François H. Courvoisier, Fabienne A.

Courvoisier

Pratique du marketing
Principaux concepts et outils 3e édition revue et augmentée
Sommaire

Avant-propos......................................................................................... 3

1. Le concept marketing et l’entreprise dans son environnement........ 5

2. La veille marketing .......................................................................... 3 5
3. L’étude du marché........................................................................... 5 5
4. Le comportement d’achat................................................................ 8 9
5. La segmentation et le positionnement ............................................ 119
6. Les stratégies de marketing ............................................................ 137
7. Le plan de marketing ....................................................................... 151
8. Le produit et la marque ................................................................... 169
9. Le lancement de nouveaux produits................................................ 195
10. Le prix, les coûts et la rentabilité..................................................... 213
11. Les canaux et les circuits de distribution ......................................... 239
12. Le merchandising et le retailtainment ............................................. 259
13. Le marketing direct et le e-commerce .............................................. 271
14. La négociation et la vente................................................................ 283
15. La stratégie de communication, les relations publiques
et l’événementiel............................................................................. 307
16. La publicité et la promotion des ventes........................................... 325
17. Les tendances nouvelles du marketing............................................ 363

Index ..................................................................................................... 389

Table des matières ................................................................................ 392
12 • Le concept marketing et l’entreprise dans son environnement
Encadré 1.1
Marketing, art ou science ?
Quelques règles du succès…
• Améliorez toujours la qualité (même si elle est rela-
tive, et pas toujours observable objectivement)!
• Améliorez les services (complétez vos
fonctionnalités, sans en rajouter inutilement)!
• Ayez les prix les plus bas (sans nuire à la
qualité)!
• Ayez une forte part de marché (soyez leader
et faites des économies d’échelle)!
• Adaptez et personnalisez votre offre (gérez des
segments qui restent cependant rentables)!
• Améliorez sans cesse vos produits et innovez
(mais sachez bien calculer votre rentabilité,
car l’innovation coûte)!
• Entrez sur les marchés à forte croissance
(investissez et devenez vite le standard)!
• Allez au-delà des attentes de vos clients
(mais sachez qu’ils deviendront toujours plus
exigeants)!
Parmi les nombreux visionnaires du marketing qui
ont appliqué avec succès certaines de ces règles,
partiellement ou totalement, successivement ou
simultanément, on peut citer :
• Daniel Borel, qui a su faire des périphériques
d’ordinateurs, comme la souris et le clavier, des
objets design et à qui l’on doit le positionnement
de tous ses périphériques sous le slogan : « Intel
inside, Logitech outside ».
13 Joulin Nathalie (2002), Les coulisses des nouveaux produits, Editions d’Organisation, Paris, p. 67.
• Gottlieb Duttweiler, qui a su, le premier dans
notre pays, appliquer le concept de marketing
direct à la distribution de produits alimentaires en
créant la Migros.
• Nicolas Hayek, qui a réuni et galvanisé des
équipes pour lancer un produit impensable
à l’époque (la montre en plastique) et la
positionner comme un accessoire de mode
incontournable.
• Richard Branson, entrepreneur anticonformiste,
qui a lancé une marque rebelle pour s’attaquer à
tout ce qui était considéré comme outrageuse-
ment dominant : la distribution
de disques et de livres, le
transport aérien, les sodas au
cola, les chemins de fer, etc.
Nathalie Joulin 13 identifie au moins quatre
raisons qui font qu’il est impossible de donner, en
marketing, des règles de réussite à 100 %:
• il y a une part de chance et d’aléatoire dans les
domaines touchant aux idées et à la création de
nouveaux produits ;
• lorsqu’on a une idée, quelqu’un d’autre l’a
souvent ou va l’avoir, et cela change la donne
concurrentielle ;
• l’environnement est instable et des événements
imprévus peuvent avoir un impact important sur
les comportements et la consommation ;
• la réalité est souvent différente de la représenta-
tion qu’on s’en fait par les études et les budgets.

Le système marketing
De nombreux facteurs influencent la stratégie de
marketing. Certains sont internes à l’entreprise et
peuvent, de ce fait, être contrôlés par elle. D’autres
sont externes et échappent en grande partie au
contrôle de l’entreprise, sauf si cette dernière
possède une position dominante qui lui permet
d’imposer sa stratégie aussi bien aux concurrents
qu’aux canaux de distribution. D’autres enfin se
situent dans l’environnement plus général et exer-
cent une influence plus ou moins importante sur la
stratégie de l’entreprise, qui n’a qu’une prise très
limitée sur eux. L’ensemble de tous ces facteurs
constitue le système marketing.
Situation économique
Concurrence
Entreprise Distributeurs
Stratégie
Technologie
Marketing mix
• Produit
• Prix
• Distribution
• Communication
Ressources
Cadre légal
Figure 1.2 : Le système marketing
Facteurs internes
A l’intérieur de l’entreprise, le marketing mix,
c’est-à-dire les stratégies partielles du marketing,
est fonction des ressources et des objectifs qui
découlent de la stratégie générale de l’entreprise.
Les objectifs généraux de l’entreprise, à moyen et
long termes, tels qu’ils apparaissent dans la planifi-
cation générale de l’entreprise, déterminent les
grandes options des objectifs marketing propre-
Le concept marketing et l’entreprise dans son environnement • 13
ment dits. Les objectifs généraux peuvent être de
nature financière, commerciale ou technologique, et
être exprimés le plus souvent en termes de rentabi-
lité, de volume de vente ou chiffre d’affaires, de part
de marché, de produits ou de marchés nouveaux.
Les ressources dont dispose l’entreprise doivent
être considérées dans une perspective assez large :
• Les ressources financières conditionnent les
moyens dont pourra disposer le marketing.
De ces dernières dépendent en particulier les
possibilités d’investissements l’appareil de
production, dans les nouveaux produits et
dans la communication.
• Le savoir-faire, le personnel et les équipements
disponibles déterminent également le potentiel
de développement des produits nouveaux ainsi
que la productivité, qui influe sur les prix et la
Consommateurs rentabilité.
Facteurs socioculturels
Clients
• La position occupée sur le marché, soit la part
de marché, constitue une ressource de grande
importance pour le marketing, si elle est élevée et
si les produits bénéficient d’une forte notoriété
et d’une image de marque favorable.
Facteurs externes
La mondialisation, apparue dans les années 1990,
constitue une évolution profonde de la concurrence.
En effet, pour toujours plus de prestations, notam-
ment en raison du développement des moyens de
transport et de communication et de la mobilité
croissante de la clientèle, le marché de référence se
globalise et devient mondial. Il en résulte, pour les
entreprises des pays industrialisés, l’apparition de
nouveaux concurrents et une redistribution des
avantages concurrentiels. L’internationalisation s’ob-
serve également dans le secteur de la distribution,
où nombreuses sont les entreprises développant
34 • Le concept marketing et l’entreprise dans son environnement
Tornos a ouvert en 2004 une succursale à Shanghai
et, en 2005, une à Hong-Kong. Y délocaliserez-vous
une partie de la production?
Les ventes en Asie ne représentent actuellement
qu’un petit 4% du chiffre d’affaires, contre 22%
aux Etats-Unis, 20% en Allemagne, 43% dans le
reste de l’Europe et 9% en Suisse. Mais elles passe-
ront de 4 millions de francs en 2003 à 15 millions en
2005. Nous visons 40 à 50 millions de francs à la fin
de la décennie. A partir de 300 machines vendues
par an, il faudra faire comme tout le monde, à savoir
de l’assemblage local, de la tôlerie et la production
de certaines pièces peut-être. Mais nous souhaitons
garder le contrôle des pièces stratégiques en
Suisse. En tout cas, nous ne produirons jamais en
Chine pour d’autres marchés, cela ne fait pas de
sens pour nous.
Comment garder votre avantage concurrentiel face
à la concurrence des pays à bas coût?
Réponse classique: investir dans l’innovation! Nous
y consacrons 4% à 5% du chiffre d’affaires en
moyenne, actuellement plus en cette période de
rattrapage. Il y a encore beaucoup à faire dans les
logiciels, les systèmes intégrés, la technologie au
service de la simplicité. Les Chinois ont encore un
bon bout de chemin à faire avant de nous rattraper.
Source:
Péclet Jean-Claude (2005), «Tornos a inculqué à ses ingénieurs ce réflexe
fondamental: que veut le marché?», Le Temps, 12 novembre, p. 33.
Questions et exercices
Questions de révision
1. Pourquoi est-il important que le client se trouve
au centre des processus de l’entreprise?
2. En quoi consiste le marketing?
3. Pourquoi le marketing est-il autant un art
qu’une science?
Questions d’analyse
1. En quoi l’évolution technologique est-elle une
opportunité ou une menace pour une entreprise
active dans le domaine de la téléphonie mobile?
2. Pour une entreprise de sous-traitance
horlogère, identifiez les facteurs externes
déterminants.
3. Concernant le cas «Tornos» de la page 33:
a. Dans quel type de filière se situe Tornos?
b. Quels sont les facteurs externes qui pèsent
le plus sur la stratégie de Tornos?
c. Comment une stratégie d’innovation
permet-elle d’agir sur certains facteurs
externes à l’entreprise?
4. Quelle est l’utilité de l’approche de la courbe de
vie en matière de stratégie marketing?
Exercices pratiques
1. Pour une PME de 150 personnes fabriquant du
chocolat, le vendant sur le marché suisse et
l’exportant, quelle structure marketing
recommandez-vous?
2. Selon quelles conditions l’entreprise ci-dessus
peut-elle pratiquer un marketing du pull ou un
marketing du push?
 La veille marketing • 35

Chapitre 2
La veille marketing

Objectifs pédagogiques
Après avoir étudié ce chapitre, vous serez en mesure de:
■ savoir pourquoi l’intelligence économique et la veille stratégique
sont importantes dans la démarche marketing de l’entreprise;
■ connaître les principales sources d’information sur le marché
et les concurrents;
■ identifier les principaux instruments de veille;
■ comprendre l’importance de la culture de réseaux institutionnels
et personnels autour de l’entreprise.

Plan du chapitre
■ Intelligence économique et veille marketing
■ Les différents types de veille
■ Les étapes du processus de veille
■ Les outils de veille
■ La création et l’animation de réseaux d’information
130 • La segmentation et le positionnement

utilisée lorsqu’une marque ou une entreprise positionnements concurrentiels. En effet, le

prestigieuse élargissent et diversifient leur premier tâche de refléter le choix d’une nouvelle
gamme de produits. Les nouveaux produits font génération face à l’ancienne constituée des
alors référence à la notoriété et à l’image des buveurs de Coca-Cola; le deuxième vise à offrir
produits existants. mieux («We try harder») que le leader de la loca-
– Volkswagen constitue un bon exemple, en liant tion de voitures Hertz.
fortement ses marques plus bas de gamme Seat et
Skoda au groupe VW.
Expression du positionnement dans
le message publicitaire

La démarche du positionnement trouve son aboutis-

Le positionnement face à la concurrence constitue
l’approche la plus récente. L’idée consiste à se
positionner non plus sur la base des bénéfices du
produit ou des éléments directement liés, mais par
rapport aux marques concurrentes. Cette évolution
a été initiée par la difficulté que les entreprises
éprouvent à trouver des positionnements leur
permettant de se différencier. On se positionne donc
par rapport au leader du marché, explicitement
mentionné ou non, en prétendant offrir, à un prix
inférieur, des performances équivalentes, voire
supérieures.
sement dans le message publicitaire ou le slogan.
En effet, son énoncé permet de définir quel sera le
contenu du message (le quoi) et sert de point de
départ aux travaux créatifs qui exprimeront le
contenu (le comment). Souvent, celui-ci s’exprime
de la façon la plus dépouillée et la plus mémori-
sable dans le slogan publicitaire (en jargon, le
claim). Il doit refléter de manière forte la singularité
du produit ou du service.

Cette approche demeure délicate, car elle se heurte

au risque d’être peu crédible et parfois même de
renforcer la position du leader en lui faisant de la
publicité. Quant à ce dernier, il n’est pas rare que

lui-même se positionne par rapport à ses concur-

rents. Il doit rester «incomparable», parce que se
comparer, c’est admettre que d’autres peuvent
être aussi bons, voire meilleurs.

– Dans les années 1980, les positionnements de

Pepsi et d’AVIS sont des exemples classiques de
 La segmentation et le positionnement • 131

Point d’arrivée

Typologie des conducteurs de cabriolets

Selon l’Office fédéral de la statistique, près d’une
voiture sur vingt écoulée en 2007 était un
cabriolet. Cela représente près de 4,5% des
voitures vendues sur territoire helvétique, soit
un record pour ce créneau de marché.
Traduisant en un sens la personnalité de son
conducteur, une décapotable vise à attirer un
public cible bien précis. Le magazine Bilan a choisi
de dépeindre le profil du propriétaire type pour
neuf modèles, en se basant sur la définition du
public cible par le constructeur.

Marque et modèle Cible Illustration

Collectionneur ou passionné
de sport automobile.
Ferrari 360 Spider
Aime la performance et les
sensations fortes.

Voiture lifestyle hors catégorie.

Plaît surtout (mais pas unique-
VW New Beetle Cabrio 2.0
ment) aux femmes de moins de
40 ans.

Clientèle aisée.
Agée de 35 à 55 ans.
Alfa Romeo Spider 3.2 V6
Privilégie le plaisir de conduire
et la sportivité.

Homme d’âge mûr.

Chevrolet Corvette Convertible Doté d’un pouvoir d’achat
supérieur à la moyenne.
240 • Les canaux et les circuits de distribution
Point de départ
Refonte du réseau postal suisse
Depuis 2001, La Poste Suisse vit
une réorganisation complète de
son réseau afin d’améliorer ses
comptes fortement déficitaires et
de l’adapter ainsi à la demande
actuelle et future de sa clientèle.
Réseau le plus dense au monde,
il comptait au début de cette
réorganisation près de
3400 offices répartis sur tout
le territoire helvétique. Les
déficits annuels atteignant le
demi-milliard de francs suisses
(près de trois quarts des offices
postaux travaillent à perte) et la
libéralisation du secteur étant
annoncée, il devenait de plus en
plus difficile pour le géant jaune
de justifier son rôle de service
public.
Au 31 décembre 2004, le nombre
d’offices postaux ne s’élevait
plus qu’à 2585 après la trans-
formation de plus de 800
d’entre eux. Ainsi, 522 filiales
et 87 agences ont été créées,
698 offices ont été remplacés
par un service à domicile
assuré par le facteur et enfin,
107 bureaux ont fermé leurs
portes, sans solution de rempla-
cement. La Suisse romande a
particulièrement été touchée
par ces restructurations.
Avec cette réorganisation, les
points de vente sont divisés en
trois catégories: les offices PPP,
PP et P. Les premiers, également
nommés PostCenters, proposent
la plus large gamme de presta-
tions, soit l’ensemble des
services postaux et ceux de Post-
finance, ainsi que des conseils
concernant le commerce électro-
nique et les produits téléma-
tiques. A terme, 50 à 100 de
ces PPP seront présents sur le
marché. Toutefois, l’essentiel du
réseau est constitué par les PP
(pronostiqués entre 1660
et 1710) offrant l’éventail des
prestations postales actuelles.
Quant aux P, ils se concentrent
sur les services postaux de base.
Cherchant à se diversifier, La
Poste a ouvert des PostShops.
Ces établissements proposent
également des articles non
postaux (papeterie, livres,
sucreries, téléphonie mobile)
vendus par le personnel.
Selon l’exigence légale, l’accès
aux prestations postales reste
assuré sur l’ensemble du terri-
toire suisse. En moyenne, il faut
compter environ 20 minutes
pour atteindre l’office le plus
proche, à pied ou au moyen des
transports publics.
A la clôture de son exercice
2004, les comptes de La Poste
Suisse se trouvaient dans les
chiffres noirs avec 837 millions
de bénéfice consolidé. Un
résultat qualifié d’excellent et
atteint, selon les dires de son
directeur Ulrich Gygi, notamment
grâce à cette réforme.
Sources:
– Zindel Stéphane (2001), «La Poste va tout
changer pour sauver sa rentabilité», Le Temps,
19 janvier, pp. 2-3.
– Communiqué de presse de La Poste Suisse,
18 janvier 2001, n° 246, www.post.ch
– www.poste.ch
 Les canaux et les circuits de distribution • 241

Réseaux de distribution Marketing direct (parfois appelé «vente directe»):

Afin de s’assurer de la disponibilité et ainsi du
succès de ses produits auprès de sa clientèle,
l’entreprise doit utiliser le réseau de distribution
adéquat. N’étant généralement pas en mesure
d’assurer elle-même ce rôle, elle a le plus souvent
recours à des intermédiaires. Ceux-ci remplissent
autant des tâches de transport et de stockage
physique des biens que de transfert monétaire ou
encore de communication: publicité, promotion,
vente. Ces intermédiaires interviennent entre le
producteur et le client final ou le consommateur.
il n’y a aucun intermédiaire entre le producteur et le
consommateur. C’est une situation généralement
adaptée à une production et à une consommation
locales, de même qu’à la VPC (vente par correspon-
dance) et à la vente par Internet. Néanmoins, il
incombe au producteur d’avoir mis en place une
organisation commerciale.
Exemples: vente directe à l’usine; viticulteur-
encaveur; Dell, qui a longtemps vendu directement
ses ordinateurs, sans passer par des détaillants;

Ainsi, la distribution peut se définir comme l’en-

semble des opérations qui permettent d’acheminer
un produit du lieu de production jusqu’à la mise à vente par réunions: Tupperware, bijoux Pierre Lang,
disposition du consommateur ou de l’utilisateur. bougies Party Lite.
Il s’agit donc de lui proposer des biens et des
services dans des conditions de lieu, de temps,
de taille, etc., qui lui conviennent. On distingue
traditionnellement deux fonctions: celle de gros et
celle de détail, qui se différencient essentiellement
par le volume des ventes réalisé.

Le chemin qui conduit un produit du producteur au

consommateur est appelé un circuit de distribution
(figure 11.1). Celui-ci est plus ou moins long selon le
nombre d’intermédiaires intervenant dans la distri-
bution du produit. Circuit court: il n’y a qu’un seul intermédiaire entre
le producteur et le consommateur. Cette situation
Marketing direct
se caractérise souvent par l’intégration de la
Circuit court fonction de gros par des grands distributeurs,
Détaillant

Producteur Acheteur ce qui permet d’économiser la marge du grossiste.

Circuit long final
Grossiste Détaillant Elle est généralement adaptée à une production
Circuit ultralong
et une consommation régionales. Le contrôle du
Agent Grossiste Détaillant
producteur sur la distribution est limité.

Figure 11.1: Circuits et canaux de distribution

360 • La publicité et la promotion des ventes

En 1998, Prodega comptait quinze marchés C&C,
dont treize en Suisse alémanique et deux en Suisse
romande: Givisiez (FR) et Crissier (VD). Un seizième
marché était alors en projet, pour compléter la
présence de Prodega en Suisse romande.
L’emplacement retenu de ce dernier magasin,
ouvert début 2000, est Saint-Blaise (NE).
Dans le but de faire connaître le futur magasin
dans la région sélectionnée, Prodega mandata en
automne 1999 l’agence de publicité Shift à
Neuchâtel, à la suite d’un concours d’agences,
précisant les objectifs suivants:
• à l’ouverture du seizième marché, en
janvier 2000, les 100% de la clientèle cible
devaient avoir entendu parler de Prodega;
• six mois après l’ouverture, 50% de cette clientèle
cible devaient être venues au moins une fois dans
le nouveau magasin.
Pour la région considérée, Prodega disposait, déjà
en 1999, d’un fichier de 2400 adresses. L’agence
Shift devait faire une proposition de budget
publicitaire et le justifier.
un coupon-réponse et un concours. Sur les
2400 adresses répertoriées, 900 personnes ont
répondu positivement et 400 se sont excusées.
Finalement, ce sont 1200 personnes qui ont
participé à l’inauguration du C&C Prodega
Saint-Blaise en janvier 2000.
Simultanément, pour créer de la notoriété auprès
du public cible, Shift a conçu un véhicule utilitaire
rempli de fruits et légumes en plastique, utilisé
lors de visites de prospection. De plus, l’agence
a développé des autocollants géants pour les
transports publics locaux, des annonces dans
les médias régionaux et une communication
aux autorités.
Cette campagne a permis d’atteindre les objectifs
décrits ci-avant. Suite à cette collaboration
fructueuse, l’agence Shift s’est vu confier un
mandat similaire pour l’ouverture du dix-septième
C&C Prodega à Conthey (VS).
Sources:
– www.prodega.ch
– Entretien de François Courvoisier avec Pablo Sanchez, de l’agence Shift,
le 22 février 2001.

Elle développa une approche teasing de marketing

direct, qui a pris la forme suivante: des cartes
postales, adressées personnellement aux prospects
du fichier, en trois vagues successives. Les cartes
étaient illustrées par une paire de jumelles, des
fruits et des légumes, des casseroles et le logo
Prodega, avec l’objectif d’augmenter la notoriété
de l’entreprise. Dans une deuxième étape, les
prospects ont reçu un publipostage sous enveloppe
avec une brochure et le programme de l’inaugu-
ration, toujours muni du visuel «jumelles» et la
présentation de produits frais.

La semaine suivante, il a été envoyé aux

destinataires une invitation personnelle avec
 La publicité et la promotion des ventes • 361

Questions et exercices
Questions de révision
1. Quels sont les trois niveaux régulant le
mécanisme publicitaire? Décrivez-les.
2. Expliquez en quoi consiste une plate-forme
de communication et les différents éléments
qu’elle définit.
3. Quelles sont les recommandations à suivre afin
de s’assurer de l’efficacité d’une publicité?
Quels sont les problèmes qui peuvent être
rencontrés?

Questions d’analyse
1. Sur la base du cas Prodega, répondez aux
questions suivantes :
a. Quels sont à votre avis les critères
marketing à prendre en considération pour
implanter un nouveau magasin, comme
celui de St-Blaise ?
b. Comment analysez-vous le succès de la
campagne de publicité faite par Shift ?
2. L’Hôtel Palafitte (www.palafitte.ch)
se situe tout au bord du lac de Neuchâtel et
propose un concept visionnaire de l’hôtellerie,
alliant technologie de pointe et confort d’un
5 étoiles. Construit sur des pilotis, cet
établissement unique en Europe s’inscrit
harmonieusement dans la nature et son cadre
lacustre, calme et reposant.
Sources des images: www.hotels-suisse.ch et www.palafitte.ch

En vous aidant du descriptif et des illustrations,

déterminez de quel avantage dispose cet
établissement et de quelle manière il peut être
mis en valeur par la publicité.
3. Dans le domaine de l’horlogerie, identifiez
différents exemples d’USP, d’UAP et d’UEP.