Gestión Estratégica

Traducción de la Estrategia
Sábado 11 dic 2021
Fecha
 Objetivo
Objetivo General de la Clase

Traducir la estrategia a objetivos medibles

1
Conocer los mapas estratégicos y su
2 importancia

Comprender la estrategia como un proceso que

3 involucra a toda la organización
CMI
 ¿Cómo transformar los objetivos
estratégicos en planes del día a día?
 Etapa
2
Traducir la Estrategia

Definir Objetivos y Temas Estratégicos

Seleccionar Medidas y Metas
Seleccionar Iniciativas Estratégicas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 CARACTERISTICAS
• Mensurables: debe haber al menos un indicador que mida el
progreso hacia su cumplimiento.
• Específicos: Claro mensaje en cuanto a qué se necesita ser
realizado.
• Apropiadas: Debe ser consistente con la visión y misión.
• Realista: Alcanzable, dadas las capacidades y oportunidades
del entorno. Desafiante y factible.
• Oportuno: Plazo de tiempo, para su cumplimiento.
 Ejemplos:
• Incrementar el valor económico de la corporación.
• Crecimiento de la unidad de negocios.
• Sostenibilidad.
• Implementación de proyectos.
• Mejorar el know how
• Motivación en la organización.
• Aumentar matricula.
 Control de Gestión

Balanced Scorecard o Cuadro de MandoIntegral:

•El desarrollo comenzó en 1990.

•La investigación de David Norton y Robert Kaplan resultó en un innovador

sistema de gestión de resultados.

• Primero se presentó en 1992 en un artículo en el Harvard Business

Review.

•Diseñado para ser una herramienta de administración estratégica para

ayudar a gerentes a “navegar en el éxito competitivo futuro”.
Propósito del Balanced Scorecard:

• Clarificar, comunicar y gestionar la estrategia y visión/misión de laorganización.

• Transformar la estrategia y visión/misión en objetivos tangibles ymedibles.

• Foco en procesos estratégicos.

• El Balanced Scorecard traduce la estrategia y visión/misión de una organización en

un conjunto integral de mediciones deresultado.

• El Balanced Scorecard no se centra solamente en el logro de resultados financieros.

• Resalta los objetivos no financieros que una organización debe alcanzar para lograr
sus objetivos financieros.
 En definitiva el Cuadro de Mando
Integral es:

“ Una herramienta —modelo que desde la estrategia

explícita relaciona causas y efectos desde una perspectiva
integral (por áreas clave de las organizaciones)— que permite
una gestión del rendimiento estratégico y sutrazabilidad.”
 Vinculando Estrategia a laAcción

Visión de Tácticas &

Largo Plazo & Balanced Acciones de
Estrategia Scorecard Corto Plazo

Una ayuda de planificación para asistir a la formulación de las

estrategias de negocios competitivas de largo plazo de una empresa....
y convierte la estrategia en .....tácticas y acciones de
corto plazo....

De este modo alineando la organizaciónestratégicamente.

 Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard

Financiera
“Para tener éxito financieramente,
¿Cómo deberíamos aparecer ante
nuestros mandantes?

Cliente Proceso Interno

Visión y “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en
“Para alcanzar nuestra Visión ¿Cómo
deberíamos aparecer ante nuestros clientes?” Estrategia qué proceso de negocios deberíamos
sobresalir?

Recursos
“Para alcanzar nuestra Visión, ¿Cómo será
sostenida nuestra habilidad para cambiar y
mejorar?

El Cuadro de Mando mide el crecimiento equilibrado de cuatro perspectivas de medidas:

Suplementa medidas financieras tradicionales con tres dimensiones adicionales.
HERRAMIENTAS DE GESTION PARA INSTITUCIONESDE EDUCACIÓN
Cuadro de MandoIntegral -- Relación causa - efecto

“Mejores resultados para nuestra

Financiera organización”

“Esto provocará un efecto positivo

Usuarios en nuestros usuarios”

Procesos “Nos permitirá mejorarlos”

Internos

Aprendizaje “Si logramos aprender más de

Crecimiento nuestros procesos”
En control de gestión de considera….
Iniciativa/
Plan de
Objetivo Indicador Meta acción Responsable

Que está Como se mideo

tratando de monitorea el El nivel de Programas Quién se hará
lograr la desempeño de desempeño requeridos para cargo. Dejar
estrategia. los objetivos. esperado. lograr las metas. general. /
particular por
periodo.
 Cuadro de Mando Integral
1. Involucramiento de Ejecutivos: Los tomadores de
decisiones estratégicas deben validar y hacer suyos la
estrategia y los indicadores.

2. Relaciones Causa-Efecto: Cada objetivo seleccionado

debe ser parte de una cadena de vínculos causa y
Un buen Balanced efecto que represente la estrategia.
Scorecard va a “contar
la historia” de la 3. Balance entre indicadores de resultado y de causa:
estrategia en Debe haber un balance entre indicadores de
términos resultado causales (inductores) para facilitar una gestión.
de acciones.
4. Vínculo Financiero: Cada objetivo puede finalmente
ser relacionado a un resultado financiero.

5. Vínculo de Iniciativas e Indicadores: Cada iniciativa

debe estar basada en una brecha entre el punto de
partida y la meta.
 Cuadro de MandoIntegral

FINANZAS Rentabilidad

Lealtad Cliente
CLIENTE
Entrega a
Tiempo

Calidad de Tiempo delciclo

PROCESOS Procesos delProceso

Habilidad delos
RECURSOS empleados
 Cuadro de MandoIntegral

Perspectiva Recursos:

1.Capacidades de los Trabajadores:

- La satisfacción delTrabajador.
- La retención delTrabajador.
- La productividad delTrabajador.

2.Capacidades de los Sistemas deInformación.

3.Motivación, Delegación de Poder y Coherencia deObjetivos.

 Cuadro de MandoIntegral
Perspectiva Procesos:

1. Cadena de Valor: Desde la perspectiva del clienteexterno.

- Innovación.
- Operaciones.
- Servicio de Post Venta.

2. Indicadores de la Calidad delProceso:

- Tasa de deserción .
- Ratio de estudiantes aprobados en relación al de estudiantes
- %de procesos bajo los niveles esperados.
 Cuadro de MandoIntegral

Perspectiva Cliente:
Segmentación de grupo objetivo:
- Cuota del sector.
- Retención de los Estudiantes.
- Incremento de los Estudiantes.
- Satisfacción de los Clientes.
- Rentabilidad del Cliente.
- Atributos de los Servicios educativos.
- Relación con los Clientes.
- Imagen y Prestigio.
 Cuadro de MandoIntegral

Perspectiva Finanzas:
1. Crecimiento y Diversificación de losIngresos:
- Nuevos Productos o Aplicaciones.
- Nuevos Clientes y Mercados.
- Nueva Variedad de Productos o Servicios.
- Nueva Estrategia de Precios.

2. Reducción de Costos y/o Mejorasen la Productividad:

- Reducción de Costos Unitarios.
- Reducir los Gastos de Explotación.

3. Utilización de los Activos / Estrategia de Inversión:

- Optimizar el ciclo de caja: Existencias,cobranzas.
- Mejora en la utilización de losactivos.
Una vez que la estrategia se formula, se traduce en objetivos, medidas y actividades que
pueden ser claramente comunicadas a todas las unidades y personas.

Una herramienta fundamental son los Mapas Estratégicos: Establecen cadenas de

causa y efecto para el logro de los objetivos (visión – misión – objt) de una organización.

De los objetivos se desprenden Temas Estratégicos: Grandes temas que deben ser
desarrollados para el logro de la estrategia, en especial, si se tratan de áreas deficientes
de la organización.

Cada tema estratégico se logra a través de Iniciativas Estratégicas: Proyectos

puntuales que permiten el logro de objetivos concretos, en especial, cerrar brechas de
desempeño puntuales.
.
Ejemplos
• Tema Estratégico - Expansión de la Distribución Geográfica
• Iniciativas Estratégicas:
1. Desarrollo de un Departamento de Gestión Logística
2. Establecer Contratos con Empresas de Distribución
3. Reformulación de los productos según los nuevos mercados.
4. Canales a usar en los nuevos mercados.

• Tema Estratégico - Apertura de Locales Propios

• Iniciativas Estratégicas:
1. Desarrollo de la imagen de la cadena de ventas.
2. Adquisición de competencias en comercialización y gestión de tiendas.
3. Desarrollo de un departamento de comercialización directa al
consumidor.
Mapas estratégicos
La lógica general de un mapa estratégico
Éxito Financiero
¿Cómo se logra?

Activos Intangibles
• La estrategia describe cómo una organización busca crear valor de manera sostenida
para sus inversores y sus otros grupos de interés.

Como la teoría de los recursos, capacidades y competencias centrales señala, la

verdadera competitividad de las firmas proviene de los recursos intangibles.

Por ello, la creación de valor es indirecta:

El efecto en los ingresos financieros se produce sólo a

través de una serie de cadenas causa-efecto, no
directamente.
 El mapa estratégico es principalmente una herramienta que
permite unir los activos intangibles (activos, pues crean valor
para la firma) con los procesos de creación de valor de la firma.

• Utiliza las mismas perspectivas del cuadro de mando integral.

• Los objetivos de las cuatro perspectivas son ligados a través de cadenas de

causa y efecto para lograr la entrega de la propuesta de valor y obtener
una ejecución de la estrategia consistente.

• El mapa estratégico fuerza a las firmas a clarificar la lógica de cómo crea

valor y para quién.
• La Perspectiva Financiera describe los resultados tangibles en términos
financieros tradicionales.
– Ej. ROI (retorno sobre la inversión), utilidades, crecimiento de las utilidades,
costo por unidad, etc. son todos indicadores de resultado del éxito de una
estrategia.

• La Perspectiva del Cliente muestra el éxito en la entrega de la propuesta de

valor para los clientes.
– Esta propuesta entrega el contexto para que los activos intangibles creen valor.
– Ej. Si los clientes valoran las entregas a tiempo, entonces las habilidades,
procesos y sistemas de la organización deben ser capaces de cumplir con esas
entregas de manera efectiva.

Esta alineación de acciones y capacidades con la proposición de valor es el corazón de la

ejecución de la estrategia de una firma.
• Las dos perspectivas mencionadas son esencialmente de resultados, mostrando el éxito
de la estrategia seguida.
• La pregunta es:
¿Qué es lo que la organización hacer para crear esas salidas?

• Otras dos perspectivas se preocupan de esa parte: La de los procesos internos y la de

aprendizaje y crecimiento.

• La perspectiva de los Procesos Internos identifica los pocos procesos críticos que
se espera que tengan un impacto mayor en la estrategia.

• La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento identifica los activos intangibles

que son más importantes para la estrategia.
 La Plantilla del Mapa Estratégico

• Kaplan y Norton elaboraron una plantilla para guiar la confección de mapas

estratégicos, de modo de cubrir todas las dimensiones de gestión que consideran
vitales para poder traducir de buena manera una estrategia.

• Está organizada en torno a las 4 perspectivas, explicando qué se debe considerar

en cada una de ellas.

• Sostienen que si se deja de lado alguna de estas dimensiones la estrategia

probablemente fracasará en algún momento (en el corto o largo plazo).
Perspectiva Financiera
 Para las compañías con fines de lucro las mediciones de desempeño
financiero indican si acaso la estrategia de la compañía está aportando al
mejoramiento de los resultados finales.

• Las estrategias financieras son simples, pues existen dos formas básicas de hacer
más dinero:
1. Vendiendo más
2. Gastando Menos.

• Cualquier programa que una compañía implementa necesariamente apunta a

alguna de las dos condiciones.

• Así, se puede decir que el desempeño financiero se mejora a través de:

– Crecimiento de los ingresos (vender más).
– Productividad (es decir, mejorando los costos).
 Estrategia Productiva Valor de Largo
Estrategia de Crecimiento
Plazo para el
Inversionista

Mejorar la
Estructura
de Costos
Expandir las
Oportunidades
Se pueden reducir los
de Ingreso
costos (directos e
indirectos):Así se logra También se puede
la misma salida gastando incursionar en
menos. nuevos Mejorar el
Valor del
Mejorar la
productos/clientes. Cliente
Utilización de
los Activos La principal manera de lograr el
Se pueden usar los activos crecimiento de los ingresos es a
de manera más eficiente, través de una profundización de las
logrando más salida del relaciones existentes con los
sistema con los mismos clientes.
recursos. Esto permite vender más de un
producto o bien vender productos
y servicios adicionales.
 Normalmente un mejoramiento en la productividad ocurre de manera más
inmediata que el crecimiento de los ingresos.

Por ello, ambas estrategias en cierta medida representan el cumplimiento de

las metas financieras en el corto y largo plazo.

Esta dicotomía suele ser un problema para muchas empresas, y una gran
cantidad opta por sólo pensar en el corto plazo.

Este mapa los obliga a pensar en el largo plazo también.

Además, las medidas financieras aparecen como consecuencias de otras

acciones relacionadas con la propuesta de valor, por lo que se eliminar la
posibilidad de tomar acciones que sólo buscan maquillar las cifras financieras.
Perspectiva del Cliente
 La estrategia financiera de crecimiento se cimienta en una proposición de
valor específica, la cual debe ser el foco de la perspectiva del cliente.

En otras palabras, la perspectiva del cliente debe reflejar el éxito de la entrega de la proposición
de valor.

• Los objetivos en esta perspectiva deben cubrir todos los segmentos de clientes abordados.

• Aspectos a considerar son:

Satisfacción del Cliente
Retención de Clientes
Adquisición de Clientes
Rentabilidad de los Clientes
Participación de Mercado
Wallet Share (Participación en la cartera)
• Estas mismas mediciones sobre los clientes pueden ser
vistas como relacionadas a través de cadenas de causa y
efecto.
• Ejemplos:

Satisfacción del Retención del Boca a Boca genera

Cliente Cliente Nuevos Clientes

• Mejor Retención lleva a mejor rentabilidad de los

clientes, pues normalmente retener un cliente es más
barato que adquirir uno nuevo.
• La proposición de valor define la estrategia de la compañía para el cliente
describiendo el mix de productos, precios, servicio, relaciones e imagen que
la compañía ofrece.
• La proposición de valor debería comunicar lo que la compañía espera hacer
por sus clientes mejor o de manera diferente a sus competidores.

Estrategia Productiva Valor de Largo Estrategia de Crecimiento

Plazo para el
Inversionista

Mejorar la Mejorar la Expandir las Mejorar el

Estructura Utilización de Oportunidades Valor del
de Costos los Activos de Ingreso Cliente

Proposición de Valor al Cliente

Precio Calidad Selección
Servicio Alianzas Marca
Funcionalidad Disponibilidad
Atributos del Producto/Servicio Relaciones Imagen
Perspectiva Interna
 Las perspectivas interna y de aprendizaje y crecimiento deben explicar el cómo se
logran los objetivos de las perspectivas de clientes y financiera.

• Los procesos internos tienen dos grandes funciones que desarrollar:

1. Entregar la propuesta de valor y
2. Mejorar continuamente para reducir costos y mejorar la productividad.

• Se puede pensar en los procesos internos en relación a 4 dimensiones principales.

Gestión de Regulaciones y
Gestión de Clientes Innovación
Operaciones Sociedad

• Dentro de esta clasificación se definen temas estratégicos, que agrupan conjuntos de

proyectos orientados a fin similar.
• Los plazos para ver éxito en cada dimensión es diametralmente opuesto.
– Las operaciones tienden a dar resultado de inmediato.
– Innovación y Sociedad son resultados de largo plazo y no siempre financieros o con los
clientes.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Los activos intangibles son los que permiten que los objetivos de la perspectiva
interna se hagan realidad.

• La organización de los activos intangibles se realiza en 3 categorías:

– Capital Humano: La disponibilidad de talento, habilidades y conocimiento
requerido para dar apoyo a la estrategia.
– Capital de Información: La disponibilidad de sistemas de información, redes e
infraestructura para dar apoyo a la estrategia.
– Capital Organizacional: La habilidad de la organización para movilizar y dar apoyo
a los procesos de cambio requeridos para ejecutar la estrategia.

• Si bien casi todas las organizaciones dicen querer estos aspectos en sus
organizaciones, el desafío es alinearlos con la estrategia a través de la
granularidad.
Ej. (simplificado) Desarrollo de un Mapa Estratégico
Notaría
 • Estos son los objetivos últimos.
• ¿Qué indicador se puede utilizar?
• Se deben fijar además metas, planes de acción y sus responsables.
Objetivo Indicador Meta Plan de Acción Responsable

Reducir Costos Costo Unitario por 20% menor en Automatización de Área Operaciones
Operativos Operación un año Procesos
Aumentar Utilidades Utilidades de 30% más en Potenciar Servicio Área Comercial
por Clientes Nuevos clientes nuevos un año “Atención a Domicilio” Depto. Ventas

Aumentar Utilidades Utilidades de 35% en un Crear un programa de Área Comercial

por Clientes Antiguos clientes antiguos año beneficios para Clientes Depto. Ventas
Antiguos
• Los resultados financieros por la satisfacción de los clientes (nuevos y antiguos) se
producen por el éxito en el mercado.
• Este éxito también se debe medir y lograr a través de metas, planes de acción y sus
responsables.
• La reducción de costos es un asunto operativo y no tiene relación directa con el éxito con
los clientes. Se relaciona indirectamente a través de mayores volúmenes de actividad.
 Objetivo Indicador Meta Plan de Acción Responsable

Mejorar Evaluación de Resultados de Satisfacción Aplicar encuesta de Área Post Venta

Calidad de Servicio Encuesta de mayor al 90% satisfacción
Satisfacción
Aumentar Satisfacción Cantidad de No superar el 5% Crear un programa de Área Comercial
Clientes Antiguos reclamos en libro de reclamos por beneficios para clientes Depto. Ventas
de sugerencias año antiguos
Mejorar Información del % de servicios 70% de los Entregar información en Área
Estado de los Trámites consultables en servicios línea sobre el estado de los Operaciones
línea consultables en trámites
línea
Aumentar el Número de Número de 30% más que la Crear Convenios con Área Comercial
Clientes Nuevos Clientes Nuevos cantidad actual inmobiliarias, colegio de Depto. Ventas
en un año abogados, instituciones
financieras.
 Objetivo Indicador Meta Plan de Acción Responsable

Rediseñar y Mejorar Número de 50% en un año Diseñar 50% procesos Área Operativa
Procesos Procesos críticos de la notaría
rediseñados (Gestión de Procesos)
Buscar y Adquirir Nuevos Número de 100% más que la Crear Convenios con Área Comercial
Clientes Clientes cantidad actual inmobiliarias, colegio de y Área
Potenciales en un año abogados, instituciones Operativa
Nuevos financieras.

Utilizar los convenios

generados y potenciar
servicios a domicilio
Desarrollar Base de Datos Creación de base Construida Crear una base de datos con Área Comercial
Clientes Potenciales de datos la información obtenida de / Depto. de
los convenios y potenciales Ventas
clientes para contactarlos
 Objetivo Indicador Meta Plan de Acción Responsable

Mejorar Motivación y Evaluación de 90% con nota Desarrollar un programa de Área RR.HH.
Compromiso de los desempeño entre 6,0 y 7,0 incentivos por ejecución de
empleados procesos de calidad
satisfactoria
Capacitar en temas éticos Número de horas 4 horas Desarrollar programas de Área RR.HH.
de capacitación mensuales capacitación en temas
éticos

Mejorar Sistema de Índice de 90% lo califica Desarrollar un programa de Área RR.HH.

incentivos satisfacción de como bueno o incentivos por ejecución de
sistema de excelente procesos de calidad
incentivos satisfactoria

Capacitar en Técnicas de Número de horas 4 horas Desarrollar programas de Área RR.HH.

Servicio al Cliente de capacitación mensuales capacitación en servicio al
cliente

Capacitar en Técnicas de Número de horas 4 horas Desarrollar programas de Área RR.HH.

Ventas de capacitación mensuales capacitación en Técnicas de
Ventas
 Documentos complementarios o de
profundización
Execution Premium: Integrando La Estrategia Y Las
Operaciones Para Lograr Ventajas Competitivas
Robert Kaplan – David Norton
Harvard Business Press, 2008

Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos

intangibles en resultados tangibles
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Harvard Business Press, 2004