades importantes que son aquellas que
producen valor para la organización y cumplen con el objetivo y las actividades urgentes caracterizadas por la de-
manda de atención inmediata y responden a necesidades individuales.

Es preciso alinear el manejo personal del tiempo con los objetivos y no concentrarse en realizar actividades urgentes,
es decir realizar acciones efectivas que producen resultados duraderos o importantes, solo urgentes.

Durán, E. (2012, p. 297) plantea en su estudio que una forma de mejorar el manejo eficiente del tiempo es estar
atento a los malos hábitos en el manejo del mismo, existe un Cuestionario de Manejo del Tiempo-TMBQ (Anexo 1)
que mide el establecimiento de objetivos y prioridades, las herramientas para la gestión del tiempo y la percepción
de control del tiempo, también aporta información acerca de la desorganización que posee la persona, los resultados
del cuestionario son clave en el perfil de un profesional, ya que pueden aportar tendencias inadecuadas y convertirse
en un referente para realizar mejoras en la actuación.

La herramienta anterior evalúa:

• Objetivos y prioridades: evalúa la predisposición para la selección, la capacidad para gestionar y priorizar las
tareas que precisa hacer el individuo para alcanzar sus objetivos.
• Herramientas para la gestión del tiempo: mide el uso que se hace de conductas asociadas con la gestión
eficaz del tiempo, por ejemplo, técnicas de planificación, listado para descartar tareas realizadas, uso de
agenda.
• Desorganización: valora las formas de abordar tareas y el mantenimiento de un entorno de estudio planifi-
cado.
• Percepción de control sobre el tiempo: evalúa el grado en el que las percepciones de la persona se acercan
al control del tiempo.

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Dentro del manejo del tiempo influyen situaciones como:
• Contexto
• Características de la solicitud
• Asignación o tarea
• Nivel de experticia
• Apoyo grupal
• Manejo de herramientas
• Delegar o compartir responsabilidades
• Consecuencias o repercusiones

Dentro de los equipos de trabajo autodirigidos se debe manejar eficazmente el tiempo, deben fijar objetivos, así
como los recursos que poseen y el plazo del que disponen para lograrlo, deben tener la habilidad del manejo eficiente
del tiempo, con el fin de ser más productivos y potencializar sus resultados.

4.2. Formación permanente

Palamary, R. (2012) expone que la gerencia de capital humano debe tener una estrategia que permita el cumplimien-
to de objetivos de la organización, orientándola hacia la creación de un ambiente de libertad, respeto y confianza,
alineado con la estructura y la cultura organizacional de la empresa (p. 71). En este sentido, resulta indispensable
contar con programas de formación que contribuyan al incremento del capital humano y que permitan generar
ventajas competitivas que logren diferenciar de la competencia.

Así mismo, Palamary, R. (2012) afirma que las características más importantes de los equipos de alto desempeño son
que cada integrante realiza tareas interdependientes que a la vez están enlazadas con otras y el éxito solo se logra
al reunir todos los talentos y esfuerzos para conseguir los resultados deseados (p. 72).

La unión de fuerzas es conocida como sinergia, que la coordinación de diferentes facultades o fuerzas, o también
la acción combinada de diferentes factores. Palamary, R. (2012) puntualiza que la sinergia añade un valor adicional
al equipo (p. 72). Es una característica de los equipos autodirigidos o de alto desempeño lograr esos resultados

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extraordinarios que solo se consiguen siguiendo un proceso de formación, el cual considera el desarrollo de diver-
sas habilidades para, precisamente, trabajar sobre la sinergia, el desempeño, los resultados, etcétera, es así que la
formación va desde la sensibilización individual hasta el momento en el cual el sujeto se siente parte indispensable
del equipo.

Palamary, R. (2012,) indica que los equipos autodirigidos o de alto desempeño tienen un nivel superior en la orga-
nización, por lo tanto proporcionan los siguientes beneficios:
• Ideas y motivación de los miembros del equipo
• Aprovechamiento del tiempo
• Mejora de la productividad y la satisfacción para el equipo y su organización
• Compartir información para desarrollar altos niveles de confianza y responsabilidad
• Clasificar los límites para la libre actuación
• Activan el accionar de manera responsable
• Toma de decisiones y autogestión (p. 72)

Aunado a lo anterior, Palamary, R. (2012) asevera que los miembros de los equipos deben pasar por un proceso de
formación que consta de los aspectos mencionados a continuación (p. 72):
Tabla1. Proceso de formación del equipo autodirigido

Criterio Énfasis

Razón de ser Conocimiento de la visión y misión organizacional

Relaciones Corresponsabilidad, solidaridad y apoyo

Riesgos ligados a las

Pérdida de visión, conflictos, clima de trabajo
relaciones

Comunicación Abierta y efectiva

Definición de objetivos Individuales, grupales, determinación de objetivos

Relación entre las acti-

Vínculos integrados
vidades

Métodos de trabajo Métodos individuales y comunes para la ejecución del trabajo, nuevas herramientas y técnicas

Toma de decisiones Consensual, diferentes modos en función de la naturaleza de la decisión

Resolución de conflicto Anticipación, relaciones, resolución y aprovechamiento del conflicto

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El verdadero reto está en la propia conformación del equipo y el cambio de visión respectos a la nueva forma de
trabajar en equipo, los cuales requieren mayor libertad a los miembros, la cual proviene del conocimiento, la expe-
riencia y la motivación interna de cada integrante.
• Libertad
• Conocimiento
• Experiencia
• Motivación

Palamary, R. (2012) opina que para el éxito con los equipos es fundamental que estén altamente capacitados y re-
ciban apoyo por parte de la empresa, respetando las decisiones individuales y grupales, siempre y cuando no vaya
en contra de las normas éticas o legales de la empresa y de su propia filosofía (p. 73). Además, debe trabajarse para
que la confianza y el respeto mutuo sean las bases del desarrollo del espíritu del grupo, así como la igualdad y la
oportunidad.

4.3. Investigación acción

Contreras, R., Eguia, J. y Solano, L. (2016) definen a la investigación-acción (IA), concepto creado por Kurt Lewin,
como una metodología cíclica, dinámica y de colaboración. La identifican como una investigación reflexiva colectiva
emprendida por participantes en situaciones sociales con el fin de mejorar las prácticas sociales o educativas, así
como la comprensión de situaciones en las que estas prácticas se llevan a cabo (pp. 75-76).

Cataldo, A. y Zambra, L. (2016), por su naturaleza colaborativa, contemplan a la investigación-acción para el desarro-
llo de ideas prácticas para ayudar a la búsqueda de soluciones para las necesidades humanas. El proceso de acción
persigue reunir a la acción y la reflexión, la teoría y la práctica, con la participación de los miembros de un equipo
de trabajo, en la búsqueda de soluciones prácticas a problemas (pp. 149-151).

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Cataldo, A. y Zambra, L. (2016) manifiestan que el proceso de investigación-acción se compone de las siguientes
etapas (pp. 149-151):
1. Identificación del problema
2. Planificación
3. Acción y evaluación

Lo importante es lograr un proceso de aprendizaje que lleve a nuevos conocimientos y diferentes formas de pensar.
La investigación-acción es un tipo de investigación aplicada dirigida a encontrar una forma efectiva de generar un
cambio consciente en el ambiente estudiado (Collis y Hussey, 2003, citados en Cataldo, A. y Zambra, L., 2016, pp.
149-151).

La investigación-acción es una metodología válida en disciplinas como educación y desarrollo organizacional. En

administración ocupa un rol muy especial para ayudar a cerrar la brecha entre especialistas e investigadores. Un
ejemplo es el de Kaplan y Norton, quienes crearon el balanced scorecard y sistema de costeo.

La Investigación-acción ha evolucionado y adquirido distintos énfasis, Cataldo, A. y Zambra, L. (2016,) la clasifican

de la siguiente forma:
• Investigación dominante: enfocada en solución de problemas dominantes o interactivos.
• Focalizada en cambios y reflexión: intenta resolver conflictos entre teoría aplicada y adoptada.
• Participativa: enfatiza la colaboración de participantes.
• Action learning: para aprendizaje experiencial (pp. 149-151).

Para Cataldo, A. y Zambra, L. (2016) la investigación-acción debe cumplir cuatro requisitos:

1. Hecho en una organización real.
2. Proceso iterativo.
3. Conducir a la reeducación o a un cambio en comportamiento.
4. Contribuir a la acción práctica. (pp. 149-151)

4.4. Comunicación asertiva

Münch, L. (2018) explica que la comunicación es el proceso a través del cual se trasmite y recibe la información, y se
identifican tres estilos determinantes: el asertivo, pasivo y agresivo (p. 103).

Corrales, A., Quijano, N. y Góngora, E. (2017) consideran que los estilos pasivo y agresivo son los dos extremos opues-
tos de un continuo, en cuyo punto medio se sitúa el estilo asertivo, que constituye el grado óptimo de utilización de
los diferentes componentes verbales, no verbales y paraverbales de la comunicación (pp. 60-61).

Corrales, Quijano y Góngora coinciden en que la comunicación asertiva tiene que ver con la capacidad de expresarse
en forma verbal y no verbal de un modo apropiada a la cultura y a las situaciones.

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 Un comportamiento asertivo implica un conjunto de pensamientos, sentimientos y acciones
que ayudan a todas las personas a alcanzar sus objetivos personales de forma socialmente
aceptable (pp. 60-61).

En tanto que para Münch, L. (2018) la comunicación asertiva consiste en la expresión de manera positiva, directa,
honesta, amable, clara, respetuosa y empática de lo que se desea comunicar y se complementa con la disposición
para proporcionar y recibir una retroalimentación continua (p. 106).

La comunicación pasiva se caracteriza porque la persona que no defiende sus derechos, con escaso humor, postura
distante y contraída, volumen bajo de voz, poca claridad, tiempo de habla igualmente escaso y que accede a las
demandas de los demás sin importarle las propias. Por el contrario, la comunicación agresiva implica, como carac-
terística, la agresión, el desprecio y dominio hacia los demás. La persona que se expresa por medio de gestos inti-
midatorios, utilizando palabras de contenido imperativo y amenazador, defiende sus derechos faltando al respeto
hacia los derechos de las personas que les rodean.

Münch, L. (2018.) señala que la comunicación organizacional asertiva implica los siguientes puntos (p. 105):

Claridad Lenguaje y formas accesible para el receptor

Oportunidad Debe proporcionarse de forma oportuna

Confiabilidad Debe sustentarse en datos verídicos y ser consistente con la realidad

Integridad Debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa

Concisión Debe ser lo más breve posible

Persuasión Debe convencer y motivar

Aprovechamiento
Apoyar de forma estratégica los canales informales de comunicación
de la organización
informal

Evaluación y compro-
Debe asegurarse de que la otra parte haya recibido y comprendido el mensaje
bación

Retroalimentación Considerar la respuesta del mensaje emitido

Optimización de las
tecnologías de la
Aprovechamiento de las tecnologías de la información en la comunicación
información

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En el siguiente esquema se muestran los elementos a considerar y a evitar para lograr la comunicación asertiva,
según Münch.

Figura 4.1 Comunicación asertiva

Considerar
Escuchar
Prestar atención
Guardar silencio
Demostrar interés
Entender
Respeto
Empa�a
Paciencia
Comunicación Expresión posi�va,
aser�va directa, honesta y
respetuosa Evitar
Interrumpir
Enfrentar
Dominar
Juzgar
Cues�onar
Descalificar
Humillar
Herir
Burlarse

Fuente: Münch, L. (2018, p. 107)

Un aspecto clave en la comunicación es la solución de conflictos, si se tiene una comunicación asertiva siempre habrá
la posibilidad de negociar soluciones donde haya un crecimiento tanto personal como organizacional.

4.5. Motivación al logro

Robbins, S. y Coulter, M. (2010, p. 341) sostienen que la motivación es el proceso mediante el cual los esfuerzos de
una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. La definición destaca tres ele-
mentos básicos:
• Energía
• Dirección
• Perseverancia

La motivación es indispensable dentro de cualquier proceso humano dentro de la organización, las personas tienen
diversas necesidades y factores que hay que contemplar para que se sienta a gusto, comprometidos y entusiasmados

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por los objetivos de la organización.

Existen diferentes teorías que son importantes considerar para elaborar programas de motivación para impulsar el
logro de los miembros de los equipos de trabajo. Enseguida te describiremos cada una de ellas.

• Teoría de las necesidades de Abraham Maslow

Robbins, S. y Coulter, M. (2010) cree que la teoría más conocida acerca la motivación es la de Abraham Maslow, la
teoría plantea una jerarquía de cinco necesidades (p. 342), que se ilustran en la siguiente figura.

• Necesidades básicas o fisiológicas. Las necesidades para vivir: comida, bebida, refugio, sexo, otros requeri-
mientos físicos.
• Necesidades de seguridad. Las necesidades de una persona de seguridad y protección ante el daño físico y
emocional.
• Necesidades sociales. Las necesidades de una persona de afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
• Necesidades de estima. Las necesidades de factores internos de estima, como el respeto por sí mismo, la
autonomía y el logro, y los factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.
• Necesidades de autorrealización. Las necesidades de una persona de crecimiento, de lograr su potencial y
de realización personal; la motivación para convertirse en lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser.

• Estilos X y Y de Douglas McGregor

Según Münch, L. (2018), a partir de los estudios de las formas tradicionales de la dirección de empresas Douglas
McGregor planteó dos aspectos basados en la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y necesidades

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físicas, psicológicas y sociales y la correlación con la empresa (p. 135):
• Participación en la fijación de los objetivos de la organización.
• Las personas privadas de la satisfacción de sus necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indo-
lencia y falta de responsabilidad. (p. 135)

Para modificar las conductas negativas y los problemas que se pudieran originar propone la administración por
objetivos y postula dos estilos básicos de dirección, denominadas teorías X y teoría Y, mismas que relaciona con la
motivación de los trabajadores y los resultados en la empresa.

La teoría Y trata de eliminar los criterios de la administración tradicional enfocada en la autoridad a través de lograr
la automotivación y el autocontrol del personal en su trabajo, proporcionándoles independencia. Douglas McGregor
establece que ambos supuestos son ciertos y que dependen de la madurez y preparación de las personas.

Teoría y Concepticón diferente acerca de la naturaleza humana Teoría X Administración tradicional

• Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así
por las estructuras de la organización.
• La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el
potencial de desarrollo y la disposición para dirigir la con-
ducta hacia las metas se encuentra latente en las personas,
es responsabilidad de la organización desarrollarla.
• La labor esencial del directivo es establecer condiciones ta-
les que el personal pueda alcanzar sus objetivos y diriga sus
esfuerzos hacia las metas de la organización.
• El ser humano es por naturaleza indolente, le desagra-
da el trabajo y lo evita siempre que puede.
• Las personas tienden a ser dirigidas, controladas, obli-
gadas a trabajar y motivadas para lograr los objetivos
de la empresa.
• Los seres humanos prefieren ser dirigidos, les disgusta
la responsabilidad y son poco ambiciosos.

Fuente: Münch, L. (2018, p. 135)

• Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg (citado en Robbins, S. y Coulter, M., 2010, p. 342) en su teoría de los dos factores (también llamada
teoría de la motivación e higiene) propone que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción laboral,
en tanto que los factores extrínsecos están asociados a la insatisfacción laboral. Herzberg quería saber cuándo la
gente se sentía excepcionalmente bien (satisfecha) o mal (insatisfecha) en sus puestos.

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Teoría de los dos factores de Herzberg

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2010, p. 342)

Herzberg nombró factores de higiene a los factores extrínsecos que generaban insatisfacción laboral. Cuando estos
factores son adecuados, las personas no se sienten insatisfechas, pero tampoco se sienten satisfechas (o motivadas).

Para motivar a las personas, Herzberg sugirió enfatizar los motivadores, es decir, los factores intrínsecos relacionados
con el trabajo mismo. Revisa el siguiente esquema relacionado con las visiones contrastantes sobre la satisfacción
e insatisfacción.

Visión contrastantes sobre la satisfacción e insatisfacción

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2010, p. 344)

• Teoría de las tres necesidades de McClelland

David McClelland formuló la teoría de las tres necesidades, la cual plantea que hay tres necesidades adquiridas (no
innatas) que son motivadores importantes en el trabajo (Robbins, S. y Coulter, M., 2010, p. 344).

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Estas tres necesidades son:
• Necesidad de logros: motivación para triunfar y sobresalir en relación con un conjunto de estándares
• Necesidad de poder: hacer que otros se comporten de manera diferente a la que se hubieran conducido en
otras circunstancias
• Necesidad de afiliación: deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad

La teoría destaca la necesidad de logro, las personas que tienen marcada esta necesidad se esfuerzan por alcanzar
el logro personal en vez de las trampas y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera
más eficiente. Se concentran en trabajos que den responsabilidad, búsqueda de solución a los problemas, en los
cuales puedan recibir retroalimentación rápida y clara sobre su desempeño para saber cómo mejorar y establecer
nuevos objetivos.

También las personas enfocadas en el logro evitan tareas muy sencillas o difíciles. Esta necesidad da como resultad
buenos gerentes, eso se debe a que los grandes realizadores se enfocan en sus propios logros, en tanto que los
buenos gerentes hacen hincapié en ayudar a otros a lograr sus metas. McClelland demostró que se puede enseñar
a los empleados a estimular su necesidad de logro al estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades
personales, retroalimentación y riesgos moderados.

4.6. Liderazgo situacional

La teoría del liderazgo situacional fue creada por Hersey Blanchard, es una teoría de contingencia que se enfoca
en la actitud de los seguidores, considera cuatro componentes básicos de líder que se mencionan en el siguiente
esquema (Münch, L., 2018, p. 141).

Componentes básicos del líder

• Hablar: el líder define los papeles e indica qué, cuándo, cómo, y dónde llevar a cabo las tareas
• Vender: el líder logra el conocimiento y el apoyo
• Participar: el líder y el seguidor comparten la toma de decisione
• Delegar: el líder proporciona el apoyo

Hersey en su modelo de liderazgo situacional se sustenta en la cultura específica de cada organización, contempla
dos funciones básicas:

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El modelo de liderazgo situacional se basa en la premisa de que hay dos dimensiones principales que ayudan a mol-
dear un estilo de liderazgo:

La teoría propone la creación de una matriz de los estilos de liderazgo:

• Directivo: el enfoque en la tarea es alto, el enfoque en la relación, bajo.

• Persuasivo: ambos enfoques son altos.
• Participativo: el enfoque en la tarea es bajo y la relación alto.
• Delegatorio: ambos enfoques son bajos.

Hersey (citado en Münch, L., 2018, p. 142) dice que el líder efectivo adopta los diferentes estilos de acuerdo de madu-
rez, de preparación personal o de la cultura organizacional y para ello debe considerar dos factores en las personas:
• Motivación
• Competencias

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Por ejemplo, el directivo es adecuado cuando el personal tiene competencias bajas y motivación baja; el estilo per-
suasivo será conveniente cuando aumente en forma gradual la madurez del individuo; el estilo participativo se debe
utilizar para personas más maduras y más comprometidas; mientras que el estilo delegatorio conviene cuando los
colaboradores poseen un nivel alto de madurez y están altamente motivados.

4.7. Resolución de problemas

Un conflicto puede ser visto por la organización como una oportunidad de cambiar o mejorar, dentro de la fase de
dirección del proceso administrativo está contemplada una fase de aprovechamiento del conflicto que, precisamente,
invita a atender las situaciones y generar oportunidades de crecimiento.

Münch, L. (2018, p. 107) dice que el conflicto es un estado de tensión que se desarrolla entre dos o más partes, sean
individuos o grupos u organizaciones, los conflictos son áreas de oportunidad.

Los equipos de trabajo deben reflexionar sobre los conflictos y desarrollar la habilidad de desarrollar respuestas
asertivas para solucionar todas las situaciones problemáticas.

Para encontrar soluciones exitosas ante un problema se pueden seguir dos caminos:

1. Solución de conflictos 2. Aprovechamiento del conflicto

Implica resolver el problema en el momento de su aparición, Visualiza al conflicto como una oportunidad de mejora o in-
para evitar que crezca. novación.

Un conflicto representa una oportunidad, pues conlleva:

• Oportunidad de innovar
• Oportunidad para mejorar
• Aprendizaje
• Desarrollo de competencias

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Münch considera los siguientes elementos para la solución de conflictos.

Elementos del conflicto

Fuente: Münch, L. (2018, p. 108)

• Condiciones: características de la situación problemática.

• Conflicto percibido: condiciones reconocidas.
• Conflicto sentido: expresión de sentimientos, hostilidad, temor o desconfianza.
• Conducta manifiesta: acción que resulta de una agresión, una competencia, debate o solución de proble-
mas.
• Solución o supresión del conflicto: culminación del conflicto.
• Consecuencias de la solución: efecto resultante del conflicto.

Para Chiavenato, el proceso de conflicto se compone de las fases que aparecen en el siguiente esquema.

Proceso de conflicto

Fuente: Chiavenato, I. (2011, p. 300)

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Para gestionar un conflicto Münch, L. (2018) señala que el manejo adecuado del conflicto implica colaborar en la
búsqueda de soluciones, que involucran:
• Comprensión
• Valentía
• Diálogo
• Fomentar la actitud ganar-ganar
• Practicar la comunicación asertiva
• Actitud
• Aceptación y empatía
• Análisis y compromiso
• Objetividad (p. 108)

Así mismo, Münch propone el siguiente proceso para la solución del conflicto.

Fuente: Münch, L. (2018, p. 110)

• La negociación como técnica de resolución de conflictos

De acuerdo con Münch, L. (2018) la negociación es un proceso de comunicación bilateral con el propósito de llegar
a una decisión justa para ambas partes (p. 112).

Todo equipo debe manejar adecuadamente la negociación, que es una forma de comunicación y que apoya de for-
ma efectiva en la solución de conflictos, pues implica una negociación ganar-ganar. Para lograr un buen proceso de
negociación Münch, L. (2018) propone los siguientes puntos:

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 • Definir objetivos
• Compromiso
• Comunicación flexible
• Integración de esfuerzos
• Confrontación positiva
• Respeto y comprensión de sentimientos
• Fomento de vínculos interpersonales
• Lograr acuerdos explícitos (p. 113)

A su vez, la negociación pasa por dos etapas:

• Definición del problema
• Implantación

Dentro de los métodos, se deben considerar los siguientes factores:

1. Información
Consiste en averiguar todo lo posible acerca del problema o situación que se afronta, implica: conocimiento de las
partes, establecer hipótesis, premisas y supuestos, acceder a métodos de información, estudiar y definir capacida-
des, determinar fuerzas y debilidades, tomar decisiones y evaluar comportamientos.

2. Poder
Existen diferentes formas de poder:
Coercitivo: aplicación de sanciones.
Normativo: control de recursos materiales, recompensas y sanciones a través de líderes.
Remunerativo: control de lo económico.

Así mismo, para cada poder existe un tipo de subordinación:

Dominante: muy fuerte
Calculado: intermedio
Moral: sentido espiritual o ético

3. Tiempo
El tiempo es un elemento de oportunidad, dentro del proceso de negociación involucra:
Tiempo efectivo de negociación
Precisión
No divagar
Es esencial cerrar una negociación en el tiempo preciso, si los tiempos no se cumplen los resultados de la negociación
no serían efectivos ni productivos.

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 Referencias

Cataldo, A. y Zambra, L. (2016). Usando investigación-acción para unir la práctica con la teoría en
sistemas. Examinando cualitativamente la teoría de adopción de tecnología en una pyme. INNOVAR.
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Contreras, R., Eguia, J. y Solano, Ll. (2016). Investigación-acción como metodología para el diseño de
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Bustamente, M. (s.f.). Equipos de trabajo autodirigidos. Recuperado de https://orion2020.org/archivo/

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