Master en negocios

Master en negocios
Editor Responsable
Pablo Maas

Editor de la colección Master en Negocios

/MATERIABIZ
Manuel Sbdar

Coordinación editorial/MATERIABIZ
Federico Ast
Giselle Ungar

Circulación
Gabriel Bater

Marketing
Juan Gujis
Verónica Zanaria

diseño y diagramación
Mariano Nuñez Freire
con la colaboración de Fernando Romei Seeber

IlustraciOnES
Kalil Llamazares
Fernando Glionna

Master en negocios : tecnología y operaciones : la cocina de la empresa /

compilado por Manuel Sbdar.
- 1a ed. - Buenos Aires : Arte Gráfico Editorial Argentino, 2009.
v. 8, 144 p. : il. ; 25x17 cm.

ISBN 978-987-07-0596-3

1. Negocios. I. Sbdar, Manuel, comp. CDD 650

Fecha de catalogación: 12/05/2009

Master en negocios

¿Qué es Master en Negocios?

Un recorrido por los temas fundamentales de la formación en negocios que
se imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las
distintas entregas, la colección ofrece las herramientas teóricas y prácticas
fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad así como estudiantes
que empiezan su recorrido de formación profesional.

Los diez libros de la colección

I. Capital Humano
Las personas son lo más importante de una empresa.
Pero, ¿quiénes, cómo, cuándo y cuánto?

II. Habilidades Gerenciales

Influyendo para que las cosas se hagan en la empresa

III. Creatividad e Innovación

La creatividad es 99 por ciento de transpiración
y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%.

IV. Marketing Total

De la comunicación al marketing relacional.
¿Qué hay más allá de las 4 P?

V. Emprendedores
Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer

VI. Estrategia
Del análisis a la implementación, para que no quede guardada en el cajón.

VII. Finanzas
Para quienes no son directores financieros

VIII. it y operaciones
Un recorrido por la cocina de la empresa

IX. Gobierno corporativo

En búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto

X. Inventando el futuro.
El mundo de los negocios en el año 2020
it y operaciones
Un recorrido
por la cocina
de la empresa
Manuel Sbdar
Director de MATERIABIZ.
Director Executive Education ESADE Business School, campus Buenos Aires.
En los tomos anteriores de esta colección,
hemos transitado por la mayor parte de los
temas “blandos” del arte y la ciencia del
management. Hemos presentado, entre
otras, mejores prácticas para la gestión de
personas, las habilidades gerenciales y la
creatividad.
En efecto, ¿quién no se anima a emitir una
opinión en una discusión sobre los motivos
de tal o cual comportamiento de un con-
sumidor o sobre los factores que más in-
fluyen en la motivación de tal o cual grupo
de ejecutivos de una organización, o inclu-
so en la proporción de deuda y fondos que
la estructura financiera de una compañía
debe tener?
Los modelos que facilitan el entendimiento
de los aspectos más blandos de la gestión
de las organizaciones no nos alejan com-
pletamente del uso de nuestra subjetiva
impresión.
Pero los ejecutivos también deben tomar
decisiones sobre asuntos donde no hay de-
masiado espacio para la subjetividad.
¿Cuántos cajeros debemos instalar para
que la máxima espera de un cliente en la
cola de un banco sea siete minutos? La
respuesta surgirá de la aplicación de un
modelo sobre colas. Aquí no hay lugar para
especulaciones.
¿Cuánto debemos cobrar por un pasaje de
avión dos días antes del vuelo, para que el
mismo salga del aeropuerto sin asientos
vacíos? Para esto, existe un método estadís-
tico denominado revenue management.
¿Cuántas máquinas debemos instalar en
nuestra fábrica para producir eficientemen-
te las cantidades previstas en nuestro plan
de ventas? Para esto, existen métodos de
planificación de la producción y estructura-
ción de procesos.
En efecto, una cosa es probar un plato y
opinar sobre el motivo de su aceptación o
no por parte de los comensales y otra muy
distinta es prepararlo. A las cocinas entran
pocos, solamente aquellos que saben co-
cinar.
La gestión de las modernas organizaciones
también tiene sus aspectos “duros”, como
se llama en la jerga a los métodos cuanti-
tativos (y, si se quiere, concretos).
Tanto la tecnología como las operaciones
fueron tradicionalmente terreno de los
especialistas de dichas áreas. Ingenieros
en sistemas, mecánicos, industriales, o
profesionales de formaciones similares. Y
tal vez una mala costumbre, muy genera-
lizada, fue tratar estos asuntos en compar-
timentos estancos, la estrategia y la imple-
mentación de los negocios separada del
diseño de sus operaciones.
En los últimos años las operaciones se
mezclaron en el ámbito de la estrategia a
tal punto que ninguna decisión de hacia
donde se encamina una organización pres-
cinde de su responsable de cocina, pero
también los cocineros se han quitado su
gorro blanco y se han mezclado con el mar-
keting, las comunicaciones, los incentivos
y las finanzas. La creciente complejidad de
los negocios requiere de esas mezclas, re-
quiere de compartir si bien no un conoci-
miento profundo de las otras funciones, al
menos un conocimiento.
Este libro nos presenta las principales he-
rramientas y tendencias del mundo de la
tecnología y las operaciones. Un viaje a la
cocina de las organizaciones...
El arte del management
en tiempos de cambio
Guillermo Cascio
Presidente y Gerente General de IBM Argentina.
¿Qué preocupa a los CEOs, Gerentes Generales y
Presidentes de las compañías en el siglo XXI? ¿Cuáles
son sus prioridades y necesidades? ¿Cómo enfrentan
un entorno económico y político cambiante? ¿De qué
forma intentan satisfacer a sus clientes?
Estos líderes enfrentan una oportunidad única para
transformar la manera en que funciona nuestro mun-
do. No es noticia que las exigencias sean cada vez más
altas. Las compañías deben lograr trimestre a trimes-
tre, año a año, mayores ingresos y rentabilidad.
Los principales objetivos de los CEOs, de acuerdo a
un estudio realizado por el Institute for Business
Value, están relacionados con incrementar los ingre-
sos a través de la innovación en el negocio, manejar
los riesgos, mejorar la productividad e incrementar
la rentabilidad. Estas prioridades demandan un en-
foque integrador que aborde y dé respuesta a las
necesidades del mercado y de la propia empresa me-
diante la incorporación de los recursos necesarios.
Este enfoque integrador ha sido denominado recien-
temente Arquitectura Empresarial (Enterprise Ar-
chitecture, EA, por sus siglas en inglés) y busca
ofrecer a la organización el conocimiento necesario
para identificar los objetivos de negocio y alcanzarlos.
EA es una disciplina que abarca desde los planes
estratégicos y la dirección hasta la operación de los
negocios, la información y las aplicaciones para
potenciar esas operaciones, así como la infraestruc-
tura tecnológica.
Más que establecer una alineación de las áreas de
tecnología y de negocio, las empresas hoy tienen que
pensar en la fusión estratégica de dichas áreas. Las
demandas de los mercados actuales requieren mucho
más que trabajo en equipo y suma de esfuerzos y
voluntades. Hoy, para que una empresa sea exitosa en
todas sus dimensiones, se requiere de una nueva línea
de pensamiento integrado. La fusión entre la tecnolo-
gía y su capacidad de transformación, y las necesidades
de negocio generan más valor y beneficios.
La fusión hace de la tecnología y del negocio un todo,
un sistema completo. Esta acepción implica traducir
los imperativos corporativos de negocios en acciones
de IT fijando prioridades comunes y balanceando
necesidades, todo bajo un mismo concepto: lograr un
crecimiento rentable.
Hoy en día, alcanzar una verdadera ventaja competi-
tiva involucra necesariamente la aplicación de tecno-
logía. Los índices de retorno sobre la inversión sólo
se logran utilizando todas y cada una de las herra-
mientas disponibles.
Siguiendo estrategias derivadas de ideas que unen la
tecnología y los negocios, las empresas estarán en
mejores condiciones de responder simultáneamente
a diversas necesidades: cómo generar ganancias reales,
cómo aumentar la posición competitiva y cómo esta-
blecer una plataforma sólida para asegurar el creci-
miento futuro. En otras palabras, deben innovar.
La innovación es un concepto que llega automática-
mente de la mano de la tecnología, y que lamentable-
mente ha sido mal utilizado tantas veces que ya hasta
hemos perdido la fe en que tal cosa exista. Innovar es
un concepto que excede todo lo conocido, lo tradicio-
nal. Innovar implica romper esquemas y estructuras,
abrir la mente a innumerables posibilidades. La in-
novación se ha convertido en un habilitador funda-
mental para el crecimiento y la diferenciación.
Los ejemplos de fusión entre las necesidades de ne-
gocios y la tecnología están a la vista. Maersk Logistic,
una firma internacional de transporte marítimo y lo-
gística, desarrolló un sistema que, en todo momento,
le permite monitorear sus contenedores y controlar la
calidad y temperatura de los productos transportados.
El Departamento de Policía de Nueva York redujo la
tasa de criminalidad en un 20 por ciento, mediante la
implementación de una solución de DataWarehouse,
a través de la cual recolectan y analizan información
sobre llamadas del 911 y reportes de delitos.
Muchas organizaciones han logrado ir un paso más
allá de la mano del concepto de fusión. Recientemen-
te se ha anunciado el comienzo de la construcción de
la computadora más potente y veloz del mundo. Esta
súper máquina tendrá 20 Petaflops de capacidad de
procesamiento. Esto significa que, si las 6.700 millo-
nes de personas del planeta tuvieran una calculadora
de mano y todas trabajaran juntas en un cálculo las
24 horas del día, los 365 días al año, tardarían 320
años en calcular lo que esta supercomputadora hará
en una hora. La fusión entre tecnología y negocios ha
cambiado y seguirá cambiando la forma en que fun-
ciona nuestro mundo.
Los cambios en los mercados y en las necesidades de
los clientes son cada vez más acelerados. Hace 20
años, cuando nacía Internet y caía el muro de Berlín,
pocos imaginaron lo que sucedería. Con los años, la
necesidad de comunicación se ha hecho presente. Los
consumidores descubrieron que podían exigir más a
las empresas y que éstas debían cumplir si querían
mantenerse competitivas.
Esta acelerada transformación nos permite imaginar
cómo será el mundo en el corto plazo, qué deman-
darán los consumidores y qué respuestas deberán
ofrecer las empresas. La necesidad de energía reno-
vable será, sin dudas, un imperativo durante los
próximos años. La tendencia hacia una economía
ecológicamente sustentable (Green como se la co-
noce en el mercado) será una realidad. También
podremos esperar adelantos en la industria de la
salud, el profundo conocimiento y entendimiento
del cuerpo humano y la capacidad de identificar e
individualizar los factores de riesgo y prevenirlos, o
la evolución de la Web, ya no en su versión 2.0 sino
mucho más allá, cambiando la forma en que las
personas se relacionan y comercializan.
Los viejos modelos han terminado. Antiguamente,
solíamos creer que con la globalización terminaría
una era de desarrollo, pero esto no ha sido así. Las
comunicaciones y las redes sociales nos han abierto
los ojos a una nueva realidad. Hoy vivimos en un
mundo globalmente integrado donde las oportuni-
dades existen y el trabajo fluye hacia aquellos lugares
donde pueda ser mejor realizado. La fusión entre
tecnología y negocio ha cambiado la dinámica de los
mercados abriendo espacio a potencias en crecimien-
to como China e India.
En este mundo globalmente integrado, las empresas
deben considerar, más que nunca, soluciones que
provoquen un cambio profundo en el entorno tecno-
lógico. Y esto implica un cambio en el modelo de
negocios. Para obtener los beneficios del mundo di-
námico y demandante que vivimos, las organizaciones
deben migrar a una nueva arquitectura tecnológica
que presente características de su ambiente operativo
adaptado a ese nuevo mundo. Esta arquitectura tec-
nológica, esta fusión de las herramientas con las ne-
cesidades del negocio, debe ofrecer al menos cuatro
características esenciales: integración, virtualización,
apertura y autonomía.
Una empresa debe estar integrada horizontalmente
con clientes, proveedores y asociados de negocio.
Virtualizada, de manera de reducir costos innecesarios.
Abierta, de modo que la incorporación de tecnología
y su actualización no se traduzcan en inversiones
costosas e innecesarias. Autónoma, para garantizar
la eficiente administración de la infraestructura.
Como hemos visto, la fusión entre tecnología y negocio
no es una elección sino una obligación a la que nos
impulsa un mercado altamente competitivo y cambian-
te. Hoy, nadie puede dudar que un pensamiento fu-
sionado es la clave para tener un rol de liderazgo.
¿Cómo se genera este proceso? Haciendo que la em-
presa entre en una dinámica innovadora que genere
círculos virtuosos. La propuesta radica en construir
compañías más inteligentes donde podamos mante-
ner una visión que integre todos los aspectos y una
organización que opere como un todo, involucrando
a la tecnología como un factor de cambio más para la
generación de ingresos.
En definitiva, lo que proponemos es crear una em-
presa más inteligente, en un país más inteligente y
en un mundo más inteligente.
 8
it y operaciones

Un recorrido
por la cocina
de la empresa

12 CAPITULO 1
Mejorando la cadena de suministro

28 CAPITULO 2
Gestionando los procesos de la organización

52 CAPITULO 3
Proyectando la demanda y planificando la producción

86 CAPITULO 4
Gestionando la calidad

110 CAPITULO 5
Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000

124 CAPITULO 6
Six Sigma, mejorando los procesos de la organización

136 CAPITULO 7
Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones

156 CAPITULO 8
CRM, construyendo una organización centrada en el cliente

168 CAPITULO 9
ERP, integrando los sistemas de la organización

188 CAPITULO 10
Exportando servicios tecnológicos offshore
CAPÍTULO 1 ¿Qué es recursos humanos? | 11
12 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 1

Mejorando la cadena
de suministro
Josep Riverola

La cadena de suministro es el conjunto Josep Riverola es

Doctor en Ingeniería

de las distintas etapas de las operacio-

Industrial y Ph.D. en
Operations Research
(Universidad de
nes de la empresa e incluye la compra Stanford, Estados
Unidos). Es Profesor

de insumos, la fabricación y el almace- del Departamento

de Producción, Tec-

naje. Correctamente gestionada, puede nología y Gestión de

Operaciones del IESE,
la Escuela de Direc-
ser una gran fuente de ventaja competi- ción de Empresas de
la Universidad de Na-
tiva, al entregar a los clientes productos varra. Es miembro del
Centro Internacional

y servicios de alta calidad, bajos precios de Investigación

Logística / Iniciativa

y en plazos adecuados. En este capítulo,

IESE – Mecalux.

una introducción a la cadena de sumi-

nistro y algunas pautas para mejorarla.
CAPÍTULO 1 Mejorando la cadena de suministro | 13
Cuando compramos un automóvil, unos zapatos, un iPhone o algo (en apariencia) tan
sencillo como una lata de salsa de tomate, generalmente ignoramos los complejos
procesos que ha debido gestionar el productor para mover el artículo hasta nuestras
manos. La supply chain (en español, cadena de abastecimiento o cadena de suministro)
es, precisamente, el conjunto de las distintas etapas de las operaciones de la empresa,
como la compra de insumos, la fabricación y el almacenaje.
Sin embargo, no sólo se trata de servicios de la cadena logística de una sola compañía.
Esta cadena, como se observa en la figura de más abajo, abarca a todas las organiza-
ciones que intervienen en la producción de un bien o servicio usados por la compañía
y contiene, a su vez, cada una de las etapas logísticas (desde la mina hasta el consumo
final) de todas las empresas que intervienen. Como consecuencia, una supply chain es
un objeto muy complicado, una red en la que se unen y entrelazan las distintas cadenas
de operaciones de todas las empresas pertenecientes a un proceso generalizado de
operación.
En los últimos años, muchas organizaciones han comenzado a tomar conciencia de que,
para optimizar su propia cadena logística, un buen paso consiste en mejorar también la
de todos aquellos actores que intervienen en ella, e integrarlo todo dentro de un super-
sistema, en el que tienen lugar las operaciones de la empresa individual. Precisamente,
en la idea de que en este supersistema existen grandes oportunidades de mejora (que
pueden acometerse a cambio de un esfuerzo razonable) nace el concepto de Supply
Chain Management (SCM).
En este capítulo, presentaremos al Supply Chain Management, introduciremos los prin-
cipales desafíos con los que se enfrentan actualmente las empresas y brindaremos al-
gunas pautas para superarlos.

la cadena de suministro

Materia Productos Producto Distribuidores Consumidor

Prima semiterminados terminado final

1) Los costos de la desconexión en la Supply Chain

La elevada interrelación existente entre las distintas organizaciones que intervienen en

una supply chain origina la falla más habitual en la que se suele incurrir en la práctica.
Un sistema altamente interconectado presenta comportamientos anómalos que no se
deducen fácilmente de los comportamientos de cada una de las partes. En efecto, las

14 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

interconexiones generan complejidad. Este hecho, bien conocido y documentado en la
teoría de sistemas, ha sido redescubierto recientemente por muchas empresas.
Incluso en condiciones “normales”, donde no existen componentes obviamente anóma-
los, los distintos elementos de la supply chain están sometidos a violentos temblores de
demanda, que no están presentes en la demanda final de un producto, y que se deben a
los efectos insospechados de las decisiones tomadas a lo largo de la cadena.
La falta de comunicación entre las distintas compañías que forman una supply chain tí-
picamente causa desajustes entre las previsiones de venta realizadas por los diferentes
agentes que operan en la misma y la demanda real existente. Esto obliga a mantener
excedentes de capacidad que aumentan los costos y disminuyen el servicio final.1

1.1) Un caso de descoordinación de inventarios

Veamos, para ejemplificar lo dicho en el apartado anterior, la siguiente adaptación de
un caso ocurrido en una importante empresa multinacional. Supongamos que un de-
terminado producto tiene una demanda real constante de 150 unidades por mes. Su-
pongamos también, y éste es normalmente el caso, que el proveedor intenta motivar a
sus vendedores asignándoles unos objetivos ambiciosos, superiores a las previsiones.
Digamos que la cuota es de 200 unidades al mes. Finalmente, completemos el panora-
ma suponiendo que la empresa practica SIM2 (Supplier Inventory Management), un caso
común en los supermercados.
¿Qué sucederá en el primer mes de operación del sistema? Por supuesto, el vendedor
colocará en el cliente las 200 unidades de su cuota. De esta forma, este mes ya ha cum-
plido con el objetivo. Sin embargo, el cliente sólo venderá la demanda real por un valor
de 150 unidades. Al final del mes habrá, pues, 50 unidades excedentes.
En los meses siguientes se registrará el mismo comportamiento. La colocación de 200
unidades mensuales seguirá hasta que el espacio esté totalmente ocupado y no se pue-
da poner más productos. Y cuando esto ocurra, el vendedor recortará drásticamente su
pedido a fábrica, dejándolo a cero. No se pueden mandar más unidades.
¿Qué demanda ve la fábrica del proveedor? Observa una demanda cíclica de varios me-
ses con 200 unidades y, de pronto, un mes sin venta. En ausencia de otra información, la
fabrica decidirá que está en presencia de una demanda estacional, con lo que necesita
contar con 200 unidades de capacidad (o mantener stocks) para atenderla. En el primer
caso, tiene 50 unidades de capacidad más de las necesarias para atender la demanda
real existente, con el costo que esto implica. En el segundo, incurre en innecesarios
costos por posesión de stock excedente. Desajustes en la
construcción
Un cambio en las pre-
1.2) Un caso en la industria de la construcción
visiones, y la posterior
Nuestro segundo ejemplo es el de la industria de la construcción. Aquí tenemos tres construcción de las
actores: un cliente, un promotor y un constructor. viviendas para atender
En épocas de bonanza, la demanda para la compra de nuevas viviendas puede verse la demanda previs-
incrementada, por ejemplo, de 100 a 200. Los promotores suelen realizar previsiones ta, tiende a generar
a medio plazo. En la práctica, el promotor interpreta el cambio brusco como un cambio una sobreoferta de
de tendencia y se prepara para atenderla en el futuro. Y, como consecuencia, planifica inmuebles.
la construcción de más viviendas de las previstas anteriormente. ¿Y si no es un cambio
sostenido de tendencia? ¿Y si se estabiliza la demanda en 200 unidades?
Este cambio en las previsiones, y la posterior construcción de las viviendas para atender
la demanda prevista, llevará a una oferta de viviendas por encima de la demanda (por
ejemplo, 400 unidades). El desfasaje temporal entre oferta y demanda seguirá, con su-
cesivas oscilaciones, hasta que el sistema tienda a estabilizarse en el largo plazo.
Es decir, por un determinado plazo de tiempo, y basándose en las previsiones realizadas
a partir del rápido cambio de demanda, los promotores y constructores construirán más

1 Para más información, ver el capítulo 3, Proyectando la demanda y planificando la producción, del pre-
sente tomo.
2 En esta modalidad, la empresa suministradora gestiona el stock de sus productos que se halla en
casa del cliente. Este último típicamente asigna un espacio utilizable, y la empresa proveedora sitúa
en él los productos y cantidades que cree convenientes.

CAPÍTULO 1 Mejorando la cadena de suministro | 15

 viviendas de las necesarias y existirá un exceso de la oferta de viviendas, con los costos
que esto implica.

1.3) Doble marginalización, cuando la falta de coordinación en la supply chain perju-

dica al consumidor final
Consideremos una supply chain de un solo producto, que consta de dos escalones: uno
de venta minorista y otro de producción. El productor fabrica el producto a un costo
unitario C y lo vende al minorista a un precio D. Por supuesto, queremos que D > C. El
minorista, a su vez, fija un precio P para el consumidor final, teniendo en cuenta que
la demanda de su mercado es una función del precio de venta (a mayor precio, menor
volumen de ventas). También queremos que P > D.
Supongamos que cada una de las dos empresas fija los precios de forma independiente,
lo que es habitual en la práctica. Supongamos, además, que cada una de ellas trata de
hacer su margen total lo mayor posible.
El margen total es el promedio de la demanda (una función de P) multiplicado por el
margen unitario.
Para el minorista, y denotando por f(P) la demanda media para el precio P, este margen
es f(P)x(P-D). Para el mayorista, el margen es f(P)x(D-C). El margen de toda la cadena
es f(P) x (P-D) + f(P) x (D-C). Si no cooperan, cada uno maximiza su margen, obtenien-
do precios de, digamos, P1 y D1. Pero si los dos cooperaran, se maximizaría el margen
total f(P)x(P-C).
Y, desde luego, los precios obtenidos por la maximización separada (P1 y D1) son
también factibles en el caso de colaboración. Por lo tanto, este caso no sólo incluye al
anterior sino que también abre nuevas posibilidades. Al existir mayores posibilidades
de acción, el margen total de la cadena puede ser superior. O, dicho de otra forma, a
igualdad de margen total, ¡colaborando se puede ofrecer al cliente un precio inferior! De
este modo, el consumidor se beneficia de la cooperación entre ambos agentes.

2) Las fallas más habituales en la gestión de la cadena de suministro

En el apartado anterior, hemos observado de qué forma la falta de coordinación entre

los agentes que participan de una cadena de suministro impone costos evitables para
todos ellos. Pero, ¿a qué se deben estos problemas? ¿Cuáles son los factores que dis-
minuyen la eficiencia de la supply chain?
Unificar los sistemas A través de múltiples observaciones en diversas empresas europeas, un equipo de in-
de información vestigación de la Cátedra Alcatel del IESE ha identificado un número de fallas frecuen-
En muchas empresas,
tes en la supply chain:
cuando se quiere mejo-
rar la supply chain, se
recurre a unificar los 2.1) Poco o mal uso de la tecnología disponible
sistemas de informa- Esto hace que no se aprovechen los recursos que tenemos a nuestra disposición. En la
ción, especialmente a mayoría de las empresas, la tecnología (de todo tipo) se usa muy poco, ya sea por des-
integrar las aplicacio- conocimiento o por falta de familiaridad con sus efectos y resultados.
nes existentes. Cuando se usa, se ve a menudo como un mal necesario, porque lo exige un cliente im-
portante, como en el caso del EDI en la industria automotriz, o porque lo exige la casa
matriz, un caso típico entre las multinacionales.
Por ejemplo, una empresa del sector farmacéutico está implantando en sus fábricas los
módulos de producción de un ERP (Enterprise Resource Planning). Pero el tipo de produc-
ción que realiza (fabricación y envasado de pastillas) es muy particular y es dudoso que
requiera la tecnología convencional que integra el ERP. De todos modos, la empresa ha
tenido que implementarlo, porque es el estándar en la multinacional.

2.2) La integración de los sistemas de información no mejora automáticamente la

supply chain
En muchas empresas, cuando se quiere mejorar la supply chain, se recurre a unificar
los sistemas de información, especialmente a integrar las aplicaciones existentes (a
menudo, menospreciando las heredadas). Una multinacional de la alimentación atacó
la mejora de su cadena de suministro en este sentido. Pero, si bien ha integrado sus sis-

16 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Improvisación pura: la filosofía
latinoamericana de gestión del riesgo
www.MATERIABIZ.com
El ambiente de negocios latinoamericano abunda en
fluctuaciones cambiarias y riesgos asociados a los
vaivenes de los precios internacionales de los commo-
dities. ¿Qué hacen las empresas de la región para re-
ducir los riesgos? Poco y nada...
Mientras sorbíamos nuestro café matutino, seguramente
pocos pensamos en la casi mágica coordinación necesaria
para que este producto tan insignificante llegara desde la
empresa hasta nuestras manos. Probablemente, medio
dormidos, no se nos ocurrió reflexionar sobre las decisiones
de compra de insumos, su procesamiento y el complejo
sistema de distribución que la empresa puso en marcha
para que nosotros pudiéramos acceder al artículo a un
precio razonable.
Y en América Latina, el logro es mucho más admirable. En
el incierto ambiente latinoamericano de negocios, existen
algunos riesgos particulares que introducen complejidades
adicionales. La encuesta Understanding Latin America’s
supply chain risks realizada por la consultora McKinsey
entre 201 ejecutivos de compañías latinoamericanas nos
brinda un interesante panorama de los problemas que
enfrentan las firmas de la región a la hora de gestionar la
supply chain.
Según los ejecutivos, a diferencia de los ambientes de
negocios estables de las naciones avanzadas, la realidad
latinoamericana impone una serie de condicionamientos
derivados de las fluctuaciones cambiarias y los esquivos
humores de los precios de los commodities. Una sorpre-
siva depreciación monetaria o algún súbito aumento de
los precios de las materias primas pueden, a través de la
reacción de los proveedores, generar un tremendo desca-
labro en el delicado equilibrio de la cadena de producción
y distribución.
¿Qué hacen las empresas para minimizar estos riesgos?
Contratos basados en la performance. Algunas optan
por establecer contratos con proveedores basados en la
performance. Por ejemplo, la implementación de esquemas
variables de pago en función del cumplimiento de los pla-
zos de entrega o la obtención de ciertos indicadores de
eficiencia.
Múltiples proveedores para cada insumo. Muchas em-
CAPÍTULO 1 Mejorando la cadena de suministro | 17
presas mantienen relaciones con más de un proveedor para
cada tipo de insumo. En efecto, imaginemos que el provee-
dor espera un fuerte aumento en el valor internacional de
la materia prima que produce. Las expectativas de aumen-
tos de precios le generan incentivos a congelar las ventas
y especular. Pero claro, el comprador ha asumido compro-
misos con sus propios clientes y necesita el insumo de in-
mediato. El resultado: una compleja negociación potencial-
mente costosa para la empresa. Por lo tanto, algunas optan
por diversificar su cartera de proveedores para reducir su
exposición ante los incentivos de los proveedores que sur-
gen de los vaivenes de los precios internacionales.
Integración vertical. Una tercera estrategia para enfren-
tar la incertidumbre es la integración vertical. Arcor, por
ejemplo, ha desarrollado capacidades para producir ella
misma los insumos críticos, reduciendo así su vulnerabilidad
ante proveedores oportunistas.
Otras medidas relativamente populares para mitigar ries-
gos consisten en transferir directamente a los consumido-
res cualquier aumento de los costos (cuando la estructura
de mercado lo permita, por supuesto), la contratación de
seguros o la operación en el mercado de futuros para cu-
brirse de las fluctuaciones cambiarias o de los precios de
los insumos.
Ahora bien, este breve listado de estrategias aplicadas
por algunas empresas latinoamericanas para reducir los
riesgos de la supply-chain podría hacernos creer que los
ejecutivos regionales lo tienen todo perfectamente calcu-
lado. Sin embargo, la encuesta de McKinsey revela algu-
nas cifras preocupantes. Seis de cada diez ejecutivos
respondieron que sus empresas no disponen de estudios
formales sobre los riesgos que corren. La mitad ni siquie-
ra cuenta con procedimientos para mitigarlos. Así, queda
claro que las firmas de la región no destinan suficiente
tiempo y dinero a lidiar con las incertidumbres de la ca-
dena de proveedores.
En definitiva, advierten los investigadores, todavía son
pocas las empresas latinoamericanas que han comprendi-
do cabalmente el ambiente de negocios en el que se des-
empeñan. Las urgencias de la gestión cotidiana no dejan
tiempo para los asuntos realmente importantes.
¿Qué es y para qué sirve
la logística estratégica?
Gerónimo Demaría
Lograr que los productos lleguen de la fábrica al con-
sumidor a bajos precios y alta calidad no es tarea sen-
cilla. El proceso requiere la coordinación de múltiples
actores como proveedores, gerentes de producción,
transportistas, etc. Esta es la magia de la logística
estratégica...
La evolución permanente y las exigencias de los mercados
hoy globalizados plantean a las organizaciones nuevas
necesidades a resolver a través de cambios y ajustes de
estrategias y prioridades. En un marco de crecientes pre-
siones competitivas, alta especialización e incertidumbre,
las empresas necesitan optimizar su productividad para no
quedar rezagadas.
Precisamente, la logística estratégica es una herramienta
fundamental para desempeñarse con éxito en un escenario
altamente competitivo. Su objetivo consiste en maximizar
margen, rentabilidad y competitividad a través de una
óptima asignación de los recursos.
Las operaciones de la compañía deben planificarse para
cumplir simultáneamente con dos condiciones: eficacia en
el uso de recursos y satisfacción al cliente para asegurarse
su lealtad.
Así, entre las principales cuestiones estratégicas a definir,
se destaca la conformación de la estructura de la cadena
de producción: ¿Cuál es el número ideal de fábricas y de-
pósitos? ¿Cuál es la localización óptima? ¿Cuál es la polí-
tica más efectiva para el manejo de los inventarios y del
servicio? ¿Cuál es la mejor estructura y composición del
sistema de transporte? ¿Cuál es la mejor forma de asegu-
rar la flexibilidad del sistema ante cambios en el entorno y
la coyuntura?
Desde luego, la importancia relativa de cada variable se
modifica según el tipo de producto y mercado donde ope-
re la compañía. No obstante, en líneas generales, las em-
presas tienden a formular estrategias logísticas que apun-
tan a minimizar los inventarios.
En los últimos años, muchas organizaciones han decidido
estructurar (con sus clientes y proveedores) cadenas de
abastecimiento (o redes logísticas) con el objetivo de op-
timizar la productividad y eficacia integral del sistema. Esto
18 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
permitió atender múltiples mercados desde pocos y eficien-
tes centros de fabricación, en condiciones de alta estanda-
rización y modularización de sus procesos.
No obstante, si bien el mundo ha hecho enormes progresos
en la materia, la situación logística en la Argentina todavía
deja mucho que desear.
En la Argentina, como consecuencia de distintas crisis in-
ternas y regionales, las organizaciones han debido adecuar
sus estrategias y operaciones a limitaciones y condiciona-
mientos específicos.
Los intentos por optimizar el servicio al cliente se han en-
frentado con importantes problemas estructurales y ope-
rativos. La escasa capacidad y alta obsolescencia produc-
tivas complicaba la gestión de inventarios y la planificación
eficaz de los recursos.
Es cierto que las condiciones del entorno no eran favorables.
Las empresas operaban en condiciones de saturación de
recursos operativos y restricciones crediticias. Pero también
es cierto que muchas organizaciones plantearon estrategias
inadecuadas para resolver estas restricciones.
Entonces, ¿cómo superar las malas estrategias que
derivan en una pobre asignación de recursos y una baja
satisfacción del cliente?
La clave consiste en ir más allá de la “experiencia en el
negocio” a la hora de tomar decisiones y acudir a la imple-
mentación de tecnologías, herramientas y aplicaciones
analítico-matemáticas que permitan determinar estrategias
viables para una óptima planificación de los recursos.
Este es el talón de Aquiles logístico de muchas organiza-
ciones. Buena voluntad y esfuerzos desmedidos no son
suficientes. Lo que se necesita realmente para un planea-
miento logístico viable es una visión numérica y realista
sobre los objetivos y recursos de cada organización. Cono-
cer las propias limitaciones es la base de todo cambio.
Gerónimo Demaría. Coordinador del posgrado en Logística
Estratégica en la Escuela de Economía y Negocios Interna-
cionales de la Universidad de Belgrano.
temas, ha seguido incurriendo en prácticas ineficientes, como las que se han detallado
en la sección anterior.3

2.3) Confusión entre centralización organizativa y centralización geográfica

La centralización organizativa puede ser interesante, en algunos casos, como un medio
para lograr que las acciones individuales se coordinen para llevar a la mejora global.
Sin embargo, esto no implica que deba agruparse a toda la organización en un mismo
lugar físico.
Precisamente, una empresa holandesa del sector de los electrodomésticos perdió a
sus mejores gerentes de logística por empeñarse en centralizar sus instalaciones. La
compañía tenía dos almacenes especializados por producto en ubicaciones diferentes.
Cuando trató de unificarlos en uno solo, presumiblemente por razones de eficiencia,
ninguno de los operadores aceptó el traslado. Así, todos terminaron trabajando para la
competencia.
Es curioso que, en una época donde la tecnología permite el trabajo remoto casi como si
fuera presencial, siga existiendo una notable tendencia a la centralización geográfica.

2.4) Confusión entre centralización organizativa y eficiencia

A menudo, cuando se trata de extraer más rendimiento a la supply chain, se concentran
las decisiones en unas pocas manos, bajo la hipótesis de que la centralización garantiza
la coherencia de las decisiones y la explotación de las sinergias.
Ciertamente, si todas las decisiones de un sistema se tomaran de forma centralizada
por un decisor omnisciente, la eficiencia global del sistema sería mayor. Sin embargo, la
complejidad de la decisión aumenta, a menudo explosivamente, y las probabilidades de
encontrar un directivo suficientemente omnisciente disminuyen. Cuando la complejidad
es elevada, a menudo se alcanza el umbral de confusión, donde la racionalidad se sustitu-
ye por reglas aproximadas que “torpedean” el objetivo de la optimización global.

2.5) Falta de conocimiento en la organización operativa

Un observador externo suele creer que las compañías poseen el conocimiento suficien-
te para operar eficientemente su cadena de suministro. Pero, con frecuencia, esto es
falso o sólo parcialmente cierto.
Como hemos señalado, la supply chain es un objeto complejo, con comportamientos
no intuitivos. Sin embargo, hay un cuerpo de conocimientos desarrollado en las tres
últimas décadas que ayuda a entender su funcionamiento y los efectos de ciertas prác-
ticas. Pero, sorprendentemente, este conocimiento casi no ha llegado a muchos directi-
vos relacionados con la cadena de suministro.
Los problemas en una supply chain superan ampliamente los de la logística interna
en la que muchos directivos están formados. Así, muchos siguen utilizando las reglas
internas heredadas de sus antecesores por un proceso de aprendizaje que no necesa-
riamente los ha preparado para enfrentarse a un objeto complicado, en el que hay que
ampliar el espectro de las acciones consideradas.

3) Dos enfoques para mejorar la supply chain

En la sección anterior, hemos presentado las fallas más frecuentes en la gestión de la

cadena de suministro. Ahora bien, ¿qué alternativas estratégicas existen para superar
estos errores y mejorar la supply chain? ¿Qué enfoque metodológico debería adoptar y
patrocinar la dirección de la compañía?
Si consideramos las acciones que están emprendiendo diversas empresas europeas,
podemos identificar dos tipos de enfoques básicos:

3.1) Optimización
El primer enfoque consiste en tratar de optimizar la supply chain como un todo, usando
la tecnología como principal vehículo de integración. Éste es el enfoque centralizado al

3 Para más información, ver el capítulo 9, ERP, integrando los sistemas de la organización, del presente tomo.

CAPÍTULO 1 Mejorando la cadena de suministro | 19

que nos hemos referido anteriormente, que aseguraría el óptimo global en presencia
de un gerente omnisciente. Pero, dado que este tipo de directivo no abunda, se procura
ampliar las capacidades de los ejecutivos a través del uso masivo de la tecnología.
No obstante, el propio enunciado del enfoque pone al descubierto sus debilidades. La
tecnología no aporta casi nada a la mejora del proceso de decisión, a menos que se use,
valga la redundancia, para apoyar mejores procesos de decisión. Y esto exige la apor-
tación de conocimientos del problema al proceso de toma de decisiones o, si se quiere,
de tecnologías de gestión.4
En efecto, como hemos dicho, muchas compañías están siguiendo el camino de intro-
ducir tecnología. Pero pocas la han puesto al servicio de mejores modelos de toma de
decisiones. Incluso, muchas han comprado tecnología externa, sin darse cuenta de que
la posesión única de este conocimiento podría ser la ventaja competitiva central en los
años venideros. De esta forma, algunas se empiezan a dar cuenta de que hay que volver
a desarrollar aplicaciones en casa. Claro que, esta vez, no se trata de aplicaciones de
conocimiento común (nóminas, contabilidad, etc.), sino de aplicaciones que contienen
los conocimientos estratégicos de la empresa.

Schneider National, un caso de éxito en la aplicación

de tecnología en la gestión de la supply chain

Schneider National, la mayor empresa del mundo de transporte en carretera,

ha aumentado notablemente sus resultados gracias a la introducción de tecno-
logía. El punto clave en la obtención de beneficios en una red de transporte de
camiones es la optimización de las cargas. Se trata de mover siempre camio-
nes completos y de hacer sólo los movimientos imprescindibles para llevar las
cargas a su destino. No hay más secreto. En este negocio, la mayor parte de los
costos son fijos; los márgenes, bajos, y, como en el transporte aéreo, llenar el
vehículo es el camino para la rentabilidad.
Reconociendo este hecho, Schneider ha acometido la formalización de sus
procesos de carga construyendo modelos cuantitativos y poniendo herramien-
tas avanzadas de optimización a disposición de sus gerentes.
Las tecnologías de comunicaciones (Internet, GPS, telefonía móvil, etc.) se
usan para obtener los datos del sistema y aportarlos al software de proceso. Sin
embargo, son los algoritmos de cálculo los que proporcionan la ventaja com-
petitiva, al permitir aumentar en unos pocos puntos porcentuales la ocupación
media de los camiones.
Schneider no ha comprado su software a terceros. Dado que la posesión de
este conocimiento es una ventaja estratégica sostenible para la compañía, con-
trató a expertos y desarrolló internamente su software de gestión.
A pesar de que el costo es mayor que obteniéndolo del exterior, las tecnologías
clave han quedado en la empresa y se han utilizado para crear nuevos modelos
de negocio, que expanden la actividad de Schneider. Por ejemplo, la compañía
incluso vende sus técnicas de gestión a sus competidores. Schneider ha crea-
do una empresa consultora que instala sus sistemas en los competidores que
estén dispuestos a pagar por ello e, incluso, les ayuda a operar sus redes. Los
resultados han sido espectaculares.

3.2) Simplificación
El segundo método para mejorar la supply chain consiste en simplificarla. Se trata de
identificar las decisiones básicas y tratar de simplificarlas, por un lado, y, por otro, de
desarrollar modelos organizativos que permitan la distribución del conocimiento ne-

4 Para más información, ver el capítulo 7, Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones, del
presente tomo.

20 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

cesario para que estas decisiones puedan ser tomadas adecuadamente por todos los
agentes involucrados.
El principio básico detrás del enfoque es que, si no se dispone de un decisor omniscien-
te, lo mejor es crear un pool de decisores con un conocimiento aceptable. Entonces, el
énfasis se desplaza hacia la simplificación, la creación de mecanismos de coordinación
y la partición de responsabilidades entre agentes, de forma que cada uno de ellos tenga
la información necesaria para explotar las oportunidades de mejora.
Hay ya un cierto número de empresas en los Estados Unidos que se especializan en
tareas de ayuda a la simplificación. Una de ellas ofrece servicios de coordinación de
previsiones entre los integrantes de la supply chain. En efecto, las previsiones de una
cadena de abastecimiento se suelen hacer en forma aislada por cada una de las empre-
sas participantes y a la vista de la demanda percibida. Ya hemos dicho que esto genera
problemas de consistencia. Pero muchas empresas no están interesadas en compartir
sus previsiones de demanda. A través del intermediario, las compañías participantes
reciben datos de las otras empresas involucradas y los sistematizan para eliminar in-
consistencias en la estimación.
Hasta cierto punto, el enfoque de la simplificación es reminiscente del just in time (JIT)
muy popular en los 80 (y ahora algo pasado de moda entre los consultores, por ser muy
conocido5). Sin embargo, vale la pena reivindicar este punto de vista, ya que la tecnolo-
gía, su sustituto, ha sido incapaz de resolver el problema planteado.
El just-in-time es un enfoque destinado a optimizar los procesos logísticos y, por lo
tanto, también a optimizar la supply chain. Pero en la supply chain, los problemas a sim-
plificar aparecen en forma novedosa. Por ejemplo, en lugar de que todas las empresas
tengan stock de las mismas materias primas, es posible crear uniones estratégicas de
compañías que compartan inventarios y así reducir costos.6

4) La supply chain en tiempos de Internet

A pesar de la decadencia del e-business, un concepto mal planteado desde el inicio, el

desarrollo sostenido de los negocios electrónicos ha implicado una auténtica revolución
en la gestión de la cadena de suministro. El uso de Internet disminuye el tiempo de pe-
dido, permite capturar datos de los clientes y globaliza la operación. Al mismo tiempo,
rompe varios principios logísticos. Tanto el business to consumer (B2C) como el business
to business (B2B) introducen cambios interesantes en los planteamientos logísticos y,
Abastecimiento
por lo tanto, en la supply chain, como veremos a continuación.
por Internet
El uso de Internet
4.1) B2C disminuye el tiempo
La introducción del B2C ha supuesto cambios como los siguientes: de pedido, permite
capturar datos de los
El cliente espera que su pedido se le entregue en su domicilio: Esto implica envíos más clientes y globaliza la
fraccionados y más problemas para la distribución capilar7, ya que ahora se debe hacer operación.
llegar el paquete al usuario final, en vez de que éste lo recoja personalmente.

Se han roto las economías de escala en la logística: El distribuidor tiene que entregar
pedidos pequeños en un menor plazo. Esto aumenta los costos de transporte, ya que no
es sencillo realizar economías de escala para pedidos de pocas unidades.8

5 Ya se sabe que las empresas de consultoría van siempre buscando nuevos conceptos que les permi-
tan diferenciarse de la competencia y abandonan los conceptos clásicos, aunque sean efectivos. Este
puede ser otro ejemplo de inconsistencia en la supply chain, cuando nuestro propio bien nos hace
perder de vista el bien último del cliente.
6 Para más información, ver el capítulo 3, Proyectando la demanda y planificando la producción, del pre-
sente tomo.
7 La distribución capilar es la distribución del último kilómetro, es decir, la distribución cerca de núcleos
de vivienda del cliente. Es una de las más complicadas, por manejar ítems individualizados en entor-
nos geográficos muy densos y regulados.
8 Para más información, ver el capítulo 7, Estrategia de canales y distribución, del tomo 4, Marketing Total.

CAPÍTULO 1 Mejorando la cadena de suministro | 21

 Mayor exigencia del consumidor: Cuando compra por Internet, el cliente puede hacer
su pedido con unos pocos clics. Y, en general, exige la misma rapidez en la entrega,
sin tener en cuenta que los desafíos del transporte físico son muy superiores a los del
transporte electrónico.

Globalización y agilidad de distribución: La globalización de los mercados hace nece-

sario tener la misma agilidad distribuyendo localmente que, por ejemplo, en el Sudeste
Asiático. Los usuarios finales de todo el mundo buscan la misma alta disponibilidad y
rápida distribución.

Aumento de costos. Todos estos nuevos problemas logísticos hacen que los costos
aumenten, lo que acaba repercutiendo en el consumidor final.

4.2) B2B
La introducción de modelos B2B en el comercio electrónico ha originado problemas
como los siguientes:
Con unos pocos clics
Cuando se compra
Mercados perfectos: Los mercados se acercan cada vez más al caso del mercado per-
por Internet, el cliente
puede hacer su pedido fecto que suponen muchos modelos económicos. Los intermediarios tienden a des-
con unos pocos clics, y aparecer del proceso de compraventa, que cada día más se realiza directamente entre
exige la misma rapidez productor y consumidor.
en la entrega.
Aumento de la competencia: El incremento de los participantes en el mercado, debido
a la mayor difusión y facilidad de acceso a los pedidos de compra, intensifica la compe-
tencia y lleva a una reducción de los precios.

Free riders: Aparecen free riders, que aprovechan ventajas externas para su beneficio
personal. Por ejemplo, las empresas de países con sistemas impositivos laxos pueden
aprovechar esta ventaja para participar en licitaciones internacionales ofreciendo un
precio más bajo que compañías de naciones con mayor presión tributaria.

Redistribución del poder dentro de la supply chain: Tradicionalmente, el poder en la

supply chain ha estado en manos de las grandes empresas o de aquellos que controlan
los recursos esenciales para su funcionamiento. En la industria automotriz, por ejemplo,
el poder lo han ejercido, durante muchas décadas, los grandes fabricantes. No obstante,
Internet ha aumentado las posibilidades de comunicación entre todos los participantes
en la cadena. Este aumento de la interacción lleva eventualmente a la formación de
coaliciones con poder suficiente para contraponerse al establecido. Por ejemplo, los
pequeños proveedores pueden aliarse con otros para negociar con los fabricantes en
condiciones de igualdad.

Sistemas de comunicación interempresariales. Aunque el mundo de los marketpla-

ces, o sitios de compraventa, se ha hundido desde la explosión de la burbuja tecnoló-
gica, la evolución de Covisint es una muestra de los caminos alternativos que se están
dando. Covisint se inició como un portal B2B para la gestión de la supply chain de
la industria automotriz. Ahora es uno de los sistemas de comunicación empresaria-
les más importantes del mundo, abierto a todo tipo de industrias. Esencialmente ha
abandonado la idea de un centro de compraventa, para convertirse en un sistema de
comunicación entre empresas de la misma supply chain.

5) Un modelo para mejorar la supply chain

En las secciones anteriores, hemos intentado clasificar las experiencias recogidas de la

evolución de la cadena de suministro en los últimos años y algunos de sus desafíos de
cara al futuro. Ahora bien, ¿cómo proceder? ¿Qué marco podemos utilizar para planifi-
car la mejora de nuestra propia supply chain?

22 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Zara, de su primer local en 1975
a la segunda textil del mundo
Rosario Silva
Desde la apertura del primer local en 1975, la marca
española Zara experimentó un crecimiento explosivo
hasta convertirse en la segunda empresa de distribu-
ción textil del mundo. ¿Cuáles fueron las claves del
éxito de su modelo de negocio? ¿Cuáles son los nuevos
desafíos?
En 1975, se abrió la primera tienda Zara en una céntrica
calle de La Coruña. ¿Quién podía imaginar que, treinta años
más tarde, su fundador estaría en la lista Forbes de los
hombres más ricos del planeta? ¿Quién hubiera dicho que
su grupo, Inditex, sería la segunda empresa de distribución
textil del mundo por capitalización bursátil?
Hoy, nadie duda de que se trata de una de las compañías
mejor gestionadas y con un futuro más prometedor (aun-
que no exento de riesgos).
Las claves del éxito
Para explicar su extraordinario crecimiento debemos hacer
referencia a su modelo de negocio, caracterizado por un
elevado grado de integración desde la fabricación a la
distribución, y una alta centralización. Ambos aspectos le
permiten responder velozmente a los cambios en la de-
manda minimizando inventarios.
Cada semana, desde la central de la empresa en Arteixo
(La Coruña) se envían nuevos modelos a todas las tiendas
(al principio, en cantidades limitadas para evaluar la acep-
tación de las prendas). De esta aceptación depende que la
prenda siga siendo fabricada y así evitar los stocks.
A diferencia de sus principales rivales, que se abastecen en
países asiáticos, Inditex sólo realiza el 30 por ciento de sus
compras en Asia. El resto lo produce en España, Portugal y
Marruecos, lo que proporciona gran flexibilidad para tras-
ladar las últimas tendencias de la moda a sus tiendas.
Dada la volatilidad de los gustos y la incertidumbre de la
demanda, esta característica confiere a su modelo de ne-
gocio un riesgo menor en comparación con sus rivales,
aunque también mayores costos de aprovisionamiento.
El segundo aspecto diferencial del modelo de negocio de
Inditex es la excelente ubicación de sus tiendas, localizadas
en las mejores calles y centros comerciales de las principa-
les ciudades. Así, ha logrado prescindir de la publicidad
para atraer nuevos clientes y gozar, sin embargo, de un
reconocimiento de marca superior al de sus rivales. Zara
es la única marca española que aparece en el ranking de
las cien marcas internacionales más valiosas publicado por
Interbrand.
CAPÍTULO 1 Mejorando la cadena de suministro | 23
El tercer aspecto que diferencia a Inditex es su estrategia
de crecimiento en diferentes segmentos del mundo de la
moda. Aunque todavía la cadena Zara representa dos
tercios de las ventas del grupo, sus otras siete cadenas
(Pull&Bear, Massimo Dutti, Oysho, Bershka, Stradivarius,
Kiddy’s Clas y Zara Home) cuentan con importantes
planes de expansión apoyados por la presencia del buque
insignia del grupo.
En definitiva, Inditex ha desarrollado dos capacidades
fundamentales en este sector: interpretar las tendencias
de moda y trasladarlas a las tiendas en un tiempo mínimo
de apenas dos semanas. Y todo gracias a un modelo de
negocio innovador que ha resistido muy bien el crecimien-
to en número de tiendas y en número de países. Su pre-
sencia en sesenta y cuatro países y sus tres mil tiendas
avalan este éxito.
Los desafíos futuros
¿Hasta qué punto puede crecer Inditex? ¿Tiene límites su
modelo de negocio? A la vista del plan de crecimiento
previsto para los próximos años, parece que el equipo di-
rectivo piensa que no: la inversión de cinco mil millones de
dólares para abrir dos mil nuevas tiendas en Europa y Asia
supone un ritmo de aperturas de una tienda por día.
El primer reto que debe enfrentar la empresa es, sobre todo,
logístico. Su alto grado de centralización constituye, de por
sí, un límite al crecimiento. Por eso, la empresa ya está
pensando en incrementar las inversiones en nuevos empla-
zamientos logísticos.
Segundo reto: el incremento de costos derivados de las
nuevas aperturas y de la producción centralizada en Euro-
pa. Este es el aspecto que más preocupa a los analistas. Y
la solución no es tan sencilla. Reducir los costos de apertu-
ra, aumentar el ritmo de ventas en las nuevas tiendas, y
mejorar la eficiencia de la producción interna.
El tercer reto (y quizá el más complejo) es la incertidumbre
sobre la capacidad de crecimiento con su actual modelo de
negocio. Hasta ahora, la concentración en el mercado eu-
ropeo ha garantizado un buen funcionamiento del modelo.
Sin embargo, en la medida en que el foco pase a ser el
mercado asiático, la mayor distancia geográfica y cultural
puede dificultar su actual sistema de diseño global y su
capacidad de respuesta rápida.
Rosario Silva. Profesora de Dirección Estratégica de IE Busi-
ness School.
Los desafíos de la supply
chain en la era de Internet

- Fragmentación de envíos
- Rotura de economías de escala
B2C - Rapidez de envíos
- Variedad de productos
- Aumento de costos

e-commerce

- Mercados perfectos
- Mercados con beneficio cero
B2B - Free-riders
- Cambio en estructuras de poder

En este apartado, presentaremos un sencillo esquema conceptual denominado Modelo

de Maduración de la Supply Chain (MMSC). Este esquema describe el camino que están
siguiendo muchas empresas con éxito y ofrece algunas pautas que cualquier compa-
ñía puede aplicar para progresar. El modelo se presenta en el siguiente gráfico, que
describe cuatro fases en la evolución de la cadena de abastecimiento en una empresa
cualquiera.
Fase 1, disciplina básica de operación: En esta fase, la empresa se concentra en poner
orden en los diferentes elementos que conforman su sistema logístico interno. Esen-
cialmente se acomete la sistematización de los procesos internos y se realiza un primer
intento de optimización de algunas de las actividades básicas de las operaciones, como
transporte o gestión de stock.9

EL MODELO DE MADURACION
DE LA SUPPLY CHAIN

Problem Solving
Desarrollo proveedor/cliente
Conocimiento SAN coordinada
integrado Mejora permanente
interempresas

Gestión, demanda y oferta

Información Redes de 3PL
Integración proveedores
Mejora permanente intraempresa
IT: para crear valor

Alineamiento según Estrategia de distribución

competencias esenciales Diseño del sistema: Risk Pooling
Optimización de la cadena
Tecnología logística
IT: logística integrada

Disciplina básica Previsión de la demanda

de operación Niveles óptimos de stock
Optimización del transporte
Control de ejecución
IT tipo ERP

9 Para más información, ver el capítulo 2, Gestionando los procesos, del presente tomo.

24 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Fase 2, alineamiento según competencias esenciales: En esta fase, la empresa trata
de organizar la gestión de la cadena de suministro de forma que proporcione ventaja
competitiva. A pesar de que el alcance de la mejora es aún interno a la empresa, se
empiezan a tomar en consideración los aspectos externos. Aquí, típicamente la com-
pañía entra en relación con sistemas de intercambio de información que aumentan sus
vínculos con los demás elementos de la cadena.

Fase 3, información: En esta fase, se integran las informaciones que fluyen a lo largo
de la supply chain. Esta integración no necesariamente debe ser completa, por lo que la
empresa se concentra en aquellas actividades que son más críticas para el conjunto del
sistema. La cadena de suministro se empieza a tratar como un todo, pero los aspectos
decisorios se dejan de lado, por el momento. La hipótesis es que la mejora en el flujo de
información, por sí sola, dará lugar a mejores decisiones.10

Fase 4, conocimiento integrado: Esta fase representa el grado mayor de integra-

ción y supone la colaboración en las decisiones por parte de los diversos elementos
de la supply chain. No sólo se comparte información entre proveedores y clientes,
sino que también se establece un proceso consistente de solución de problemas
cruzados que debe desembocar en un grado elevado de aprovechamiento de las
sinergias existentes.
Por ejemplo, Schneider International está operando simultáneamente un número de
empresas de transporte competidoras, que alcanzan resultados superiores gracias a la
integración, al ser capaces de utilizar mejor sus recursos. La integración también pro-
duce sinergias cuando se pueden compartir recursos o, en general, cuando se pueden
lograr economías de escala.
El punto crucial es que las empresas exitosas parecen recorrer estas cuatro fases en
el orden especificado, sin saltarse ninguna. Parece, pues, que hay un camino estándar
para progresar en la mejora de la cadena de abastecimiento. Y este camino empieza
por poner orden interno, sigue potenciando el uso externo del orden obtenido, progresa
hasta el intercambio de información entre los agentes y llega finalmente al proceso de
decisión cooperativo dentro de la supply chain completa. Decisiones
Integrar la informa-
ción que fluye a lo lar-
6) Conclusiones go de la supply chain
permite tomar mejores
A lo largo de este capítulo, hemos presentado el concepto de supply chain, señalado los decisiones.
errores más comunes en su gestión, comentado acerca de los enfoques más frecuentes
que implementan las empresas para mejorar su cadena de suministro y, finalmente,
hemos propuesto un modelo en cuatro fases para ordenar los planes de mejora.
Por todo lo dicho hasta aquí, podemos ofrecer una serie de puntos que puede aplicar
cualquier empresa que desee mejorar los resultados de su supply chain:

Identificar en qué aspectos de la supply chain se halla la mayor parte del margen re-
manente y concentrarse en ellos. A menudo, hay segmentos enteros de la cadena que
tienen un margen muy agotado, en los que el esfuerzo para conseguir reducciones es
desproporcionado al éxito conseguido. En la industria de los criaderos de langostinos,
por ejemplo, el segmento de la cría propiamente dicha es uno de ellos, pero no así el
segmento de la distribución a restaurantes, en el que aún hay márgenes considerables
que cosechar.
Identificar la etapa del MMSC en que se halla la empresa. Como hemos señalado, es
importante tratar de completar cada etapa antes de seguir adelante.

Progresar a la siguiente etapa. El progreso puede lograrse mediante el uso de la tec-

nología o por medio de la simplificación e integración de procesos. Es siempre conve-
niente empezar usando este último enfoque, aunque eventualmente se quiera usar la
tecnología masivamente.

10 Para más información, ver el capítulo 9, ERP, integrando los sistemas de la organización, del presente tomo.

CAPÍTULO 1 Mejorando la cadena de suministro | 25

 Identificar los conocimientos críticos de la supply chain y usar la tecnología para
potenciarlos. Es recomendable desarrollar aplicaciones propias que encapsulen el co-
nocimiento, evitando las soluciones preparadas que desnaturalizan nuestras ventajas
competitivas.

Progresar lentamente hacia la fase de colaboración, identificando posibles activida-

des colaborativas. Es importante comenzar a establecer relaciones de colaboración
con los competidores, pero siempre manteniendo como propios los
conocimientos identificados en el punto anterior.

Manejar con moderación Internet y el comercio electrónico. Si bien algunos opinan que
este concepto ya ha pasado de moda y está irremediablemente en recesión, es obvio que
no hemos empezado siquiera a escarbar el inmenso terreno que se abre a la utilización
de Internet en las actividades empresariales. Además, no es menos cierto que las redes
actuales son ridículamente inadecuadas para la mayoría de los propósitos de negocio.
Fueron diseñadas para otra cosa y su funcionamiento deja aún mucho que desear.

Finalmente, en todo momento debemos recordar que las mejoras en la supply chain
provienen de una mejor toma de decisiones y que, por tanto, mejoras que no redunden
en mejores decisiones son totalmente inocuas para la eficiencia de la empresa.11

Bibliografía
Alfaro Saiz, Juan José (2008). Sistemas de medición del rendimiento para la cadena de
suministro. Universidad Politécnica de Valencia.
Harvard Business Review on Supply Chain Management (2006). Harvard Business
School Paperback Series.
Harrison, T.; Lee, H. & Neale, J. (2005). The Practice of Supply Chain Management: Whe-
re Theory and Application Converge. International Series in Operations Research & Man-
agement Science.
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tional Series in Operations Research & Management Science.
Liker, F. (2003). The Toyota Way. McGraw-Hill.
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Shapiro, J. (2006). Modeling the Supply Chain. Duxbury Applied.
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Más información
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Stadtler, H. & Kilger, C. (2007). Supply Chain Management and Advanced Planning: Con-
cepts, Models, Software, and Case Studies. Springer.
Vollmann, T.; Berry, W.; Whybark, D.C. & Robert Jacobs, F. (2004). Manufacturing
Planning And Control Systems For Supply Chain Management : The Definitive Guide for Pro-
fessionals. McGraw-Hill.

11 Este capítulo, que ha contado con la colaboración de Felipe Fuster, se basa en un artículo publicado
anteriormente por el profesor Josep Rivarola en la Harvard-Deusto Business Review.

26 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

CAPÍTULO 1 Mejorando la cadena de suministro | 27
28 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 2

Gestionando
los procesos de
la organización
Diego Patlis y Pablo Spinadel

Una búsqueda en Google, realizada en Diego Patlis es Inge-

niero en Electrónica
abril de 2009, nos devolvía 94 millones (UTN) y Magíster en
Dirección de Empre-

de resultados para la palabra proceso, sas (IAE). Trabajó en

las filiales argentinas

36 millones para fábrica y 23 millones

de HP, IBM y Philips.
Actualmente tiene a
su cargo la Gerencia
para gerente. Estos resultados nos dan Regional de Negocios
de Arcomed AG Me-

un cierto orden de importancia. No en dical Systems para

Latinoamérica y es

vano se dice que las organizaciones

Profesor de Estrate-
gia de las Operacio-
nes en los programas
son tan eficaces y eficientes como lo de MBA de la Univer-
sidad de San Andrés
son sus procesos. En este capítulo, y la Fundación del
Tucumán.

profundizaremos en el significado, los Pablo Spinadel es

Ingeniero Electrónico
componentes, la estructura y carac- (Universidad de Bue-
nos Aires) y Doctor
terísticas principales de los procesos, en Automación
Industrial (Universi-

para poder luego diseñar procesos ro- dad Técnica de Viena,

Austria). Ocupó

bustos, eficaces y eficientes.

posiciones directivas
en IBM y McKinsey

CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 29

& Co. y en diferentes 1) ¿Qué es un proceso?
organizaciones in-
ternacionales, como Todos utilizamos frecuentemente la palabra proceso en sus diversas variantes: proceso
ONUDI, BID y BM.
productivo, proceso evolutivo, proceso degenerativo, proceso de aprendizaje, proceso
Actualmente, desa-
rrolla actividades de lento, proceso rápido, etc. Pero, ¿cuántos nos hemos detenido a pensar realmente qué
consultoría y es Pro- es un proceso? ¿Qué involucra el concepto?
fesor de Estrategia Para comenzar a responder a estos interrogantes, veamos qué dicen la Real Academia
de las Operaciones y Española y Wikipedia (por elegir sólo dos).
Gestión de Proyec- Según la Real Academia Española, un proceso es un “conjunto de las fases sucesivas
tos en el MBA de la de un fenómeno natural o de una operación artificial.” En Wikipedia, encontramos lo
Universidad de San
siguiente: “Un proceso (del latín processus) es un conjunto de actividades o eventos
Andrés y en la Funda-
ción del Tucumán. que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado”1.
También, Wikipedia indica que “el término proceso tiene significados diferentes según
la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.” Por ejemplo, en las Ciencias Natu-
rales hablamos de procesos evolutivos y termodinámicos. En el Derecho, tenemos el
proceso judicial. En la Economía y la Administración, hablamos de procesos de negocio
y procesos productivos.
Todos estos son procesos muy distintos. Sin embargo, todos incluyen “un conjunto de
actividades o eventos que se realizan o suceden con un fin determinado”. Y, de esta
forma, podemos llegar a una definición como la siguiente:

Un proceso, en su sentido amplio, es el conjunto de actividades, acciones

u operaciones que, transformando los recursos de entrada, producen una
salida deseada (bienes o servicios).

En el proceso de transformación de entrada en salida estarán involucrados todos los

recursos necesarios para producir dicha transformación en el tiempo requerido, con la
calidad requerida y con el costo requerido.
Al mismo tiempo, cuando hablamos de transformación, estamos utilizando una acep-
ción amplia del término. La transformación puede ser tangible (más orientada a manu-
factura), donde lo que ingrese al proceso será modificado en sus características físicas
(tamaño, forma, color, sabor, lugar, etc.), o puede ser intangible (más orientada a servi-
cios), donde los cambios serán menos palpables y tendrán que ver con las percepciones
del receptor.
Por ejemplo, si queremos obtener globos inflados para un cumpleaños, las entradas
serán aire, globos y alguien que sople. El proceso en sí tendrá la definición de los
pasos a seguir. La salida será el globo inflado. Aquí claramente hemos logrado una
transformación tangible. Ahora bien, si deseamos que alguien esté contento y ele-
gimos hacerlo reír para lograrlo, las entradas podrían ser el texto de un buen chiste,
quien lo cuente y la persona a hacer reír. El proceso tendrá que ver con cómo se
cuenta el chiste. La salida será una persona contenta. Aquí se ha producido una trans-
formación intangible.

2) Breve historia de los procesos

A lo largo del tiempo, los procesos han ido sufriendo modificaciones que los han enri-
quecido. A medida que las personas que los ejecutaban iban aprendiendo más y más
acerca de las tareas que realizaban, encontraban mejores formas de hacer las cosas
para ahorrar tiempo (y dinero).
Adicionalmente, la cantidad de individuos con similares o iguales necesidades fue cre-
ciendo y forzando determinadas adaptaciones y compromisos en los productos, de
manera de poder hacerlos accesibles a una masa mayor con un poder adquisitivo pro-
medio menor.

1 http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso

30 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

El cuadro siguiente muestra sucintamente la evolución de los procesos productivos a
través del tiempo:

1000 AC 1700 DC 1850 1900-1975 1975 1990 2000

Artesanía Producción Producción Producción Mejoras en Comunicación Personaliza-

artesanal de por lotes de en masa de procesos y masiva ción extrema y
productos productos productos calidad "customización"
parecidos iguales indistingui- colaborativa
entre sí bles entre sí
(comúnmente
llamada job)

Artesanos División Partes Altamente Mejora Tecnología Distribuida

experimen- del trabajo intercambia- repetitivo contínua digital para las a través de
tados y Mecaniza- bles tareas de la necesidades Internet
aprendices ción. especiali- calidad de producción,
zadas diseño y análisis

Alta Baja Asegura- “Customización”, Alto valor

flexibilidad flexibilidad miento de diseño agregado,
Alto costo Alta la calidad innovador, enorme
Calidad en eficiencia calidad en servicio,
el diseño Bajo costo el diseño, entrega
flexibilidad rápida, alta
modular flexibilidad

Alta variedad Baja variedad Alta variedad

Bajo volumen Alto volumen Alto volumen

Artesanía: En un primer momento, las cosas se hacían artesanalmente. Así, era prác-
ticamente imposible que un ebanista fabricara dos sillas iguales. De todas formas, pro-
bablemente nadie se lo hubiera pedido, porque aquellos productos eran principalmente
para el propio uso del fabricante. Entonces, el proceso artesanal era capaz de hacer una
altísima variedad de cosas pero con poco volumen.

Producción job: Con el tiempo, muchos artesanos comenzaron a trabajar para terceros
y a recibir más y más pedidos. Entonces, se especializaron en un bien (o un grupo de
bienes) que sabían fabricar eficaz y eficientemente (es decir, con la calidad deseada,
rápido y a bajo costo). Y así nació el próximo paso: la producción por trabajos específicos
(o producción job). Ésta se caracteriza por hacer un producto específico para un cliente
específico. Por ejemplo, un trabajo de reparación de un auto en un taller mecánico, un
arreglo floral para una boda o la construcción de una casa.

Producción por lotes: El próximo paso en la evolución de los procesos productivos es la

producción por lotes. Aquí, por necesidad de reducir costos o porque el proceso produc-
tivo así lo exige, se fabrica una cierta cantidad de unidades todas juntas. En las panade-
rías, por ejemplo, se amasa la cantidad de ingredientes que permite el recipiente de la
amasadora. En una prensa de extrusión de aluminio, debe producirse lo suficiente para
que compense el costo de puesta en marcha de la prensa.

Producción en masa: La sociedad de consumo y las mayores presiones por reducir los
costos llevaron a la producción en masa o producción en serie, donde una línea de pro-
ducción fabrica un único producto muy rápido y a muy bajo costo. Estas líneas, que
pueden estar automatizadas o no, dividen las actividades del proceso productivo en
tareas sencillas y repetitivas. Así, pueden obtener gran eficacia y eficiencia. El ejemplo
paradigmático de una de las primeras líneas de producción en serie es el de la Ford
Motor Company a comienzos del Siglo XX. Estos mismos principios se aplican tanto a
la fabricación de automóviles como a otros bienes de consumo masivo, como lápices,
lamparitas, jabón, etc.

CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 31

 Personalización: Hasta este punto, hemos observado que, a través del tiempo, la evo-
lución ha beneficiado a la cantidad de unidades por sobre la variedad. A medida que las
empresas pretendían acceder a un mercado más amplio, necesitaban ser más eficien-
tes y bajar sus costos para que sus productos fueran accesibles para las grandes masas.
Entonces, solían especializarse en un ítem (o unos pocos).
Sin embargo, en los últimos años, en determinados mercados el consumidor final del
bien o servicio ha empezado a exigir cierto grado de personalización. Así, los provee-
dores se vieron obligados a mejorar aún más sus procesos productivos de manera de
lograr, con la ayuda de la tecnología (computadoras, robots, etc.), una mayor variedad
sin perder los beneficios de los altos volúmenes de producción.

En este apartado, hemos presentado brevemente la evolución de los procesos produc-

tivos desde la antigüedad. Ahora bien, el surgimiento de un nuevo proceso no implica
la desaparición del anterior. Todos los procesos expuestos aquí coexisten en la actua-
lidad. Las empresas utilizan uno u otro dependiendo del bien o servicio a producir para
satisfacer a un determinado cliente. En la industria automotriz, por ejemplo, coexisten
los procesos de fabricación de automóviles en masa (con pocos o ningún opcional)
con vehículos de alta gama con un grado importante de personalización. Y también
hay vehículos de uso específico que se fabrican totalmente personalizados, como los
automóviles de Fórmula 1.

3) Los diagramas de flujo de proceso

Hasta este punto, hemos presentado el concepto de proceso y hemos ofrecido un breve
recorrido por su evolución histórica. Ahora bien, ¿cómo podemos diseñar los procesos
de nuestra organización para alcanzar eficaz y eficientemente los fines que nos pro-
pongamos?
Para diseñar, analizar, documentar o mejorar un proceso debemos primero entenderlo
y describirlo, plasmándolo en papel de manera que sea fácilmente comprensible para
uno mismo y los demás. Y la herramienta que nos ayuda a hacerlo es el diagrama de
Flujo de proceso flujo de proceso.
Es una representación El diagrama de flujo de proceso es una representación gráfica de la secuencia de todas
gráfica de la secuencia
de todas las operacio-
las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas, los flujos de información
nes, los transportes, y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, todos aque-
las inspecciones, las llos datos que se consideran deseables o necesarios para el análisis (por ejemplo, los
esperas, los flujos de tiempos involucrados, la distancia recorrida o los recursos utilizados).
información y los Este diagrama representa gráficamente los pasos que recorrerá el recurso de entrada
almacenamientos que para sufrir la trasformación que lo convertirá en la salida deseada. Aquí, podrá obser-
ocurren durante un
varse el flujo o movimiento de los recursos a través de las distintas etapas. De esta for-
proceso.
ma, podremos analizar el proceso para mejorarlo, eliminando tiempos improductivos,
transportes innecesarios, disposiciones ineficientes, etc.

El diagrama de flujo de proceso

Fig. 1

Entrada o Salida o
Input PROCESO Output

En la Figura 1, vemos el diagrama de proceso más sencillo que podamos encontrar. El

proceso se encuentra esquematizado sólo por un rectángulo que encierra todo lo que
allí adentro sucede.

Entrada o input: Es todo aquello que entra al proceso ya sea para ser transformado
(materia prima), como para contribuir en la transformación (materiales varios, mano de

32 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Centros de servicios compartidos,
¿qué son y para qué sirven?
Deloitte
Los Centros de Servicios Compartidos se han con-
solidado en los últimos años como un modelo de
gestión que permite disminuir costos, simplificar
procesos y generar valor. Pero, ¿en qué consisten
exactamente?
La búsqueda de una mayor calidad, el bajo precio de los
productos y servicios, y las grandes transformaciones tec-
nológicas son desafíos que enfrentan todos los líderes em-
presariales. Y en este contexto, los Centros de Servicios
Compartidos (CSC) pueden significar una interesante so-
lución para ganar competitividad en el mundo actual.
Un CSC es una unidad organizacional que provee soporte
de back office a clientes internos, eliminando procesos y
sistemas redundantes. Por ejemplo, el proceso de contabi-
lidad de un holding suele estar repetido en las áreas inter-
nas de las empresas del grupo. Precisamente, lo que hacen
los CSC es consolidar ese conocimiento en una sola entidad.
Esto brinda a la organización un mejor control de la infor-
mación y permite a cada subsidiaria concentrar sus esfuer-
zos en atender los procesos principales del negocio.
La evolución de los CSC. En un estudio inicial de Deloitte,
realizado en 1999, se descubrió que las primeras compañías
en adoptar el concepto de servicios compartidos tenían
por objetivo reducir costos, consolidar funciones adminis-
trativas y evitar la duplicación de esfuerzos entre varias
divisiones empresariales o subsidiarias.
Un segundo estudio, cuatro años más tarde, destronó el
CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 33
mito de que la reducción de empleados sea el único moti-
vo para implementar servicios compartidos. En efecto, un
alto porcentaje de los entrevistados mencionó la estanda-
rización y el mejoramiento de los procesos como beneficios
adicionales.
Para 2005, la ley Sarbanes-Oxley y el crecimiento en po-
pularidad de la tercerización de servicios dieron lugar a
razones más estratégicas para la implementación de los
CSC. En efecto, la consolidación y la estandarización alcan-
zadas por los CSC facilitaron el cumplimiento de SOX.
Asimismo, los tomadores de decisiones detectaron opor-
tunidades para incrementar el valor de sus CSC, mejoran-
do el desempeño corporativo a través de modelos de ter-
cerización y entregando servicios en el extranjero.
La situación actual de los CSC. Una investigación de
2007 entre 131 líderes de Centros de Servicios Comparti-
dos brinda un panorama actual de esta tendencia empre-
sarial. Actualmente, la mayor parte de los centros se en-
cuentran en el continente americano y en la región EMEA
(Europa, Medio Oriente y África). América Latina resulta
una opción interesante para instalar un CSC por su abun-
dante personal calificado, disponibilidad de tecnología y
costos competitivos.
En definitiva, en un escenario de creciente competencia
global, los CSC están ganando espacio entre grandes y
medianas empresas como un medio para optimizar recur-
sos e integrar tecnologías, procesos y personas.
Outsourcing versus centros de
servicios compartidos, ¿cuál elegir?
Aníbal Hernán Serantes
El outsourcing y la creación de un centro de servicios
compartidos parecen ser dos alternativas que compiten
para realizar tareas administrativas de finanzas o
recursos humanos. Sin embargo, más que dos opciones
en pugna, ambos modelos pueden complementarse
para alcanzar resultados óptimos...
En general, existe la percepción de que el outsourcing y la
creación de centros de servicios compartidos son dos alter-
nativas que compiten para la gestión de actividades de
soporte. No obstante, a la hora de decidir la implementación
de uno u otro modelo, existen más variables a considerar
que el mero objetivo de la reducción de costos. En efecto,
es necesario analizar las ventajas y desventajas de cada
uno en al menos cinco dimensiones:
Calidad y control. Cuando la calidad y el control sobre los
servicios son cruciales para la organización, un CSC es una
mejor elección sobre el outsourcing. El hecho de que el CSC
se encuentre dentro de la empresa permite monitorear
mejor las actividades e introducir los cambios necesarios
para alcanzar los objetivos de calidad deseados.
Ahorros. Desde la vereda del outsourcing generalmente
se producen mayores ahorros (o al menos similares a la
implementación de un CSC, pero en un tiempo menor). Por
otro lado, la previsibilidad del costo hace que el business
case no depare grandes sorpresas (¡siempre que exista un
buen contrato entre la compañía y el proveedor!).
Agilidad. El hecho de que el centro de soporte se encuen-
tre dentro de la misma organización permite tomar deci-
siones más rápidas y realizar tantos cambios como su
cultura lo permita, sin mediar negociaciones arbitradas
por contratos.
Tiempos de implementación. Los tiempos de implemen-
tación suelen ser menores en la modalidad de outsourcing.
Además, los costos generalmente son absorbidos por el
proveedor.
34 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
Estrategia de salida. Las complejidades contractuales del
modelo de outsourcing hacen que un CSC sea, en general,
preferible cuando la empresa necesita resguardar su estra-
tegia de salida.
A través del estudio de estas cinco dimensiones, cada or-
ganización podrá decidir cuál es el modelo más convenien-
te para su negocio. Si bien el análisis puede variar para cada
empresa, en general, los aspectos de calidad y control,
agilidad y estrategia de salida serán los que mejor soporten
la decisión de inclinarse por un modelo de CSC. El outsour-
cing, por el contrario, suele ser más apto cuando los obje-
tivos radican principalmente en la reducción de costos y la
velocidad de implementación.
Sin embargo, en todo momento es necesario considerar que
los modelos de organización no son absolutos. El modelo
que aplique para una empresa no será igual a otra. Incluso,
el modelo que hoy funcione para nuestra compañía podría
no funcionar en el futuro.
Lo que sí debe ser absoluto es el compromiso a largo plazo
con la búsqueda de la mejor performance de la organización
de soporte. No obstante, este deseo de largo plazo no siem-
pre es posible en los ambientes de negocios dinámicos y
cambiantes del mundo de hoy.
Por eso, las alternativas de outsourcing y CSC no deben
tomarse como rivales sino como un complemento o una
evolución. Así, siempre es bueno considerar también la
existencia de modelos híbridos, donde una parte del CSC
sea prestada por un proveedor de servicios externos.
La experiencia que envuelve los cambios de una organiza-
ción que se ha decidido implementar modelos de CSC es
como un viaje. Y este viaje y su dinámica debe ser siempre
el leit-motiv de su CSC.
Aníbal Hernán Serantes. Director del Área de Consultoría
de Deloitte.
Outsourcing, ¿fuente de beneficios
o navaja de doble filo?
Damián Szulman
El outsourcing es una modalidad utilizada en muchas
empresas para delegar, en un tercero, actividades que
no son críticas para su negocio central. Sin embargo,
si no se toman los recaudos necesarios, la tercerización
puede ser un serio riesgo para la organización.
El outsourcing es un proceso mucho más complejo de lo que
parece a primera vista. En efecto, no es suficiente decidir los
procesos a tercerizar para que los beneficios aparezcan au-
tomáticamente. Cualquier proceso de tercerización tiene una
curva de aprendizaje interna y externa. Lleva tiempo esta-
blecer una operación controlada y eficiente. Por otro lado,
las necesidades cambian con el tiempo y debe establecerse
la posibilidad de medir y administrar los nuevos requerimien-
tos, negociando periódicamente los cambios.
Si el proceso no es conducido correctamente, los problemas
no tardan en aparecer. Así, para evitar inconvenientes, es
necesario tener en cuenta los siguientes puntos:
¿Quién decide y controla la tercerización? Las funciones
estratégica y de control nunca deben ser delegadas. Es
decir, la empresa interesada es la que debe decidir qué
tareas o procesos tercerizar, cómo deben ser realizados, y
cómo se supervisará su cumplimiento.
¿Qué tareas se delegarán? Es fundamental definir inter-
namente, con la mayor precisión posible, las tareas o áreas
que serán tercerizadas. A la hora de tomar esta decisión,
hay que analizar cuidadosamente cómo se verán afectados
los procesos generales de la compañía.
Por ejemplo, si se terceriza el proceso de facturación, debe
analizarse cómo impactará en el sector de cobranzas. Lue-
go, es necesario fijar la decisión en el contrato que vincu-
lará a la empresa con el proveedor. En esta etapa, deben
participar todos aquellos que conozcan el tema en profun-
didad, para contemplar posibles aspectos problemáticos
que pueden generar costos ocultos.
Imaginemos una empresa que decide tercerizar la logística
de un producto de consumo masivo. Sin embargo, en el
contrato no se menciona a los artículos que serán devuel-
tos por rotura del packaging, vencimiento, etc. En conse-
CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 35
cuencia, la empresa tendrá que afrontar los costos ocultos
de recolectar las devoluciones o abonar un plus a la com-
pañía que haya contratado.
¿Quiénes deben participar en la contratación? En la
redacción del contrato, deben intervenir el responsable del
área (que es quien conoce el tema en mayor profundidad)
y también los responsables de todos los otros sectores que
se verán afectados por la tercerización, como Recursos
Humanos, Compras, Administración y Legales, y por su-
puesto la Dirección General de la empresa.
¿Cómo gestionar la relación con el proveedor tras la
firma del contrato? En ocasiones, una mala gestión de la
tercerización puede perjudicar el desempeño organizacio-
nal en lugar de mejorarlo. Puede ocurrir que la empresa
pierda el control del proceso, que sufra mayores costos, mal
servicio, y problemas diversos con el proveedor. Para evitar
estas situaciones, debe existir una comunicación fluida
entre ambas empresas, y una gran compatibilidad en po-
líticas de negocio.
¿Qué puntos deben incluirse en el contrato de terceri-
zación? 1) El alcance de las actividades a tercerizar; 2)
Cómo se medirá y controlará la ejecución de la tarea; 3)
Cómo se realizará la salida, si surgen problemas; 4) Cómo
se contemplarán las modificaciones que sean necesarias
(es decir, el marco de flexibilidad ante los cambios); 5)
Cómo será llevado a cabo el servicio.
En definitiva, si la empresa tiene en claro qué tareas terce-
rizar, ejecuta todas las instancias de control, selecciona al
proveedor en base a criterios de responsabilidad y expe-
riencia comprobable, y vuelca en el contrato los parámetros
necesarios, el outsourcing le brindará beneficios muy con-
cretos: una tarea bien realizada, menores costos y una
oportunidad de enfocarse en su core business
Damián Szulman. Director de Crystalis Consulting.
obra, metodologías, información, maquinaria, herramientas, políticas de trabajo, etc.).2

Proceso: Es una descripción detallada de los pasos a seguir para trasformar la entrada
en la salida.

Salida o output: Cosa, bien o servicio que deseamos obtener.

En la elaboración de los diagramas, se utilizan ciertos símbolos estandarizados para

procesos de manufactura. Gracias a estos símbolos, podemos dibujar gráficas que pue-
dan ser comprendidas por otros en nuestro trabajo. Estos símbolos son:

Operación: Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se

está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte,
inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o reci-
biendo información o se está planeando algo. Por ejemplo, el ensamblaje de dos piezas
o el instante en el que el cajero de un banco recibe información del cliente.

Transporte: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro
(excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección). Por
ejemplo, el traslado de un contenedor con mercadería de un depósito a otro.

Inspección: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su iden-
tificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus
características. Para su funcionamiento controlado, en todo proceso debe existir por
lo menos una inspección. Por ejemplo, confirmar que una lamparita encienda antes de
comprarla.3

Demora: Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto
se retarda el siguiente paso planeado. Por ejemplo, la espera del montacarga para ir a
otro piso de la planta.

2 Algunos autores establecen una distinción entre los materiales que ingresan en un proceso y las
metodologías, no considerando a estas últimas como entrada. En nuestro caso, preferimos incluirlas,
dado que no son innatas al proceso en la gran mayoría de los casos (salvo cuando el proceso cumple
con determinadas leyes naturales como, por ejemplo, reacciones químicas), sino que son introduci-
das por quien define el proceso.
3 Para más información, ver el capítulo 4, Gestionando la calidad, del presente tomo.

36 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Almacenaje: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos con-
tra movimientos o usos no autorizados. Por ejemplo, el inventario de mercadería de
una tienda o la pila de solicitudes de crédito que tiene el oficial sobre su escritorio (este
último es inventario de trabajo en proceso o inventario de producción).

Decisión/Aprobación: Ocurre cuando el proceso se bifurca dependiendo de algo. Aquí,

el operario debe tomar una decisión y enviar el objeto por la ruta del proceso corres-
pondiente. Por ejemplo, cuando un operario decide entre colocar la tapa de las baterías
negra o roja según el color del reloj que esté ensamblando.

Flecha: Se utiliza para unir los distintos símbolos indicando el movimiento de los mate-
riales dentro del proceso.

Flecha con línea punteada: Indica el flujo de información dentro del proceso.

Estos símbolos pueden superponerse, indicando que, en un cierto instante, se realizan

ambas cosas simultáneamente. Imaginemos que deseáramos hacer galletas caseras.
Para esto, tenemos la siguiente receta: mezclar los ingredientes, colocar en un molde la
masa formando las galletas, hornear la masa, retirar del horno y dejar enfriar, pasarlo a
una fuente y servir. El diagrama de flujo de este proceso sería el siguiente:

Fig. 2

Mezclado Moldeado Horneado Enfriado Cambio Servido

de fuente

En el proceso de preparación de galletas, encontramos seis operaciones y una inspec-

ción. A simple vista, determinamos que este proceso no tiene transportes ni demoras.4
Los símbolos de los diagramas de flujo han evolucionado significativamente desde la
aparición de la informática. En efecto, los símbolos y diagramas que se utilizan para
describir los programas de computación se han difundido incluso en operaciones de
manufactura. Como se observa en el siguiente ejemplo, estos diagramas son muy efec-
tivos y flexibles para describir cualquier proceso (incluso los procesos de servicios):

4 El lector podría no coincidir acerca de la operación enfriado ya que ésta puede ser considerada al
principio como demora. Pero, analizando, surge que no lo es, ya que las demoras son esperas no
programadas y, en nuestro proceso, sabemos que debemos enfriar las galletas. Asimismo, podría
pensarse que el enfriado es, en realidad, un almacenaje. Sin embargo, los almacenajes no modifican
las propiedades del producto (las demoras, tampoco) y aquí las galletas se están enfriando. Enton-
ces, si nos referimos a la definición, el enfriado es una operación.

CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 37

Un ejemplo de diagrama de flujo de procesos
Fig. 3

Inicio o fin Actividad Decisión Conector

del proceso

No
Inicio Actividad Actividad Decisión

No Sí
Sí
Final Decisión Actividad

Ahora, para generar nuestro diagrama de flujo de proceso del ejemplo de las galletas,
debemos indicar, dentro del rectángulo, de qué tipo de actividad se trata. El diagrama
quedaría de la manera siguiente:

Diagrama de flujo del proceso de producción de galletas

Fig. 4

Cambio
Mezclado Moldeado Horneado Enfriado de fuente Servido

En este caso, la entrada al proceso se compone de mano de obra y materia prima. La

salida serán las galletas.
A estos gráficos se les pueden agregar más datos acerca de las tareas. Por ejemplo,
el tiempo que lleva completarlas, la cantidad de personas que hay realizándolas, las
metodologías utilizadas, etc. Colocaremos más datos (y con esto iremos haciendo más
complejo el diagrama) a medida que vayamos necesitándolo.
Así, en este apartado, ya hemos explicado cómo se visualizan los procesos a través del
diagrama de flujo. A continuación, observaremos cómo podemos diseñarlos, controlar-
los y mejorarlos.

4) Diseño de procesos

El diseño de un proceso forma parte de lo que se denomina la Gestión de Procesos o

Administración de Procesos.5 La siguiente frase, si bien pudiera parece obvia, encierra la
esencia de la Gestión de Procesos: Todo proceso debe hacer aquello para lo cual fue dise-
ñado, de manera controlada.
El Área de Gestión de Procesos es el departamento de la empresa que debe encargarse
de que esto se cumpla. En caso de que esto no ocurra, tendremos problemas de calidad,
eficiencia y costos que impactarán negativamente en la satisfacción del cliente ya sea
éste interno o externo.
Pero, ¿a qué nos referimos cuando decimos que todo proceso debe hacer aquello para
lo que fue diseñado? A nadie se le ocurriría introducir nueces en una peladora auto-

5 Esto no debe confundirse con lo que se denomina Gestión por Procesos (Business Process Manage-
ment), que es una innovadora manera de gerenciamiento donde la mejora de la organización se basa
en la mejora de sus procesos.

38 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

mática de papas. Pero sí introducimos 1.000 solicitudes de préstamos por mes en una
línea de aprobación que puede manejar sólo 800. Así, podremos encontrar cientos de
ejemplos en donde le pedimos al proceso que haga algo para lo cual NO fue diseñado. Y
luego es frecuente que nos preguntemos: “¿por qué no funciona bien?”.

4.1) Las variables principales de los procesos

Para aprender a diseñar procesos, primero debemos conocer algunas variables que nos
permitan analizarlos. Y aquí se presenta un dilema del estilo del huevo y la gallina. ¿Qué
viene antes? ¿Debo primero analizar un proceso para aprender a diseñarlo o debo dise-
ñar uno para poder analizarlo?
La realidad es que ambos elementos forman un circulo virtuoso realimentándose mu-
tuamente, por lo cual es indistinto e indiferente con cual de ellos se comience. Conti-
nuemos con el ejemplo de las galletas: mezclar ingredientes, colocarlos en un molde,
hornear, dejar enfriar, pasar a una fuente y servir.
A la hora de analizar el proceso, debemos establecer las preguntas que quisiéramos
responder. Por ejemplo, podríamos plantearnos las siguientes:

• ¿Cuánto tardamos en cocinar una docena de galletas?

• ¿Cuántas docenas podemos hacer en una jornada laboral de ocho horas?
• ¿Deberíamos comprar un ventilador para enfriar más rápido?
• ¿Cómo podemos aumentar nuestra producción diaria, es decir, la cantidad de doce-
nas que hacemos por día?

Para responder a estas preguntas necesitaremos datos que, a priori, no tenemos. Recor-
demos que previamente comentamos acerca de los datos que completan el diagrama
de flujo (tiempos, cantidades, etc.). Veamos cuáles necesitamos para analizar nuestra
línea de producción de galletas.6 Por el momento, hay tres datos clave que necesitamos
para estudiar este proceso:

La unidad de flujo: ¿Qué cantidad de productos (galletas) se mueven dentro del proce-
so como un conjunto indivisible?

Tiempos: ¿Cuál es el tiempo que insume cada una de las operaciones?7

Mano de obra: ¿De cuántas personas disponemos para realizarlo? Supondremos que el
Operario 1 hace las dos primeras tareas y el Operario 2 ejecuta las demás, incluyendo
la carga y descarga del horno.8

Con estos datos, el diagrama de flujo quedaría estructurado de la manera siguiente:

Fig. 5

Operario 1 Operario 1 Operario 2 Operario 2 Operario 2 Operario 2

Cambio
Mezclado Moldeado Horneado Enfriado de fuente Servido

3 min/doc 2 min/doc 6 min/doc 3 min/doc 1 min/doc 1 min/doc

Es muy importante que estemos alerta a las unidades de medición y sus relaciones

6 Siendo que el tema procesos puede llegar a abarcar casi infinitos tópicos, nos centraremos para el
análisis y diseño en los procesos de manufactura que permiten dar ejemplos gráficos y tangibles. El
lector podrá, si lo necesita, fácilmente extrapolar estos conceptos de manufactura a industrias de
servicios.
7 Asumiremos que el horno puede hornear de a una docena de galletas a la vez.
8 Por simplicidad, consideraremos los tiempos de carga y descarga como despreciables para el análisis.

CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 39

 ya que estaremos hablando de tiempos relacionados con unidades, con personas, con
actividades. Ahora, definiremos algunas variables inherentes a los procesos que serán
útiles para el análisis:

Tiempo de flujo: Es el tiempo que transcurre desde que la materia prima ingresa en el
proceso hasta que sale de él transformada en el bien deseado.

Tiempo de proceso: Es la sumatoria de los tiempos en que se está realizando algo sobre
el producto medido desde el ingreso al proceso hasta que sale de él, sin tener en cuenta
los tiempos muertos entre las tareas.

Tiempo de ciclo (o ciclo de producción): Es el tiempo que transcurre entre que una
unidad de flujo sale del sistema y la siguiente unidad también lo hace (también puede
medirse tarea por tarea).9

Capacidad: Es el máximo flujo pasante que puede lograr un proceso o tarea. Diremos,
Tiempo de flujo entonces: “este proceso es capaz de fabricar tantas piezas mensuales en condiciones
Es el tiempo que
ideales” o “esta estación de trabajo puede llegar a ensamblar X cantidad de piezas por
transcurre desde que la
materia prima ingresa hora”. La capacidad es la inversa del tiempo de ciclo (por ejemplo, a un tiempo de ciclo
en el proceso hasta que de una pieza por minuto le corresponde una capacidad de 60 piezas por hora).
sale de él transformada
en el bien deseado. Ahora, calcularemos cada una de las variables para nuestro ejemplo de fabricación de
galletas. Por el momento, supondremos que el proceso funciona en condiciones ideales
y que los tiempos indicados son exactos. Más adelante, comentaremos acerca de las
desviaciones que pudieran existir.

Tiempo de flujo: Debemos calcular el tiempo que transcurre desde que se incorporan
las materias primas a la mezcladora hasta que finalmente se sirven las galletas.

3 minutos de mezclado + 2 minutos de moldeado + 6 minutos de horneado + 3 minutos de

enfriado + 1 minuto de cambio de fuente + 1 minuto de servido = 16 minutos.

Tiempo de flujo = 16 minutos

Tiempo de proceso: En este ejemplo, coincide con el tiempo de flujo ya que no hay (o
aún no hemos advertido) tiempos de espera o tiempos muertos del producto dentro
del proceso.

Tiempo de proceso = 16 minutos

Tiempo de ciclo: Para obtener este tiempo debemos observar el proceso desde su sali-
da. Así, cronometramos el tiempo que transcurre entre la salida de una docena de galle-
tas y la salida de la siguiente docena. Esto nos dará el tiempo de ciclo real. No obstante,
también podemos calcularlo teóricamente con los datos que poseemos.
A primera vista, podría afirmarse que transcurren 16 minutos entre cada docena (por-
que esa es la sumatoria de los tiempos que insumen las distintas tareas del proceso).
Sin embargo, el tiempo de ciclo depende también de la capacidad individual de cada
una de las tareas y de la cantidad de personas que hay en cada estación de trabajo. En
efecto, podríamos estar haciendo tareas en paralelo (por ejemplo, realizar una mezcla
mientras se hornean las galletas). Más adelante veremos que este proceso, correcta-

9 Lo que abarque una tarea en un proceso puede ser tan global y general o minucioso y detallado como
se requiera para su análisis o documentación. La definición del nivel de agregación o desagregación
de las tareas dentro de los procesos queda librada al usuario, dueño, administrador, etc., del proceso
en función de qué es lo que se quiere explicar o analizar. Por ello, cada una de estas definiciones es
tan aplicable al proceso global como a cada una de sus tareas individualmente.

40 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

mente diseñado, es capaz de entregar una docena cada seis minutos.10

Capacidad: Como hemos observado más arriba, es el máximo flujo pasante por una
actividad o tarea. Los cálculos, para cada tarea del proceso de producción de galletas,
arrojan lo siguiente:

Tarea Tiempo de ciclo Capacidad individual

individual (min/doc) (doc/h)

Mezclado 3 20

Moldeado 2 30

Horneado 6 10

Enfriado 3 20

Cambio de 1 60
fuente

Servido 1 60

De esta forma, el diagrama de flujo actualizado con los nuevos datos es el siguiente:

Fig. 6

Operario 1 Operario 1 Operario 2 Operario 2 Operario 2 Operario 2

Cambio
Mezclado Moldeado Horneado Enfriado de fuente Servido

3 min/doc 2 min/doc 6 min/doc 3 min/doc 1 min/doc 1 min/doc

20 doc/h 30 doc/h 10 doc/h 20 doc/h 60 doc/h 60 doc/h

Si observamos detenidamente las capacidades (y tiempos de ciclo) individuales de

cada tarea, notaremos que hay una en particular que llama la atención. El horneado
tiene la capacidad más baja (esto equivale a decir que tiene el tiempo de ejecución más
alto). Haciendo una analogía con el dicho “la cadena tiene la fuerza del eslabón más
débil”, diremos el proceso tiene la capacidad de su etapa más lenta.
En base a la capacidad de su etapa más lenta, podemos concluir entonces que la ca-
pacidad del proceso como un todo es de 10 docenas por hora. Es decir, el proceso no
podrá entregar más de 10 docenas por hora (o sea, una cada 6 minutos).
En este punto, hemos detectado el factor más importante en el análisis de un proceso:
su cuello de botella.

El cuello de botella del proceso es la tarea, actividad o recurso con la menor capacidad y, por
lo tanto, es aquello que determina la capacidad total del proceso.

En este punto, ya podemos ensayar algunas respuestas a los interrogantes que nos
hemos planteado al principio del análisis:

10 Para conocer intuitivamente cuál es el tiempo de ciclo de un proceso, podemos ayudarnos con la
capacidad medida en cada tarea para luego calcular la capacidad de todo el proceso.

CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 41

¿Cuánto tardamos en cocinar una docena de galletas? El proceso necesita 16 minutos
para hacer una docena de galletas.

¿Cuántas docenas podemos hacer en una jornada laboral de ocho horas? Anterior-
mente, hemos establecido que este proceso (tal cual está planteado) puede entregar
una docena de galletas cada seis minutos. Entonces, para calcular la cantidad de doce-
nas en una jornada de ocho horas, debemos ejecutar el siguiente cálculo:

8 horas x 60 min/hora = 80 doc/dia

6 min/doc

8x60 minutos es el tiempo disponible para utilizar el cuello de botella a razón de 6 mi-
nutos por docena de galletas.
En este punto, hubiéramos querido tentarnos y hacer el siguiente cálculo:

8 horas x 60 min/hora = 30 doc/dia

16 min/doc

Es decir, podríamos haber tomado los 16 minutos que lleva hacer una docena de galle-
tas para calcular la cantidad que pueden hacerse en un día. Sin embargo, este análisis
sería incorrecto porque no estaría teniendo en cuenta las posibles superposiciones de
tareas entre los dos operarios. Lo que pone un límite a la capacidad total del proceso es
la capacidad del cuello de botella. Así, para seguir con este análisis y hallar respuestas
a los interrogantes que nos han quedado, debemos centrarnos en la superposición de
tareas y la forma de tratar los cuellos de botella.

4.2) El Diagrama de Gantt

Henry Laurence Gantt (1861-1919) fue un ingeniero industrial estadounidense que desa-
rrolló la popular herramienta de análisis conocida como el Diagrama de Gantt. Su objetivo
es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo
de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el Diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del
tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.11
La herramienta consta de dos ejes perpendiculares. El eje horizontal representa el tiem-
po. El vertical, las tareas/recursos que se utilizan en el proceso. Para plasmar el proceso
en el diagrama se trazan barras horizontales cuya longitud es acorde al tiempo que
consume. Estas barras están relacionadas con el eje vertical según la tarea/recurso que
representan y con el eje horizontal según el instante en que comienzan a ejecutarse.

DIAGRAMA DE GANTT
Fig. 7

tarea 1

tarea 2

tarea 3

Recurso 1

Recurso 2

T1 T2 T3 T4
TIEMPO

11 www.wikipedia.com

42 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

A continuación, el Diagrama de Gantt para el ejemplo que venimos analizando:

Fig. 8

Mezclado PRIMERA DOCENA

Moldeado

Horneado
Enfriado
Cambio de
fuente
Servicio

3 5 11 14 16
TIEMPO EN MINUTOS

Este diagrama nos brinda abundante información. Aquí, podemos observar cuánto tar-
damos en entregar la primera docena que ingresa al proceso (esto es, el tiempo de flujo:
16 minutos). Además, nos permite visualizar el proceso sobre un eje de tiempo, algo
que el diagrama de flujo de proceso no hace de manera clara y evidente.

Sumemos la segunda docena al gráfico:

Fig. 9

Mezclado
PRIMERA DOCENA
SEGUNDA DOCENA
Moldeado

Horneado
Enfriado
Cambio de
fuente
Servicio

3 5 11 14 22
TIEMPO EN MINUTOS

Notemos aquí que la primera tarea de mezclado de la segunda docena de galletas no

puede comenzar apenas finalizado el mezclado de la primera, dado que el Operario 1
estará ocupado con el moldeado de la primera docena. Si bien esta tarea podría ser
realizada por el Operario 2, veremos mas adelante que esto no traería ningún beneficio
al proceso.

Ahora bien, ¿qué información adicional obtuvimos?

• La segunda docena sale a los 6 minutos de salida la primera (no a los 16 minutos,
como hubiéramos supuesto en un principio). Entonces, nuestro tiempo de ciclo es
de 6 minutos.

• El cuello de botella en el horneado se hace evidente cuando el moldeado de la se-

gunda docena terminó en el minuto 10 pero debe esperar un minuto más a que salga
del horno la primera docena.

Ahora, agreguemos la tercera docena:

CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 43

Fig. 10
PRIMERA DOCENA
Mezclado
SEGUNDA DOCENA
TERCERA DOCENA
Moldeado

Horneado
Enfriado
Cambio de
fuente
Servicio

3 5 11 14 22 28
TIEMPO EN MINUTOS

El cuello de botella es bien evidente: es la tarea que se realiza de manera continua,

utilizando al máximo su capacidad. Se aleja cada vez más en el tiempo la finalización
del moldeado de una docena respecto de su horneado. La cadencia de una docena cada
seis minutos se observa claramente en el gráfico.

Finalmente, para completar el Diagrama de Gantt, sumemos la utilización de los ope-

rarios:

Fig. 11
PRIMERO DOCENA
Mezclado
SEGUNDA DOCENA
TERCERA DOCENA
Moldeado

Horneado
Enfriado
Cambio de
fuente
Servicio

Operario 1
Operario 2
3 5 11 14 22 28
TIEMPO EN MINUTOS

Este diagrama ahora brinda información no sólo de la producción sino también acerca
de los recursos humanos utilizados. En efecto, se puede observar la carga laboral de
cada uno de ellos dentro del proceso.
Con el Diagrama de Gantt también podemos responder exactamente cuántas docenas
produciremos en una jornada de 8 horas. Simplemente, colocamos la información en
una planilla Excel y las contamos.
Este análisis, si bien puede resultar tedioso, evidenciaría que la cuenta que hicimos an-
teriormente (80 docenas) no era exacta. Notemos que la primera docena sale del horno
recién en el minuto 11 y no en el minuto 6, debido a que el proceso necesita alcanzar lo
que se llama el régimen de producción.
De igual manera, luego de que el cuello de botella (horno) es utilizado en la última
docena de galletas a producir en el día, deben aún ejecutarse las tres tareas posteriores
a él. Esto se debe a que la línea de producción no trabaja continuamente, sino que se
inicia y detiene todos los días.
Entonces, para realizar el cálculo exacto de las docenas que podemos fabricar en 8 ho-
ras, debemos encontrar el tiempo disponible del cuello de botella. Para esto tomamos los
tiempos de las operaciones que se realizan antes y después del cuello de botella y se los
restamos al tiempo total en que la planta está operativa.
Las dos tareas que se realizan antes del cuello de botella son el mezclado y el moldeado,

44 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

que insumen 5 minutos. Las tareas que se ejecutan luego del cuello de botella son el
enfriado, el cambio de fuente y el servido, que suman en total 5 minutos.

El tiempo disponible de uso del cuello de botella es: 8 horas x 60 min/hora – 5 min – 5
min = 470 minutos.
Dividiendo esto por el tiempo de ciclo (que es el tiempo de horneado):
470 min / 6 min/doc = 78,33 docenas.
Pero como no hacemos docenas fraccionadas, serán 78 docenas por día.

480 min - 5 min - 5 min = 78 doc/dia

6 min/doc

Esto puede observarse en la siguiente figura:

Fig. 12
PRIMERA DOCENA
Mezclado
ÚLTIMA DOCENA
Moldeado Planta en régimen

Horneado
ha

Enfriado
arc
nm

Cambio de
Tiempo disponible
Par

fuente
ta e

del horno
da

Servicio
s
Pue

de
pla

Operario 1
nta

Operario 2

5 473 480
TIEMPO EN MINUTOS

Ahora bien, gracias al Diagrama de Gantt, podemos responder a uno de los interrogan-
tes que habían quedado pendientes:

¿Compramos un ventilador para enfriar más rápido? Observando el diagrama, supon-

gamos que la compra del ventilador nos permitiría reducir el tiempo de enfriado a 1
minuto (y que para ello pagaremos una buena suma de dinero).
En el caso de la primera docena, esto nos permitirá acortar su tiempo de flujo en 3
minutos, entregándola en el minuto 13. Pero la segunda docena saldrá del horno en el
minuto 17 (como lo hacía antes, cuando el enfriado era de 4 minutos). Entonces, no he-
mos ganado nada. No podremos producir más, no venderemos más docenas de galletas
al final del día y no podremos pagar el ventilador nuevo.12

4.3) Mejorando el proceso: la Teoría de las Restricciones

En este punto, todavía nos queda por responder el último interrogante que nos había-
mos planteado al comienzo: ¿Cómo podemos aumentar nuestra producción diaria, o
sea, la cantidad de docenas que fabricamos por día?
El israelí Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, introdujo la Teoría de las Restricciones, un
innovador concepto acerca de los cuellos de botella. Esta teoría se basa en el supuesto
de que, en todo proceso, hay siempre una única restricción (interna o externa) que regla
el pasaje de las cosas que fluyen a través de él. Luego, propone cinco pasos como acción
de mejora: 1) Identificar la restricción; 2) Llevarla a su máxima capacidad; 3) Subordi-
nar todo a la restricción; 4) Elevar la capacidad de la restricción; 5) Volver al paso 1.
Veamos de qué forma este esquema de análisis podría servirnos para mejorar nuestro

12 Con un análisis equivalente, que dejamos por parte del lector, puede demostrarse que no traería
mejora alguna al proceso que el Operario 2 realizara la tarea de moldeado en la segunda docena,
como hemos dicho con anterioridad.

CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 45

 proceso de fabricación de galletas.

Paso 1: Identificar la restricción. Claramente, nuestro cuello de botella es el horneado.

Sin embargo, también podría ocurrir que la restricción se encontrara fuera del proceso
(o de la empresa). Imaginemos que fuéramos capaces de fabricar 100.000 docenas de
galletas. Sin embargo, es posible que nuestros proveedores no puedan entregar la ma-
teria prima con tanta velocidad o que no podamos venderlas tan rápido. En estos casos,
la restricción estará fuera de nuestro proceso/empresa.

Paso 2: Llevar la restricción a su máxima capacidad. Aquí, debemos asegurarnos de

no perder tiempo en la carga del horno. Si perdemos tres minutos por distracción al
cargarlo (o descargarlo) cerraremos un minuto más tarde.13

Paso 3: Subordinar todo el proceso a la restricción. Sabemos que el encargado de la

carga y descarga del horno es el Operario 2. Si éste se distrae, perderemos producción.
Entonces, le diremos al Operario 1 que esté atento a que el Operario 2 pueda realizar
su tarea de carga y descarga. Llegado el caso que éste no pueda, debe ayudarlo priori-
zando la tarea de carga y descarga frente al mezclado y moldeado. Así, subordinamos
todas las demás tareas que no son cuello de botella a la restricción.

Paso 4: Elevar la capacidad de la restricción. Esto lo haremos comprando un segundo

horno.

Paso 5: Volver al principio. Como hemos observado en el primer paso, en todo proceso
siempre habrá una restricción. Entonces, una vez resuelto el cuello de botella, debemos
regresar al primer paso, identificar la nueva restricción y seguir con nuestro proceso de
mejora continua.14

De esta forma, podemos responder el último interrogante.

Teoría de las ¿Cómo podemos aumentar nuestra producción diaria, o sea la cantidad de docenas
restricciones que hago por día? La respuesta es que únicamente obtendremos una mejora en la pro-
Se basa en el supuesto
de que en todo proceso
ducción si aumentamos la capacidad de la restricción. Sin embargo, esto debe hacerse
hay una única restric- bajo un estricto control ya que, desde el mismísimo instante en que la operación que
ción que regla el pasaje restringe el proceso deja de hacerlo, estaremos inyectando dinero en el lugar equivoca-
de las cosas que fluyen do. Toda mejora que se haga en un no cuello de botella será un espejismo.
a través de él. Ahora bien, supongamos que una investigación de marketing nos indicara que podría-
mos vender más de 78 docenas diarias de galletas. ¿Cómo aumentaríamos la produc-
ción de este proceso?
La única manera de hacerlo es aumentando la capacidad del cuello de botella a través
de la compra de otro horno. Suponiendo que compráramos un horno de mayor capaci-
dad, con dos bandejas de carga que nos permitiría producir, en teoría, 20 docenas de
galletas adicionales por hora. El diagrama de flujo quedaría de la manera siguiente:

Fig. 13

Horneado
Cambio
Mezclado Moldeado Enfriado de fuente Servido

Horneado

13 Ver Diagrama de Gantt de la figura 12.

14 Para más información, ver el capítulo 6, Six Sigma, mejorando los procesos de la organización, del
presente tomo.

46 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

De esta manera, hemos duplicado la capacidad de la operación horneado. Para identifi-
car nuevas posibilidades de mejora, deberíamos comenzar todo el análisis de nuevo, ya
que ahora este es otro proceso.15

5) Las etapas del diseño de procesos

Hasta aquí, hemos presentado los principales conceptos involucrados en la gestión de

procesos. Hemos explicado la forma de analizar procesos a través de las distintas he-
rramientas gráficas y hemos presentado la Teoría de las Restricciones para mejorar pro-
cesos existentes. Ahora bien, ¿qué deberíamos hacer si quisiéramos diseñar un proceso
desde cero? Para ilustrar este punto, supongamos que deseáramos diseñar una línea de
ensamble de camas.

5.1) Paso 1: Identificar las tareas.

Lo primero que haremos es un listado de las tareas a realizar:

• Atornillar ambas patas a la piecera (4 min.).

• Atornillar ambas patas a la cabecera (4,5 min.).
• Atornillar las dos vigas que unen la piecera con la cabecera (6 min.).
• Armar la parrilla de madera de la cama (12 min.).
• Colocar la parrilla sobre la estructura (2 min.).
• Recubrirla con material protector (7 min.).

5.2) Paso 2: Identificar las relaciones entre las tareas.

En base a la información del paso anterior, completamos un cuadro que indique las
relaciones entre las distintas operaciones.

Tarea Tiempo de ciclo Descripción Predecesor

individual
(min/doc)

A 4 Atornillar ambas -
patas a la piecera

B 4,5 Atornillar ambas -

patas a la cabecera

C 6 Atornillar las dos A,B

vigas que unen la
piecera con la cabecera

D 12 Armar la parrilla de -
madera de la cama

E 2 Colocar la parrilla C
sobre la estructura

F 7 Recubrir con material E

protector y revisión final

5.3) Paso 3: Elaborar el diagrama de flujo del proceso.

15 Reproduciendo el análisis anterior, el lector podrá determinar si realmente podremos aprovechar en

su totalidad la capacidad del horno adicional y producir con nuestro proceso 20 docenas de galletas
por hora.

CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 47

Diagrama de flujo del proceso de fabricación de una cama
Fig. 14

B C E F

Almacén Almacén de
de materia D producto
prima terminado

En este diagrama, hemos ordenado las operaciones según su predecesor. Gráficamen-

te, observamos que las tareas A y B pueden hacerse simultáneamente con la tarea D ya
que no dependen de la compleción de alguna tarea anterior.

5.4) Paso 4: Dimensionar la línea de producción para llegar al número deseado de

piezas.
Éste es el paso clave. Aquí, debemos preguntarnos cuántas piezas queremos que el
proceso haga. Lo que queremos es que el tiempo de ciclo de entrega de nuestro pro-
ceso “calce” con el tiempo de ciclo que demanda el consumidor. Es como el repositor
de gaseosas, reponiendo la góndola del supermercado a medida que el cliente se lleva
el producto.16 Entonces, ¿a qué ritmo debemos producir? Evidentemente, producimos
para vender y todo lo que se produzca de más (como también todo lo que se produzca
de menos) respecto a la demanda será una pérdida de dinero.
Supongamos que el mercado demanda 4 camas por hora (medido como capacidad).
Llevado a minutos, esto es una cama cada 15 minutos (medido como tiempo de ciclo).
Aplicando lo ya visto, concluiremos que la máxima capacidad de entrega de este proce-
so es de una cama cada 12 minutos porque su cuello de botella es la operación D.17

5.5) Paso 5: Calcular el número de estaciones de trabajo necesarias.

En este caso, cada estación tendrá un operario. Si tuviéramos un único operario, éste
se convertiría en el cuello de botella, porque su tiempo de ciclo sería igual a la suma de
todos los tiempos de las tareas a realizar. En este punto, debemos calcular el número
mínimo teórico de estaciones de trabajo para satisfacer la demanda del mercado. Esto
puede hacerse a través de la siguiente fórmula:

Número mínimo teórico de estaciones de trabajo = sumatoria de los tiempos de las

tareas / tiempo de ciclo

N = 35,5 = 2,37 = 3

15

Siendo la sumatoria de los tiempos de las tareas = 35,5 min (A=4 + B=4,5 + C=6 + D=12 +
E=2 + F=7)

Número mínimo teórico de estaciones de trabajo = 35,5/15 = 2,37 = 3 (redondeamos a

16 En este ejemplo, estamos suponiendo que la demanda es regular. Pero también tenemos casos don-
de la demanda exhibe un comportamiento estacional. Un ejemplo extremo es una fábrica de fuegos
artificiales que vende casi toda su producción en las últimas dos semanas del año. Así, esta empresa
deberá producir durante todo el año y guardar en inventario los productos (ya que puede ser costoso
e improductivo dimensionar su planta para satisfacer la demanda en tiempo real).
17 Para más información, ver el capítulo 3, Proyectando la demanda y planificando la producción, del
presente tomo.

48 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

3 porque no podemos tener 2,37 estaciones de trabajo). De esta forma, definimos que
el proceso tendrá tres estaciones de trabajo.

5.6) Paso 6: Asignar trabajo a las estaciones.

Una vez que definimos que el proceso tendrá tres estaciones, debemos asignarles ta-
reas de manera secuencial. Primero la estación 1, luego la 2, y finalmente, la 3. En todo
momento, debemos cuidar que se mantengan las relaciones de precedencia y que la
sumatoria del tiempo de las tareas asignadas no supere el tiempo de ciclo deseado. Las
estaciones de trabajo para nuestro ejemplo quedan así:

Estaciones de trabajo del proceso de fabricación de camas

Fig. 15

estación 1 estación 2 estación 3

Tarea A Tarea D Tarea E

Tarea B
Tarea C Tarea F

Tiempo 14,5 min Tiempo 12 min Tiempo 9 min

Tiempo ocioso 0,5 min Tiempo ocioso 3 min Tiempo ocioso 6 min

Tiempo ocioso: Es el tiempo improductivo del proceso. Para cada estación, se calcula
sustrayendo del tiempo de ciclo el tiempo de trabajo efectivo de la estación. En nuestro
ejemplo, tenemos 9,5 minutos/hombre ociosos por ciclo.

Eficiencia (%): Es la razón entre el tiempo productivo y el tiempo total expresada en

porcentaje. En nuestro ejemplo, la eficiencia es del 79 por ciento (39,5 min. de tiempo
productivo / 3 x 15 min). El restante 21 por ciento corresponde al tiempo ocioso.

Identificar la restricción: En nuestro ejemplo, el cuello de botella es la estación 1, que

demora 14,5 minutos. Por ende, el tiempo de ciclo de la línea es de 14,5 minutos, que
cumple con el requerido por el mercado (15 minutos). Tener identificada la restricción
es esencial porque nos permite focalizar nuestros esfuerzos. Para mejorar la capacidad
del proceso, sólo debemos atender la restricción, siguiendo los cinco pasos de la Teoría
de las Restricciones de Goldratt.

5.7) Algunas pautas adicionales a considerar

Nuestra tarea no termina una vez que hemos diseñado el proceso. También debemos
preguntarnos si el proceso diseñado es robusto. Es decir, ¿podemos confiar en que hará
una cama cada 15 minutos? Aquí es donde los datos precisos y exactos se desvane-
cen y aparecen los cálculos probabilísticos. ¿Qué probabilidad hay de que cada una
las tareas de la estación 1 se realicen en tiempo y forma? ¿Los 0,5 minutos que hay de
margen alcanzan para contener posibles problemas o demoras? Todos estos son temas
que tendremos que controlar.
Lamentablemente, no hay una fórmula mágica para el diseño de los procesos. Lo que sí
tenemos, como hemos observado en anteriores apartados, son herramientas que nos
permiten allanar el camino. Lo más importante es que usemos nuestro sentido común
y que nos atrevamos a hacer.
Probablemente, encontraremos fallas en nuestro primer proceso. Las corregiremos y,
seguramente, aparecerán otras que también corregiremos, y así sucesivamente. Sin
embargo, en todo momento debemos considerar que no existe el proceso perfecto. Todo
proceso es pasible de ser mejorado. Siempre estaremos inmersos en un ciclo de pla-
neamiento, prueba operativa, revisión y reacción a los desvíos. Este ciclo se representa

CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 49

 con el Círculo de Deming PDCA (plan, do, check, act) y es una de las herramientas que
existen para la aplicación de la mejora continua en procesos.18

6) Conclusión

Identificados o no, formalizados o no, documentados o no, los procesos forman parte de
nuestro entorno. Para cerrar este capítulo, debemos recordar una frase que menciona-
mos al comienzo: una organización es tan eficaz y eficiente como lo son sus procesos.
Un proceso subdimensionado podrá hacer perder dinero a una compañía por no su-
plir la demanda satisfactoriamente. Un proceso sobredimensionado, por el contrario,
hará incurrir en gastos innecesarios de infraestructura, maquinarias, personal y pro-
piedades.
De aquí se deriva la importancia de todos los conceptos involucrados en la gestión de
procesos que hemos presentado a lo largo de este capítulo: la forma de analizar proce-
sos a través de las distintas herramientas gráficas y la Teoría de las Restricciones para
una mejora continua de los procesos existentes.
El diseño, análisis y control de procesos son actividades vitales para una empresa. Para
realizarlas, existen herramientas que ayudan a organizar la tarea. Pero estas herramien-
tas no son infalibles. Entonces, la constante visualización del proceso y la detección
temprana de problemas serán las mejores vías para obtener procesos robustos, efecti-
vos y eficientes.
Así, para empezar a poner esto en práctica, todos podríamos empezar con un sencillo
interrogante: ¿sabemos cuál es el cuello de botella del principal proceso de nuestra
empresa?

Bibliografía
Goldratt, E. & Cox, J. (2005). La Meta. Díaz de Santos, 3ra Ed.
Krajewski, Lee & Ritzman, Larry (2000). Administración de Operaciones (Estrategia y
Análisis). Prentice Hall 5ta Ed.
Krajewski, L.; Ritzman, L. & Malhotra, M. (2008). Administración de Operaciones (Pro-
cesos y Cadenas de Valor). Prentice Hall, 8va Ed.

Más información

18 Para más información, ver el capítulo 4, Gestionando la calidad, del presente tomo.

50 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

CAPÍTULO 2 Gestionando los procesos de la organización | 51
52 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 3

Proyectando
la demanda
y planificando
la producción
Andrés Basilio Agres y Martín Perez del Solay1

Los contextos actuales de negocios se Andrés Agres es

Ingeniero Civil (Uni-

caracterizan por una alta volatilidad, versidad de Buenos

Aires) y Magíster

tanto desde la oferta de insumos como en Ciencias en

Sistemas Ingenieriles,
Análisis de Políticas y
desde la demanda de los productos de la Dirección (Universi-
dad Tecnológica de
empresa. En este capítulo, una serie de Delft). Su experiencia
profesional previa

métodos para reducir el impacto de la abarca trabajos en

empresas consul-

volatilidad sobre las utilidades, a través toras como Hagler

Bailly y JVP Consul-

de modelos de previsión de demanda y

tores. Es Fundador
de Continente Siete,
consultora en gestión
de dimensionamiento de los proyectos. de la complejidad. Es
Profesor Asociado en
el Instituto Tecnoló-
Los contextos actuales de negocios se caracterizan por una alta volatilidad. Las fluc-
gico de Buenos Aires,
tuaciones en los precios de los commodities, los gustos cambiantes de los consumi- en el Centro de Di-
dores, el desarrollo de nuevos productos, y la aparición de nuevas tecnologías generan námica de Sistemas
volatilidad en la demanda de los productos. Y esta volatilidad de la demanda tiene un del Departamento de
fuerte impacto sobre las inversiones que debe hacer una organización para sostener sus Ingeniería Industrial
operaciones. Entonces, todo esto contribuye a aumentar la volatilidad de la rentabilidad de dicha institución.
de las operaciones. Colaboró como
Profesor Invitado
en la Maestría de
1 Este capítulo contó con la colaboración de Ing. Hernán Varela, Ing. Catalina García Poitevin, Lic. Julia
Transporte de la Uni-
Picabea, Ing. Alejandro Carabba e Ing. Martín Panelati.

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 53

versidad de Buenos Ahora bien, ¿cómo puede una empresa sostener un nivel estable de rentabilidad en este
y en UADE Business contexto? La experiencia de los últimos años ha demostrado que dicha volatilidad ha
School. ido creciendo y que, por lo tanto, no es posible planear un negocio ignorando el riesgo
subyacente.
Martín Perez del
Afortunadamente, existen diversas metodologías para reducir el impacto de la volatili-
Solay es Ingeniero
Industrial (Insti- dad de la rentabilidad generado por el movimiento de las variables claves del negocio.
tuto Tecnológico Por un lado, un buen análisis de la demanda nos permitirá elaborar distintos escenarios
de Buenos Aires). posibles para el futuro de forma tal que podamos conocer por anticipado la volatilidad a
Obtuvo diplomas en la que estamos expuestos. Así, podremos conocer también los riesgos involucrados en
Alta Dirección (PAD nuestros proyectos y tenerlos en cuenta a la hora de analizar su viabilidad o de estudiar
- IAE) y participó diferentes hipótesis para mitigarlos.1
en el Program on
Investment Appraisal
Por otro lado, una vez que hemos elaborado nuestras estimaciones de demanda, existen
and Management técnicas de ingeniería que nos permiten realizar un dimensionamiento físico de nues-
(Universidad de tra fábrica, de modo de reducir la variabilidad de nuestras inversiones y de los costos
Harvard), en el que operativos que impactan sobre la rentabilidad. Aquí se busca optimizar el diseño de
también se desem- las instalaciones y seleccionar la tecnología de producción que optimice los costos del
peñó como Profesor proyecto en el largo plazo, manteniendo bajos niveles de mermas y rechazos y, a su vez,
Invitado. Ocupó
teniendo la flexibilidad necesaria para crecer en el tiempo.
diversas posiciones
de alta dirección en
Diseñar proyectos con flexibilidad operativa es una necesidad en los tiempos que co-
banca de inversión rren, pues esto nos brinda la capacidad de absorber cambios bruscos en la demanda sin
en la Argentina y en requerir inversiones incrementales significativas (cuando se trate de un crecimiento de
empresas de explo- la demanda o pagar costos ociosos muy elevados cuando se opera en contextos desfa-
ración y producción vorables). La flexibilidad nos permite, además, introducir cambios en nuestro producto
de hidrocarburos. Es o servicio para fidelizar clientes, reduciendo la variación de la demanda y maximizando
Profesor Titular de la
la rentabilidad.
materia Proyectos de
Inversión de la carre- A lo largo de este capítulo, presentaremos diversas metodologías para reducir el impac-
ra de Ingeniería In- to de la volatilidad sobre las utilidades y las inversiones, trabajando sobre modelos de
dustrial del Instituto previsión de demanda y el dimensionamiento físico de los proyectos.
Tecnológico Buenos
Aires. Es Profesor con 1) De la estrategia de negocio a la programación de la producción
dedicación simple en
el IAE. Es Fundador
El problema de la planificación de la producción surge de manera natural al considerar
de Continente Siete,
consultora en gestión la operación de cualquier empresa industrial mediante el clásico ciclo de planeamiento
de la complejidad. de la siguiente figura:2

El ciclo de planeamiento

Planeamiento Estratégico
HORIZONTE TEMPORAL

RESTRICCIONES

Planeamiento de la Producción

Planeamiento Agregado

Programación de la Producción

1 Para más información, ver el capítulo 3, Evaluación de proyectos de inversión, del tomo 7 de la colec-
ción, Finanzas.
2 En este esquema simplificado, se consideran únicamente los niveles de planeamiento que impactan
directamente sobre la producción. Así, se omite aquí el planeamiento comercial, el planeamiento
financiero y cualquier otro perteneciente a demás áreas específicas de la empresa.

54 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

El planeamiento estratégico es usualmente llevado a cabo por los directores de la com-
pañía, considerando horizontes temporales de más de cinco años. Aquí se definen las
grandes líneas de acción de la empresa en el largo plazo. Junto con este planeamiento
estratégico y el análisis de la demanda proyectada para cada producto, se elaboran los
planes de producción en un nivel jerárquico inferior. Este planeamiento de corto plazo
puede ser ajustado iterativamente en función de las necesidades surgidas en cada eta-
pa de planificación.
Entonces, en un nivel jerárquico inferior, se toman las decisiones referentes al planea-
miento de la producción. Aquí se traducen los objetivos globales del planeamiento estra-
tégico en metas concretas para las diversas categorías de producto.
Durante la ejecución del planeamiento agregado, los gerentes o jefes de producción se
nutren de los planes de producción para planificar las distintas líneas de producto a su
cargo en el mediano plazo.
Finalmente, antes de llegar al propio acto de la producción, es necesario definir qué
producir en cada momento, en qué máquina, etc. La generación de este tipo de pla-
nes detallados y de corto plazo se denomina usualmente programación de la producción.
Aquí se define exactamente cómo se hará para producir lo prometido en el plan, con los
recursos disponibles y de la mejor manera posible.
Esta breve descripción muestra que el ciclo de planeamiento es la forma de traducir
las ideas e iniciativas en producción concreta. Es un proceso escalonado donde se van
incorporando progresivamente las restricciones propias de la operación para bajar de lo
ideal a lo real. A su vez, al tratarse cada vez de problemas más concretos a medida que
se desciende en el ciclo, se requiere un menor horizonte temporal, ya que las decisiones
que pueden tomarse tienen un menor alcance.3
Entonces, el problema central que se plantea es de qué manera pueden armonizar los
distintos factores que afectan las operaciones de una empresa (como la demanda, la
planificación de la producción, el revenue management) para lograr una mayor rentabili-
dad, en base a la reducción de la volatilidad de las inversiones y de las utilidades.

2) Proyectando la demanda
Mayor rentabilidad
El primer paso para la planificación de recursos de y la producción radica en una correc- El problema central es
de qué manera pueden
ta estimación de la demanda. Para esto, contamos con una serie de herramientas que armonizar los distintos
se pueden clasificar de la siguiente manera: factores que afectan las
operaciones de una em-
Estudios cuantitativos y cualitativos: Los estudios cuantitativos nos permiten, como presa para lograr una
su nombre lo indica, cuantificar el mercado, tomando una muestra representativa y pro- mayor rentabilidad.
yectando sus resultados con un margen de error acotado. Los estudios cualitativos, en
cambio, permiten evaluar tendencias, saber los por qué. Sin embargo, sus resultados no
son proyectables.

Estudios de la oferta y la demanda: Para que un estudio de mercado sea completo,

es necesario realizar el análisis tanto desde el lado de la oferta como de la demanda.
Supongamos que estuviéramos investigando el mercado de la cerveza. En este caso,
nos interesaría saber quiénes son los oferentes, identificar su estrategia comercial, vo-
lúmenes de venta, precio, canales de distribución, estrategia de comunicación y publi-
cidad, etc. Toda esta información debe ser cruzada con datos sobre el consumidor y su
comportamiento.

Información primaria y secundaria: La información primaria es aquella que recibimos

desde la fuente original, sin intermediarios (por ejemplo, a través de una encuesta). La
información secundaria, por el contrario, es aquella que ya ha sido elaborada y procesada
por un agente intermediario (por ejemplo, información recogida desde una cámara de
la industria, el INDEC, etc.). En general, cuando realizamos un análisis desde el lado de
la oferta, sólo disponemos de información secundaria, pues las empresas son reacias

3 Para más información, ver el capítulo 5, Ejecutando la estrategia, del tomo 6, Estrategia.

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 55

El ser o parecer de
los tiempos de espera
Gustavo Vulcano
Diversos estudios demuestran que la percepción de los
clientes sobre los tiempos de espera varía según una
serie de factores. Así, el prestador tiene la oportunidad
de mejorar la calidad de su servicio a bajo costo.
Las colas de espera se producen por desbalances de corto
plazo entre la capacidad de la oferta, y el volumen de la
demanda.
Típicamente, un sistema altamente utilizado, a menos que
diversifique su oferta en muchos servidores (agentes),
brindará una pobre calidad de servicio: largas colas, pro-
longados tiempos de espera y, por consiguiente, insatisfac-
ción de los clientes.
Sin duda, en un entorno de sistema congestionado y pobre
calidad de servicio, ampliar y/o gestionar adecuadamente
la capacidad de la oferta es la clave para mejorar su per-
formance. No obstante, existen otras medidas para mejorar
la calidad del servicio, que actúan sobre los tiempos de
espera percibidos por los clientes.
Según diversos estudios experimentales conducidos por un
equipo de gestión operativa de Walt Disney World, en
muchos casos se observa una clara disparidad entre estos
últimos, y los tiempos de espera reales.
David Maister, autor del libro Managing the Professional
Service Firm, definió hace ya varios años lo que se conoce
como “la primera ley de la gestión de servicios”, represen-
tada por la relación: Satisfacción = Percepción – Expecta-
tivas. Según Maister, si un cliente espera un cierto nivel de
servicio, y percibe la calidad de servicio recibida como más
alta, será un cliente satisfecho.
Hay dos direcciones entonces sobre las que el prestador
56 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
puede trabajar para mejorar la calidad del servicio. Por un
lado, inducir en el cliente expectativas que puedan ser
cumplibles; por el otro, gestionar la percepción de los tiem-
pos de espera. La ecuación anterior es netamente dinámi-
ca, y se resuelve ante cada encuentro entre proveedor y
cliente. La consistencia de su gestión a través del tiempo
también es crítica.
Los estudios de psicología contemporánea en “teoría de la
perspectiva” de Kahneman y Tversky también ayudan a
interpretar la ley anterior, y justifican la importancia de su
gestión. Según esta teoría, la utilidad percibida por los
consumidores ante ganancias es menor a la desutilidad
proporcional percibida por pérdidas. En otras palabras, si
la ecuación anterior arroja un resultado positivo cuantifi-
cado por un 5, tendremos un cliente medianamente con-
forme; pero si el resultado es -5, entonces tendremos un
cliente MUY disconforme.
Maister propone ocho principios básicos que las organiza-
ciones pueden aplicar para influir en la satisfacción de sus
clientes desde el punto de vista de la percepción de los
tiempos de espera:
Los tiempos de espera desocupados se perciben como
más largos. Por lo tanto, es aconsejable hacer que el clien-
te se desfocalice de la espera, por ejemplo, brindando un
ambiente confortable y entretenido.
Las esperas previas a la atención son más largas que
esperas “en proceso”. Una medida atinada es el desdo-
blamiento del servicio en etapas. Por ejemplo, en locales
de comida rápida, en horas de alto tráfico, algún empleado
suele tomar el pedido del cliente en la cola. De este modo,
el cliente ya “está atendido”, y el posterior tiempo de aten-
ción del cajero se reduce.
La ansiedad hace más larga las esperas. Es convenien-
te informar a los clientes acerca del estado del servicio. Por
ejemplo, la tripulación de un vuelo atrasado informando a
sus pasajeros que los vuelos en conexión esperarán la lle-
gada del mismo, o personal de un teatro informando a la
gente en la cola que la función no comenzará hasta que
todo el público haya ingresado.
Las esperas inciertas son más largas que esperas informa-
das. En otras palabras, es aconsejable comunicar a los
clientes el tiempo de espera estimado (y mejor aún, sobre-
estimar levemente ese tiempo).
Las esperas inexplicadas son más largas que esperas
explicadas. En general, los clientes serán más tolerantes
frente a esperas justificadas. De allí la inconveniencia de
tener a la vista del público agentes desocupados, o al me-
nos ociosos desde la percepción de los clientes (por ejem-
plo, empleados bancarios realizando arqueos de caja). Esto
hace “inexplicable” la espera, ya que los usuarios estarían
esperando más de lo estrictamente necesario.
Las esperas injustas son más largas que las esperas
justas. Naturalmente, la política mejor percibida como
justa es la que sigue el orden de llegada de los clientes.
Según el contexto, servicios especiales que alteran el orden
de llegada, destinados a clientes premium, pueden no ser
aceptados como “justos” por los clientes comunes. Por esta
razón, puede ser conveniente separar físicamente a dife-
rentes tipos de clientes en el lugar de prestación del servi-
cio, de tal manera de disimular las alteraciones al orden de
llegada.
Cuanto más valioso el servicio, más se estará dispues-
to a esperar. Un buen ejemplo de esta idea es la ansiedad
CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 57
de los pasajeros al desembarcar de un vuelo. Después de
haber estado horas sentados, la impaciencia frente a pocos
minutos extra que puede tomar el estacionamiento de la
aeronave en la terminal es notable. El punto, por supuesto,
es que el servicio (en este caso, el vuelo), está concluido, y
ya no ofrece valor agregado al pasajero. Algo similar pue-
de verificarse en el checkout de hoteles.
Las esperas de individuos aislados son más largas que
las esperas grupales. Después de todo, las colas también
constituyen ámbitos sociales. Los sitios de espera de Disney,
donde se anticipa a través de televisores escenas del juego
al que se accederá, ayudan a crear un espacio comunal
entre los participantes. El riesgo de este principio es, por
supuesto, la irritación colectiva. Empresas ferroviarias ar-
gentinas pueden dar cuenta de ello.
En definitiva, claramente, en sistemas congestionados, la
mejora de la calidad del servicio se obtiene mediante el
incremento de la oferta, para poder hacer frente a un alto
volumen de demanda.
El management de la percepción sólo induce, en todo caso,
un efecto de segundo orden en la espera de los clientes, en
general a un bajo costo. No obstante, la comprensión des-
de el punto de vista del management de los aspectos psi-
cológicos de la espera puede tener un impacto importante
en la satisfacción de los clientes.
Gustavo Vulcano. Profesor e Investigador de la Escuela de
Negocios de la Universidad Torcuato di Tella (Argentina), y
de la Leonard Stern School of Business de New York Univer-
sity (Estados Unidos).
El sistema Lean, eliminando
los desperdicios en los procesos
de producción
Guillermo Briasco
Un cliente encargó seis sillas a un fabricante. Y le di-
jeron que podrían entregárselas en 45 días. Pero, ¿real-
mente es necesario un mes y medio para fabricar seis
sillas? Una introducción al sistema Lean y la eliminación
de desperdicios en los procesos de producción...
Una persona va a comprar sillas a un fabricante de primera
línea. Tras elegir el modelo, el color y el tapizado, el vendedor
le dice que, para cerrar la compra, debe dejar una seña del
50 por ciento y que el plazo de entrega es de 45 días.
Pero, ¿cómo es posible que una empresa que exporta y
vende miles de sillas por mes, demore 45 días en entregar
seis? ¿Realmente es necesario ese tiempo para fabricarlas?
¿Cuánto se demora en cortar la madera, maquinarla, lus-
trarla y ponerle el tapizado?
En realidad, si se identifican los tiempos de cada operación
y luego se los suma, fabricar seis sillas probablemente no
lleve más de un día. La diferencia entre 45 días y uno es
puro desperdicio.
Según el diccionario Lean (o Just in Time, para los más
veteranos en estas lides), desperdicio es toda actividad
que insume recursos pero que no agrega valor. Por agregar
valor, entendemos toda aquella operación que genere una
transformación física del producto.
Observando un proceso a través del prisma Lean, lo que se
ve es que transportar piezas en proceso de un lugar a otro,
contarlas, almacenarlas, inspeccionarlas, reprocesarlas, etc.;
son operaciones que no agregan valor.
Así, volviendo a nuestro ejemplo, si seguimos una silla a lo
largo de esos 45 días, podremos apreciar varios tipos de
desperdicio: transporte de piezas, esperas para ser proce-
sadas, productos defectuosos que deben ser sacados de la
línea y ser reprocesados o descartados, movimientos inne-
cesarios de operarios, etc.
El común denominador es un gran lote de piezas en proce-
so (donde seguramente estén las seis sillas en cuestión).
Precisamente, la aplicación de los conceptos Lean busca
eliminar el desperdicio, es decir, reducir la brecha entre el
ciclo de fabricación actual y aquel que considera sólo las
operaciones que agregan valor.
Para lograrlo, lo primordial es especificar el valor; que no
es otra cosa que determinar qué cualidades de un produc-
to o servicio valora el consumidor final (es decir, cuáles son
58 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
los atributos por los que paga).
Luego, se debe mirar puertas adentro e identificar el flujo
del valor, es decir, dónde, en toda la estructura de la em-
presa, se genera el valor.
Por último, hay que pensar los procesos internos en función
a un sistema pull (tirar), en vez de la consabida receta de
generar un lote pesado y empezar a empujarlo a través de
la planta.
Una pregunta que frecuentemente formulo al recorrer una
fábrica y ver pilas de piezas acumuladas a lo largo de todo
el proceso, es: “¿cuál es el tamaño del lote de fabricación y
por qué?”.
Las respuestas son tan dispares como “siempre se hizo así”,
“como las puestas a punto son tan largas tenemos que
hacer lotes grandes”, “tenemos varias máquinas averiadas”
y “el tamaño del lote se basa en el pronóstico de venta”.
Sin embargo, ningún fabricante dice: “es el tamaño de lote
que requiere el cliente”.
El pensamiento Lean indica que el tamaño del lote debe
ser tal, que nos permita abastecer la demanda y su consi-
guiente mix de productos en forma diaria. Esto significa
que, en vez de fabricar de a mil unidades de un producto
que abastecerán la demanda de los clientes en el próximo
mes, deberíamos producir mil dividido treinta; o sea, trein-
ta y tres piezas por día (y así, para todos los modelos). Y
esto se logra cuando se elimina el desperdicio. De esta
forma, si a los quince días ese cliente no quiere más el
producto, no nos habremos quedado con un stock de 500
unidades. Nos habremos quedado con cero.
Esto otorga una ventaja enorme, ya que muchos incurren
hoy en el peor de los desperdicios: la sobreproducción. Es
decir, fabricar productos para después “vendérselos” a los
clientes (basados en pronósticos). Y, si no los compran,
bajar los precios hasta colocarlos.
El sistema Lean le otorga a una empresa la máxima flexi-
bilidad posible, utilizando los mínimos recursos necesarios
y dando al cliente sólo aquello por lo que está dispuesto a
pagar (valor), evitando que tenga que esperar de pie has-
ta que le lleguen las sillas.
Guillermo Briasco. Fundador de Real Eye. Especialista en
optimización de procesos de producción en PyMEs.
¿Por qué tendremos que esperar tanto?
Una mirada desde la Teoría de Colas
Gustavo Vulcano
Según un estudio publicado por el US News and World
Report en 1988, un estadounidense pasa un promedio
de cinco años de su vida en estado de “espera”. ¿Por
qué en el supermercado se forman interminables colas?
¿Por qué cuando llamamos al servicio técnico tenemos
que esperar varios minutos? Todo se debe a la comple-
jidad del manejo de las colas.
Las colas de espera se producen por una simple razón: un
desbalance transitorio entre oferta y demanda. Sin embar-
go, desde la perspectiva del Gerente de Operaciones, la
situación es más complicada: ¿Cómo gestionar eficiente-
mente la oferta, y al mismo tiempo satisfacer la demanda
ofreciendo una buena calidad de servicio?
La gestión de la oferta, o capacidad, de un operador de
servicios involucra distintos planos de alcance: el operativo-
estratégico, donde se realiza el dimensionamiento de ca-
pacidad de largo plazo (por ejemplo, ¿cuántas cajas se van
a instalar en un nuevo supermercado?), y el operativo de
corto plazo (¿cuántas de esas cajas deberían estar abiertas
en un momento dado?). El management cotidiano de los
tiempos de espera se centra en este segundo plano.
Para manejar con eficiencia las colas de espera, en principio,
se debería configurar un sistema estable, donde la capaci-
dad ofrecida sea superior a la demanda. Si esperamos un
flujo promedio de 60 clientes por hora, entonces deberíamos
agregar una cantidad de cajeros (servidores, en la jerga de
“colas”) que puedan atender en total a más de 60 clientes
por hora.
Supongamos (con buena voluntad en algunos casos) que
se supera esta pregunta. La siguiente sería: ¿Cuántas cajas
habría que tener abiertas en un instante dado? Si se colo-
can muchos cajeros, se estará ofreciendo un alto nivel de
servicio (es decir, bajos tiempos de espera), pero a un
costo elevado. Si se colocan pocos cajeros, el resultado será
una mala calidad de servicio, aunque a un costo menor.
Vale aclarar, sin embargo, que la mala calidad de servicio
conlleva costos adicionales (aunque más difíciles de medir):
insatisfacción del cliente, ventas que se pierden por clientes
que no están dispuestos a esperar, o por clientes que, en
lugar de comprar 13 unidades, compran 10 para calificar
para la caja express. El compromiso entre costo de calidad
y costo de gestión es claro. La capacidad óptima a brindar
deberá minimizar la suma de ambos.
Un concepto fundamental en la gestión de tiempos de
CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 59
espera es el coeficiente de utilización, definido como el
cociente entre demanda promedio, y capacidad promedio
ofrecida. Un sistema estable requiere un coeficiente de
utilización menor a 100 por ciento. Claro, un coeficiente
del 95 por ciento cumple con esta condición. Y uno estaría
tentado a decir que el sistema es muy eficiente. Optimismo
quizás injustificado... Probablemente se esté ofreciendo una
muy mala calidad de servicio.
Volviendo al ejemplo del supermercado, si la utilización es
del 95 por ciento en presencia de apenas 3 cajeros, la ca-
lidad de servicio podría ser muy mala. Sin embargo, si se
agregara un cajero más (es decir, incrementando la capa-
cidad en un 33 por ciento), los tiempos de espera se redu-
cirán en mucho más que 33 por ciento.
La siguiente pregunta sería: ¿Se puede gestionar un siste-
ma al 95 por ciento de utilización, y al mismo tiempo
brindar alta calidad de servicio? La respuesta es sí, pero
sólo cuando la oferta está diversificada en muchos servi-
dores.
Otra pregunta importante se refiere a la configuración del
sistema: ¿Conviene tener una cola por cajero, o una sola
cola para todo el sistema, de tal manera que el primero de
la cola se dirija al primer cajero disponible (como se acos-
tumbra en los bancos o en el check-in de los aeropuertos)?
Seguramente lo segundo; ya que vuelve más eficiente el
uso de los recursos, y más ágil el flujo de clientes a través
del sistema.
En general, los supermercados no implementan esta solu-
ción por limitaciones de espacio. Sin embargo, la cadena
estadounidense Trader Joe’s ha rediseñado su sector de
cajas para aprovechar esta ventaja, ofreciendo una única
cola que “serpentea” entre góndolas de golosinas y otros
artículos misceláneos. Por supuesto, existe otra ventaja:
mientras se prolonga la espera, los clientes pueden agregar
algún artículo a su carrito.
Estos son sólo algunos conceptos básicos de la gestión de
tiempos de espera. A partir de su implementación, segura-
mente podremos aprovechar el tiempo mejor que aquellos
estadounidenses que esperaron durante 5 años.
Gustavo Vulcano. Profesor e Investigador de la Escuela de
Negocios de la Universidad Torcuato di Tella (Argentina), y
de la Leonard Stern School of Business de New York Univer-
sity (Estados Unidos).
Vender ahora o esperar, ese gran dilema
Gustavo Vulcano
Usted administra las reservas de un hotel mediano y
debe decidir la política comercial para vender la dispo-
nibilidad de habitaciones para el día 24 de diciembre
del corriente año.
Al día de la fecha, quedan 50 habitaciones dobles dispo-
nibles. Un mayorista de turismo lo llama y le solicita 30 de
esas habitaciones, a un precio de $150 cada una. Es una
propuesta tentadora... Tener garantizado más de un 60 por
ciento de ocupación con varios meses de anticipación pa-
rece un buen negocio. No obstante, la respuesta no es tan
sencilla: ¿No convendría tal vez esperar a clientes que
llegarían más adelante y que pagarían más?
Claro, el precio de mostrador de la habitación doble para
los pasajeros walk-in (los que reservan por su propia cuen-
ta) es de $200. El problema es que estos pasajeros con-
cretan su reserva con menor anticipación. Entonces, usted
corre el riesgo de terminar con habitaciones vacías el 24
de diciembre, cuando podría haberlas vendido a $150.
El interrogante se presenta de la siguiente manera: ¿cuán-
tas habitaciones guardar para después, esperando a los
clientes que aportarán un mayor beneficio?
Este es el problema básico de la disciplina de gestión co-
nocida como revenue management (originalmente, yield
management). En términos formales: ¿Cómo gestionar
capacidad perecedera (en nuestro ejemplo, la “fecha de
caducidad” es el 24 de diciembre), aprovechando la seg-
mentación del mercado vía discriminación de precios?
En general, el dilema que se trata de resolver es semejante
al caso descripto: ¿Vender ahora a un precio bajo o esperar
a vender a un precio más alto aún corriendo el riesgo de
perder la venta? La respuesta no es sencilla. En principio,
para contestar estas preguntas se requiere un estudio de
pronóstico de demanda basado en información histórica.
La estrategia comercial óptima consiste en “bloquear” un
cierto número de habitaciones para los walk-in. Pero,
¿cuántas habitaciones? Eso dependerá de la distribución
estadística de la demanda y de la relación ente los precios
pautados (en este caso, $150 y $200).
Supongamos que ese número es 27 para nuestro ejemplo.
60 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
Es decir, el gerente del hotel se guarda 27 habitaciones
para clientes walk-in. Claro, si hubiera más demanda walk-
in que 27 habitaciones, siempre estaríamos dispuestos a
aceptarla. Lo que estamos diciendo es: “A lo sumo vende-
remos 50 - 27 = 23 habitaciones a los operadores turísti-
cos”. Como es de esperar, el número de habitaciones a
bloquear dependerá de la capacidad remanente, y del tiem-
po restante hasta la fecha de caducidad.
Ahora bien, el caso del hotel es similar a la venta de pasa-
jes de aerolíneas comerciales, donde aún dentro de la ca-
bina económica pueden coexistir más de 10 tarifas dife-
rentes, y donde la disponibilidad de esas tarifas va
variando a medida que transcurre el tiempo y los asientos
se van vendiendo. En general, los pasajeros más sensibles
al precio son los que concretan su reserva con suficiente
anticipación. Entonces, la pregunta es: ¿Cuántos asientos
bloquear para los pasajeros que estarían dispuestos a pagar
más, pero que llegarán después?
Similar también es el caso de la venta de segundos de
publicidad en radio y televisión, donde en hay espacios que
pueden comprometerse a un cliente con una periodicidad
pautada en un horizonte de tiempo acotado (por ejemplo,
15 segundos todas las mañanas entre las 10 y las 11
horas, durante un semestre), y espacios que se reservan a
contratos de corto alcance, cuyo segundo en general tiene
un precio mayor. Los ejemplos de aplicaciones abundan.
En resumen, si estamos frente a una situación comercial
con capacidad acotada y perecedera, en general con un
costo fijo alto y un costo marginal bajo, y donde “Vender
ahora o esperar” es la disyuntiva, los métodos cuantitativos
desarrollados por el revenue management brindan una
respuesta acabada al problema de la maximización de
ingresos.
Gustavo Vulcano. Profesor e Investigador de la Escuela de
Negocios de la Universidad Torcuato di Tella (Argentina), y
de la Leonard Stern School of Business de New York Univer-
sity (Estados Unidos).
a brindar datos individualmente. En cambio, cuando se analiza el mercado desde la
demanda es más usual trabajar con información primaria.4

Dado que cada herramienta tiene sus ventajas y desventajas, es recomendable la uti-
lización de varias de ellas con el objetivo de obtener un rango de estimaciones, dentro
del cual se espera estará la demanda real del proyecto. También es siempre importante
tener presentes las hipótesis sobre las cuales se basa cada estimación.

2.1) Métodos de análisis

2.1.1) Enfoques subjetivos
Los enfoques subjetivos pretenden estimar la demanda a través de las previsiones de
personas consideradas expertas (por su trayectoria, conocimientos y experiencia) del
fenómeno a pronosticar (vendedores, ejecutivos, etc.).
Entre estos enfoques se encuentra el método Delphi, que consiste en la conformación
de un jurado de opinión, al cual se dirigen preguntas concretas sobre las que cada cual
emitirá su respuesta de forma independiente. Luego, las respuestas se centralizan, se
descartan las más extremas y se vuelven a circular a los expertos para su reconsidera-
ción y, de estimarse necesario, ajuste de pronóstico. Y así sucesivamente hasta lograr
un consenso.5
Este tipo de enfoque puede dar un buen resultado en el caso de extensiones de línea
o mejoras de productos actualmente vendidos en el mercado, pero difícilmente puede
aplicarse para artículos innovadores.

2.1.2) Investigaciones de mercado

En este tipo de métodos, se intenta predecir, mediante ensayos o simulaciones, lo que
ocurrirá con el producto una vez introducido en el mercado. Los métodos de determina-
ción de demanda basados en la investigación de mercado son:

Intención de compra: Se pregunta a grupos de consumidores como evalúan el producto

o servicio y cuál es la intención de adquirirlo. El principal defecto de este método es que
se basa en intenciones de los consumidores ante una situación potencial. Pero esto no
necesariamente se verificará en la realidad.

Test del concepto y del producto: Se evalúan percepciones y preferencias de los atri-
butos del producto.6

Mercado de prueba: Se evalúa al producto en un mercado reducido que debería simular

el comportamiento del mercado general. Para esto, el mercado de prueba debería ser
representativo del mercado al que apunta el producto. No obstante, no siempre es posi-
ble encontrar un mercado de prueba cuyas condiciones sean realmente extrapolables al Mercado de prueba
mercado general. Además, este método tiene la desventaja de alertar a la competencia Se evalúa el producto
sobre los planes de la empresa. en un mercado reduci-
do que debería simular
2.1.3) Series Temporales el comportamiento del
En este tipo de métodos, se utilizan datos históricos del mercado para tratar de de- mercado general.
terminar el comportamiento futuro del producto (o de productos de características
similares). Las series de tiempo asumen que el comportamiento de una variable está
determinado por su comportamiento histórico. Para ello, requieren de la medición de
valores de una variable en el tiempo a intervalos espaciados uniformemente. El obje-
tivo es determinar un patrón en su comportamiento que permita proyectar a futuro la
variable deseada.
En un análisis de series de tiempo pueden distinguirse cuatro componentes básicos:

4 Para más información, ver el capítulo 7, Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones, del
presente tomo.
5 Esta metodología fue originalmente propuesta por la Rand Corporation.
6 Para más información, ver el capítulo 4, Gestionando la calidad, del presente tomo.

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 61

una tendencia, un factor cíclico, fluctuaciones estacionales y variaciones no sistemáticas.
Los modelos de series de tiempo se emplean cuando el comportamiento futuro del
mercado puede estimarse por lo sucedido en el pasado. Por esto mismo, cualquier
cambio en las variables que caracterizaron al ambiente en el pasado (como el avance

SERIES DE TIEMPO

Variable
estudiada

Componente
cíclico
Componente
de tendencia

Componente
no sistemático

Componente
estacional

tiempo

tecnológico, una recesión o la aparición de productos sustitutos) hace que estos mo-
delos pierdan validez. Entonces, dado que suponen que el futuro se comportará como
el pasado, los métodos basados en series temporales son débiles frente a cambios es-
tructurales en el mercado.7

2.1.4) Análisis Causales

Estos métodos intentan determinar el comportamiento de la demanda en función de
variables asociadas y relacionadas. De este modo, es posible hallar la relación, por
ejemplo, entre un determinado producto y variables de la economía, demografía, etc.
El resultado es la obtención de un polinomio de regresión que permitirá estimar el com-
portamiento futuro de la demanda en función de evolución esperada de variables inde-
pendientes.
La regresión es una herramienta que identifica las causales explicativas de un determi-
nado elemento del mercado objeto del análisis. En este método, las causales explicativas
se definen como variables independientes. El elemento del mercado objeto del análisis,
como la variable dependiente.
Existen dos modelos básicos de regresión:

Modelo de regresión simple o de dos variables: Esta herramienta relaciona una varia-
ble dependiente (elemento del mercado objeto del análisis), con una variable indepen-
diente (variable causal). De esta manera, si tenemos información proyectada de la va-
riable independiente, podremos predecir el comportamiento de la variable dependiente
dentro de un determinado margen de error. Así, por ejemplo, podemos estimar cómo
reaccionarán las cantidades vendidas cuando varía el precio de nuestro producto.

Modelo de regresión múltiple: Los modelos de regresión simple sólo relacionan dos
variables. Sin embargo, la demanda de un producto suele depender de un gran número
de factores. Además del precio, podemos considerar el ingreso de la población, el pre-
cio de otros bienes sustitutos y muchas otras variables. Por lo tanto, la ecuación entre

7 De todas formas, para salvar estos inconvenientes existen diversas técnicas estadísticas, como
eliminar los datos perturbadores de la serie.

62 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

cantidad y precio que nos ofrece la regresión simple es incompleta. Precisamente, los
modelos de regresión múltiple tienen la ventaja de permitirnos relacionar una variable
dependiente con diversas variables independientes.

2.2) Las tres etapas del análisis

Las distintas herramientas explicadas en el apartado anterior cumplen la función de
ayudar a simplificar el estudio del mercado para realizar una estimación de demanda. El
análisis puede realizarse en tres etapas:

Análisis histórico: Pretende evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por

otros agentes del mercado, para identificar los efectos positivos o negativos que se
lograron. Es decir, la experiencia de otros puede ayudarnos a evitar cometer los mismos
errores que ellos e imitar las acciones que les produjeron beneficios.

Análisis de la situación presente: El estudio de la situación presente es la base de cual-

quier predicción y define la relación causa-efecto analizada junto a la situación pasada.

Análisis de la situación proyectada: El análisis de la información histórica y presente

permite proyectar una situación suponiendo el mantenimiento del comportamiento de las
variables analizadas que, con la implementación del proyecto, se deberían modificar. En
la situación proyectada se debe diferenciar la situación futura sin el proyecto y la situa-
ción futura con éste, concluyendo así con la definición del mercado para el mismo.

Hasta aquí, hemos analizado diferentes herramientas útiles en la ejecución de una pro-
yección de la demanda. Recordemos, en todo momento, que los resultados de estos
análisis dependerán del criterio profesional del responsable que evaluará la calidad de
los antecedentes considerados para el pronóstico y, en función de esto, determinará el
método a emplear.
Tampoco debemos olvidar que los resultados que se obtienen con los métodos de pro-
yección son sólo indicadores de referencia para una estimación definitiva que realizará
el responsable del proyecto.8

3.3) Un ejemplo práctico: estimando la demanda de hamburguesas

Hasta este punto, hemos presentado diversas herramientas de estimación de demanda.
Pero, ¿cómo se aplican concretamente? Estimaciones
Imaginemos que fuéramos un ejecutivo de un frigorífico y deseáramos estimar la de- No debemos olvidar
que los resultados que
manda de hamburguesas para los próximos años. Para esto, hemos resuelto aplicar el
se obtienen con los
método de la regresión lineal multivariada. métodos de proyección
Entonces, para comenzar nuestro análisis, buscamos la serie histórica de ventas anua- son sólo indicadores de
les de hamburguesas en kilogramos. Luego, deseamos establecer la relación entre las referencia para una es-
ventas, el nivel de inversión en publicidad realizada en los mismos años y el PBI per timación definitiva que
cápita para el mercado total de hamburguesas. Esto puede plantearse a través de la realizará el responsable
siguiente ecuación: del proyecto.

Y = a + b1X1+ b2X2

La variable dependiente (Y) es el nivel de ventas. Las variables independientes (X1, X2)
son la inversión en publicidad y el PBI per cápita, respectivamente. Las letras bi repre-
sentan el aporte de la publicidad y del PBI a las ventas anuales. En la siguiente tabla se
ha recopilado información de diez años de ventas, inversiones publicitarias y PBI:

En función de la información, la ecuación solución que determina el método de los míni-

mos cuadrados es la siguiente:9

8 En general, la mayor dificultad en pronosticar comportamientos radica en la posibilidad de que suce-

dan eventos que nunca hayan ocurrido anteriormente y no hayan sido considerados en el análisis.
9 Por razones de espacio, aquí no desarrollaremos completamente el método. Para más información

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 63

 Ventas (Ton) Publicidad (miles $) PBI per cápita
Años ( Yi ) ( X1i ) (X2i)

1 2526,83 200 7913,64

2 2311,7 210 8425,17

3 2753,49 200 8509,76

4 3063,71 195 7986,56

5 3941,65 192 7920,96

6 4505,67 187 7410,29

7 6632,05 190 2768,21

8 7321,92 200 3436,69

9 8079,46 230 4058,46

10 8337,14 250 4852,57

Y = 1855,52 + 40,93X1 + (-0,83)X2

Esto puede graficarse de la siguiente manera:

Aquí debemos dedicar unas líneas al valor de R2. En efecto, el propósito de este análisis
consiste en identificar si existe una relación entre el nivel de inversión publicitaria, el PBI
per cápita y las ventas de hamburguesas. Y, en caso de existir, deseamos saber cuál es

El plano de regresión

Ventas = 1855,52 + -0,83 * PBI pcápita + 40,93 Publicidad

10000.00 R2 = 0,92

7500.00
vENTAS

8000.00
5000.00
7000.00

6000.00
/CÁPITA

2500.00
5000.00

200 4000.00
iP
pb

225 3000.00
PUBLICIDAD
250

sobre métodos estadísticos ver: García, Roberto Mariano (2004). Inferencia Estadística y Diseño de
Experimentos. EUDEBA.

64 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

ese vínculo.
Justamente, R2 nos informará acerca de la existencia de una relación lineal. Si la ecua-
ción de regresión no explica ninguna variación de Y (es decir, no existe relación lineal
alguna entre las ventas, la inversión publicitaria y el PBI), R2 será 0. Si la ecuación ex-
plica toda la variación (las ventas se explican exclusivamente a través de la inversión
publicitaria y el PBI), el coeficiente R2 será 1.
En nuestro caso, el valor de R2 es 0,947. Esto significa que más del 94 por ciento de
la variación total de las ventas es explicada por los cambios en la publicidad y el PBI.
Por lo tanto, la ecuación parecería ajustar bien la información base y podríamos tener
confianza en ella.
Ahora bien, ¿cómo podemos utilizar estas conclusiones preliminares para estimar la
demanda?
Supongamos que el Gerente de Marketing nos informa que, en su planificación comer-
cial para el próximo año, prevé invertir $279.790 en publicidad y se estima un PBI per
cápita de 5229,32. Ahora, volvamos a considerar la función obtenida anteriormente:

Y = 1855,52 + 40,93X1 + (-0,83)X2

Sustituimos X1 = 279,79 (en miles de pesos) y X2 = 5229.32 para resolver. Así, obtene-
mos el siguiente valor de :

Y = 1855,52 + 40,93(279,79) + (-0,83)(5229,32) = 8933,99 ton

3
Esto significa que una inversión publicitaria de $279.790 reportaría unas ventas de
8.934 toneladas de hamburguesas para el mercado total.
Volviendo al gráfico, observamos que los puntos de ventas/publicidad/PBI no yacen en
el plano de regresión sino que se dispersan por encima y por debajo del mismo. Esto
significa que un valor proyectado por la ecuación de regresión tendrá cierto margen de
error. No obstante, si hemos hecho bien nuestras cuentas, el error será lo suficiente-
mente bajo como para no afectar significativamente al negocio.
En este punto, sólo resta la intervención estratégica de la Dirección para determinar qué Tres métodos
porcentaje del mercado nos interesa tener. Asumamos que, dadas nuestras condicio- Los sistemas más fre-
cuentes para planificar
nes y ambiciones, consideramos que podríamos obtener un 28 por ciento del mercado la producción son el sis-
cuando trabajemos en régimen. De esta manera, nuestra compañía vendería 2.525 tn tema de Planificación
de hamburguesas. Y así hemos logrado proyectar la demanda de nuestro producto.10 de Requerimientos de
Materiales, el sistema
3) Tres métodos para planificar la producción de Balance de Produc-
ción y los sistemas Just
in Time.
Hasta este punto, hemos presentado los principales métodos que intervienen en la es-
timación de la demanda de un producto. Así, los directivos han proyectado los planes
de venta. Ahora, en base a ellos, deben planificar la producción.
Esta tarea toma las estimaciones de demanda y planes de venta, procesa la información
sobre estándares de tiempo y utilizaciones de maquinaria, y termina planificando la
adquisición de insumos y recursos productivos. A través de distintos sistemas y meto-
dologías, las empresas trabajan sobre la reducción de inventarios, mejora del servicio a
los clientes y optimización de mano de obra e instalaciones.
Parra estas tareas, los sistemas más frecuentes son los siguientes: el sistema Planifica-
ción de Requerimientos de Materiales (MRP, por Material Resource Planning), el sistema
Balance de Producción (BP) y los sistemas Just in Time (JIT). Así como MRP y JIT están
orientados al manejo de inventarios y relación con proveedores, el BP se ocupa del pro-
ceso productivo propiamente dicho.
Nacido en la década del 50, MRP se desarrolló específicamente para ayudar a los fabri-

10 Desde luego, aquí estamos utilizando un ejemplo extremadamente simplificado. En la práctica real,
es necesario considerar muchos otros aspectos que, por falta de espacio, no podemos recoger. De
todas formas, más allá de la simplificación, el ejemplo igualmente ilustra los pasos básicos que se
utilizan para realizar esta clase de estimaciones.

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 65

cantes a administrar el inventario de demanda dependiente y programar los pedidos de
reabastecimiento. En sus albores, fue implementado en compañías como John Deere e
IBM. Aún hoy se encuentra ampliamente difundido en muchas empresas.
Toyota es el ejemplo más célebre de aplicación de los conceptos de JIT. Su sistema de
producción maximiza el valor agregado de cada una de las operaciones mediante la
reducción de los recursos innecesarios y de las demoras en la producción.11
El Balance de Producción es un sistema que apunta a regular el flujo de los materiales
del trabajo en proceso en el cuello de botella. Se basa en la Teoría de la Restricciones
(TOC, por sus siglas en inglés) desarrollada por Eli Goldratt hace unos 30 años.12
En el siguiente cuadro, se observan las características distintivas de cada uno:
4) Planificando la producción de hamburguesas

En un apartado anterior, presentábamos el caso de un ejecutivo de una empresa de

MRP BP JIT

Productos con La capacidad se Uso del sistema

muchos niveles de aprovecha para como catalizador
componentes y más controlar los cuellos de del mejoramiento
personalización botella y el flujo de todo continuo
el sistema

Demanda irregular, a Estructuras de Lotes de tamaño

menudo con lotes de productos más sencillas pequeño, calidad
tamaño grande y productos más uniforme, proveedores
estandarizados confiables y fuerza de
trabajo flexible

Estrategias de Estrategias de Estrategias de

fabricación por pedido, ensamblaje por pedido ensamblaje por pedido
ensamblaje por pedido y fabricación para y fabricación para
y fabricación para mantener en inventario mantener en inventario
mantener en inventario

Volúmenes bajos e Volúmenes Volúmenes altos y

intermedios, con flujos relativamente altos, flujos lineales bien
flexibles con flujos flexibles balanceados
en transición para
convertirse en flujos
lineales

hamburguesas que deseaba estimar la demanda futura. Ahora bien, el directivo ya tiene
su estimación y ha elaborado un plan de ventas. Así, llega el momento de planificar la
producción para satisfacer la demanda esperada de la mejor forma posible.13
Entonces, lo primero que debemos hacer es comprender el funcionamiento del proceso
de fabricación de hamburguesas. Este proceso se compone de los siguientes pasos. La
materia prima (carne) se recibe en la planta y se almacena en una cámara frigorífica.
Luego, para dar comienzo a la producción, se saca el cuarto de res de la cámara y se
lo traslada hacia la mesa de despostes, donde se le extraen los huesos y toda la grasa

11 Para más información, ver el capítulo 4, Gestionando la calidad, del presente tomo.
12 Para más información, ver el capítulo 2, Gestionando los procesos de la organización, del presente tomo.
13 En lo que sigue, supondremos que la empresa gestiona su proceso productivo a través del método
de Balance de Producción.

66 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

visible. Esta operación se realiza manualmente.
A continuación, se procesa la carne en la picadora. Una vez picada, se le agrega una
mezcla integral en polvo en una proporción de 6,55 kg por cada 100 kg de carne. Esta
mezcla funciona como condimento, antioxidante y preservador del color.
Luego, sigue el mezclado, donde se amasa la materia prima en proceso. Para esto, se
carga la mezcladora, se mezcla durante diez minutos y se descarga.
A continuación, siguen los procesos de embutido y formado, los cuales se realizan en
línea. La embutidora realiza la operación de dosificación y la formadora da forma y ta-
maño final a la hamburguesa. Tras esta última operación, la hamburguesa queda ter-
minada.
Las hamburguesas ya formadas siguen por una cinta hasta la empaquetadoras que las
colocan de a dos unidades en envases tipo flowpack de polipropileno. Luego, cada enva-
se sigue hasta una mesa donde se los introduce de a dos (4 hamburguesas) en una caja
de cartón previamente armada. Esta es una operación manual.

4.1) El diagrama de flujo del proceso

La descripción esquemática del proceso de elaboración se realiza mediante un diagra-
ma de flujo. Aquí figuran, en orden cronológico, todas las tareas que intervienen en el
proceso (operaciones, transportes, almacenamiento, demoras e inspecciones). En el
siguiente diagrama, podemos observar el camino que siguen la carne y el integral antes
y después de mezclarse, y las operaciones y transformaciones que sufren a lo largo de
la línea de producción.14
Encontramos almacenamientos al inicio del proceso (stock de materia prima) y al final
del mismo (stock de producto terminado), y los debidos transportes entre operaciones.
En el siguiente cuadro, se observa el detalle de las capacidades de las máquinas opera-
INTEGRAL CARNE

Almacen de M. P. Cámara frigorífica

de M. P.
Bolsa en carret Riel colgante
Dosificado en Desposte
mezcladora Huesos y Grasa
Cajones Plásticos
Picado
Carne picada
Carrito
Mezclado
Mezcla
Carrito

Embutido

Formado
Envasado en Flow-pack
Empacados en cajas

Palletizado
Carretilla
Cámara frigorífica
de P. T.
14 Para más información sobre los diagramas de flujo, ver el capítulo 2, Gestionando los procesos de la
organización, del presente tomo.

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 67

tivas y las duraciones de los procesos:
Peso hamburguesa: 0,10465 kg por hamburguesa

Existen dos tipos de inspección en este proceso. Una es la que se le realiza a la materia

Máquina Capacidad teórica Características

Picadora 360 kg/hora Proceso Continuo

Mezcladora 120 kg de capacidad Proceso Batch (20 min):

(Equivale a: 5 min de carga
120kg/0,33hs=360kg/ 10 min de mezcla
hora) 5 min de descarga

Embutidora 360 kg/hora Proceso Continuo

Formadora 360 kg/hora Proceso Continuo

3440 unidades/hora

Empacadora 3440 unidades/hora Proceso Continuo

1720 flow pack/hora

prima al recibirse del proveedor (carne y mezcla integral). La otra es la que se efectúa a
la salida del formado sobre el producto básico ya terminado. Estas inspecciones tienen
dos fases: 1) Inspección visual de la totalidad de los productos; 2) Inspección y análi-
sis de muestras aleatorias. Se puede apreciar, en el diagrama de proceso, la salida de
desperdicios no recuperables (huesos y grasa) luego del desposte y el ingreso a la línea
principal del agregado integral. Estos ingresos y egresos se tendrán en cuenta más tarde
en el cálculo del Balance de Producción.

4.2) Planes de venta y producción

En base a los volúmenes de ventas proyectados según las técnicas explicadas más arri-
ba y a los stocks promedio requeridos, se calcula el Plan de Producción en cada año (en
toneladas de hamburguesas por año):
Dado que la vida útil de las hamburguesas frescas es de siete días, se considera un
stock promedio de dos días de venta con el fin de reducir al mínimo el tiempo de per-
manencia del producto terminado en depósito e incrementar el tiempo disponible para

Unidades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas Toneladas 913 1.376 1.947 2.525 2.530

Stocks Prom. Toneladas 7 11 15 20 20

Variación stocks Toneladas 7 4 4 5 0

Producción Toneladas 920 1.380 1.951 2.530 2.530

la distribución y venta. Por lo tanto, el stock se calcula a través de la siguiente fórmula:

Para este cálculo, se tomaron 250 días hábiles al año (no se produce los fines de sema-
na y se descuentan 10 días hábiles por vacaciones). La producción anual se calcula de
la manera siguiente:
ventas anuales
stock = = 2 días
días hábiles anuales

68 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

 PRODUCCIÓN = VENTAS + STOCKS

Se asume que el proyecto entra en régimen en el año 4. Esto significa que la cantidad
de hamburguesas vendidas se estabiliza, pasando por tres etapas previas. Esto brinda
la posibilidad de realizar la instalación de las líneas de producción en forma progresiva
a medida que sea necesario.

Ahora bien, para cada una de estas etapas, se deberán realizar los cálculos correspon-
dientes al Balance de Producción, la determinación de la cantidad de máquinas opera-
tivas necesarias y personal y las capacidades de las secciones, etc. En nuestro ejemplo,
realizaremos dichos cálculos para el estado de régimen (año 4 en adelante).

4.3) ¿Cuál será el ritmo de trabajo?

Cada sector industrial tiene normalmente un ritmo de trabajo que lo caracteriza. El
tiempo se puede medir en horas, turnos, días, semanas, meses y años, según el tipo de
actividad. En nuestro caso, la línea trabajará un turno diario de 8 horas (de lunes a vier- Calcular la
producción anual
nes). Tomando como base un promedio de 21 días por mes, esto equivale a 168 horas/
La producción por
mes o 1.932 horas/año (incluyendo vacaciones). unidad de tiempo
se calcula como el
cociente entre el plan
365 días/año*5/7-10Feriados/año*5/7 de producción anual
Días hábiles mensuales = = 21 días/mes y el ritmo de trabajo
12 meses expresado en
horas/año.

Horas al mes = 21 días/mes* 8 hs/día = 168 hs/mes

Horas al año = 168 hs/mes * 11,5 meses/año = 1.932 hs/año (*)

(*) Se tomó 11,5 meses al año por considerar dos semanas de vacaciones

La producción por unidad de tiempo se calcula como el cociente entre el plan de pro-
ducción anual y el ritmo de trabajo expresado en horas/año. En este caso:

2530 ton/año /1932 hs/año = 1,31ton/hora

Prod. por unidad de tiempo =

Plan Ritmo Programa

4.4) El Balance de Producción

El balance deberá comenzar por la última sección operativa en la que saldrá la pro-
ducción por unidad de tiempo, que se obtendrá de acuerdo al plan de producción. En
función de esta producción y de las mermas y desperdicios que ocurran, se determinará
la alimentación requerida en dicha sección, que a su vez es la producción de la sección
operativa anterior y así se continúa el proceso hasta llegar a la alimentación requerida.

Programa mensual = 1,31 ton/hora * 168 horas/mes = 220 ton/mes

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 69

 Sección Alimentación Agregamos Mermas y Producción
Operativa (KG/MES) (KG/MES) desperdicios (KG/MES)
Recu- No
pera- Recu-
bles pera-
bles

Desposte 344.127 - - 137.651 206.476

Picado 206.476 - - - 206.476
Mezclado 206.476 13.524 - - 220.000
Embutido 220.000 - - - 220.000
Formado 220.000 - - - 220.000
Empacado 220.000 - - - 220.000
Encajado 220.000 - - - 220.000
Totales 344.127 13.524 - 137.651 220.000

Comenzando de atrás para adelante (como se puede observar en el diagrama de flujo),

el proceso no cuenta con agregados ni mermas en las operaciones de encajado, empa-
cado, formado y embutido. Entonces, la alimentación de entrada en cada etapa es igual
a su salida. Esto significa que si deseamos obtener una producción final de 220.000 kg/
mes (2.115.384 hamburguesas/mes), debemos alimentar a cada una de estas seccio-
nes con 220.000 kg/mes de semielaborado.
En el proceso de mezclado se produce el agregado del integral equivalente a 6,55 kg por
cada 100 kg de carne. Con lo cual se necesita una alimentación de:

220.000 kg mezcla/ mes * 6,55 kg integral

Integral = = 13.524 kg int./mes
106,55 kg mezcla

Alimentación carne picada = 220.000 kg/mes - 13.524 kg/mes = 206.476 kg/mes

En el picado, al igual que las últimas cuatro operaciones, el semielaborado no sufre mo-
dificaciones en su masa. Es decir, la alimentación debe ser igual a la salida de 206.476
kg/mes.
En cambio, la operación de desposte sí genera desperdicios, debido al desechado de los
huesos y la grasa no recuperable. Este desperdicio equivale al 40 por ciento de la carne
que se desposta. Entonces, para tener una salida de 206.476 kg/mes, donde los desper-
dicios son del 40 por ciento, ¿cuál debería ser la alimentación del proceso?

206.476 kg/mes * 40%

Desperdicios = = 137.651 kg./mes
100% - 40%

Se necesita una alimentación de Res de:

Res = 206.476 kg/mes + 137.651 kg/mes = 344.127 kg/mes

El porcentaje de desperdicio real de todo el proceso en función de la producción es:

137.651 kg./mes
Desperdicios real = * 100 = 62.57%
220.000 kg./mes

70 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

4.5) Planificación de las máquinas
Hasta este punto, hemos calculado la cantidad de insumos y productos semielaborados
que deben pasar por las distintas etapas del proceso para fabricar la cantidad deseada
de hamburguesas. Ahora bien, ¿cuántas máquinas deberíamos instalar?
Para responder a este interrogante, en primer lugar, debemos conocer su capacidad.
La capacidad de producción real de una máquina surge de afectar la capacidad teórica
(provista por el fabricante y adaptada por el técnico), por el coeficiente operativo que
corresponde a cada sección.15 Dicho coeficiente estará en función de la tecnología que
se haya seleccionado, del proceso de producción que se lleve a cabo, de la calidad de los
insumos que se empleen y de la experiencia de los operadores.

Sección Capacidad Cantidad Capacidad Rendimiento Capacidad

Operativa teórica de horas teórica operativo real
por hora activas mensual mensual
por mes

Picado 360 kg 168 60.480 kg 95% 57.456 kg

Mezclado 360 kg 168 60.480 kg 95% 57.456 kg

Embutido 360 kg 168 60.480 kg 95% 57.456 kg

Formado 3.440 u 168 557.920 u 95% 549.024 u

Empacado* 1.720 fp 168 288.960 fp 95% 274.512 fp

*Cada flow pack contiene 2 hamburguesas.

En este caso, suponemos que el rendimiento operativo es de 95 por ciento, debido a la

tecnología adoptada y a las características de las máquinas a instalar. Por ejemplo, si se
afecta la capacidad teórica de la picadora (60.480 kg/mes) por el rendimiento operati-
vo de dicha maquina, se obtiene una capacidad real de:

Capacidad real = 60.480 kg/mes * 0,95 = 57.456 kg/mes

Ahora bien, la cantidad de máquinas operativas surge del cociente entre la producción
requerida en cada sección y la capacidad real de cada máquina operativa.16 La capaci-
dad real de cada sección operativa es el producto de la capacidad real de cada máquina
operativa por el número de máquinas requeridas en dicha sección.
En base a la capacidad real de cada sección y el Balance de Producción será posible de-
terminar el volumen de producción que originan dichas capacidades en la última sección
de nuestro proceso. Aquella sección que, por su capacidad productiva, origine el menor
volumen de producción en la última sección será el cuello de botella del equipo. Entonces,
para determinar la capacidad real, tendremos que calcular el volumen de producción en la
última sección cuando se trabaje al máximo de la capacidad del cuello de botella.17
En este punto, es crítico el concepto de grado de aprovechamiento de cada sección ope-
rativa, que se calcula como el cociente entre la producción requerida en cada sección
y la capacidad real de la misma. Si el grado de aprovechamiento de las secciones es
parejo, se calificará al equipo de equilibrado (por supuesto, también pretendemos que el
nivel de aprovechamiento sea lo más elevado posible).

15 La capacidad de producción real estará expresada en la misma unidad de tiempo que la capacidad teórica.
16 El resultado generalmente es un número con un componente decimal, en cuyo caso, como las má-
quinas son indivisibles, se tomará el número entero inmediato superior.
17 Para más información sobre cuellos de botella, ver el capítulo 2, Gestionando los procesos de la organización,
del presente tomo.

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 71

Tomando como un ejemplo el mezclado el cálculo es el siguiente:

Prog. prod. 220.000 kg./mes

Maq. necesarias =
= = 3,8 mezcladoras
Cap. real 37.456 kg./mes

Por lo tanto se requerirán 4 mezcladoras para el proceso.

Cap. real secciones = Cap. real por maq. * cant. maq.

= 57.45 kg/mes maq. * 4 maq.
= 229.824 kg/mes

Prod. requerido 220.000 kg/mes

Grado de aporvechamiento =
x 100 = x 100 = 95.73%
Capacidad real 229.824 kg./mes

Entonces, repitiendo este cálculo para todas las secciones, podemos planificar la canti-
dad de máquinas que necesitaremos a lo largo de todo el proceso:

Sección Programa Capacidad Cantidad Capacidad Grado de

Operativa mensual real men- de real de las aprovecha-
de sual por máquinas secciones miento
producción máquina necesarias operativas

Picado 206.476kg 57.456 kg (3,6) 4 229.824 kg 90%

Mezclado 220.000 kg 57.456 kg (3,8) 4 229.824 kg 95%

Embutido 220.000 kg 57.456 kg (3,8) 4 229.824 kg 95%

Formado 2.115.384 u 549.024 u (3,9) 4 2.196.096 u 96%

Empacado 1.057.692fp 274.512 fp (3,9) 4 1.098.048fp 96%

4.6) Planificación de la mano de obra

Ahora bien, hasta aquí hemos calculado la cantidad de máquinas que necesitaremos.
Pero nuestro proceso de producción de hamburguesas también necesita de la inter-
vención de personas. Entonces, para estimar nuestras necesidades de mano de obra,
seguiremos un método similar al que hemos utilizado en el caso de las máquinas: deter-
minación de la capacidad real de la mano de obra, definición de la cantidad de operarios
y su grado de aprovechamiento.
La única diferencia respecto del cálculo de la maquinaria radica en que, en el caso de
la mano de obra, la capacidad teórica se ve afectada por un suplemento que considera
que la capacidad real viene dada por el ritmo normal de trabajo y no por el óptimo.18

Capacidad teórica
Capacidad real =
100% + suplemento

Entonces, con los mismos cálculos de la sección anterior, podemos calcular la capa-

18 El suplemento son pequeñas cantidades de tiempo que se añaden al contenido de trabajo de la tarea
para calcular el verdadero tiempo de realización. Entre ellos están las contingencias, los descansos,
las fatigas, las necesidades personales, etc.

72 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

cidad real, la cantidad de operarios y el grado de aprovechamiento. Esto se expresa
en los siguientes cuadros:

Sección Capacidad HORAS Capacidad SUPLEMENTO Capacidad

Operativa Teórica EFECTIVAS Teórica 30% (*) REAL
Operativa MENSUAL MENSUAL

Deposte 172 kg/h 168 28.896 kg 132 kg/h 22.228 kg

Empacado 240 kg/h 168 40.320 caj 185 caj/h 31.015 caj

(*) Ver manual de la OIT.

Determinación de la cantidad de operarios - Grado de Aprovechamiento

Sección Programa Capacidad Cantidad Capacidad Grado de

Operativa mensual real men- de real de las aprovecha-
de sual por operarios secciones miento
producción operario operativas

Deposte 344.127 kg 22.228 kg (15,5) 16 355.648 kg 97%

Empacado* 528.846 cajas 31.015 cajas (17,1) 18 558.270 cajas 95%

* Una caja contiene 2 flow pack con 4 hamburguesas.

A través del análisis de estos cuadros podemos observar que el cuello de botella de la
línea de producción se encuentra en la operación de desposte. La capacidad real del
equipo es de 2.186.209 hamburguesas.

4.7) La puesta en marcha de la producción

En este punto, los directivos de la fábrica de hamburguesas ya tienen la información ne-
cesaria para producir, de manera eficiente, las cantidades previstas en el plan de ventas.
Entre otros valores, ahora saben cuántos insumos comprar, cuántas máquinas instalar
y cuántos operarios contratar.
Para ello hemos partido de la estimación de demanda realizada en la sección anterior
en base a una serie histórica. Esto nos permitió analizar las necesidades en capacidades
de producción, enfocando en el estudio de las restricciones que afectan al proceso de
fabricación completo. La planificación de la producción es una metodología que exige
mucho conocimiento y un estudio minucioso de la situación. Es necesario incorporar
todo aquello que pueda ser relevante, sin por eso caer en un excesivo nivel de detalle
que no agregue valor al objetivo principal del ejercicio.

5) La teoría de colas

En la sección anterior, hemos presentado un ejemplo de dimensionamiento de un sis-

tema productivo típico de empresas industriales. Pero, ¿qué ocurre en el caso de los
servicios? Una de las características de estas actividades radica en que los usuarios
suelen formar fila para ser atendidos. Y, para analizar y mejorar estos procesos se ha
desarrollado lo que se conoce como teoría de colas, con múltiples aplicaciones en rubros
como los call centers, los sistemas de reparación y mantenimiento y los sistemas de
transporte, entre otros.
Las colas se forman cuando la capacidad de un proceso en particular (por ejemplo, el
cajero de un banco) se encuentra limitada para satisfacer la demanda. Precisamente, la
teoría de colas examina este problema y brinda una serie de herramientas para respon-

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 73

der a preguntas como las siguientes:
• ¿Cuántos cajeros debo tener disponibles?
• ¿Cuál es el tiempo de espera promedio en la cola?
• ¿Cuánto tiempo el cajero se encuentra sin nada para hacer?
• ¿Debo tener una caja para todas las operaciones o debo segmentarlas por el tipo de
procedimiento a realizar?

5.1) Elementos básicos de la teoría de colas

Para introducirnos en este modelo de análisis, primero debemos comprender en qué
consiste un sistema de colas. En este sistema, los clientes llegan a la fila en intervalos
variables de tiempo. En cuanto hay un turno, el cliente es atendido por un servidor. Una
vez que ha sido servido el cliente abandona el sistema de colas.

Llegada de clientes al sistema

SERVIDORES

POBLACIÓN

Clientes

Entonces, observamos que los elementos más importantes de este sistema son los
clientes y los servidores. Por cliente, entendemos cualquier tipo de objeto que requiera
un servicio en el sistema (por ejemplo, personas, máquinas, llamadas, productos se-
miterminados, pacientes, camiones, etc). Por servidor, entendemos todo aquello que
brinda el servicio requerido (por ejemplo, cajero, operador, máquina, doctor, etc.).
El estado del sistema de colas puede ser descripto en función del estado de la fila (vacía
o no vacía) y del estado de los servidores (libre u ocupado). Los cambios en el estado
del sistema se producen gracias a eventos (arribo de un cliente, salida de un cliente del
sistema u ocupación de un servidor).
La existencia de una cola y su tamaño depende de los siguientes factores:

• El tiempo que transcurre entre el arribo a la cola de dos clientes consecutivos.

• El tiempo de servicio (tiempo que necesita un servidor para atender a un cliente).
• El número de servidores paralelos.
• La capacidad del sistema (cantidad de clientes que pueden esperar en una cola).
• El tamaño de la población de clientes (cantidad de potenciales clientes que podrían
requerir servicio del sistema).

5.2) Gestionando las colas

En base a las características de las colas expresadas en el apartado anterior, es posible
brindar algunas pautas para gestionarlas.

5.2.1) El proceso de arribo

En primer lugar, debemos conocer cómo se desarrolla el proceso de arribo de los clien-
tes a la cola. La sucesión de arribos puede ser determinista o estocástica. Es determi-
nista si conocemos de antemano cuándo y cuántos clientes llegarán a la fila. Es estocástica
cuando la llegada a la fila es aleatoria y, para estimar cuántos clientes llegarán y cuándo,
utilizamos mediciones a partir de las cuales se estiman probabilidades.

74 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Los procesos de arribo dependen, por un lado, del tamaño de la población de clientes
(si la población es infinita, el proceso puede ser descripto a través del tiempo entre
arribos). Este tiempo entre arribos puede ser descripto con una distribución de Poisson,
entre otras. La distribución de Poisson usualmente se utiliza para modelar el número
aleatorio de eventos en un intervalo (en el caso de colas, sería el número λ de arribos
por hora). Esta clase de distribución es normalmente utilizada para modelar arribos a
una parada de bus, a un restaurante o a la caja de un supermercado.

5.2.2) El orden de atención a los clientes

Una vez establecido el proceso de arribos, debemos determinar el orden en que serán
atendidos los clientes. Para ello existen algunas reglas básicas de despacho:

FIFO (first in, first out): Los clientes se atienden en el orden en que fueron llegando.
Esta regla es normalmente utilizada en la atención por ventanilla (por ejemplo, en las
sucursales bancarias).

LIFO (last in, first out): Se atiende primero al último cliente en llegar. Esto es carac-
terístico del ingreso y egreso de pasajeros a un avión (cuando se utiliza una manga y
existe una sola entrada).

SIRO (service in random order): Los clientes se atienden de manera aleatoria, sin im-
portar el orden en que hayan llegado a la fila. Esta regla es, en ocasiones, utilizada para
elegir llamados en procesos de seguimiento de mora en cobranzas.

SPT (shortest processing time): Se atiende primero a aquel cliente que insuma el me-
nor tiempo de servicio. Esto es frecuente cuando la tarea a realizar requiere conoci-
mientos técnicos específicos (por ejemplo, un servicio de reparación de hardware).

5.2.3) La configuración del sistema

La combinación del tiempo de servicio y el orden en que son atendidos los clientes
impacta sobre el tiempo de espera en cola del sistema. Otro factor fundamental es la
cantidad de servidores trabajando en paralelo. No obstante, aquí debemos realizar una
distinción, ya que es posible configurar de distintas formas estos servidores.
En los bancos y supermercados existen servidores paralelos (hay varios cajeros). Pero
el sistema se configura de formas diferentes. En un supermercado, cada caja tiene su
fila de clientes a servir. Entonces, el sistema completo de cajas es la suma de una can-
tidad de subsistemas paralelos de un solo servidor. En las sucursales bancarias, por el
contrario, suelen existir varias cajas que comparten una misma fila. Entonces, la confi-
Sucesión de arribos
guración del sistema es una fila con varios servidores en paralelo. Esta diferencia en la a la cola
configuración impacta sensiblemente en la performance del sistema. En la gestión de colas
debemos conocer cómo
5.3) Los métodos matemáticos en la teoría de colas se desarrolla el proceso
de arribo de los clientes
Hasta aquí, hemos presentado los conceptos básicos de la teoría de colas. Ahora bien, a la cola. La sucesión
de arribos puede ser
en la práctica, la gestión de estos sistemas suele apoyarse en métodos matemáticos.
determinista o esto-
Aquellos sistemas cuyos intervalos entre arribos están distribuidos de forma exponen- cástica.
cial usualmente se denominan Modelos de Markov. En ellos, el tiempo de servicio puede
ser representado por distribuciones exponenciales (llamadas distribuciones Erlang de or-
den k), constantes o aleatorias. El orden de despacho es siempre FIFO. Para trabajar con
estos modelos y medir su performance, se define una serie de indicadores:
λ: Arribo promedio de clientes por unidad de tiempo.
µ: Cantidad promedio de clientes que pueden ser atendidos por un servidor por unidad
de tiempo.
Pn: Probabilidad de que haya n clientes en el sistema.
L: Cantidad promedio de clientes en el sistema (en la fila y en los servidores).
Lq: Cantidad promedio de clientes en la fila.
W: Tiempo promedio de permanencia en el sistema (en la fila y en los servidores).

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 75

Wq: Tiempo promedio de espera en la cola de un cliente.
ρ: Tasa de utilización de un servidor. Esto es el tiempo en que un servidor determinado
se encuentra ocupado por un período dado. Se calcula como ρ = λ / µ * c, donde c
es la cantidad de servidores.

Existe una manera de independizarse de las distribuciones en los tiempos de arribo a

cola o de servicio, siempre que se cumpla que el sistema se encuentra trabajando en
régimen. En el año 1961, John Little de la Case Western Reserve University publicó una
ecuación conocida como Ley de Little, que reza:
L=λ*w
Usando esta ley, se puede deducir que:
W=L/λ
Wq = W – 1 /
Lq = λ * Wq
Ahora bien, utilizando estos indicadores de performance es posible representar una
gran variedad de sistemas markovianos típicos que nos permiten estudiar y gestionar
las capacidades de producción de un sistema.
A continuación, se listarán las ecuaciones para la obtención de los indicadores de per-
formance para el caso de un sistema cuyos arribos y tiempos de servicio sean exponen-
ciales con un solo servidor.19

Indicador Programa mensual de producción

L λ / (µ-λ)
W 1 / (µ-λ)
Wq λ / µ*(µ-λ)
Lq λ2 / µ*(µ-λ)
Pn (1-λ/µ)*(λ/µ)n

Entonces, ¿cómo se aplica concretamente este método?

A modo de ilustración, consideremos una fábrica que tiene en funcionamiento una gran
cantidad de máquinas. Tras varias mediciones, se ha establecido que, en promedio, se
rompen 3 máquinas por hora (λ = 3). En base a la experiencia, sabemos que a un me-
cánico le insume unos 15 minutos reparar una máquina (µ = 4.)
Ahora debemos asegurarnos de que estos parámetros corresponden a un sistema en
régimen. Y una indicación de esto es que la cantidad de clientes en fila se mantiene
estable. Para ello, calculamos la tasa de utilización a través de la fórmula:

ρ= λ / µ* C
Reemplazando por los valores:

3 / 4 * 1 = 0,75.

Dado que ρ < 1, el sistema se encuentra en régimen. Entonces, podemos aplicar las
ecuaciones del modelo de Markov que hemos observado anteriormente.
Reemplazando en las ecuaciones obtenemos los distintos indicadores. Por ejemplo, la
probabilidad de que haya n = 3 reparaciones en el sistema es Pn = (1-3/4)*(3/4)3 =
0,105. Es decir, la probabilidad es cercana al 10 por ciento.
Finalmente, podremos utilizar esta información para tomar decisiones que nos permi-

19 Existe vasta literatura en la definición de estos modelos de Markov para otras combinaciones de
tiempos de servicio, cantidad de servidores y capacidades del sistema, a la cual es aconsejable remi-
tirse para profundizar en la temática.

76 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

tan mejorar nuestro proceso. Por ejemplo, si consideramos que la cifra obtenida cons-
tituye un pobre nivel de servicio para los estándares de nuestra industria, deberíamos
incorporar un mecánico más. Otra posibilidad sería cambiar la distribución de las tareas
por mecánico, basándonos en el grado de conocimiento de cada uno de ellos. También
podríamos cambiar el orden en que las máquinas son reparadas. Por ejemplo, sustituir
la regla FIFO (las máquinas son reparadas en el orden en que llegan) por un sistema de
asignación SPT (las máquinas que requieren menor tiempo de servicio son reparadas
primero).

6) Revenue management

Como se ha observado en la introducción a este capítulo, estimar la demanda y planifi-

car la producción es una cuestión de rentabilidad. Y aquí intervienen diversos factores.
Entre ellos, las estrategias de precios.
Como se ha expuesto en otro tomo de esta colección, en los últimos veinte años, la
fijación de precios dejó de ser una simple actividad de remarcado automático en función
del costo o de la competencia para convertirse en un eje estratégico fundamental. De Segmentar
al consumidor
hecho, algunas empresas hasta tienen divisiones que se encargan exclusivamente de
Para maximizar
decidir el precio óptimo para cada producto o servicio.20 su rentabilidad, las
Ahora bien, la fijación de precios se encuentra fuertemente vinculada con la estimación empresas suelen cobrar
de la demanda. La disciplina conocida como revenue management (o yield management) distintos precios a sus
es un proceso por el cual se interpreta, se anticipa, se segmenta y se influye sobre la distintos clientes.
demanda para maximizar la rentabilidad de los productos y servicios de altos costos
fijos y con vencimiento. Así, esta metodología es muy utilizada, entre otras, en la in-
dustria del transporte aéreo, la hotelería, las telecomunicaciones, los hospitales y la
infraestructura.21
Si bien el revenue management abarca varias posibles estrategias combinadas, aquí nos
enfocaremos en las concernientes a la discriminación de precio. En efecto, para maxi-
mizar su rentabilidad, una empresa pretende diferenciar sus servicios con una fuerte
segmentación del consumidor y una diferenciación por reglas de los servicios. En el
caso de las aerolíneas, esta segmentación se realiza ofreciendo servicios de Primera
Clase, Ejecutiva y Económica. Las tarifas también varían según la duración de la estadía
que el cliente tenga prevista en el lugar de destino o según la posibilidad de reembolso
del pasaje.22
El objetivo, a través de esta segmentación, consiste en cobrar un precio cercano al que
cada consumidor o segmento de consumidores está dispuesto a pagar por el servicio.
Y las tecnologías informáticas permiten hacer esta discriminación efectiva y eficiente-
mente. Por ejemplo, en función de la historia de compras de un mismo consumidor de
un mismo servicio, se puede estimar su capacidad de pago (y, por ende, su disposición
a pagar precios más altos). También es posible entender aproximadamente cuándo vol-
verá a comprar y qué producto pedirá. Con esta información, la empresa puede tomar
una serie de decisiones comerciales (como, por ejemplo, ofrecerle un producto com-
plementario con un descuento por paquete y, de esta manera, optimizar la rentabilidad
del conjunto).

7) Creando mundos virtuales: los modelos de simulación

En los apartados anteriores, hemos observado que todos los métodos presentados se
basan en la realización de predicciones. Entonces, de la calidad de nuestras prediccio-

20 Para más información, ver el capítulo 4, Fijación de precios, del tomo 4 de la colección, Marketing total.
21 En efecto, para operar, las aerolíneas deben mantener una estructura con altos costos fijos (aviones,
mantenimiento, personal, etc.). Además, una vez que un vuelo ha despegado, todos los asientos que no
hayan sido ocupados se encuentran “vencidos” porque no pueden venderse para otra oportunidad.
22 Las políticas generadas a partir de estas decisiones estratégicas de precio pueden resultar confusas
para muchos consumidores. Una muestra elocuente y entretenida de este efecto es el propuesto por
Alan H. Hess en su artículo If Airlines Sold Paint, publicado en Travel Weekly en 1998

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 77

nes dependerá, en gran medida, el éxito de la planificación. Una previsión equivocada
seguramente acabará en una mala decisión. Y aquí también debemos considerar que
la planificación no es algo que se haga de una vez y para siempre. Las decisiones se
irán ajustando a través de un proceso de experimentación que contiene elementos de
prueba y error.
Sin embargo, experimentar en el mundo real suele ser costoso (en ocasiones, directa-
mente imposible). Para estos casos, la tecnología ha facilitado el desarrollo de modelos
de simulación dinámica que nos permiten crear mundos virtuales, para prever el impacto
de nuestras decisiones. Así, las simulaciones son muy útiles para optimizar una estra-
tegia antes de su implementación.
Existen tres metodologías básicas para la construcción de modelos de simulación. Cada
una tuvo un desarrollo histórico diferente. El método óptimo dependerá del problema
que debamos resolver.

7.1) Simulación Discreta

Este enfoque se basa en el concepto de entidades, recursos y diagramas de bloques
que describen el flujo de entidades y la utilización compartida de recursos.23 En este
tipo de simulación se crean entidades que representan personas, partes, documentos,
tareas, mensajes, etc. Las mismas pasan a través de distintos bloques de un diagrama
de flujo, donde esperan en colas, son demoradas, procesadas, combinadas, separa-
das, etc.
Estos modelos pueden utilizarse, por ejemplo, para estudiar la cadena de suministros
de un fabricante, desde sus clientes (retailers o minoristas) hasta los consumidores
finales. Así, es posible analizar la influencia del manejo de inventarios de los clientes en
la demanda percibida, las consecuencias de las demoras en el sistema, las desviaciones
debido a objetivos de venta inadecuados, etc.24 Una vez construido el modelo y validado
numéricamente, se lo utiliza para la generación de escenarios en función de posibles
cambios en ciertas variables.25

7.2) Simulación basada en agentes

En los últimos años, se ha desarrollado gran variedad de conceptos referidos a la simu-
lación basada en agentes en distintas disciplinas como la inteligencia artificial, ciencia de
la complejidad, teoría de juegos, etc. Estas simulaciones se utilizan en los casos en que
se pretenda estudiar el comportamiento de agentes que toman decisiones de manera
descentralizada.
En estos casos, no existe un planificador omnisciente que controle y defina el com-
portamiento global del sistema. Por el contrario, estos modelos definen el comporta-
miento a nivel individual. Luego, el comportamiento global emergerá de las interac-
ciones entre los agentes y con el medio ambiente. Entonces, la simulación basada en
agentes es especialmente útil para estudiar la dinámica de empresas en mercados de
competencia.
A modo de ejemplo, veamos un modelo basado en agentes con el objetivo de estudiar
temas vinculados con la capacitación en gestión de empresas. En el lado izquierdo del
siguiente cuadro, se observa el funcionamiento de las empresas y su interacción. En el
derecho, nos centramos en los clientes y sus decisiones.
Las empresas operan como agentes en un mismo mercado, poseen información perfec-
ta de sus propios parámetros e imperfecta de algunos parámetros de la competencia.
Por ejemplo, todas las empresas pueden conocer los precios y la publicidad de la com-
petencia, pero tal vez les cueste más conocer la calidad de todos los productos que hay
en el mercado. Entonces, en su operación, las compañías ofrecen ciertos atributos que
serán evaluados por los potenciales clientes (precio, calidad, etc).

23 Este método nació en 1960, cuando Geoffrey Gordon concibió y desarrolló la idea para un GPSS
(General Purpose Simulation System).
24 Para más información, ver el capítulo 1, Mejorando la cadena de suministros, del presente tomo.
25 Existen muchos paquetes de software para realizar estos modelos. Algunos son de uso general.
Otros, para usos específicos como servicios, manufactura, logística, procesos de negocios, etc.

78 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Interacciones entre empresas y clientes

EMPRESAS • Precio CLIENTES

• Publicidad
• Calidad Redes de Contactos
Empresas 0, 1... k
• Atractivo
• Venta Dir. Clientes 0, 1... n
• Vida Útil Clientes hasta el
Información imperfecta fin de la vida útil
• Compras
de otras empresas

Estrategia de la Empresa Factores Personales Factores Externos

• Última compra • Publicidad
Evaluación Reuniones • Experiencias pasadas • Venta Directa
de la gestión periódicas • Decisiones de • Calidad del Producto
sus contactos • Atractivo del
• Valor mínimo. Producto
Decisiones
FUNCIONAMIENTO DE EMPRESAS DECISIONES DE CLIENTES

Los clientes evalúan las ofertas de las empresas que conocen para decidir si comprar
o no. En caso afirmativo, elegirán el proveedor al que comprarán el producto. Una vez
efectuada la compra, se mantendrán como clientes hasta el final de la vida útil del
producto, para luego volver a la situación anterior. La evaluación que hará el cliente
dependerá de sus preferencias y prioridades personales. Los factores que la influyen
pueden ser tanto internos (como su última compra o las decisiones que hayan tomado
sus contactos) como externos (los atributos definidos por las empresas). En caso de no
encontrar una oferta suficientemente buena (es decir, que supere el valor mínimo para
ese cliente) la persona decidirá no comprar.26
A continuación, se plantean dos escenarios para estudiar el comportamiento de las
empresas ante distintas decisiones.

Escenario 1, estrategia de diferenciación de una sola empresa: La gerencia intermedia

de la Empresa 2 decide desafiar la posición de liderazgo de su principal competidor a
través de una agresiva estrategia de diferenciación (producto atractivo, alta publicidad
y precio elevado). En este escenario, se supone que las demás empresas no siguen una
estrategia particular, sino que sólo reaccionan a los cambios del mercado.
Así, el modelo permite estudiar la evolución del mercado a través de algunas variables
representativas, que se presentan en los siguientes cuadros de salida del simulador:
Estos gráficos representan la evolución de las empresas durante un período de 1.000
días. Entonces, se repite la captura de pantalla (una en el día 500 y otra en el 1.000).
Notemos, en este caso, que al aumentar el precio por la diferenciación de su producto,
la Empresa 2 pierde clientes en un primer momento. Esto se debe a la primera reacción
de los agentes consumidores: al evaluar los distintos productos, la penalizan por su
precio elevado.
empresa
Precio ($) Utilidad Bruta ($/mes) Evolución del Share (cliente) Marketshare (%)
80 200,000 200

60 150,000 150

40 100,000 100

20 50,000 50

0 0 0 Emp0: 106 (35,3%)

Emp0: 48,179 Emp0: 77,059 0 100 200 3 00 400 500 Emp1: 62 (20,7%)
Emp1: 48,369 Emp1: 44,729 Emp0 Emp1 Emp2 Emp2: 132 (44,0%)
Emp2: 63,642 Emp2: 151,11´

26 Para más información, ver el capítulo 3, Entendiendo al consumidor, del tomo 4, Marketing Total.

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 79

empresa
Precio ($) Utilidad Bruta ($/mes) Evolución del Share (cliente) Marketshare (%)
80 200,000 200

60 150,000 150

40 100,000 100

20 50,000 50

0 0 0 Emp0: 62 (20,7%)
Emp0: 48,087 Emp0: 44,899 400 500 600 700 800 900 1000 Emp1: 48 (16,0%)
Emp1: 48.012 Emp1: 34,740 Emp0 Emp1 Emp2 Emp2: 190 (63,3%)
Emp2: 63,576 Emp2: 217,93

Sin embargo, una vez que se consolida el efecto de las mejoras en investigación y desa-
rrollo y aumenta el atractivo del producto, los clientes detectan la diferencia y la empre-
sa gana mercado con facilidad.
Si bien el sentido común podía prever este resultado cualitativamente, es notable la re-
cuperación de la Empresa 0 a partir del día 600. No porque comience a ganar mercado
sino porque consigue dejar de perderlo. Durante casi un año, toma decisiones tales que
permiten mantener la situación estable, como invertir el dinero en publicidad y mejoras.
Sin embargo, el producto superior de la Empresa 2 finalmente se impone ganando más
de la mitad del mercado hacia el final del tercer año.

Escenario 2, estrategia de diferenciación de dos empresas: En el segundo escenario,

se plantea la posibilidad de que, bajo las mismas condiciones iniciales, las dos empre-
sas que no son líderes decidan seguir una estrategia similar, basada en la diferenciación
de producto. En este caso, obtenemos los siguientes resultados:

empresa
Precio ($) Utilidad Bruta ($/mes) Evolución del Share (cliente) Marketshare (%)
80 120,000 200
100,000
60 150
80,000
40 60,000 100
40,000
20 50
20,000
0 0 0 Emp0: 126 (42,0%)
Emp0: 47,945 Emp0: 92,091 400 500 600 700 800 900 1000 Emp1: 79 (26,3%)
Emp1: 63,492 Emp1: 85,745 Emp0 Emp1 Emp2 Emp2: 190 (31,7%)
Emp2: 63,431 Emp2: 100,18

empresa
Precio ($) Utilidad Bruta ($/mes) Evolución del Share (cliente) Marketshare (%)
80 120,000 200
100,000
60 150
80,000
40 60,000 100
40,000
20 50
20,000
0 0 0 Emp0: 116 (38,7%)
Emp0: 48,183 Emp0: 84,424 0 100 200 3 00 400 500 Emp1: 93 (31,0%)
Emp1: 63,598 Emp1: 103,80 Emp0 Emp1 Emp2 Emp2: 91 (30,3%)
Emp2: 63,546 Emp2: 99,481

En este segundo escenario, bajo condiciones similares, los resultados son prácticamen-
te opuestos a los del primero.
Las empresas que eligen diferenciar su producto no logran superar la posición de lide-
razgo de la Empresa 0. Si bien el aumento de precios redunda en mayores utilidades
para las Empresas 1 y 2, éste no se traduce en cambios significativos de participación
en el mercado. En algún punto, el consumidor se encuentra con dos productos muy
similares, caros, y ninguna de las empresas logra diferenciarse, mientras la Empresa 0
mantiene su posición gracias a su inferior precio. Luego de dos años, una considerable
cantidad de clientes opta por la Empresa 0, dado que los esfuerzos por mejorar el atrac-
tivo y la calidad del producto han llegado prácticamente al tope, y no logran suplir la
diferencia de precio.

80 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

En resumen, este modelo nos ha permitido prever la posible evolución del mercado
en función de las estrategias que adopten los jugadores. Y aquí podemos observar un
comportamiento clásico en la gestión de empresas: el hecho de que, cuando las cosas
van bien, se realicen pocos cambios.
La Empresa 0 entra en un período de aprovechar lo obtenido mientras las reacciones de
las demás firmas limitan su crecimiento. El resultado final es que la estrategia que en el
primer escenario llevó a la Empresa 2 a ganar más del 60 por ciento del mercado, en el se-
gundo produjo variaciones poco significativas y en sentido inverso (la Empresa 0, que no
adoptó ninguna estrategia, terminó con una porción mayor que el 40 por ciento inicial).
En definitiva, los escenarios nos muestran que lo que funcionó en un caso, no funcionó
en el otro. Y esto no es nada nuevo. Existen cientos de ejemplos donde una metodología
es exitosa en un país y fracasa en otro. Lo interesante de esta situación es que, en dos
casos con parámetros y condiciones iniciales exactamente iguales, una estrategia se
hizo ineficaz al ser adoptada por la mayoría de las empresas. De aquí puede inferirse
que el fracaso estuvo vinculado principalmente a la imitación de la competencia. En
algún punto, este hecho muestra que, a veces, no es necesario tener la mejor estrategia,
sino hacer algo realmente distinto al resto.
Más allá de las conclusiones puntuales para este caso hipotético, aquí expuestas sólo
a modo de ejemplo, la idea central es mostrar cómo una simulación basada en agentes
permite captar las decisiones en detalle. Y, lo que es aún más relevante, estudiar el
comportamiento emergente del accionar combinado de varios actores en un sistema
complejo y dinámico.27

7.3) Simulación continua: dinámica de sistemas

La dinámica de sistemas es un concepto desarrollado en los años 50 por el Ingeniero Eléc-

trico Jay W. Forrester, quien lo definió como el estudio de las retroalimentaciones en infor-
mación característicos del mundo de los negocios. En este caso, se busca mostrar cómo la
estructura de una organización, la amplificación (en políticas) y las demoras (en decisiones
y acciones) interactúan para determinar el éxito o fracaso de una empresa.28
En la dinámica de sistemas, los procesos del mundo real se representan a través de acu- Dinámica de sistemas
muladores (por ejemplo, materiales, conocimiento, dinero, etc.), flujos entre acumuladores y Busca mostrar cómo
la estructura de una
enlaces de información entre acumuladores y flujos. De esta manera, se realiza una abstrac- organización, la ampli-
ción respecto de entidades y se enfoca el comportamiento agregado promedio. ficación y las demoras
Veamos, para ejemplificar, un modelo que representa la dinámica de penetración en el mer- interactúan para deter-
cado de un producto innovador. Asumiendo que la introducción de innovaciones se debe a minar el éxito o fracaso
la publicidad y al efecto boca en boca, se construye un modelo de la siguiente manera: de una empresa.
Impacto del efecto Boca en Boca
Éxito en Tasa de
Contactos Sociabilidad

Ventas

Consumidores Consumidores
Potenciales

Impacto de Efecto Efectividad de la

Publicitario Publicidad

27 Para más información, ver el capítulo 6, Estrategia de producto, del tomo 4, Marketing Total.
28 El método también se aplica con asiduidad en urbanismo, sociología y ecología.

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 81

Los consumidores potenciales son la cantidad de personas que conforman el mercado
total para un producto dado. Los consumidores son aquellos que efectivamente compra-
ron el producto. Estas dos variables son los acumuladores del sistema. Utilizando una
metáfora, son los tanques de agua. El agua, en este caso, son las personas.
Las ventas, que se realizan gracias al efecto sumado de la publicidad y el boca en boca,
son la llave de paso que regula el pasaje de los consumidores de un tanque al otro. La
apertura de esta llave de paso es regulada por los impactos de la publicidad y del efecto
boca en boca.
Las ventas por publicidad son iguales a una tasa de publicidad multiplicada por la can-
tidad de consumidores potenciales en ese momento. Esto representa el impacto en el
mercado que tuvo la publicidad. Las ventas por boca en boca son iguales a la cantidad
de consumidores potenciales multiplicada por la proporción de consumidores que ya
compraron. Además, se considera que los consumidores tienen un poder de persuasión
dado por una tasa de sociabilidad y una tasa de éxito de contactos. La primera representa
cuántas personas, en promedio, contacta un consumidor. La segunda representa la pro-
babilidad de compra por cada contacto.
Disponiendo de una serie histórica de ventas y un estudio de tasas aplicables, podemos
calibrar el modelo buscando explicar y validar estos valores históricos. Luego, utilizare-
mos una herramienta de proyección de ventas que tiene en cuenta causas estructurales
de penetración de un producto, asumiendo tasas y comportamientos similares en el

EvoluciÓn de los consumidores

100
90
Cantidad de consumidores

80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Semana
Escenario Base Mejora Efecto Publicitario Mejora Efecto Boca en Boca

EvoluciÓn de las ventas

0,6
Ventas (consumidores/día)

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Semana
Escenario Base Mejora Efecto Publicitario Mejora Efecto Boca en Boca

82 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

futuro. En última instancia, lo que deseamos es averiguar el resultado probable de dis-
tintas estrategias para maximizar las ventas.
A modo de ejemplo, veamos un escenario base y dos escenarios posibles: mejora en
publicidad y mejora efecto boca en boca. En el caso del escenario de mejora de publicidad
suponemos que se duplica la tasa de efectividad de la publicidad, manteniendo todo lo
demás constante. El escenario de mejora del efecto boca en boca se simula duplicando la
tasa de sociabilidad, nuevamente dejando las demás tasas en sus valores del escenario
base. Estos tres escenarios se muestran en los siguientes gráficos:
Comparando con el escenario base, se puede ver que una mejora en la tasa de sociabili-
dad no redunda en un aumento de ventas en el corto plazo, pero acelera la penetración
del producto en el mercado. Por el contrario, un aumento comparativo en el esfuerzo
de publicidad redunda en un aumento de ventas en el corto plazo pero a costa de una
menor penetración a largo plazo.
En síntesis, la metodología de la dinámica de sistemas permite responder a una gran
cantidad de preguntas relacionadas con la planificación de operaciones, además de la
estimación de demanda. Las empresas suelen utilizarla para la gestión de inventarios en
sistemas de almacenamiento y distribución complejos.

8) Conclusión

A lo largo de este capítulo, hemos revisado distintas metodologías utilizadas por los
equipos de operaciones de las empresas para lograr un mejor dimensionamiento físico,
de los flujos de materiales e información de un proyecto.
Así, hemos observado que todos los métodos requieren partir de un buen análisis de la
demanda. Si entendemos correctamente sus drivers, podremos elaborar distintos esce-
narios posibles para el futuro y conocer la volatilidad a la que nos exponemos. Entonces,
hemos presentado diversas metodologías cualitativas y cuantitativas para estos fines:
desde el tradicional Método Delphi hasta los modernos modelos de simulación dinámi-
ca, pasando por métodos cuantitativos como las regresiones y las series de tiempo.
Luego, una vez que disponemos de proyecciones de demanda, es posible aplicar diversas
técnicas de ingeniería de diseño (como JIT, MRP o TOC) para reducir la variabilidad de
los costos operativos que impacta sobre la rentabilidad. Con ellos se busca optimizar el
diseño de las instalaciones y seleccionar la tecnología de producción que optimice los
costos del proyecto en el largo plazo, manteniendo bajos niveles de mermas y rechazos
y, a la vez, asegurando la flexibilidad necesaria para poder crecer en el tiempo. Para ello,
nos hemos apoyado en la herramienta conocida como Balance de Producción. El compo-
nente de flexibilidad es determinante hoy en día, porque genera capacidad de absorber
cambios bruscos en la demanda sin requerir inversiones incrementales significativas.
Asimismo, hemos recorrido otras herramientas que nos permiten adaptar nuestra ofer-
ta a la demanda del mercado, como la teoría de colas y el revenue management.
En mercados dinámicos con un acelerado ritmo de innovación, las organizaciones de-
ben desarrollar tareas cada vez más complejas. Y todas las técnicas presentadas en
este capítulo exigen el manejo de información y su transformación en conocimiento
para la toma de decisiones.
La cantidad de datos disponibles y adquiridos por las organizaciones es cada vez ma-
yor. Entonces, la capacidad de transformar la información en conocimiento a través de
la intervención de expertos trabajando en equipo sobre una plataforma de soluciones
tecnológicas acorde se está perfilando como el futuro de la innovación en gestión,
Entonces, en los últimos años, la gestión de operaciones se ha visto signada por un
progresivo desarrollo de las herramientas de Business Intelligence y los sistemas de
planeamiento organizativo, como los Enterprise Resource Planning (ERP) o los Mana-
gement Resource Planning (MRP). Todas estas herramientas, que serán analizadas en
otros capítulos de este tomo, vienen a impactar directamente en las tareas de análisis
y sus resultados.29

29 Para más información, ver los capítulos 7, Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones, y 9,
ERP, integrando los sistemas de la empresa, del presente tomo.

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 83

 Bibliografía
Rogers, E. M. (1995). Diffusion of Innovations. Free Press.
Heizer J. & Render B. (2001). Dirección de la Producción. Prentice Hall.
Krajewski L. et al (2008). Administración de Operaciones. Pearson-Prentice Hall.
McAfee R. P. (2002). Competitive Solutions. Princeton.
Sterman J.D. (2000). Business Dynamics. Irwin McGraw-Hill.
Materiales de la Cátedra de Proyectos de Inversión de la carrera de Ingeniería Industrial
Más información
del Instituto Tecnológico de Buenos Aires: http://www.centros.itba.edu.ar/people/
prinvers/public_html/

84 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

CAPÍTULO 3 Proyectando la demanda y planificando la producción | 85
86 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 4

Gestionando
la calidad
Carlos Alberto Pettinaroli

Ninguna empresa puede pretender Carlos Alberto Pet-

tinaroli es Ingeniero

competir en los mercados actuales si

Mecánico (UTN)
y posee posgrados
en Economía y
no ofrece productos de calidad a sus Administración de
Negocios (ESEADE) e

clientes. Algunas, como Toyota, han Ingeniería en Calidad

(UTN-ASADECC).

construido sus ventajas competitivas Ocupó puestos

gerenciales en áreas
técnicas y comercia-
sobre sus excelentes sistemas de ges- les en Ford Argenti-
na. Actualmente, es
tión de la calidad. Pero, ¿qué es la cali- CEO de Sistemas de
Fijaciones, mediana

dad y cómo se alcanza, a través de ella, empresa nacional

del rubro plástico y

la máxima satisfacción del cliente?

metalmecánico. Es
auditor ISO/TS de

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 87

Sistemas de Gestión Electromecánica Bari SRL nació a mediados de los 50, fundada por los hermanos An-
de Calidad. Es docen- tonio y Pedro Mazzini. Su padre, un excelente técnico natural de la ciudad italiana de
te de grado y posgra- Bari, les había transmitido los secretos de la fabricación de bocinas y platinos. Así, los
do en instituciones
hermanos decidieron transformar el viejo taller familiar en una moderna empresa que
públicas y privadas y
se desempeña como suministrara insumos a la emergente industria automotriz argentina.
Director de la Escuela Gracias a un crédito blando, tecnología de punta para la época, algo de talento y mucha
de Posgrado de la transpiración, reconvirtieron el taller en un centro de fabricación de bocinas y platinos
Facultad Regional que cumplía con las exigencias de las principales terminales que producían vehículos en
General Pacheco de la Argentina: volumen, precio y cumplimento con las especificaciones.
la UTN. El mercado cerrado permitía absorber los costos asociados a un esquema productivo
donde el cumplimiento con las especificaciones se conseguía con inspecciones y reins-
pecciones en línea, controles finales del 100 por ciento de lo fabricado y controles de
recepción en la planta del cliente. El costo de los descartes, de los retrabajos y de los
recursos puestos en la cadena de inspecciones, en última instancia, era pagado por la
minoría selecta que podía acceder a los vehículos fabricados en esa época: el automóvil
de fabricación nacional, un artículo de lujo.
Electromecánica Bari fue creciendo al compás de los vaivenes económicos argentinos,
compartiendo suerte y órdenes de compra con otro colega del rubro. Los hermanos
Mazzini fueron obteniendo ganancias que destinaron a la compra de propiedades y
eventualmente a la actualización del parque de máquinas de la empresa.
En los años 70, las exigencias de calidad de los clientes fueron aumentando. Cumplirlas
fue requiriendo mayores controles y, consecuentemente, achicando los márgenes de
ganancias. No obstante, los números seguían cerrando. ¿Para qué cambiar? Con un
poco de cosmética y resignando algo de margen se disimulaba la ineficiencia operati-
va.

K
Sin embargo, en las décadas del 80 y 90, la globalización de los mercados llegó a la
región. Y con ella, la globalización de las exigencias de calidad y competitividad. Instru-
mentar sistemas de gestión de calidad que garantizaran procesos efectivos, predecibles
y eficientes se convirtió en una exigencia para seguir participando como proveedores de
las nuevas plantas automotrices.
Calidad globalizada Pero para Electromecánica Bari era ya demasiado tarde. El momento de la adecuación y
En las décadas del 80 de la transformación conceptual ya había pasado. Incluso, la tecnología había superado
y 90, la globalización
de los mercados llegó
al viejo distribuidor y el platino se convirtió en una pieza de museo.
a la región. Y con ella, En un último y desesperado intento, los Mazzini invirtieron gran parte de su capital en
la globalización de las una línea completamente automatizada de fabricación de bocinas traída de Italia, con la
exigencias de calidad y esperanza de lograr calidad y productividad. Pero aquella solución no tenía en conside-
competitividad. ración la importancia del adecuado control preventivo de los parámetros de proceso y la
compra de insumos con una variabilidad acotada a las estrechas tolerancias requeridas
por la nueva tecnología de fabricación.
El costo de una campaña de servicio, que consistió en el recambio de 240.000 bocinas
que empezaron a fallar, tuvo que ser afrontado por los Mazzini. Este impacto financiero,
sumado a la inmediata pérdida de la orden de compra, hizo que Electromecánica Bari
pasara a engrosar la fila de miles de empresas que, en la Argentina y el mundo, no su-
pieron entender a tiempo el cambio de los paradigmas de la calidad y la productividad.

1) ¿Qué es la calidad?

El concepto de calidad ha cobrado relevancia en los últimos años, a partir de la necesi-

dad de competir en el mercado con productos y servicios que, cuando menos, alcancen
el umbral de satisfacción de los clientes en términos de diseño, prestaciones, costo,
confiabilidad, durabilidad y una lista profusa de atributos que crece vigorosamente, en
la medida que la tecnología evoluciona y la innovación pone a la luz necesidades ocultas
de los consumidores.
La definición del término calidad ha ido también evolucionando, dando lugar a interpre-
taciones variadas por parte de los especialistas. No obstante, en los últimos años, todas
las definiciones han alcanzado un punto de contacto: todas parten de la base de que
quien define la calidad es cada uno de los clientes, a partir del momento en que toma

88 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

contacto con el producto o servicio, experiencia de compra, y durante la vida útil del
mismo o experiencia de uso.1
Ahora bien, para encontrar una definición de calidad en sentido amplio, tal como la
consideran los nuevos modelos de gestión de las organizaciones que confluyen en el To-
tal Quality Management (TQM)2, debemos presentar brevemente las ideas de algunos
grandes referentes en la materia.

1.1) Los grandes referentes de la calidad

1.1.1) La calidad, según William Edwards Deming

Para Deming, la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo
y adecuado a las necesidades del mercado”. Esta definición incorpora una perspectiva
estadística. Se garantiza la calidad uniforme y la mejora permanente, si disminuye la
variabilidad de las características clave del producto.
Esta definición, que nos viene de los años 50, es la primera que asocia la productividad
a la calidad. No puede haber calidad a expensas de la productividad ni productividad si
ello implica sacrificar calidad. Ambos aspectos deben desarrollarse en forma conjunta.

1.1.2) La calidad, según Kaoru Ishikawa

Para Ishikawa, la calidad es el emergente natural de la concordancia de tres elementos clave:
la calidad demandada por el cliente, la calidad planificada por el productor y la calidad realizada.

los tres tipos de

Calidad de Ishikawa

calidad
programada

1 2
4

calidad calidad
realizada 3 demandada

A mayor concordancia (zona 4 del gráfico), mayor percepción de calidad. Cualquier si-
tuación intermedia produce insatisfacción. En la zona 1, el consumidor y sus demandas
no son tenidos en cuenta y esto produce frustración. En la zona 2, también hay insatis-
facción, pues se planifica lo que el cliente espera pero se fabrica otra cosa. En la zona
3, donde la calidad no se planifica, si bien tenemos un cliente satisfecho, difícilmente la
condición se pueda mantener en el tiempo: el sistema es inestable.

1.1.3) La calidad, según Genichi Taguchi

Genichi Taguchi sentencia que la calidad es “la mínima pérdida para la sociedad, una
vez que el producto es despachado”. En otras palabras, todo aquello que no tenga cali-
dad constituye una pérdida para la sociedad. Para Taguchi, la sociedad se compone del
cliente, el fabricante y la comunidad. Entonces, las pérdidas se volverán en contra del
fabricante bajo la forma de pérdida de mercado. La mala calidad es gasto y el gasto es,

1 En algunos casos, el contacto inicial (el “momento de la verdad”) puede ser gravitante en la decisión
de compra. De todos modos, aun cuando la decisión haya sido tomada con antelación, ese momento
no pierde peso porque pasa a formar parte de la evaluación de calidad que se empieza a formar el
consumidor respecto del producto o servicio.
2 Administración Total de la Calidad.

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 89

 tarde o temprano, pérdida para la sociedad. Desde esta perspectiva, entonces, la cali-
dad se encuentra vinculada con la responsabilidad social del empresario.

1.2) La calidad en la era de la producción en masa

A través de un breve repaso histórico podemos concluir que, como señala José Luis
Cela Trulock, ex Director de Calidad Total de Peugeot Talbot España, la calidad está en la
naturaleza misma del ser humano.3 Desde el inicio de los tiempos, el hombre ha inten-
tado obtener lo mejor de su trabajo. Las artesanías son un claro ejemplo de la inclusión
de la calidad en el producto desde su concepción.
Sin embargo, la Revolución Industrial y la fabricación en masa, en su intento por maxi-
mizar la producción optimizando el rendimiento laboral, han quitado al trabajador la
responsabilidad por la calidad para depositarla en manos de un ejército de “inspectores
de calidad”. De esta forma, se ha puesto en manos de un tercero la responsabilidad
del control y la reparación de lo defectuoso, lo que, como menciona Taguchi, termina
siendo pérdida para la sociedad.
Como era de esperarse, este modelo de exclusión del operador de su responsabilidad
por la calidad trajo enfrentamientos y discusiones estériles entre las áreas de produc-
ción y los departamentos de control de calidad. Así, el nivel de despilfarro (conocido
como planta oculta), llegó a significar, en muchas organizaciones, nada menos que el 30
por ciento de su facturación.
Esto llevó a que el Doctor Joseph Juran, tras analizar las consecuencias de este modelo,
determinara que, en los años 80, un tercio de la fuerza laboral de los Estados Unidos
trabajaba en rectificar los errores cometidos por los otros dos tercios.4

1.3) Total Quality Management, calidad en todas las áreas de la empresa

Desde que, de la mano de Deming y Juran, las compañías japonesas empezaron a tran-
sitar un enfoque basado en que la calidad es responsabilidad de todos, muchas empre-
sas de Oriente y Occidente han revisado sus paradigmas sobre la calidad. A partir de
una fuerte autocrítica y de un cambio rotundo de su visión del negocio, muchas han
logrando transformaciones culturales significativas.
Entonces, a partir de los años 60, las funciones de calidad han pasado del Control e
Inspección (aplicados únicamente al producto) a lo que se conoce como Gestión Total
de la Calidad (o TQM), tanto en productos como en servicios, desarrollada en todas las
áreas de la empresa.
Cambio en la visión En este nuevo modelo de administración, que analizaremos en profundidad más ade-
del negocio lante, se parte de la idea básica de que calidad es siempre lo que dice el cliente y que no
A partir de una fuerte existe una única definición de calidad, por la multiplicidad de visiones provenientes de
autocrítica y de un múltiples clientes. En otras palabras, la calidad de un producto o servicio será lo que el
cambio rotundo de cliente crea que es.5
su visión del negocio,
Actualmente, las empresas que lideran sus segmentos son las que han introducido esta
muchas empresas de
Oriente y Occidente, visión de la calidad como parte fundamental de su estrategia: la mejora de calidad en la
han logrando trans- gestión de todo lo que hacen es equivalente a una mejora de la competitividad. Como la
formaciones culturales visión de la calidad y la percepción del valor agregado de parte de los clientes es mul-
significativas. tifacética y cambiante, jamás descansan sobre lo logrado. Estas organizaciones saben
que se requiere un proceso de mejora continua de todas las áreas para no ser despla-
zadas por los competidores. Y este proceso de mejora continua es lo que se conoce

3 Cela Trulock, José Luis (1999). Calidad. Qué es. Cómo hacerla. Editorial Gestión 2000.
4 No hay razones para creer que, actualmente, la situación sea muy diferente. En muchas organizacio-
nes, la planta oculta (o muda, como la denominan en las empresas japonesas) se ha hecho parte de la
vida cotidiana y sus integrantes son ciegos o miopes para tomar conciencia de este flagelo que afecta
negativamente su calidad y productividad.
5 Sin embargo, también es cierto que, en cada medio social, existen denominadores comunes que
llevan a que los usuarios acepten o rechacen, en términos de calidad, a un determinado producto
o un servicio. El cliente en estos conceptos es tanto el interno (departamento o área dentro de la
empresa) como el externo (usuario final).

90 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Kaoru Ishikawa, un maestro
de la Calidad Total
Oswaldo Lorenzo
Kaoru Ishikawa (1915-1989), uno de los más infl
uyentes especialistas en la Calidad Total en las orga-
nizaciones.
Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Quími-
co en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es am-
pliamente reconocido en su país por sus contribuciones al
desarrollo después de la posguerra.
Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres
aspectos: 1) El desarrollo del concepto de Control Total de
Calidad; 2) La defensa de los círculos de calidad; 3) Las
siete herramientas básicas de la calidad.
Control Total de Calidad
Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a
todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores,
sino también a todos los elementos relacionados con la
cadena de suministros, es decir, proveedores y clientes,
entre otros.
El control de calidad no sólo implica la calidad del produc-
to sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo
la administración del personal, los aspectos relacionados
con la atención al cliente y el servicio postventa.
Uno de los aspectos más destacados de la concepción del
control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el
capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de
cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se
encuentra estrechamente relacionada con la capacitación
de los empleados y con su implicación en el compromiso
con la calidad.
Los Círculos de Calidad
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los
trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto
de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como
meta el logro de la calidad a través de la participación del
personal.
Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores volun-
tarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver
problemas relacionados con la calidad en la empresa. Para
Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la cali-
dad de los productos sino también para impulsar la moti-
vación de los empleados.
Las siete herramientas básicas de la calidad
CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 91
La búsqueda de la Calidad Total es un proceso continuo
que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspec-
tos clave en su desarrollo y mantenimiento es la utilización
de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los
métodos estadísticos son fundamentales para extraer con-
clusiones razonables e información útil para la mejora de
los procesos.
En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete he-
rramientas básicas para el Control Total de Calidad:
Hoja de control: Es una herramienta de recolección de
datos para reunir y clasificar la información.
Histogramas: Son gráficos que muestran la distribución
de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y
cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo
clasifica las fallas con respecto a su número sino también
con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los
factores más significativos del proceso bajo estudio.
Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin
la búsqueda de relaciones entre las variables que están
afectando al proceso.
Gráficos de control: Es un gráfico que permite estudiar
la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del
tiempo.
Estratificación: Es una técnica utilizada para separar
datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún
proceso. Algunos autores reemplazan la estratificación con
el diagrama de flujo (este último consiste en una represen-
tación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un
proceso).
Diagrama Causa-Efecto: Esta herramienta, también co-
nocida como Diagrama Espina de Pescado o Diagrama
Ishikawa, identifica las causas de un efecto o problema y
las ordena por categorías.
Oswaldo Lorenzo. Profesor de Operaciones y Tecnología de
IE Business School.
William Edwards Deming,
de fregar el suelo de la universidad
a experto de la Calidad Total
Luis Miravitlles Jover
Uno de los responsables del éxito empresarial del
Japón de la posguerra y un visionario de la calidad
del producto...
“Aquellos años austeros…” Así comenzaba una de las más
significativas piezas autobiográficas de William Edwards
Deming. En ella, hacía referencia a su difícil paso por la
Universidad de Wyoming, donde se graduó en Ingeniería
Eléctrica en 1921.
Este muchacho, nacido en octubre de 1900 en un humilde
hogar de Sioux City (Iowa), a los 17 años tomó todos sus
ahorros y caminó unas cuantas millas desde la estación de
ferrocarril hasta la Universidad de Wyoming. De aquella
época, todavía se recuerda al joven Deming barriendo y
fregando el suelo del hall principal.
Aquellos difíciles orígenes fueron determinantes en su
exitosísima carrera profesional. De ahí provienen tres de
sus cualidades más importantes, la humildad, la austeridad
y la voluntad de servicio.
En 1925, Deming obtuvo un Máster en Matemáticas en
Colorado y en 1928, un doctorado en Física en Yale. Poco
después, entró a trabajar en el Departamento de Agricultu-
ra de los Estados Unidos, donde cultivó la base de los cono-
cimientos por los que se hizo conocido: la estadística y un
extraordinario rigor y constancia en todos sus planteos.
En aquellos años, Deming conoció a Walter Shewhart,
reputado miembro del staff técnico de la telefónica Bell,
quien le sugirió que aplicara sus conocimientos al mana-
gement. En 1939, Deming empezó a trabajar en la oficina
norteamericana del Censo y, tiempo después, comenzó su
actividad docente en Stanford.
En aquellas aulas, Deming comprobó que la mayor parte de
los directivos estadounidenses que acudían a sus clases, no
daban importancia a la aplicación de la estadística en la
mejora de la calidad y de la gestión. Así, Deming concluyó
que la calidad solo podía ser mejorada sustancialmente si el
top management se involucraba en la solución.
Decepcionado por la escasa repercusión de sus teorías
entre los empresarios norteamericanos, en 1947 se unió
al equipo dirigido por el General Douglas Mac Arthur,
encargado de promover la reconstrucción del Japón. Y fue
allí donde se produjo su gran eclosión. La devastada eco-
nomía nipona fue el perfecto caldo de cultivo para el desa-
92 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
rrollo de su filosofía empresarial.
Bajo los auspicios de la JUSE (Japanese Union of Scientists
and Engineers), Deming difundió sus teorías sobre la calidad
total y el management a la alta dirección de las compañías
más importantes del país.
Sus lecciones empezaron a publicarse en todo Japón. Pero
en aquel momento, Deming se negó a cobrar royalties por
sus publicaciones. Así, en reconocimiento a su trabajo y a
su generosidad, en diciembre de 1950, la JUSE instituyó el
internacionalmente reconocido Premio Deming que galar-
dona la excelencia en la gestión de la calidad.
En 1960, el Primer Ministro japonés, Nobusuke Kishi, en
nombre del Emperador Hirohito, concedió al Dr. Deming la
Orden Japonesa del Sagrado Tesoro, en reconocimiento a
su contribución al renacimiento de la industria japonesa.
El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las
miradas de la alta dirección americana hacia las teorías de
Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en 1980, Deming
protagonizó un programa emitido por la NBC con el título
de “Si Japón puede... ¿Por qué no podemos nosotros?” Así,
la demanda de sus servicios creció espectacularmente.
En 1982, el MIT publicó un libro donde sintetizaba su
teoría de gestión basada en sus famosos 14 puntos para
impulsar la calidad y en las siete enfermedades que lo
impiden (reeditado posteriormente en 1986).
Según Deming, para orientar a una empresa hacia la
calidad total, es necesario un cambio cultural, que sólo es
posible con el compromiso a largo plazo de los directivos
de primer nivel. En el fondo, un fiel reflejo de su propia
vida y, probablemente, es por ello por lo que su impacto
en el mundo empresarial ha sido tan importante, profun-
do y duradero.
En el transcurso de su carrera, Deming recibió docenas de
reconocimientos académicos. Entre ellos, se destacan di-
versos doctorados honoris causa y el premio a toda su
carrera otorgado por la Academia Nacional de las Ciencias
Americanas en 1988.
En 1993, Dr. Deming publicó su último libro, en el que intro-
dujo su también famoso sistema de gestión basado en los
conocimientos profundos. En diciembre de ese mismo año,
murió en su casa de Washington rodeado de su familia.
Luis Miravitlles Jover. Profesor de Operaciones de IE Business
School.
como Kaizen.6
Entonces, desde este enfoque, no basta con tener una Oficina o Departamento de Con-
trol de Calidad. Incluso, en las últimas décadas, en muchas empresas la Dirección de
Calidad ha desaparecido como staff. En muchas sólo existe una Ingeniería de Calidad
que, dependiendo de la Dirección de Manufactura, cumple la función de aportar he-
rramientas actualizadas para la gestión de calidad y recomienda nuevos caminos en
búsqueda de la mejora continua.
Esto se inscribe dentro de la nueva visión en la que la calidad del producto y del servicio
es responsabilidad de todos los miembros de la organización. Confinar esa responsabili-
dad en un departamento es tener una visión estrecha de la calidad y de cómo lograrla.
En efecto, aquí hay sólo dos caminos posibles. Por un lado, el modelo costoso e ineficaz
de detección por inspección y corrección ex post. Por el otro, el modelo económico que
planifica, monitorea, predice y mejora continuamente la calidad resultante, minimizan-
do los costos de la ineficiencia asociada a la no-calidad. El primero, además, tiene el
riesgo de que la inspección falle (pues ningún control es 100 por ciento eficaz) y que el
“inspector final” que acabe detectando el problema sea el cliente.
Ford es un ejemplo de empresa que cambió su paradigma. Siguiendo un modelo similar
al Toyota Production System (TPS), desarrolló e implementó un sistema de manufac-
tura flexible (FPS o Ford Production System), poniendo la productividad y la calidad en la
cadena de generación de valor para el cliente: calidad en la fuente.
Este cambio conceptual permitió, además de mejorar drásticamente la calidad y la pro-
ductividad final, pasar de una estructura organizacional con Direcciones de Calidad de
cientos de empleados a magras gerencias de calidad que facilitan el agregado de valor,
aportando herramientas de mejora continua de los procesos.
Entre otras empresas que han seguido este enfoque podemos mencionar a Unilever,
Motorola, Fuji, Hitachi, DHL, TNT, Nokia, AT&T, Fedex, 3M, Cargill, Ritz Carlton Hotel.
Todas ellas entienden que la calidad de un producto o servicio no se logra sólo con ins-
pección, sino que es resultado de un proceso que integra a todos los miembros de una
organización en la concepción de su diseño, desarrollo, producción y asistencia técnica
desde su venta hasta el fin de su vida útil, incluyendo su disposición final o reciclado.7
Nuevos caminos
1.4) Noriaki Kano y la ampliación del concepto de calidad En muchas empresas
existe una Ingeniería
Noriaki Kano8, un reconocido experto en temas de administración de calidad, desarrolló de Calidad que cumple
un modelo que amplía la visión del concepto de calidad y es aceptado y aplicado en las la función de aportar
áreas de Investigación y Desarrollo e Ingeniería de Diseño de infinidad de empresas. herramientas actuali-
Hasta la aparición de este modelo, prevalecía el concepto del Ingeniero de Diseño, se- zadas para la gestión
gún el cual la calidad se compone de dos factores que se pueden medir a lo largo de un de calidad y recomien-
eje: 1) El estado físico del producto; 2) Las expectativas de los clientes. da nuevos caminos en
búsqueda de la mejora
contínua.
1.4.1) La calidad como variable unidimensional
Si consideramos a la calidad como una variable unidimensional, tendremos ambos ejes
paralelos y coincidentes entre sí. Toda vez que el estado físico del producto mejore, se
producirá un incremento automático en la satisfacción de los clientes. Como contrapar-
tida, cada vez que el estado físico del producto desmejore, ocurrirá una insatisfacción.
El estado físico del producto se debe relacionar con el cumplimiento de las especifica-

6 Para más información, ver el capítulo 6, Six Sigma, mejorando los procesos de la organización, del pre-
sente tomo.
7 De hecho, en ninguno de los modelos más reconocidos de Certificación de Sistemas de Gestión de
Calidad, como ISO 9001, QS9000, ISO/TS 16949 o los que sustentan a los Premios Nacionales de
Calidad, existe el requerimiento de contar con un Departamento de Calidad o algo que se le parezca.
Lo que estas certificaciones exigen son evidencias objetivas de que la organización se encuentra
comprometida con la calidad. Para más información, ver el capítulo 5, Las normas ISO, certificando la
calidad, del presente tomo.
8 El Dr. Noriaki Kano es un reconocido consultor internacional en temas de administración de calidad.
Ha sido distinguido con el Premio Deming a la Calidad de Japón de 1997 y con dos medallas de la
American Society for Quality.

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 93

 ciones. Es decir, cuanto más se ajuste un producto al diseño establecido por Ingeniería,
tanto mejor podrá satisfacer las expectativas de los clientes. Este esquema es aplicable
a determinados productos de baja tecnología donde el cumplimiento de un nivel míni-
mo de calidad es suficiente.
En efecto, el usuario no percibe la diferencia de calidades entre una marca de lápices
cuyo diámetro admite variaciones de 0,1 mm y otra cuyo diámetro admite variaciones
de 0,2 mm. La diferencia de calidad en este tipo de productos sólo cobra evidencia
cuando en uno se quiebra la mina al escribir y en el otro no.

La calidad como variable unidimensional

El estado físico del producto mejora,
la satisfacción de los clientes aumenta.

a
or
Nivel de mejora

ej
m
de
Estado físico: Cumplimiento con Especificación

l
ve
Ni
Insuficiente Suficiente

Nivel de satisfacción
Satisfacción del cliente

Insatisfecho Satisfecho

La calidad como variable Bidimensional

Aplicable a productos cuya tecnología es más compleja
y donde se deben tener en cuenta otros aspectos relevantes.
grado de satisfacción
satisfecho

Calidad atractiva
o progresiva
do

Sorprendido
IV I Performance
ca

positivamente Requerimientos
er

(Diferenciación) normales:
M
grado de cumplimiento

Competitividad
d
v.
In
a:

No cumple en Cumple
rt
ie

absoluto con totalmente

ab

las expectativas con las

a

Tiempo
m

expectativas
r
fo
en
do

Básico
a

(Costo de
es
pr

entrada:
III II
Ex

Debe Ser)
Calidad
obligatoria
o regresiva
insatisfecho

94 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

1.4.2) La calidad como variable bidimensional

El esquema previo no es aplicable a productos cuya tecnología es más compleja y don-

de se deben tener en cuenta otros aspectos relevantes. En este caso, calidad es alcanzar
el umbral de satisfacción. No obstante, cumplir con el diseño no es garantía de calidad.
Aquí es donde cobra aplicación el modelo propuesto por Kano: la calidad debe anali-
zarse como una variable bidimensional, ubicando en el eje horizontal el estado físico del
producto y en el eje vertical las expectativas de los clientes y su nivel de satisfacción. Según
Kano, hay tres aspectos que hacen a la percepción de calidad de los consumidores.

Calidad básica: Se constituye de los elementos que tienen que formar parte del produc- Performance
to o servicio si se pretende estar en el mercado (constituyen el costo de entrada). Estos Son elementos repre-
elementos no aparecen en las encuestas de satisfacción ya que, en general, el usuario ni sentados en una recta
siquiera sabe que forman parte del producto. En efecto, ¿cuántos consumidores saben a 45°, cuyo comporta-
que sus televisores cuentan con un circuito automático de control del vertical de la ima- miento es claramente
percibido y evaluado
gen? Lo que sí saben, por el contrario, es que no estarán más satisfechos con el equipo
por los usuarios y es
si este circuito falla y la imagen comienza a desplazarse verticalmente (seguramente, expresado en las en-
su insatisfacción crecerá proporcionalmente con el interés por el programa que estaba cuestas de mercado.
disfrutando).
A estos elementos, Kano los bautizó como must be quality y equivalen a lo que Ishikawa
denominó calidad regresiva (o backward looking quality). Su contribución a la satisfacción
es nula. Pero su ausencia o mal desempeño generan alta insatisfacción.
Este aspecto de la calidad se muestra con una curva asintótica a los ejes de performan-
ce y estado físico en el tercer y cuarto cuadrante.9

Calidad de desempeño: Se constituye de elementos, representados en una recta a 45°

denominada performance, cuyo comportamiento es claramente percibido y evaluado
por los usuarios y es expresado en las encuestas de mercado.
Como se puede observar en el gráfico, en la medida que el cumplimiento mejora, la sa-
tisfacción aumenta. Estos elementos son satisfactores lineales o insatisfactores lineales
cuando su desempeño decae por debajo de las expectativas.
Volviendo al caso del televisor, la calidad de imagen o de sonido son ejemplos de estos
elementos. Un consumidor, a menos que sea experto en electrónica, no distingue en
qué medida su TV cumple con la especificación definida por los ingenieros que la dise-
ñaron. Sin embargo, podrá apreciar (negativamente, positivamente o con indiferencia)
su calidad de imagen y sonido y expresar en una encuesta el grado de satisfacción o
insatisfacción que le generan. Más aún, podrá compararlas con vivencias de percepcio-
nes de imagen y sonido de aparatos anteriores o de algún conocido. Es su percepción de
performance o rendimiento del televisor en términos de imagen y sonido.

Calidad atractiva: Esta dimensión se constituye por lo que nos sorprende gratamente,
lo no esperado, lo que va más allá de nuestras expectativas. Si bien este aspecto no es
expresado por las encuestas de mercado (porque, a priori, no sabemos lo que nos va a
sorprender), aquí están las innovaciones que hacen “la diferencia”. Kano las denominó
calidad atractiva (o atractive quality) e Ishikawa, calidad progresiva (o forward looking qua-
lity). Gráficamente, se identifican con una curva asintótica a los ejes de estado físico y
performance en el primer y segundo cuadrante. Estos aspectos siempre aumentan la
satisfacción, aun cuando su performance decaiga. Volviendo a nuestro ejemplo, esto
es lo que percibimos la primera vez que utilizamos el control total y remoto del primer
televisor que adquirimos con manejo a distancia.

El Modelo de la Calidad de Kano termina de conformarse con una variable fundamental

que obliga a las organizaciones a no “dormirse en los laureles”. Esa variable es el tiempo.
En efecto, los requerimientos y las expectativas de los clientes cambian con el tiempo.

9 Es importante destacar, en este punto, que lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción. No

debemos confundirnos diciendo que lo que no provoca insatisfacción, genera satisfacción.

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 95

 En la medida que los mercados se familiarizan y saturan, aquellos aspectos que en al-
gún momento lo llegaron a deleitar pasan a formar parte de la calidad de desempeño (y
eventualmente de la calidad básica). El control remoto, que alguna vez pudo sorprender
gratamente al consumidor, ya se ha convertido en un requisito imprescindible. ¿Qué
consumidor siquiera consideraría como alternativa a un televisor sin control remoto?

2) Midiendo la Calidad

Hasta este punto, hemos presentado el concepto de calidad y hemos realizado un reco-
rrido por las principales líneas de pensamiento que han participado en su configuración.
Calidad en toda la Pero, ¿cómo se aplica todo esto concretamente en las organizaciones? ¿Qué debería-
organización mos hacer para mejorar la calidad de nuestros productos y servicios?
La calidad debe estar Todos somos conscientes de que lo que no se mide no puede ser sujeto de asignación
extendida a toda la de objetivos de mejora. Por lo tanto, no puede ser mejorado en forma planificada y eva-
organización y el siste- luar los resultados que se van alcanzando.
ma de medición debe
Entonces, si aceptamos que mejorar todos los días todo lo que la organización hace, en
abarcar todos los pro-
cesos que contribuyen, todos los niveles y sectores, es una necesidad para satisfacer y sorprender a clientes
directa o indirectamen- internos y externos, se desprende la necesidad de diseñar, implementar y monitorear
te, a generar valor. frecuentemente un sistema de medición de las actividades que resultan clave en la ge-
neración del valor percibido por los clientes.
Como hemos señalado en la sección anterior, hoy la calidad se entiende como un con-
cepto que debe estar extendido a toda la organización. Así, el sistema de medición
debe abarcar todos los procesos que contribuyen, directa o indirectamente, a generar
valor. Es de vital importancia pues, la medición de la calidad y de la productividad de los
procesos, sean éstos administrativos o tecnológicos, de producción directa o de apoyo,
para, a partir de los resultados, trabajar en su mejora continua.

2.1) ¿Qué medir?

En las empresas existen mediciones más o menos desarrolladas. Merced a la informá-
tica, tenemos gran profusión de datos. Sin embargo, esto no necesariamente significa
que la organización posea información realmente valiosa para la toma de decisiones. El
desafío consiste en elaborar un buen set de indicadores de gestión, que permita reducir
los riesgos a la hora de decidir.10
Ahora bien, los clientes son los que dan vida y sustento a las empresas, aceptando o
rechazando lo que ellas ofrecen en término de producto y/o servicio. Así, es claro que
un lugar fundamental del sistema de medición de actividades clave debe ser ocupado
por los indicadores de satisfacción tanto del cliente final como de los clientes internos
y, como contrapartida, por los indicadores de calidad de proceso
Mínimamente, el diseño del sistema de indicadores debe incluir la medición de satisfac-
ción de los clientes, la medición de la efectividad del cumplimiento de los compromisos,
la medición de la eficiencia en el uso de los recursos y el mejoramiento y la motivación
de los recursos humanos de la organización.
La calidad debe medirse desde dos perspectivas: 1) Una perspectiva técnica, que es de
naturaleza objetiva por cuanto toma como referencia las especificaciones de Ingeniería
de Diseño del producto o servicio; 2) Una perspectiva subjetiva, que tiene su origen en la
calidad percibida por el cliente.

Medición desde la perspectiva técnica: Aquí se incluyen las mediciones de los proce-
sos y se obtiene, como resultado, indicadores de proceso o indicadores internos. Por
ejemplo, los índices de rechazos en puestos de verificación o control, la evolución de
los resultados de auditorías internas o de despacho, la evolución de la aptitud de los
procesos para generar características clave del producto dentro de las tolerancias, la
evolución de la cantidad de retrabajos, de errores y de material desechado.

10 Para más información, ver el capítulo 7, Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones, del
presente tomo.

96 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Medición desde la perspectiva subjetiva: Aquí se incluyen indicadores de resultados o
externos tales como el índice clientes completamente satisfechos por cada 100 clientes
encuestados, rechazos en garantía, cantidad de piezas rechazadas por los clientes por
cada millón o por cada mil piezas fabricadas, cantidad de reclamos de clientes ingresa-
dos por correo, centro de atención al cliente o por la web, etc.
Los indicadores de ambas perspectivas deben siempre mostrar un comportamiento
equivalente en términos de tendencias. Si no se registra esta correlación positiva, algo
no está funcionando bien. Recordando que la calidad y el valor percibido son datos del
mercado, tenemos forzosamente que concluir que es la voz del cliente la que, en última
instancia, define cuán bien (o mal) estamos haciendo las cosas en nuestra empresa.

2.2) El Tablero Estratégico de Gestión y Calidad

Las mediciones por sí solas no alcanzan. Lo verdaderamente importante es integrar los
indicadores en un marco integral de medición y gestión de la calidad y la productividad
asentado en un Tablero Estratégico de Gestión. A diferencia de los tableros de comando
tradicionales, en este caso, la perspectiva del cliente no es una más dentro del conjunto
de mediciones. Aquí, la voz de los clientes internos y externos es la que define y orienta
a las restantes perspectivas del negocio.11
Entonces, la confección del tablero comienza por una medición que defina cuáles son los
atributos clave del producto o servicio para el cliente. Esto implica preguntarle, mediante
encuestas formales o informales, azarosas o dirigidas, qué es lo que espera del producto
o servicio, cuáles son sus atributos destacables, cómo lo quiere, cuál es el nivel de calidad
que lo satisface y cómo califica tanto al producto propio como al de la competencia.
A partir de allí la organización debe identificar cuáles son los procesos que contribuyen
a agregar valor en la generación de los mencionados atributos, medirlos, determinar
el umbral mínimo de satisfacción y las oportunidades de mejora. Luego, estas oportu-
nidades de mejora deben plantearse como objetivos estratégicos, establecer un plan
para alcanzarlos y hacer un seguimiento (cuanto menos, mensualmente) con el equipo
gerencial, para detectar inhibidores y definir, en todos los niveles, las acciones para eli-
minarlos y asegurar proactivamente que el plan sea un éxito y el objetivo una realidad y
no una simple expresión de deseos bien intencionados.
Retomando el ejemplo del televisor, veamos las preguntas que debería formular el fabri-
cante a cada encuestado de la muestra poblacional seleccionada:

• ¿Qué lo motiva a comprar un televisor?

• ¿Qué considera que un televisor debería tener, como parte de su diseño, para satis-
facer sus expectativas de uso?
• ¿Cuáles son los aspectos que privilegia de un televisor?
• ¿Cómo definiría un televisor "de calidad"?
• ¿Qué garantía y servicio considera adecuados para este tipo de aparatos?
• ¿Cuál es la durabilidad que espera en un televisor?
• ¿Qué prestaciones adicionales le gustaría encontrar?
• ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un televisor que responda a sus expectativas?
¿Qué importancia relativa asigna a cada una de estas expectativas? La voz de los clientes
internos y externos
Las respuestas, estadísticamente analizadas y ponderadas de acuerdo a la importancia Es la que define y
orienta a las restantes
asignada por el cliente, conformarán los qué y los cuánto del cliente. Luego, las áreas
perspectivas del
técnicas y de manufactura identificarán qué procesos dentro de la organización son cla- negocio.
ve para obtenerlos y evaluarán si la expectativa se está alcanzando. De existir un déficit
de cumplimiento, lo convertirán en el objetivo de mínima de ese proceso clave.

11 El Tablero Estratégico de Gestión que proponemos aquí presenta una particularidad distintiva respecto de
los tradicionales Tableros de Comando o Balanced Scorecards. En esta propuesta, quien define y orienta
el conjunto de mediciones e indicadores de todas las perspectivas del negocio es el cliente. Estamos
haciendo referencia tanto al cliente interno como al cliente externo puesto que la forma en que finalmente
se sientan los clientes externos dependerá en gran medida de cómo se sientan los clientes internos. Para
más información, ver el capítulo 5, Ejecutando la estrategia, del tomo 6 de la colección, Estrategia.

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 97

 2.3) El proceso de gestión de calidad
Los mejores resultados en la implantación de un modelo sistémico e integrado de ges-
tión en base a un tablero de las características mencionadas se han obtenido siguiendo
el siguiente proceso:

2.3.1) Tormenta de ideas de indicadores de la alta gerencia

Es clave para el éxito de todo lo que sigue que los dueños o el CEO de la empresa sea quien
convoque al equipo directivo a la primera reunión de lanzamiento del proceso de gestión
de calidad basado en un Tablero Estratégico de Gestión. Su participación activa es, ade-
más, fundamental en la definición de visión y estrategia de corto, mediano y largo plazo.
Así, un facilitador debería organizar una sesión de brainstorming, donde cada gerente
o director definirá sus clientes internos (y, de existir, externos) y planteará los que,
desde su punto de vista, deberían ser los indicadores de gestión clave de su área de
responsabilidad.12
A continuación, sus pares definirán si las mediciones seleccionadas son las mejores y las
necesarias para evaluar el proceso de mejora del área en cuestión. En cada caso, deberán
definirse mediciones de proceso y mediciones de resultados, de manera que siempre en
cada proceso clave se pueda contrastar lo que se mide internamente con la calidad perci-
bida por quien hace uso de lo que el proceso genera como producto o servicio.
Como resultado de esta actividad, se tendrá un listado de mediciones e indicadores
de gestión que generalmente supera las posibilidades de seguimiento y control de la
gerencia. Pero, como bien sentenciaba Albert Einstein: “No todo lo que cuenta puede
ser contado, no todo lo que puede ser contado cuenta”. Entonces, el próximo paso será
elegir, entre todos los propuestos, un conjunto de indicadores estratégicos.
En la siguiente tabla se observan algunos indicadores típicos. Luego, cada organización,
en función de su situación, tipo de negocio y estrategia definirá cuáles son necesarios.
Eso dependerá de cada organización, de su situación y de su estrategia. Aquí es impor-
tante notar que, en todos los casos, hay una perspectiva interna y una externa.

Indicadores típicos

Indicador Cuantificador Cuantificador Gestor

Interno (Proceso) Externo (Resultado)

Financiero % de utilidades Precio de la acción en Gerente de finanzas

contra ventas mercado de valores
Seguridad % de días perdidos por Disponibilidad de MDO Gerente de RRHH
accidentes
Control de % de cambios a tiempo Pérdida de hs. de produc- Gerente de Ingeniería
cambios ción por cambios tardíos
Ausentismo % de ausentismo Disponibilidad MOD Gerente de RRHH
MOD/MOI
Evaluación de Nota de Evaluación de Evolución de partes por mi- Gerente de Compras
proveedores Sistema de Gestión de llón de piezas compradas
Calidad
Rechazos Reclamos por 1mil/10mil Índice de Satisfacción de Gerente de
de Cliente unidades entregadas clientes Manufactura
Desempeño % de envíos a tiempo Evolución de sobrecostos Gerente de Logística
de entregas de transporte
Calidad Rechazos Internos Índice de satisfacción de Gerente de
Índice Auditoría Interna clientes Manufactura

12 Para más información, ver el capítulo 2, Técnicas de pensamiento creativo, del tomo 3 de la colección,
Creatividad e Innovación.

98 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

2.3.2) Selección del conjunto de indicadores estratégicos
En este punto, deben definirse los pocos vitales indicadores de gestión que se analiza-
rán semanal o mensualmente en las reuniones de seguimiento del negocio. Si bien el
número de indicadores dependerá del tamaño de la compañía, como dato referencial
podemos afirmar que, en una organización mediana, no debería haber más de 12 indi-
cadores estratégicos. Pero, ¿cuáles elegir?
Para esto, una herramienta de suma utilidad es la matriz de correlación. Como su nombre
lo indica, permite correlacionar las demandas de los clientes de cada sector con las me-
diciones propuestas por su gerente, dando un peso relativo a las demandas en función
de la importancia que les han asignado los propios clientes y evaluando numéricamente
con qué nivel (alto, medio o bajo) cada medición contempla cada una de las demandas
de los clientes.
Veamos, a modo de ejemplo, cómo a partir de la matriz de correlación para el Área
de Suministros emergente del brainstorming de la alta gerencia deberían definirse sus
indicadores estratégicos (o de primer nivel).

matriz "l" del Área clave de suministros

Requerimientos Clientes Internos

9: Correlación fuerte

as
os
o
3: Correlación media
um

am
bi
po

m
s
m

gr
1: Correlación débil ns
os

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ca
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to

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s
tre
lid

-d
m
s

Fle

Cu
Co

Co
Ca

En

Fu

Mediciones existentes
1. PPM de Proveedores
2. Índice Clima Laboral
3. Cumplimiento presupuesto
4. Precio de Insumos comprados
5. Hs. de capacitación
6. Cumplimiento entregas
Mediciones potenciales
1. Cantidad de Proveedores
2. Rechazos en Garantía
3. Primeras partidas a tiempo
4. Calificación promedio SGC
Total Columnas
9 1 3 1 1 1 1 17
1 1 1 1 1 1 1 7
1 1 1 1 1 1 1 7
1 1 9 1 1 1 1 15
1 1 1 1 1 1 1 7
1 3 3 1 3 9 1 21
3 1 3 9 1 1 1 19
9 1 3 1 1 1 1 17
1 3 3 1 3 9 1 21
3 1 1 1 1 1 1 9
30 14 28 18 14 26 10

El Área de Suministros venía administrando sus actividades con 6 indicadores de ges-

tión que, en el cuadro, se identifican como mediciones existentes. En el brainstorming de
alta dirección, las áreas clientes de Suministros (la Dirección de Manufactura con sus
Gerencias de Planta, Calidad, Ingeniería y Logística y la Dirección de Finanzas) definen
sus expectativas, que se muestran en las columnas: ausencia de problemas de cali-
dad por insumos comprados, desarrollo de proveedores que entreguen Justo a Tiempo
(JIT), flexibilidad ante cambios repentinos de programación, cumplimiento de progra-
mas de entregas, desarrollo de proveedores con capacidad de co-diseñar componen-
tes, fuente única por insumo y costos competitivos. En el cuadro también se muestran
4 indicadores que surgieron como potenciales en esta etapa de desarrollo del Tablero
de Estratégico de Gestión Integral. Se totalizan, de este modo, 10 indicadores de primer
nivel para el Área de Suministros.

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 99

Ahora bien, ¿son todos estos indicadores necesarios? ¿Son suficientes para que Sumi-
nistros gestione el logro de objetivos alineados con la estrategia global?
Para responder a estos interrogantes, en primer lugar se debe establecer el grado de
correlación de los indicadores con las expectativas de los clientes. Se asigna un valor 9
a la alta correlación, 3 a la correlación media y 1 a la correlación baja o nula.
Luego, al sumar horizontalmente y comparar los valores resultantes, se evidencia que
hay 4 indicadores que, para la estrategia actual, pasan a ser de segundo o tercer nivel.
Por último, para determinar si están todas las expectativas contempladas en los indica-
dores seleccionados, se suman las columnas y se comparan los valores resultantes. En
el ejemplo, es claro que están faltando 3 indicadores de primer nivel. En efecto, los indi-
cadores propuestos hasta el momento no contemplan las necesidades de lograr que los
proveedores que puedan suministrar JIT, de que puedan co-diseñar y de que respondan
positivamente frente a cambios repentinos de programa.

2.3.3) Designación de responsabilidades

Cada set de indicadores debe tener un ejecutivo como gestor, quien será responsable
de liderar el proceso de mejora hasta alcanzar los resultados esperados.13 Los gerentes
de las áreas que pueden contribuir al logro del objetivo peculiar deben definir objetivos
y acciones de acompañamiento y ser miembros activos del equipo interdepartamental
de mejora del indicador.

2.3.4) Definición de objetivos, planes de mejora y gráficos de tendencias

Cada medición debe tener una unidad de medida, un objetivo consensuando por la di-
rección, un plan de acciones de mejora con tiempos y responsabilidades claramente
definidos y un gráfico de tendencias para evaluar y predecir el resultado final y así poder
reaccionar tempranamente toda vez que un equipo no está pudiendo cumplir con el
plan preestablecido.
Aquí, se recomienda que el indicador, además del gráfico de tendencias que muestra
la evolución respecto de los resultados esperados, contenga información de resultados
de años previos, de manera de poder visualizar siempre dónde se encontraba antes la
empresa.
Por último, y para tener una visión completa, también se debe mostrar como informa-
ción complementaria al objetivo interno, el nivel alcanzado por quienes lo están hacien-
do mejor en el mercado local y el mejor de su clase a nivel internacional. Esta informa-
ción se obtiene mediante un trabajo de benchmarking.

2.3.5) Reuniones gerenciales de seguimiento

Las reuniones de seguimiento de los indicadores deben ser, como mínimo, mensua-
les. Es aconsejable ir rotando entre los gerentes la responsabilidad de asegurar que se
encuentre disponible toda la información necesaria para que la reunión sea eficiente
y se focalice en la revisión de los indicadores y de los planes de mejora. Así, todos los
directivos se involucrarán en las problemáticas de todas las áreas de la empresa (y no
sólo en las del sector que administran).

2.3.6) Desarrollo del árbol de indicadores tácticos y operativos

Una vez que se ha puesto en marcha el Tablero de Gestión Estratégico, es necesario que la
alta dirección trabaje con los mandos medios o los supervisores (y éstos, a su vez, con los
operarios) en la definición de mediciones, indicadores, objetivos y acciones de mejora de
segundo y tercer nivel alineados directa o indirectamente con los estratégicos.
Quedará así conformada, en toda la organización, una pirámide de indicadores y accio-
nes de mejora de la calidad de los resultados en manos de equipos interdepartamenta-
les de la alta y media gerencia y operativos multisectoriales, perfectamente alineados
con los objetivos estratégicos que han sido definidos a partir de las demandas de cali-
dad y valor de los clientes.

13 Cuando esto ocurra, probablemente el indicador deje de ser estratégico y sea reemplazado por otro
que, en las nuevas circunstancias, sí lo sea.

100 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Elementos
del sistema
de medición Expectativa del cliente
integral de la Visión de la empresa
calidad
"Benchmark"
Objetivos y metas
Procesos claves
Indicadores

Gerencia
Jefatura - Supervisión
Empleados-Operadores

2.4) Los resultados del proceso de gestión de calidad

Ahora bien, ¿cómo podemos saber si el modelo basado en el Tablero de Gestión Estra-
tégico está dando resultados? Evidentemente, el indicador clave será la evolución en el
Índice de Satisfacción del Cliente, que expresa su valoración de la calidad percibida por
el producto o servicio que ha comprado.
La experiencia muestra que el proceso de instauración, desarrollo y maduración de un
Tablero de Gestión Integral de la Calidad que pueda acompañar una cultura de Ad-
ministración Total de la Calidad lleva entre 12 y 24 meses, dependiendo del tamaño
y complejidad de la empresa y del nivel de compromiso con la calidad que se tenga
desde la base a la cabeza de la organización. También cabe mencionar que los primeros
resultados de mejoras apreciables de las operaciones se empiezan a dar a los 90 días
de haber efectuado la tormenta de ideas de indicadores, esto es, a partir de la tercera Revisar las recetas
reunión de indicadores de la alta gerencia. Una causa de fracaso
radica en creer que
Todo este enfoque parte del entendimiento de que la calidad y la productividad son las implementando “las
resultantes de todo lo que la empresa, sus empleados y quienes la conducen, hacen recetas que aplican
en cada área de responsabilidad y de que, para que esa información sea de utilidad, se compañías exitosas”
debe compartir en todos los niveles. Como dijo Peter Druker: “Dentro de las organiza- se obtendrán resultados
ciones la vieja creencia indica que la información significa poder, entonces cada uno la similares.
atesora. Pero en una empresa exitosa el poder es compartir la información”.
En síntesis, en este apartado hemos observado que la gestión de la calidad es mucho
más que llevar a algún que otro indicador de satisfacción y de rechazos internos y ex-
ternos. Si no se trabaja a nivel operativo, a nivel de mandos medios y a nivel de la alta
gerencia en la medición y mejora de los procesos y actividades internas que, directa o
indirectamente, agregan valor a los atributos que resultan clave para los clientes, será
muy difícil reaccionar a tiempo ante los cambios en el ambiente del mercado. Y esta for-
ma de entender la calidad desde un punto de vista sistémico, nos permite introducirnos
en la ya célebre filosofía del Total Quality Management.

3) Total Quality Management

En organizaciones pequeñas, medianas y grandes, locales o transnacionales y organis-

mos públicos, es frecuente escuchar de boca de quienes tienen en sus manos el poder
de decisión como para generar transformaciones profundas, comentarios de frustra-
ción en relación con la implementación de un enfoque que cambió y proyectó a mu-
chas empresas al liderazgo mundial: la Gestión Total de la Calidad o TQM (Total Quality
Management).
Varias son las causas que han llevado al fracaso la aplicación de esta “teoría de ad-
ministración” que, sobre todo, es una forma de ver y pensar sobre el porqué y el para

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 101

qué de las organizaciones y de concebir el papel del ser humano en las empresas y su
relacionamiento con sus semejantes.
La primera causa de fracaso es, en muchísimos casos, no entender acertadamente qué
encierra esta teoría. La segunda radica en creer que implementando “las recetas que
aplican compañías exitosas” se obtendrán resultados similares. Otros motivos recu-
rrentes de fracaso son la impaciencia por ver los resultados y la búsqueda inútil, como
bien mencionaba el Dr. W. Edwards Deming, de soluciones mágicas. No obstante, aquí no
debemos olvidar que a las empresas japonesas les llevó 30 años completar el cambio
cultural que les permitió proyectarse más allá de sus fronteras y mostrar la fortaleza de
esta filosofía de gestión. Estas soluciones mágicas, muchas veces disfrazadas bajo el
concepto de reingeniería organizacional, lo único que lograron fue acelerar el aniquila-
miento definitivo de compañías cuyo único pecado era el querer cambiar.
¿Significa esto que una empresa debería esperar varias décadas hasta que la aplicación
de TQM comience a dar sus frutos? Pero, ¿qué empresa puede permitirse, en los mer-
cados actuales, pensar en un horizonte de 30 años?
Para poner un poco de orden en toda la confusión que ha surgido en torno a TQM,
primero debemos comprender realmente qué es y cómo funciona la Teoría de la Admi-
nistración de Deming.

3.1) William Edwards Deming, padre de la Gestión Total de la Calidad

Para comenzar a comprender TQM, es fundamental dedicar algunas líneas en presentar
la vida y obra de su creador. William Edwards Deming fue un estadístico y Doctor en
ciencias físico-matemáticas nacido en el estado norteamericano de Iowa. Es reconoci-
do como la persona que transformó a la industria japonesa y no son pocos los que lo
consideran como el “Padre de la Tercera Revolución Industrial”.
No obstante, si estudiamos en profundidad su obra, descubriremos que Deming no ha
realizado un aporte novedoso. Su gran contribución consistió en hacer confluir, dentro
de su Teoría de la Administración, el pensamiento humanista de grandes teóricos como
Maslow y Herzberg, el liberalismo como filosofía base para el progreso económico, so-
cial y espiritual de la humanidad, los trabajos de Elton Mayo y el pensamiento sistémico
y estadístico como herramientas de mejora e innovación.
Así, la filosofía de gestión de Deming puede resumirse en lo siguiente. La base del éxito
de una organización es “comprender y entender a la gente que trabaja en los sistemas”
y entender que “(...) el proceso de un negocio, cualquiera fuera su naturaleza, empieza y
continúa con el Cliente (...) “ a tal punto que “(...) el Cliente es la parte más importante
de una línea de producción (...)”.
A través de sus célebres 14 Principios, Deming ofrece una guía para romper con pa-
radigmas aún vigentes en este nuevo milenio e instaurar en nuestras empresas este
nuevo concepto de gestión. Como menciona Pulido (1997), algunos de estos principios
pueden parecen utópicos e imposibles de trasladar a nuestras realidades. Sin embargo,
esto no quita que quienes tengan la responsabilidad de conducir organizaciones tanto
privadas como públicas trabajen con la visión de hacer realidad en sus empresas este
enfoque, que ha permitido a muchas compañías diferenciarse y convertirse en líderes
del mercado con empleados y gerentes que sienten orgullo de pertenecer.
Veamos, a continuación, los célebres 14 Principios del Dr. Deming y algunas recomen-
daciones para su aplicación práctica.

Teoría dEMING de
Visión humanista Filosofía social, econó-
la Administración
del trabajo mica y política liberal
(Maslow-Herzberg)

Pensamiento sistémico Experiencias de Elton Mayo

y criterio estadístico Western Electric (Hawthorne)

102 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

3.2) Los 14 Principios de Deming
3.2.1) Crear constancia en el propósito de mejorar continuamente productos y servicios
En las organizaciones se observan graves falencias conceptuales sobre el significado de
la calidad total y sobre la persistencia que requiere la transformación cultural. Muchas
implementan programas parciales y efímeros que no logran convertir a la calidad en el
“dogma de fe de la organización”. Y, finalmente, sobreviene la frustración.
Durante varias décadas, el Dr. Deming insistió en la importancia de la investigación sobre
el consumidor. De hecho, una de las primeras enseñanzas que dejó a los industriales
japoneses fue cómo diseñar una encuesta de mercado.14
En la actualidad, ninguna organización, sea productora de bienes o de servicios, podrá
subsistir en su negocio sin una vigorosa, integrada y comprometida investigación del con-
sumidor. Es lo que Deming llamó ciclo de investigación y mejora: 1) Diseño; 2) Fabricación y
prueba en proceso; 3) Introducción en el mercado; 4) Prueba en el uso mediante la inves-
tigación del mercado para volverlo a aplicar en nuevos diseños o en la mejora del actual.
¿No es esto acaso el principio del Quality Function Deployment (QFD), tan difundido en los
últimos años?
Instaurar este principio implica asignar trascendencia a la planificación con visión de fu-
turo: “El dividendo del próximo trimestre no es tan importante como la existencia de la
compañía dentro de 10, 20, o 30 años (...) Defina objetivos y planes para el corto, el me-
diano y el largo plazo”, sentenciaba Deming.
La calidad, entonces, exige que se destinen recursos para investigación y educación, definir
una política de satisfacción del cliente, asegurar la estabilidad de los directivos y comprome-
ter a los “socios” del negocio en la cadena de valor: proveedores, subproveedores, canales
de distribución y prestadores de servicio, compartiendo y trasladando esta visión.

3.2.2) Adoptar la nueva filosofía

Deming propone abandonar las viejas filosofías de administración y adoptar una nueva,
basada en la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y
servicios. Para lograrlo, todas las áreas de la empresa deben:

• Llegar al convencimiento de la necesidad de generar la transformación.

• Diseñar, planificar y conducir el Modelo Integral de Mejora Continua.
• Capacitarse para llegar a alcanzar el conocimiento profundo. Y éste se alcanza cuando
se llega a entender qué es un sistema y cómo optimizarlo (Pensamiento Sistémico),
comprender cuáles son los factores que hacen que un sistema varíe en forma azaro-
sa o en forma predecible (Teoría de la Variación), explicar los fenómenos que afectan
a los procesos a través de principios de la Teoría del Conocimiento (modelización,
experimentación y medición) y por último, a partir de la Psicología, comprender el
Psicología
factor humano, su interacción, la motivación intrínseca y extrínseca y cómo éstas Para comprender el
inciden en el comportamiento de las personas. factor humano, su inte-
• Entender que tanto la calidad como la productividad son resultados de un sistema racción, la motivación
que solo la propia gerencia puede modificar. intrínseca y extrínseca
y cómo éstas inciden en
3.2.3) Dejar de depender de la inspección masiva el comportamiento de
las personas.
Existe hoy una verdad incontrastable y “sufrida” por innumerables organizaciones: la
inspección, por sí sola, es una pésima herramienta para asegurar calidad final. La expe-
riencia frustrante de clientes que adquieren día a día productos provistos por empresas
que emplean ejércitos de inspectores, sofisticados sistemas de verificación y control
que sólo agregan costos minando la productividad, da vigencia y sustento a este prin-
cipio de Deming.
El gran defecto de la estrategia de detección (esto es, calidad mediante inspección)
es que además de no ser 100 por ciento efectiva, nada aporta a la determinación de la
causa raíz del problema de calidad.
Lo que en realidad se debe hacer es poner los recursos y el esfuerzo en el diseño de los

14 Para más información, ver el capítulo 3, Proyectando la demanda y planificando la producción, del
presente tomo.

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 103

procesos que generan el producto o servicio final, para reducir su variabilidad y hacerlos
predecibles. Una herramienta sencilla (pero con frecuencia mal aplicada) para alcanzar
la capacidad de gerenciar la variación es el Control Estadístico de Procesos.

3.2.4) Acabar con la práctica de hacer negocios únicamente en base al precio

Seguir este principio conlleva un cambio de paradigma y una redefinición de políticas
de quienes administran las áreas de Compras. La reducción de costos sustentada en la
búsqueda de proveedores que ofrezcan el precio inicial más bajo sin considerar el costo
final de la pieza comprada debido a su nivel de calidad es una estrategia errónea si lo
que se busca es la mejora continua de la calidad y la productividad.
En palabras de Deming: “El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad de lo
que se está comprando. Sin medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina
hacia el licitador más bajo y el resultado inevitable es baja calidad y costos elevados”.
Para lograr un producto final de calidad y competitivo, tanto los insumos como los com-
ponentes, equipos y herramientas comprados, tienen que ser de calidad. Así, la menor
cantidad de inspecciones de recepción, de rechazos, de reclamos de campo y de clien-
tes insatisfechos significarán un costo total final más bajo.
El buen comprador debe disponer de especificaciones completas, entender qué está
comprando y asegurar que el proveedor, seleccionado en base a una evaluación de
cumplimiento de los 14 Principios, entienda cuáles son los requerimientos del producto
o servicio que va a proveer.
La propuesta de Deming consiste en integrar los procesos del proveedor con los del
cliente: “El proceso del proveedor es la primera etapa del proceso del cliente”. Se debe
establecer, como meta, el disponer de un único proveedor de cada insumo. Así, se podrá
minimizar la variabilidad, reducir costos de estructura, burocracia, comunicaciones, y
gastos de inventarios muchas veces duplicados.
Imaginemos una fábrica que recibe insumos de dos proveedores A y B. Ambos cumplen
con las especificaciones. Sin embargo, el proveedor A fabrica productos cuyas dimen-
siones críticas están cerca del límite inferior de especificación. Los del Proveedor B, por
el contrario, son cercanos al superior. Lo que, en definitiva, la fábrica recibe es la suma
de las variaciones de ambas fuentes. Ahora, supongamos que el producto es un pistón
que tiene que ajustar con una estricta luz en cilindros mecanizados internamente. El
resultado es que para garantizar que la luz resulte dentro de valores ideales, el Depar-
tamento de Producción deberá estar seleccionando los pistones con los cilindros que
mejor combinen. No es necesaria demasiada imaginación para pensar en los problemas
que tendrán la gente de Producción y, por supuesto, los clientes finales que recibirán
muchos productos de mediocre calidad.
Para que la visión de Deming sea posible debe existir confianza mutua, acuerdos a largo
plazo y una “real sociedad” entre la empresa proveedora y la empresa compradora en la
búsqueda de la satisfacción del cliente final común.

3.2.5) Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

deming y la mejora continua

Investigación de mercado:
Voz del cliente
1. Diseño
actuar /Rediseño
4. Resultados
pos-venta

Verificar planear

2. Fabricación
y ensayo
3. Puesta en hacer
el mercado
Control y gestión del proceso:
Voz del proceso
104 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
El proceso de mejora continua propuesto por Deming, hoy conocido como Kaizen de
la Calidad, propone ciclos continuos de pequeñas mejoras incrementales en todos los
procesos de la empresa y la estandarización de cada mejora. En cada ciclo, se deben
seguir cuatro pasos: planear la mejora, implementar la mejora, verificar los resultados y
actuar ajustando toda vez que sea necesario.
Este ciclo se debe complementar con acciones también cíclicas de cara al cliente final:

• Elaborar mapas de contactos con el cliente.

• Escuchar y luego gestionar internamente la Voz del Cliente sobre la calidad percibida.
• Diseñar o rediseñar a partir de la Voz del Cliente pero anticipándose a sus necesida-
des buscando lograr calidad atractiva.
• Desarrollar y controlar estadísticamente procesos capaces de producir consistente-
mente el diseño previo.
• Nuevamente obtener la Voz del Cliente, capitalizando, de corresponder, cada opor-
tunidad de mejora.15

3.2.6) Instituir la formación

La empresa debe implementar un ambicioso, continuo y actualizado proceso de capaci-
tación que involucre desde operario hasta directivos. Se debe redefinir el proceso de
aprendizaje en la tarea. El entrenamiento debe asegurar que el empleado entienda su
función completamente y las necesidades y exigencias de sus clientes y proveedores.
La Dirección también necesita formación para aprender todo lo relacionado con la ca-
lidad y eficiencia de la empresa y entender la variabilidad. Una organización no puede
darse el lujo de tener supervisores que desconozcan el trabajo que supervisan.
Dentro de los principios que sostienen The Toyota Way (La Manera de Toyota), el no-
veno establece la necesidad de desarrollar líderes que entiendan su trabajo, vivan la
filosofía Toyota y puedan enseñar a otros. Los empleados deber ser educados y capa-
citados manteniendo una organización en permanente aprendizaje (learning organiza-
tion). El décimo principio conmina a los directores y gerentes a practicar el go and see (ir
y ver) para entender las operaciones porque “sin la experimentación de la situación no
se llega a comprender cómo mejorar”.16

3.2.7) Adoptar e instituir el liderazgo

Se debe adoptar un estilo de dirección comprometido con la nueva filosofía, orientado
al trabajo en equipo, la mejora continua, la innovación y la comunicación efectiva. Espíritu de equipo
El líder debe buscar continuamente la forma de facilitar y optimizar la tarea de su perso- diluído
En la vida de una
nal para mejorar el resultado de sus actividades.
organización, el
En Deming, el concepto de líder como persona con carisma, guía de multitudes, solitario espíritu de equipo se
y buscador de estatus, está superado. Lo que se necesita es comunicación, trabajo en va diluyendo a medida
equipo, conocimiento, compromiso, predicar con el ejemplo, facilitar y guiar. Desde este que surgen espacios
enfoque, los líderes deben utilizar el pensamiento y las herramientas estadísticas para de poder y rivalidades
detectar qué está desestabilizando el sistema y qué precisa una ayuda especial. Como que levantan barreras
mencionaba Deming, se necesitan muchos más líderes verdaderos que “jueces”. a la comunicación
transparente entre los
sectores.
3.2.8) Eliminar el miedo
Según Deming, los viejos estilos de administración imponen miedo en los empleados,
coartando la creatividad y la capacidad de innovar. La transformación planteada por De-
ming requiere de trabajadores y directivos que no teman opinar, participar y disentir.
Dentro de sus Nuevos Principios, Toyota sostiene como elementos impulsores de la crea-

15 Para más información, ver el capítulo 6, Six Sigma, mejorando los procesos de la organización, del
presente tomo.
16 Otro ejemplo similar puede encontrarse en Ford, donde todos los directores y gerentes son capaci-
tados anualmente durante una semana en el Sistema de Producción Ford (FPS), sus particularidades
y su problemática. El entrenamiento finaliza con una jornada de trabajo, donde los ejecutivos reem-
plazan a un operario en algún puesto de la línea de armado de vehículos. Para más información, ver el
capítulo 5, Formación, del tomo 1 de la colección, Capital Humano.

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 105

 tividad el tratar al ser humano como tal, el motivar la cooperación, el alentar a perder el
temor por el fracaso y el de propender a la participación y a la acción de sus empleados:
“antes de decir no puedo, inténtalo”. Federal Express, en su declaración de valores fun-
damentales menciona a la comunicación abierta, exhortando a los miembros del equipo
“a que compartan abiertamente su opinión y puntos de vista”.17

3.2.9) Eliminar las barreras interdepartamentales

En la vida de una organización, el espíritu de equipo se va diluyendo a medida que surgen
espacios de poder y rivalidades que levantan barreras a la comunicación transparente
entre los sectores. El desafío del equipo gerencial es desarrollar ambientes de trabajo que
derriben esas barreras en pos de objetivos comunes de satisfacción de los clientes.18
Y, justamente, la organización departamental típica de Occidente poco contribuye a la
eliminación de estas barreras. Por lo tanto, la tendencia actual consiste en diseñar com-
pañías con una estructura operativa matricial que facilite una eficaz alineación trans-
versal de los recursos humanos, acompañando la forma en que operan los procesos
Perfecto de generación de valor (aún con formales estructuras departamentales). El Tablero de
funcionamiento Gestión Integral de la Calidad, que hemos expuesto en una sección anterior, está dise-
Para que un operario
ñado en base a este modelo operativo.
calificado produzca la
calidad deseada desde
el primer momento, 3.2.10) Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas para la mano de obra
debemos asegurarnos Las pancartas y letreros que adornan las paredes de muchas organizaciones, exhortando
de que los insumos, al compromiso y a lograr esto o aquello, si bien tienen una intención noble, no funcionan
la máquina y el porque, en palabras de Deming, “están dirigidos a las personas equivocadas”. Parten de
dispositivo de medición suponer que los trabajadores, por el solo hecho de tener carteles en sus puestos de traba-
no presenten ningún
jo, pueden llegar al cero defecto, producir con calidad y mejorar la productividad.
defecto o problema.
No obstante, la realidad es que el 80 por ciento de las causas que impiden alcanzar los
objetivos provienen de procesos diseñados por la alta gerencia (y que, por lo tanto, sólo
pueden ser modificados por ella). Para que un operario calificado produzca la calidad
deseada desde el primer momento, no debemos colocarle un letrero sino asegurarnos
de que los insumos, la máquina y el dispositivo de medición no presenten ningún de-
fecto o problema.
Deming siempre recordaba un cartel que lo había impactado en una visita a una planta de
los Estados Unidos: “No patine en una mancha de aceite”. En las fábricas de Japón, señala-
ba Deming, en lugar de colocar letreros lo que se hacía era evitar las manchas de aceite.
Según Deming, la tarea de la gerencia es estabilizar los sistemas de manera que las me-
tas sean una consecuencia natural: “Se puede fustigar a los caballos: corren más rápido
durante algún tiempo. Las metas son como el heno que alguien amarra frente al hocico
del caballo. El caballo es lo suficientemente listo como para descubrir que no puede al-
canzarlo, no importa si anda a paso largo o galopa, trota o camina. Lo mismo da quedarse
parado. ¿Por qué discutir al respecto? Nada sucederá a menos que cambie el sistema. Esa
es la tarea de la gerencia, no de la gente que trabaja en sistemas que no crearon”.

3.2.11) Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra y los objetivos cuantitativos para
la gerencia
Los ingenieros metodistas determinan tiempos de producción para el trabajador medio.
Así, los empleados que, por causas comunes como la falta de entrenamiento o por cau-
sas especiales como tener un mal día, no llegan a la cuota diaria que fijan los estándares,
acaban frustrados. El efecto es doblemente nocivo porque los que están por sobre la
cuota se amoldan al estándar cuando podrían haber producido más. Por otro lado, ge-
neralmente se pide cantidad sin un requerimiento de calidad, lo cual va en contra de la
filosofía de Deming y de toda lógica.
La función de la gerencia es trabajar sobre las causas que impiden que el rendimiento
promedio suba. En ausencia de un método, el imponer estándares de trabajo a los em-

17 Para más información, ver el capítulo 2, Definiendo el negocio, del tomo 6 de la colección, Estrategia.
18 Para más información, ver el capítulo 6, Estrategia, estructura y cultura, del tomo 6 de la colección,
Estrategia.

106 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

pleados y objetivos numéricos a la gerencia es, en palabras de Deming, una farsa que
termina generando frustración en la gente.
Si un sistema es estable, establecer un objetivo más allá de los límites definidos por
el diseño de ese sistema es simplemente una utopía. Para alcanzar ese objetivo la ge-
rencia tiene que rediseñar el sistema. Si, por el contrario, el sistema no es estable, el
cumplir o no un objetivo es una cuestión del azar: algunos años se alcanzará y otros
tantos, no. Para Deming, “los resultados numéricos serán una consecuencia del trabajo
sistemático por mejorar”.

3.2.12) Eliminar las barreras que privan a la gente del derecho a estar orgullosos de su trabajo
Para que el trabajo sea una fuente de satisfacción, la gente debe disponer de la capa-
citación, de los medios, de los sistemas, de los métodos y procesos para que la tarea
pueda hacerse adecuadamente. De lo contrario, cabe la pregunta de Deming: “¿Puede
una persona sentirse orgullosa por su trabajo cuando tiene que gastar su tiempo inten-
tando corregir o examinar un trabajo deficiente de una operación anterior, cuando nadie
atiende su pedido de mantenimiento de su equipamiento?”.
Otras barreras a eliminar son los sistemas de evaluaciones por desempeño que solo sirven
para promover el trabajo individual porque se basan en promedios de rendimientos res-
pecto de objetivos que, como se mencionó en el punto anterior, algunas veces resultan ser
utópicos y otros, azarosos, al penalizar al 50 por ciento que está por debajo del promedio.
Bien aclara Deming que “es sabido que, en cualquier grupo de personas, una de ellas
estará dentro del 50 por ciento superior y otra dentro del 50 por ciento inferior, cua-
lesquiera sean las características que se evalúen y nada puede hacerse al respecto”.
Supervisores y gerentes tienen que entender esto y dialogar con sus empleados acerca
de sus fortalezas y debilidades, y asistirlos para optimizar el resultado final del equipo
subiendo el rendimiento promedio.19

3.2.13) Estimular la educación y la automejora

Además de capacitar en la tarea, la empresa debe apoyar la mejora continua de la edu-
cación de sus directores, gerentes y mandos medios. Esto, en definitiva, mejorará su
percepción de la problemática de la organización y promoverá la creatividad para la
búsqueda de soluciones.
En este sentido, Deming propone un fuerte acercamiento entre las empresas y las uni-
versidades, estableciendo acuerdos de complementación y desarrollando institutos de
calidad y productividad, de manera que cada parte aporte lo que mejor sabe: la uni-
versidad, enseñar e investigar; las empresas, llevar los conocimientos al mundo de la
producción y los servicios.

3.2.14) Generar un plan de acción para lograr la transformación

La transformación que los 13 puntos anteriores implican no es tarea de una sola perso-
na, por más autoridad que tenga. El plan, para que la Administración Total de la Cali-
dad (TQM) sea una realidad, debe involucrar a todos los miembros de la organización. Disciplina y control
Desde luego, como en todo proceso de cambio, existirá una resistencia. Para vencerla, pretendiendo calidad
el CEO deberá convocar, entre sus directivos, a los que puedan conformar una masa Hay empresas que
crítica inicial que comprenda y apoye esta transformación. Este equipo deberá tener siguen aferradas a la
el valor de romper con la tradición, incluso hasta el extremo de quedar aislado de sus idea de que la calidad
pares y difundir el plan de cambio en toda la organización. se consigue imponiendo
mayor disciplina y con-
Ese equipo de transformadores será encargado de diseñar, planificar y desarrollar el cómo.
trol a los trabajadores.
Lo importante en esta etapa del diseño del formato a seguir, es comprender que el cómo
debe ser adaptado a cada realidad, a cada situación, a cada cultura formal e informal. No
existe tal cosa como un modelo de aplicación universal, apenas pautas: somos únicos
como seres, somos únicos como equipos de trabajo, somos únicos como empresas, so-
mos únicos como sociedad, somos únicos como país. Pretender una solución capaz de
dar respuesta a tanta diversidad de factores es cuanto menos una utopía.

19 Para más información, ver el capítulo 6, La gestión del desempeño, del tomo 1 de la colección, Capital
Humano.

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 107

3.3) El legado de Deming
Hasta aquí, hemos presentado los célebres 14 Principios de Deming, que han sido fun-
damentales para el desarrollo del modelo TQM. Conceptualmente, la gestión integral
de la calidad no es otra cosa que buscar que la satisfacción del cliente sea la prioridad y
el foco de todo lo que la organización hace en todos sus niveles.
Aquella organización que pueda entender y adaptar estos principios a su gestión em-
presarial no estará lejos de administrar siguiendo el modelo que, con pequeños matices,
da sustento a los Premios Nacionales de Calidad, tales como el Malcolm Baldrige de los
Estados Unidos, el Premio Europeo a la Calidad, el Premio Deming de Japón o el Premio
Nacional de Calidad de la Argentina.
Así lo hicieron organizaciones de toda clase como, P&G, Campbell Soup, AT&T, Exxon,
George Washington School of Engineering, Honeywell, Bridgestone, Komatsu, Tata
Steel, Rane TRW, Nec, Thai Ceramic, Philips, Ricoh, Fuji Photo Optical, Canon, Konica,
Mitsubishi, Nissan, Toyota, Hitachi, Yamaha Motor, Hewlett-Packard, por mencionar las
más renombradas.
Los 14 Principios que dan sustento al modelo TQM se fueron adaptando y aplicando a
distintas ramas de la industria y de la producción como también a la educación, la asis-
tencia sanitaria, bancos, instituciones de bien público y organizaciones estatales.20
A partir de la fundación W. Edwards Deming Institute, una asociación sin fines de lucro,
en 1993, escuelas de negocios y asociaciones en todo el mundo continúan difundiendo
los Principios de Deming y replicando su ya famoso Seminario de 4 Días.
No obstante, ¿siguen vigentes las enseñanzas de Deming en nuestros días? Al fin y al
cabo, han pasado ya varias décadas desde que los 14 Principios fueran enunciados y los
mercados han experimentado severos cambios desde aquel entonces. Pero lo cierto es
que, a la hora de pensar en el futuro de los modelos de gestión de calidad, no debería-
mos buscar teorías revolucionarias. El modelo del futuro ya está desarrollado. Deming
nos lo ha legado. Lo que falta es trabajar seriamente en aplicarlo en toda su dimensión.
Por el momento, son pocas las organizaciones que, además de entender la Gestión To-
tal de la Calidad en toda su dimensión, la han aplicado en base al modelo propuesto por
Deming. La mayoría sólo ha transitado este camino a medias o con atajos desacertados.
Para expresarlo en términos del mentor, podemos compartir algunas ideas extraídas
de su libro Out of the Crisis: “El objetivo de este libro es transformar el estilo de gestión
de América (...). Hace falta una nueva estructura de la base hasta el final. La palabra
adecuada podría ser mutación (...). También es necesaria la transformación de las rela-
ciones del gobierno con la industria (...). El primer paso de la transformación es apren-
der cómo se debe cambiar (...). Los tímidos y timoratos, y los que esperan resultados
rápidos, están condenados a la decepción”.

4) Conclusiones

A lo largo de este capítulo, hemos ofrecido un panorama de los principales temas vin-
culados con la gestión de calidad.
En la actualidad, ya nadie duda de la necesidad de mejorar continuamente la calidad
de productos y servicios para ser competitivos y permanecer en el negocio. Tampoco
hoy se puede dudar de que, para interpretar el significado que cada cliente le asigna al
concepto calidad y utilizarlo como objetivo en los indicadores, cada organización tiene
que indagar, mediante encuestas, qué importancia cualitativa y valorativa le asignan a
su propuesta de valor y a la de la competencia, tanto los usuarios actuales como los
potenciales.
En lo que habitualmente no se coincide es en la forma de lograrlo. Hay quienes siguen
aferrados a la idea de que la calidad se consigue imponiendo mayor disciplina y control
a los trabajadores. Sin embargo, lo que en realidad se necesita es un profundo y ade-
cuado diagnóstico de la situación de cada organización, rescatar y valorar al hombre
como fuente esencial de la resultante de los procesos, hacer una adecuada selección

20 Los 14 Principios de Deming se pueden también encontrar adaptados de manera singular en los
“coincidentemente” denominados 14 Principios del Toyota Way.

108 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

del tratamiento y, por sobre todo, reflexionar profundamente sobre la responsabilidad y
el compromiso que les cabe a quienes dirigen la organización para instaurar un modelo
de gestión tal, que su emergente natural sea un ámbito en el que se respire calidad, se
viva la calidad y en el que, por más elemental o más compleja, por más intrascendente o
más gravitante que para el negocio cada actividad sea, quienes la ejecuten, al nivel que
sea, lo hagan transpirando calidad.

Bibliografía
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García, Apolinar E. (2006). Mejora Continua y Calidad Total. Editorial Sainte Claire.
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(2005). Calidad Práctica. Editorial Prentice Hall.
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Más información
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ciones Macchi.

CAPÍTULO 4 Gestionando la calidad | 109

110 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 5

Los Sistemas de
Gestión de la Calidad:
las normas ISO 9000
María del Carmen Galíndez

Ya se han cumplido más de dos déca- María del Carmen

Galíndez es Auditora

das desde que, en 1987, la International

de Sistemas de Cali-
dad y Especialista en
Gestión de Calidad
Standard Organisation (ISO) emitiera (Deutsche Gesells-
chaft für Qualität) y

sus célebres normas ISO 9000. Por su Black Belt certificada

por la American

practicidad y sencillez, han sido adopta- Society for Quali-

ty. Se desempeño
durante 15 años en el
das por cientos de miles de organizacio- área de Calidad del
Instituto Argenti-
nes de todos los rincones del planeta. En no de Tecnología
Industrial (INTI).

este capítulo, las normas ISO y su siste- Ha desarrollado e

implementado más

ma de gestión de la calidad.
de 100 sistemas de
calidad ISO 9000 en

CAPÍTULO 5 Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000 | 111
empresas de diversos Ya se han cumplido más de dos décadas desde que, en 1987, la International Standard
rubros y tamaño y Organisation (ISO) emitiera sus célebres normas ISO 9000. Por su practicidad y senci-
ha entrenado a más llez, han sido adoptadas por cientos de miles de organizaciones de todos los rincones
de 500 auditores
del planeta para gestionar la calidad de sus productos y servicios.1
internos ISO 9000.
Es Profesora del ITBA El sistema de gestión de calidad que se desprende de los requisitos del esquema ISO
(Instituto Tecno- 9000 comienza por establecer claramente qué quieren, qué necesitan y qué piden los
lógico de Buenos clientes. Luego, a partir de esta premisa, ofrece una serie de pautas para definir y con-
Aires), donde dicta trolar los procesos internos que aseguren productos y servicios que respondan a estas
cursos de grado en necesidades. Si bien esto pudiera parecer sencillo de explicar, lograrlo puede ser extre-
el Departamento de madamente complicado.
Ingeniería Industrial
En este capítulo, presentaremos los conceptos fundamentales del esquema ISO para
y cursos para la
industria. alcanzar la máxima satisfacción del cliente al tiempo que se optimizan los procesos de
la organización.

1) El nacimiento de las normas ISO

Las normas ISO 9000 no fueron las primeras normas de gestión de calidad sino que
hubo antecedentes en Gran Bretaña, Alemania y los Estados Unidos. El sistema de ISO
9000 fue desarrollado acompañando la formación del Mercado Común Europeo, para
generar confianza en los productos que circularían en dicho mercado, especialmente
aquellos que afectaban a la salud, la seguridad y el medio ambiente.
Este desarrollo llegó con la figura de la certificación, donde una entidad independiente
y reconocida evaluaba la implementación de la norma en las empresas y emitía una
constancia: el certificado.
Esta exigencia valía no sólo para los productos elaborados en Europa, sino también para
los importados. Y esto llevó a muchas compañías de Asia y los Estados Unidos a intere-
sarse por las normas y comenzar a implementarlas (a veces, más como imposición que
por convicción). De este modo, las normas ISO 9000 alcanzaron difusión internacional.
Si a esto agregamos la globalización y el fuerte incremento del comercio mundial, po-
demos entender la explosión del modelo. Incluso, se llegó a decir que las normas ISO
9000 eran el best seller de la normalización. En efecto, nunca antes una norma se había
vendido tanto.

2) Los ocho principios básicos de la gestión de calidad

En el apartado anterior, hemos ofrecido una breve introducción histórica a las normas
ISO 9000. Pero, ¿en qué consisten exactamente? Para comprender ISO 9000, debemos
detenernos en los ocho principios básicos de la gestión de calidad, que son su “columna
vertebral”.2
Tres preguntas
El sistema de gestión de Foco en el cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y deben esforzarse en
calidad que se despren- comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacerlas y tratar de superarlas. Si no
de de los requisitos del se logra este principio básico, probablemente la organización acabará desapareciendo.
esquema ISO 9000
comienza por esta- Liderazgo: Los líderes de una organización establecen su propósito, trasmiten su cultu-
blecer claramente qué
ra, sus objetivos y su dirección. Se espera de estos líderes que sean capaces de mante-
quieren, qué necesitan
y qué piden los clientes. ner un ambiente de trabajo alineado con el primer principio.

Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organi-
zación. Por lo tanto, debería ser estimulado y proporcionársele capacitación e infraes-
tructura adecuadas para potenciar sus habilidades.

Enfoque basado en procesos: Si bien las organizaciones se dividen en áreas, gerencias

1 Estas normas han sido revisadas desde su creación, lanzándose nuevas ediciones en 1994, 2000 y
2008.
2 Para más información, ver el capítulo 4, Gestionando la calidad, del presente tomo.

112 | Master EN NEGOCIOS IT y Operaciones

y sectores, los procesos que agregan valor para el cliente los atraviesan transversal-
mente. La gestión de la calidad moderna se basa en identificar, gestionar y controlar los
procesos principales de la organización.

Enfoque de sistema de gestión: Los procesos identificados deben ser interrelacionados

armoniosamente de modo que conformen un verdadero sistema. De no ser así, será
difícil alcanzar los objetivos (y si se alcanzan, será con una alta ineficiencia).

Mejora continua: Este debe ser un objetivo permanente de toda organización. Si no se

mejora en el tiempo, la empresa se estancará y no cumplirá cabalmente con la finalidad
para la que fue creada (o, sencillamente, desaparecerá).3

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Una organización debe de-
sarrollar y contar con indicadores y con información para que, a partir de su análisis,
puedan surgir decisiones eficaces.

Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores: La organización y sus proveedo-

res deberían ser considerados como una unidad interdependiente, es decir, como socios
que pretenden alcanzar un objetivo en común.

3) La composición de la serie ISO 9000

En el apartado anterior, hemos presentado los principios básicos de gestión de calidad

que se encuentran en la base de las normas ISO 9000. Ahora bien, estas normas son,
en realidad, un conjunto de diferentes normas que pretenden formar un todo coherente
de mejores prácticas de gestión de calidad. El esquema actual, revisado en el año 2000,
se compone de tres normas: ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004.

LA FAMILIA ISO 9000, REV. 2000

ISO 9000
Conceptos y Vocabulario

ISO 9004
Auditorias
Tercera Premios
ISO 9001 TQM
parte
Requisitos del sistema
de gestión de calidad

Guía para los sistemas

de gestión de calidad

3.1) Norma ISO 9000: “Sistemas de Gestión de la Calidad – Conceptos y Vocabulario”

La norma ISO 9000 contiene los conceptos de calidad que hemos expuesto en un apar-
tado anterior así como los términos y definiciones asociados a la gestión de la calidad.
Esta norma se aplica a cualquier tipo de empresa de manufactura y/o servicios. El desa-
rrollo e implementación del sistema de gestión no está condicionado por el tamaño de

3 Para más información, ver el capítulo 6, Six Sigma, mejorando los procesos de la organización, del presen-
te tomo.

CAPÍTULO 5 Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000 | 113
 la compañía, por la tecnología que emplee ni por el grado de eficiencia de sus procesos
actuales. La norma explicita requisitos generales.
Entonces, la debe interpretar dichos requisitos y definir cómo los aplicará, en función de
su cultura, su tecnología y sus objetivos. Por lo tanto, dos organizaciones que producen
productos o servicios iguales tendrán, a partir de esta norma, sistemas de gestión de la
calidad similares, pero no necesariamente idénticos.

3.2) Norma ISO 9001: “Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos”

Esta norma, la más conocida de toda la serie, contiene los requisitos para diseñar e
implementar un sistema de gestión de la calidad adecuado a las necesidades de la or-
ganización. Es la norma auditable y la que permite que una organización logre la certifi-
cación de su sistema de gestión de la calidad. Así, cuando se dice que una compañía ha
certificado, con un organismo acreditado, su sistema de gestión de calidad, nos referi-
mos a que ha certificado la norma ISO 9001.4
ISO 9001 está dividida en ocho capítulos. Los requisitos que debe cumplir una organi-
zación para acceder a la certificación se especifican en los capítulos 4 a 8 de la norma,
que revisaremos a continuación.

3.2.1) Capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad

Este capítulo requiere que se definan:

• Los procesos principales para la generación del producto o servicio y la interrelación

entre dichos procesos.

• Cómo se van a controlar, medir y analizar dichos procesos para asegurar que funcio-
nen eficazmente.

• La política de calidad, que expresa el compromiso con la satisfacción del cliente, con
posibles regulaciones que afecten su producto/servicio y con la mejora continua.
Esta política deberá ser difundida y comprendida por toda la organización.
Almacenar
los registros • El manual de calidad que contiene los lineamientos generales del sistema de gestión
La norma ISO 9001
exige que la organi-
de la calidad.
zación defina cómo
identificar, almacenar, • El procedimiento para controlar la documentación. Esto implica asignar responsabilida-
proteger y recuperar los des para aprobar la documentación (manuales, procedimientos operativos, planos,
registros. etc.) y asegurar que ésta permanezca actualizada y disponible para todos los usua-
rios de la organización.
La extensión de la documentación dependerá, en gran medida del tipo de organi-
zación. Pensemos, por ejemplo, en una pequeña empresa proveedora de insumos
para la industria petrolera que debe aplicar el sistema ISO 9000 por exigencia de
su cliente principal. Aquí será suficiente redactar unos pocos documentos sencillos,
que no abunden en detalles ya conocidos por el personal (con más de 15 años de
experiencia en la industria). En este caso, con unos cinco procedimientos operativos
puede ser suficiente para abarcar todo el sistema de calidad. La compañía no nece-
sita más para controlar sus procesos.

• El procedimiento para controlar los registros. Los registros son un tipo especial de docu-
mentos donde se vuelcan los resultados de las actividades (planillas, formularios, apli-
cativos informáticos, etc.). ISO 9001 exige que la organización defina cómo identificar,
almacenar, proteger y recuperar los registros (en caso de que fuera necesario).
Pensemos, por ejemplo, en un call center que ha decidido implementar ISO 9000
para estandarizar sus procesos. El negocio tiene una altísima rotación de personal
y debe entrenar continuamente a los nuevos agentes. Esto puede hacerse mante-
niendo registros de las capacitaciones iniciales y de los monitoreos semanales que

4 Más adelante en este capítulo se presentarán más conceptos sobre las certificaciones ISO.

114 | Master EN NEGOCIOS IT y Operaciones

El servicio falló, ¿cómo lidiar
con los clientes frustrados?
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Una receta infalible para perder para siempre a un
cliente insatisfecho: hacerlo presentar su queja en un
call center atendido por operadores mal pagos y esca-
samente capacitados que carezcan de la información
(y los incentivos) para resolver su problema.
Por más empeño y programas de Calidad Total que ponga en
marcha una compañía, los errores ocurren. Inevitablemente,
algunos productos saldrán fallados y algunos clientes quedarán
insatisfechos.
Ahora, el desafío consiste en tener los procesos correctos para
resolver los problemas de consumidores frustrados. Y, en este
punto, es necesario tener en cuenta un aspecto crucial. Según
una investigación del MIT, un cliente es capaz de tolerar fallas
en el servicio. Sin embargo, suele ser implacable con los defectos
del Departamento de Atención.
En este marco, se vuelve fundamental identificar los principales
factores que causan defectos en los procesos básicos para ges-
tionar la insatisfacción.
Problemas de gestión. Resolver los problemas concretos
de clientes individuales es importante. No obstante, más allá
de las particularidades de cada caso, el objetivo de los Ge-
rentes de Atención debería consistir en aprender de los in-
convenientes aislados para detectar (y corregir) las causas
sistémicas del pobre servicio.
Y, sin embargo, la mayoría de las organizaciones estudia apenas
una ínfima parte de las fallas. En ocasiones, los habituales silos
obstruyen la circulación de información entre los departamentos
involucrados. En otros casos, los esquemas de incentivos resul-
tan inconsistentes con la recolección de datos fiables.
Imaginemos, por ejemplo, a un gerente que cobra su bonus
cuando se registra un descenso en las tasas de quejas. Bajo esta
estructura de incentivos, ¿hará su mejor esfuerzo para lograr
que todos los clientes insatisfechos reporten su problema?
Los empleados en contacto con el cliente. Los empleados
en contacto con los clientes suelen llevarse la peor parte. En
efecto, los consumidores insatisfechos suelen descargar en
ellos sus frustraciones por los errores de la empresa (una
historia conocida por operadores de call centers).
Pero, si bien estos empleados desempeñan un papel crucial a la
hora de brindar soluciones a clientes furiosos, es notable el escaso
apoyo que reciben en muchas organizaciones. Así, no tarda en
cumplirse una vieja máxima del management: “Los empleados
tratarán a los clientes como la empresa los trata a ellos”.
Por lo tanto, una receta infalible para perder un cliente es
hacerlo presentar su queja en un call center donde lo atende-
rán operadores mal pagos, escasamente capacitados y sin la
información (ni los incentivos) para resolver su problema.
CAPÍTULO 5 Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000 | 115
Cinco pautas para mejorar la atención a clientes insa-
tisfechos
Crear una lógica del servicio. En primer lugar, es crucial elabo-
rar un mapa de todos los procesos que intervienen en la gestión
de clientes frustrados. El diagrama debe incorporar la perspecti-
va de los distintos grupos de interés: ¿qué es lo que el cliente
pretende lograr? ¿Cómo se produce el servicio? ¿Qué están ha-
ciendo los empleados para lidiar con los consumidores insatisfe-
chos? Gracias a este mapa, la organización podrá detectar (y
corregir) los cuellos de botella en los procesos de atención.
Difundir los casos de éxito. En sus canales de comunica-
ción interna, Singapore Airlines difunde casos de éxito de
empleados que se han destacado por una excepcional
atención a clientes insatisfechos.
Brindar libertad en el uso de recursos a los empleados en
contacto con el cliente. La cadena de hoteles de lujo, Ritz-
Carlton, autoriza al personal de recepción a compensar a clientes
insatisfechos con hasta dos mil dólares sin necesidad de consul-
tar al supervisor. Esta libertad es particularmente efectiva en
negocios de alta personalización. En efecto, para Ritz-Carlton,
perder un cliente resulta muchísimo más costoso que una com-
pensación de dos mil dólares en el momento indicado.
Simplificar la presentación de quejas. Mientras más
información disponga la empresa sobre las fallas del servi-
cio, mayor será su eficacia a la hora de ajustar los procesos
de atención y resolución de problemas. Así, un punto fun-
damental consiste en brindar a los clientes todas las facili-
dades posibles para presentar sus quejas. A mayor cantidad
de canales de comunicación, mayor número de quejas re-
portadas y más información para corregir los procesos
Una aerolínea regional de Asia, por ejemplo, además de
las encuestas anuales de satisfacción de pasajeros, entre-
vistas personales con viajeros frecuentes y las tradicionales
líneas telefónicas, tiene un programa de radio donde los
clientes pueden llamar para presentar sus problemas.
Equilibrar incentivos. Finalmente, ninguna de estas me-
didas funcionará si no se encuentran respaldadas por un
sistema de incentivos alineado con una atención de exce-
lencia. Y este concepto va mucho más allá de los bonus por
los problemas exitosamente resueltos.
Además de los incentivos monetarios, la organización de-
bería apoyar a aquellos con la ardua tarea de atender a los
clientes insatisfechos. Y no es evidente que un call center
con empleados poco valorados, subinformados y altísimas
tasas de rotación sea la mejor forma de lograrlo.
 se hacen de la atención telefónica. El registro está estandarizado y es informático.
El supervisor escucha la llamada, registra los resultados en la pantalla y guarda el
resultado del monitoreo.

En síntesis, el capítulo 4 establece las medidas fundacionales del sistema de gestión de

calidad bajo el siguiente criterio: “Diga lo que hace y haga lo que dice”.

3.2.2) Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección

En este capítulo, se establecen las obligaciones indelegables de la alta dirección en re-
lación con la gestión del sistema de calidad:

• La dirección debe demostrar su compromiso con el sistema de gestión, comunicando a

la organización la importancia de satisfacer los requisitos del cliente y los reglamentos
aplicables, estableciendo la política de calidad, asegurando que se establezcan objeti-
vos de calidad, garantizando la disponibilidad de recursos y revisando periódicamente
el desempeño del sistema.
Satisfación
del cliente
• Deben definirse responsabilidades y niveles de autoridad de todas las funciones involu-
Uno de los requisitos
más importantes de cradas en el sistema de gestión de calidad.
ISO 9000 es plani-
ficar y proveer los re- • La dirección debe comunicar adecuadamente las acciones que se implementen en re-
cursos necesarios para lación con el sistema de calidad.
mantener y mejorar la
eficacia del sistema de La clave que orienta el capítulo 5 de ISO 9001 puede resumirse de la manera siguiente:
gestión de la calidad e
incrementar la satisfac-
“Todo lo que se haga en un sistema de gestión de calidad va a ser reflejo de cuán com-
ción del cliente. prometida está la dirección”.

3.2.3) Capítulo 6: Gestión de los Recursos

Este capítulo se refiere a los recursos que deben ser asignados para que pueda cumplir-
se la política de calidad:

• Planificar y proveer los recursos necesarios para mantener y mejorar la eficacia del siste-
ma de gestión de la calidad e incrementar la satisfacción del cliente.
Este es, posiblemente, uno de los requisitos más importantes de ISO 9000. Eviden-
temente, si se diseña un sistema de calidad pero después no se asignan los recursos
necesarios para cumplirlo, los resultados no serán positivos
Volviendo a nuestro ejemplo del call center, el procedimiento pide que cada super-
visor monitoree a cinco agentes por día. Sin embargo, los supervisores están muy
ocupados con otras actividades y les resulta imposible cumplir con el requisito. En
las auditorías de certificación, esta situación quedará al descubierto. Y la empresa
no podrá excusarse alegando que no hay tiempo para hacerlo. Ese recurso debía
haber sido previsto.

• El sistema debe ser gestionado por personal competente (en base a su educación, for-
mación y experiencia), de acuerdo a las responsabilidades definidas en el capítulo 5 de
ISO 9001.

• Capacitar al personal para que mejore o complete su competencia.

• La organización debe poseer una infraestructura adecuada al sistema de gestión de ca-

lidad y mantenerla convenientemente.

• La organización debe poseer un ambiente de trabajo adecuado a las necesidades del

producto/servicio.
Pensemos en una fábrica de artículos farmacéuticos que decide implementar ISO
9000 para exportar a una región con un pasaporte de calidad. En esta actividad, es
crucial evitar la contaminación del producto. Entonces, la planta debe mantener las

116 | Master EN NEGOCIOS IT y Operaciones

 condiciones adecuadas de higiene, el personal debe utilizar uniformes especiales,
etc. Este es el ambiente de trabajo requerido para no poner en riesgo el producto.

La clave que orienta al capítulo 6 es: “Si no están asegurados los recursos, el sistema de
gestión de calidad será una excelente declaración de deseos, pero imposible de llevar
a la práctica”.

3.2.4) Capítulo 7: Realización del Producto/Servicio

Este capítulo se ocupa de los requisitos operativos para la realización del producto/
servicio:

• Planificar los procesos para realizar el producto/servicio.

Para comprender este requisito, debemos tener en cuenta que el modelo ISO 9000
es preventivo. La exigencia de planificar las operaciones se debe a que la compañía
debe cumplir con su compromiso de entrega al cliente en tiempo y forma.
Pensemos, por ejemplo, en una empresa de reparaciones. Cuando los clientes llaman
para presentar reclamos técnicos por problemas en el servicio, se les da una fecha de
resolución. Esta fecha es un contrato. Para cumplirlo, la compañía debe planificar el
envío de técnicos a revisar la instalación y así resolver el problema del cliente. También
se debe planificar la compra de repuestos para que estén disponibles al momento de
necesitarlos y poner en marcha los programas de capacitación necesarios para que el
personal técnico esté en condiciones de realizar las reparaciones.

• Determinar los requisitos del cliente, legales y reglamentarios.

Si bien ISO 9000 está centrada en satisfacer los requisitos del cliente, la empresa
debe cumplir, al mismo tiempo, con las leyes y reglamentaciones obligatorias que
aplican a cada actividad. Por ejemplo, las exigencias de los organismos regulatorios
para la industria farmacéutica, para los servicios, las condiciones laborales, etc.

• Antes de aceptar un pedido, la organización debe asegurarse de estar en condiciones

de cumplirlo en tiempo y forma. Cumplir las leyes
Si bien ISO 9000 está
centrada en satisfa-
• Mantener una comunicación adecuada con el cliente, incluyendo la gestión de sus que- cer los requisitos del
jas o reclamos. cliente, la empresa debe
cumplir con las leyes y
• Diseñar productos/servicios con una metodología que asegure que cumpla los requi- reglamentaciones obli-
sitos del cliente. gatorias que aplican a
cada actividad.
• Comprar insumos evitando confusiones o ambigüedad sobre el producto/servicio soli-
citado. Esto incluye evaluar y seleccionar adecuadamente a los proveedores y verificar
los productos comprados.

• Controlar el proceso de desarrollo del producto/servicio.

• Validar procesos para productos o servicios que no puedan ser verificados adecuada-
mente antes de ser entregados al cliente.
En ocasiones, no es posible realizar un control de calidad antes de entregar un pro-
ducto o servicio. En estos casos, se debe validar previamente el proceso para estar
seguros de que se cumple con las capacidades tanto del personal, del procedimien-
to, como de los equipos.
Volvamos a nuestro ejemplo de la empresa proveedora de insumos para la industria
petrolera. ¿Cómo podemos asegurarnos de que el producto ha sido pintado correcta-
mente? Podríamos extraer una muestra, raspar la pintura y verificar si la superficie fue
bien tratada. Pero, si lo hiciéramos, romperíamos el producto. Entonces, en este caso,
debemos validar el proceso.
En el ejemplo del call center, ¿cómo puede la empresa asegurarse de que los agen-
tes están tratando correctamente al cliente? Evidentemente, los supervisores no

CAPÍTULO 5 Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000 | 117
 pueden estar controlando todas las llamadas e intervenir si observan que el agente
comete un error. Entonces, lo que debe hacerse es validar previamente el proceso de
atención.

• Preservar adecuadamente el producto durante la producción y la entrega.

• Controlar los equipos de medición mediante adecuadas calibración y verificación para
asegurar la confiabilidad de las medidas.

El capítulo 7, el más extenso de la norma ISO 9001, se asocia con la generación del
producto/servicio. Aquí se especifican las buenas prácticas de operación.

3.2.5) Capítulo 8: Medición, Análisis y Mejora

Este capítulo presenta una serie de mejores prácticas en la evaluación del desempeño
de los procesos, el producto/servicio y el sistema de gestión de la calidad. A partir de
su análisis, se pretende detectar oportunidades de mejora.

• Evaluar la satisfacción del cliente con el producto y/o servicio, como una retroalimen-
tación para detectar oportunidades de mejora.

• Auditar internamente para verificar periódicamente que el sistema de gestión de cali-

dad se haya implementado adecuadamente y se mantenga de forma eficaz.

• Monitorear los procesos para verificar que pueden alcanzar sus objetivos.

• Monitorear el producto/servicio para verificar que cumple los requisitos estable-

cidos. Si el producto no cumple los requisitos (producto no conforme) es necesario
identificarlo para evitar que siga en el proceso y sea entregado a un cliente. Como
justamente hemos diseñado nuestros procesos con la intención de que no ocurran
productos/servicios no conformes, su detección puede proporcionar información
valiosa para introducir mejoras en los procesos pertinentes.
Un paso adelante
La norma ISO 9000 • La organización debe disponer de datos de satisfacción del cliente, de proveedores,
procura adelantarse de productos no conformes y no conformidades en general, de tendencias de los
a los problemas en procesos y de los productos/servicios que permitan originar acciones de mejora
lugar de esperar que correctivas y preventivas. Cuando se detecte un problema, la compañía debe imple-
el problema se desate mentar acciones correctivas, implementando mejoras que eviten que se reproduzca el
para luego intentar
problema.
resolverlo.
Como ya hemos observado, ISO 9000 es un modelo preventivo. Es decir, procura
adelantarse a los problemas en lugar de esperar que el problema se desate para
luego intentar resolverlo.
Pensemos, por ejemplo, en una empresa farmacéutica que realiza controles sobre
los insumos que recibe. Sin embargo, antes ya evaluó a los proveedores, para asegu-
rarse de que son capaces de enviar el insumo en tiempo y forma. Así, la evaluación
de proveedores es una acción preventiva que se adelanta a los problemas.

El capítulo 8 de ISO 9001 es el que hace la diferencia entre los diferentes sistemas de
calidad. Incluso, aquí se juega gran parte del éxito de la implementación del sistema de
calidad en la organización.
Muchas empresas no prestan suficiente atención a este capítulo y sólo buscan cumplir
con los requisitos mínimos e indispensables para obtener la certificación. Estas organi-
zaciones suelen tener una cultura basada en la inspección y la corrección de errores. Es
decir, sólo se intenta detectar el posible error cuanto antes para corregirlo y evitar que
suceda nuevamente.
Otras compañías, por el contrario, se preocupan por establecer circuitos para la de-
tección continua de oportunidades de mejora. Estas organizaciones usan a ISO 9000
como base de su gestión de calidad y después lo enriquecen con otras metodologías
más sofisticadas y profundas como Six Sigma, extrayendo el máximo provecho de la

118 | Master EN NEGOCIOS IT y Operaciones

El sistema de gestión
de calidad de ISO 9001

Sistema de GC
Mejora continua

Responsabilidad
de la dirección

Satisfacción
Requisitos

Gestión Medición,
Cliente

Cliente
de recursos análisis, mejora

Entrada Realización Resultado

del producto

Productos
Sistema de GC

información para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de sus operaciones.

Precisamente, en estas empresas, el sistema ISO 9000 tiene mayores probabilidades
de supervivencia.

De esta forma, el sistema de gestión de calidad de ISO 9001 puede graficarse de la

siguiente manera:
3.3) La norma ISO 9004: “Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la
Mejora del Desempeño”
La norma ISO 9004 es una guía que propone aspectos de mejora para muchos de los
elementos establecidos en la Norma ISO 9001. Es decir que una organización que ha
implementado la Norma ISO 9001 puede posteriormente encontrar elementos de me-
jora explorando los contenidos de la norma ISO 9004.
Volviendo a nuestro ejemplo de la empresa de reparaciones, la norma ISO 9001 exige
que el personal sea competente. ISO 9004 va más allá y recomienda a la gerencia que,
además de asegurar la competencia, logre el compromiso y la participación del perso-
nal en la gestión y la mejora del proceso de reparaciones.

4) Las certificaciones ISO 9001

Hasta aquí, hemos presentado los aspectos fundamentales de las normas ISO y el siste-
ma que proponen para ordenar la gestión de una empresa, aumentando la satisfacción
de sus clientes e incrementando la eficacia y eficiencia de los procesos.
Ahora bien, un punto importante de la norma ISO 9001 es que puede ser certificada por
organismos reconocidos. Una empresa certificada brinda confianza al mercado acerca
de que posee una gestión de calidad consistente, sistemática y que busca satisfacer los
requerimientos de los clientes.
En la Argentina opera un número considerable de certificadoras (la mayoría de origen
extranjero). La más reconocida de origen nacional es IRAM, pionera como organismo
de normalización y certificaciones en el país y la región. En los últimos años, IRAM ha
aumentado notablemente su participación en el mercado ISO 9000 y es la referente

CAPÍTULO 5 Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000 | 119
Empresas certificadas
con ISO 9000 por rubro

6000
100
5000

Cantidad de certificados
80
4000
60
3000

%
40
2000

1000 20

0 0
Servicios Servicios Productos Alimentos, Otros
Varios Profesionales Químicos Bebidas

¿CÓMO SE OBTIENE LA CERTIFICACIÓN ISO 9000?

Los pasos prácticos para lograr la certificación se pueden resumir de la si-

guiente manera:

Paso 1: La organización debe implementar el sistema de gestión de calidad ISO

9000. A partir de una evaluación inicial de las prácticas propias y una compa-
ración con las exigencias de la norma, se elabora un plan de trabajo para cum-
plir con los requisitos pendientes. Se redacta la documentación y se asegura
su cumplimiento hasta que la organización se encuentra en condiciones de
solicitar la certificación. Estas tareas pueden insumir entre cuatro meses y un
año, según cuán alineadas estén inicialmente las prácticas de calidad con las
exigencias de ISO 9000.
Paso 2: La empresa debe elegir un ente certificador entre todos los habilitados
y presentar una solicitud de certificación formal. Para elegir al certificador, la
compañía puede averiguar con quién han trabajado otras organizaciones vin-
culadas (competidores, clientes, etc.).
Paso 3: Una vez presentada la solicitud, se llega a un acuerdo sobre el enfoque
y el alcance de la evaluación. El certificador nombra a un auditor líder que
dirigirá al equipo y será responsable por la forma y el cumplimiento de los
plazos de la evaluación.
Paso 4: El equipo auditor puede efectuar una visita pre-evaluatoria para conocer
las instalaciones, la gente, los procesos y la organización de la planta.
Paso 5: La evaluación formal comienza con la pre-auditoría de la documenta-
ción del sistema de calidad. El equipo auditor pide copias de toda la documen-
tación y la evalúa. Si se comprueba que la documentación cubre las necesida-
des de la norma, se fija una fecha para la auditoría de campo.
Paso 6: Durante la auditoría de campo, el equipo auditor busca comprobar que
lo que dice la documentación es lo que realmente se hace en la empresa. Si
esto sucede, se aprueba la auditoría, se emite un informe y se entrega el cer-
tificado. El proceso de certificación puede llevar de dos a cuatro meses, en
función de las falencias que encuentren los auditores y el tiempo que le lleve a
la organización resolverlos.
Paso 7: Una vez que la organización ha sido certificada, comienza lo que se
conoce como mantenimiento. Durante tres años, el ente certificador realiza au-
ditorías de seguimiento anuales en las que verifica que el sistema de gestión
de calidad se mantenga implementado como lo estaba en la auditoría inicial.
A los tres años, la organización puede solicitar una nueva certificación, con lo
que comienza nuevamente el ciclo.

120 | Master EN NEGOCIOS IT y Operaciones

actual.5
El gráfico anterior presenta los rubros de actividad de las empresas que poseen la cer-
tificación ISO 9000. Como puede observarse, aproximadamente el 30 por ciento de las
organizaciones certificadas ejercen diversas actividades dentro del rubro de servicios.

5) Más allá de ISO 9000

Hasta este punto, hemos presentado los conceptos fundamentales del sistema de ges-
tión de la calidad de la norma ISO 9000. No obstante, en los últimos 30 años hemos
visto la aparición de otras normas.
El sistema de ISO 9000 ha sido adaptado a diversos rubros industriales. Estas normas
han sido interpretadas y completadas para dar respuestas a requerimientos particu- Certificación
lares de industrias como la automotriz, la educación, el petróleo y muchas otras. La Una empresa cuyo
sencillez de ISO 9000 ha brindado una buena base para gestionar la calidad en diversos sistema de gestión de
calidad ya haya sido
escenarios.
certificado se encuentra
Desde la década del 90, se ha producido una creciente toma de conciencia del deterioro en mejores condiciones
del medio ambiente. Así, las cuestiones ambientales se han insertado en las agendas para obtener también
de las empresas. En este marco ha nacido la norma ISO 14.000, destinada a proveer a la certificación am-
las organizaciones los elementos para implementar un sistema de gestión ambiental biental.
efectivo, que pueda articularse con otros sistemas de gestión para obtener resultados
económicos sin afectar al medio ambiente. Entonces, mientras los sistemas de gestión
de la calidad se preocupan por las necesidades de los clientes, los sistemas de gestión
ambiental se orientan hacia las necesidades de la sociedad.
La norma ha sido diseñada de tal forma que comparte muchas características con ISO
9000. Así, una empresa cuyo sistema de gestión de calidad ya haya sido certificado se
encuentra en mejores condiciones para obtener también la certificación ambiental. El
proceso de certificación es idéntico al de ISO 9000. Los mismos certificadores brindan
ambos servicios. Incluso, hay auditores que están calificados para realizar auditorías de
ambos modelos.
Las organizaciones han tomado nota de estas coincidencias entre ambos sistemas y
han comenzado a implementar lo que se denomina un sistema integrado de calidad y me-
dio ambiente. Esto les permite no sólo ahorrar esfuerzos y documentación sino también
compartir enfoques, políticas y objetivos.6

6) Conclusiones

A lo largo de este capítulo, hemos presentado los conceptos fundamentales vinculados

con las normas ISO 9000 para gestionar la calidad de una organización. Así, hemos
observado que estas normas son una compilación de buenas prácticas para ordenar los
procesos internos y alcanzar una máxima satisfacción del cliente.
ISO 9000 no es un modelo de excelencia. Su implementación es incapaz de asegurar,
por sí sola, que la empresa alcanzará un nivel extraordinario en sus operaciones. No
obstante, sí es una buena base para comenzar un proceso de mejora. Para esto, es po-
sible combinarla con otros modelos más elaborados. Y, por sobre todas las cosas, el
espíritu de su aplicación no debe consistir en cumplir con lo que pide el auditor cuando
visita la empresa una vez al año.
Para que ISO 9000 pueda ser un primer paso hacia la excelencia, es necesario que des-
pués de cada corrección, de cada reclamo, de cada devolución, la organización analice
las causas del problema y evalúe lo que se podría hacer para mejorar. Este mecanismo,

5 En el sitio web del INTI (Instituto Nacional de Tecnología Industrial) puede accederse al listado
completo de las certificadoras que operan en Argentina: www.inti.gov.ar
6 Es importante destacar que el objetivo de esta norma consiste en permitir que cada organización
formule su política y sus objetivos teniendo en cuenta los requisitos legales y la información relativa a
los impactos ambientales significativos. Se aplica a aquellos aspectos ambientales que la organi-
zación pueda controlar y sobre los cuales puede tener cierta influencia. Sin embargo, la norma no
establece criterios específicos de desempeño ambiental.

CAPÍTULO 5 Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000 | 121
 conocido como el principio de las lecciones aprendidas, debería funcionar permanente-
mente dentro del sistema ISO para que éste pueda mantenerse en el tiempo y, posible-
mente, convertirse en un trampolín hacia la excelencia.

Bibliografía
Normas ISO 9000 – ISO 2008
Guía para la aplicación de la norma ISO 9001:2000 – ISO 2002
Normas ISO 14.000
Para más información sobre las normas ISO puede consultarse la serie de libros de
Más información Andrés Senlle, publicados por la editorial Gestión 2000.

122 | Master EN NEGOCIOS IT y Operaciones

CAPÍTULO 5 Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000 | 123
124 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 6

Six Sigma, mejorando

los procesos de la
organización
María del Carmen Galíndez

Six Sigma es un método de mejora de María del Carmen

Galíndez es Auditora
de Sistemas de Cali-
procesos desarrollado en la década del dad y Especialista en
Gestión de Calidad
80 por un ingeniero de Motorola, mien- (Deutsche Gesells-
chaft für Qualität) y

tras investigaba la calidad de los pagers Black Belt certificada

por la American

de la compañía. Con el tiempo, el enfo-

Society for Quali-
ty. Se desempeñó
durante 15 años en el
que ha sido adoptado por innumerables área de Calidad del
Instituto Argenti-

organizaciones para resolver diferentes no de Tecnología

Industrial (INTI).

problemas de calidad y eficiencia. En Ha desarrollado e

implementado más
de 100 sistemas de
este capítulo, una introducción a Six Sig- calidad ISO 9000 en
empresas de diversos
ma y su aplicación en la mejora continua rubros y tamaño y
ha entrenado a más

de los procesos de la empresa. de 500 auditores

internos ISO 9000.
Es Profesora del ITBA
(Instituto Tecno-

CAPÍTULO 6 Six Sigma, mejorando los procesos de la organización | 125

lógico de Buenos En un capítulo anterior, se presentaron los conceptos fundamentales de la gestión de
Aires), donde dicta calidad. Así, cuando se abordó el modelo TQM de William Edwards Deming, se hizo
cursos de grado en frecuente mención a un proceso de mejora continua para incrementar la calidad de los
el Departamento de
productos y servicios. Pero, ¿de qué se trata la mejora continua? ¿Para qué sirve y cómo
Ingeniería Industrial
y cursos para la funciona en la práctica?
industria. Para responder a estos interrogantes, introduciremos la metodología Six Sigma, un mo-
delo de mejora de procesos, basado en un método riguroso de análisis de datos. La
autoría de este enfoque se atribuye a William Smith, un ingeniero de Motorola, que lo
desarrolló en la década del 80 mientras investigaba la relación entre la vida útil de los
pagers de la compañía y los reprocesos internos por fallas en la calidad del producto.
Posteriormente, desde la década del 90, el modelo ha sido adoptado por innumerables
organizaciones. Algunas lo han adoptado como metodología de mejora. En sus oríge-
nes, fundamentalmente compañías norteamericanas como Motorola, General Electric,
3M, Black & Decker y Dupont. Luego se amplió a corporaciones europeas. Muchas otras
compañías experimentan con Six Sigma, no como un modelo de mejora continua sino
como una herramienta dentro de un abanico de alternativas para resolver diferentes
problemas de calidad y eficiencia en sus procesos.
En la Argentina, en los últimos años se ha despertado un creciente interés por Six Sig-
ma. La metodología ya es ampliamente conocida por las filiales de muchas empresas
internacionales (que las ponen en marcha a pedido de sus casas matrices). Pero tam-
bién hay muchas compañías que se asoman al método, entusiasmadas por los casos
de éxito.
A lo largo de este capítulo, presentaremos los principios fundamentales de Six Sigma,
brindaremos un ejemplo de su aplicación y expondremos los beneficios que puede ob-
tener una organización a través de este método de mejora continua.

1) Six Sigma, atacando las causas de la variabilidad en los procesos

La letra sigma (σ) del alfabeto griego se utiliza en estadística como una medida de varia-
ción. Y así podemos tener una primera aproximación a nuestro objeto de estudio. En el
mundo de la gestión de calidad, las variaciones son motivo de preocupación.

¿Cuánto demoramos en llegar al trabajo?

45
40

30
400 datos

20

10

0
40 42 44 46 48 50 52

TIEMPOS MEDIDOS EN MINUTOS

Pensemos, por ejemplo, en cuánto tardamos en llegar a nuestro trabajo. Nosotros sa-
bemos que, habitualmente, el viaje dura 45 minutos. Sin embargo, esto no siempre se

126 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

cumple. A veces, llegaremos exactamente en ese tiempo. En ocasiones, tardaremos
más. En otros casos, menor. Esto es lo que entendemos por variabilidad. Si bien el pro-
ceso llegar al trabajo debería ser de 45 minutos, esto no puede cumplirse siempre.
Y si comenzamos a indagar en las causas de estas variaciones, notaremos que, a ve-
ces, el tránsito está muy pesado. En ocasiones, por el contrario, la circulación es fluida.
Algunos días, nosotros mismos estamos más ágiles. En muchos casos, la lluvia nos
demora.
Todas estas situaciones son las causas de la variabilidad. Algunas son evidentes. Otras
necesitarán un análisis algo más profundo para ser detectadas. Y esto mismo ocurre en
cualquier proceso.
Ahora bien, quizá la variabilidad no nos preocupe en nuestro viaje al trabajo. Sin embar-
go, cuando hablamos de procesos orientados a clientes, ésta puede ser perturbadora. Si
hemos prometido a un cliente que un resultado estará listo en 50 minutos, lógicamente
lo estará esperando en ese tiempo. Y, si no cumplimos, el cliente estará insatisfecho.
¿Cuáles han sido las causas del incumplimiento? Tal vez un problema del sistema infor-
mático en el que procesamos los pedidos. Quizá la falta de capacitación de una persona
que recién ingresó a la empresa y no tiene claro cómo operar. También puede ocurrir
que un proveedor no haya entregado un insumo a tiempo.
Entonces, dado que los procesos tienen variabilidad, es importante determinar cómo
ésta interactúa con lo que el cliente espera de nosotros. Y, para todo proceso, es posi-
ble calcular el nivel sigma, que nos brinda una medida de cómo ese proceso opera sin
problemas en términos de calidad, costos y plazos de ejecución.

Capacidad de cumplir
con el cliente
LÍMITE PERMITIDO

NIVEL SIGMA
2,39

40 42 44 46 48 50 52

Decimos que un proceso es Six Sigma cuando su nivel sigma es igual a 6. Esto significa
que su nivel de desempeño es tan bueno que, por cada millón de operaciones, no cum-
pliremos con el cliente en menos de cuatro ocasiones.
En el gráfico, basado en el ejemplo del cliente, observamos que el nivel de sigma no
llega a seis. Es apenas un poco más de dos. Así, en la figura vemos que algunas de las
operaciones se hacen en más de 50 minutos, que era el límite del cliente.
De esta forma, alcanzar un nivel de Six Sigma presenta beneficios evidentes. La exce-
lencia en las operaciones permite tener bajos errores, reclamos y devoluciones. Y esto
también redunda en una gran relación con el cliente y evitando gastos adicionales para
compensar la insatisfacción en los casos en que los productos y servicios no hayan
satisfecho las expectativas.

CAPÍTULO 6 Six Sigma, mejorando los procesos de la organización | 127

Cuando la Mejora Continua es
perjudicial para las organizaciones
Osman Montaño Quezada
Desde la década del 80, en las empresas de Occidente
se difundió el concepto de kaizen como la vía hacia la
mejora continua. Pero, en un entorno hipercompetiti-
vo, ¿el gradualismo de kaizen podría destruir a una
organización?
En la década del 80, los hombres de negocios de Occiden-
te pusieron la mirada en Japón. Y, particularmente, en la
operación de fabricación de Toyota. En 1990, se difundió
masivamente el conocimiento acumulado, a través de la
publicación por parte del MIT, del libro The Machine That
Changed the World.
Bautizaron a la forma de producir de Toyota con el nombre
de Lean Production y, dentro de éste, se destacaba el
concepto de kaizen. Este término había sido introducido,
en 1986, por Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen
Japón, quien lo dio a conocer ampliamente en su libro
Kaizen: The Key To Japan’s Competitive Success. Kai-
zen significa un proceso de acumulación gradual y continua
de pequeñas mejoras (o mejoras incrementales).
Kaizen en el contexto de su creación, ¿por qué fue tan
exitoso?
Durante muchos años, el kaizen fue aplicado exitosamen-
te en muchas organizaciones. Y este contexto de aplica-
ción puede comprenderse desde dos características. Am-
bas partes formaban parte del contexto, teniendo una
muy fuerte interrelación al momento de la creación del
concepto:
Las teorías sobre el aprendizaje. El agente que desarro-
lla el kaizen no es la máquina, ni los fondos financieros ni
los materiales, sino el ser humano. El aprendizaje sosteni-
do se basaba en aprender a aprender y este concepto se
ajustaba perfectamente al kaizen. Así, si las organizaciones
128 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
desean mejorar en forma incremental y continua, sus par-
ticipantes deben aprender a aprender. La persona que lo
hace cada día mejor (sea mejorar el proceso, el producto,
etc.) se siente orgullosa y motivada, lo que potencia los
efectos.
La forma de fabricar para ser competitivos a nivel
mundial. Kaizen emergió como una superación del con-
cepto que inmovilizó a las organizaciones de Occidente: el
“nivel aceptable”. Si, para ser competitivos, sólo necesitamos
llegar a un “nivel aceptable”, podemos lograr esta mejora
en forma incremental o a grandes pasos hasta alcanzarlo
y allí nos detenemos. Así se aplicó en Occidente desde
1900, con el advenimiento del taylorismo. Sin embargo,
ante el gran desarrollo de la competencia internacional,
hace 30 años lo “aceptable” ya no era suficiente. Y así ganó
gran popularidad el concepto kaizen.
Kaizen en la actualidad, ¿un riesgo para la organiza-
ción?
El concepto kaizen ha impactado de tal forma que sigue
vigente tres décadas después de su creación, a pesar de los
grandes cambios de contexto. Por ejemplo, las Normas ISO
9004-2000 en el capítulo 8 expresan:
“La dirección debería buscar continuamente mejorar la
eficacia y la eficiencia de los procesos de la organización,
más que esperar a que un problema le revele oportunidades
para la mejora. Las mejoras pueden variar desde activida-
des escalonadas continuas, hasta proyectos de mejora
estratégica a largo plazo. La organización debería tener un
proceso para identificar y gestionar las actividades de
mejora. Estas mejoras pueden resultar en cambios en el
proceso o en el producto e incluso en el sistema de gestión
de la calidad o en la organización”.
Asimismo, el MBNQA 2008 define la mejora de la perfor-
mance como un indicador que busca evaluar cómo se están
utilizando metodologías que ayudan a la mejora continua,
tales como Sistemas Lean o Six Sigma.
Sin embargo, el contexto actual de las organizaciones se
caracteriza por cambios acelerados, competencia inten-
siva y clientes informados. Así, el concepto kaizen puede
interpretarse nuevamente desde las mismas dos caracte-
rísticas.
Las teorías sobre el aprendizaje. Se ha entendido que
aprender a aprender lleva asociado un problema: el resul-
tado del nuevo aprendizaje está fuertemente basado en
una estructura mental acotada por todo lo realizado hasta
el momento. Es decir, el agente de aprendizaje no capta
nuevos conocimientos en forma independiente de lo que
sabe y ha experimentado en el pasado, sino que lo nuevo
es determinado por lo existente. Entonces, frente al nuevo
contexto caracterizado por grandes cambios, el camino es
primero desaprender y luego aprender.
Al respecto, Tom Peters expresa: “(...) nuestra devoción por
la calidad, habiendo adoptado la idea japonesa de ‘kaizen’
-que significa que cada persona es responsable de hacer
las cosas hoy un poco mejor que ayer- es una de las más
grandes y claras direcciones que le hemos agregado a
nuestro arsenal competitivo en los últimos 25 años”.
Este comentario lo hace en base a una frase de Nicholas
Negroponte: “El incrementalismo es el peor enemigo de la
innovación”.
Entonces, sigue Peters: “Negroponte quiere decir que si uno
dedica su tiempo a hacer cosas un poco mejor que ayer
(…), luego necesariamente uno no puede dedicar cada
minuto de su trabajo a la reinvención de lo que uno hace y
recrearse”.
CAPÍTULO 6 Six Sigma, mejorando los procesos de la organización | 129
La competitividad de las organizaciones. El razona-
miento de las organizaciones exitosas de nuestros días
puede expresarse de la manera siguiente: “Si tengo el li-
derazgo de un mercado altamente competitivo, busco
mejorar en forma continua. Pero, llegado el momento, lo
destruyo reemplazándolo por un nuevo producto de mi
organización”.
El fundamento del pensamiento, tanto de Tom Peters como
de Nicolas Negroponte, se basa en que si a un empleado
de una organización lo estructuran (o capacitan) para
mejorar día a día, ese empleado querrá mantener el rumbo,
debido a que cada día está más cerca de la perfección. Pero
justamente este camino lo aleja día a día de pensar en
destruir lo que hace. Y destruir es el fundamento de la in-
novación, de la reinvención y de recrearse.
En este contexto, el único camino para que la organización
continúe siendo líder, es destruir su producto antes que la
competencia lo haga y por lo tanto pierda el liderazgo. Este
es el caso, por ejemplo, de Intel en el mercado de los mi-
crochips, que va lanzando nuevos modelos que compiten
con sus propios productos.
Actualmente, y específicamente en Argentina, estamos
experimentando las dos dimensiones: aquella que es apta
para el kaizen y aquella que no lo es. Esto implica que
muchas organizaciones expuestas a un contexto con di-
námica acotada, pueden transitar por el momento el
camino del kaizen, en tanto que otras, expuestas a con-
textos hipercompetitivos, deben, para seguir existiendo,
abandonarlo.
Osman Montaño Quezada. Director de la Carrera Ingeniería
Industrial de UADE.
 2) Los fundamentos de Six Sigma
En el apartado anterior, hemos observado los grandes beneficios que puede obtener
una empresa a través de la reducción de la variabilidad en sus procesos. Pero, ¿cómo se
implementa esto en concreto? ¿Cómo se logra que ocurran menos de cuatro problemas
por cada millón de servicios brindados o productos fabricados?
El método Six Sigma se ejecuta a través de proyectos con una duración máxima de seis
meses. El proyecto de mejora se pone en marcha cuando el nivel directivo identifica un
problema relevante del negocio que pretende resolver.
En la terminología Six Sigma, el director que propone la mejora a realizar en el proceso
se denomina sponsor. El gerente sobre quien recae la responsabilidad de ejecutar la
mejora se llama champion.
Entonces, una vez que el sponsor ha propuesto la mejora y se ha designado a un cham-
pion para llevarla a cabo, se forma un equipo con dos clases de personas. Por un lado,
están los especialistas en el proceso a mejorar. Por el otro, los expertos en la metodo-
logía Six Sigma, que se aplicará para mejorar el proceso. Estos últimos son conocidos
como los belts (cinturones).1
Todo proyecto de mejora de proceso tiene cinco etapas, conocidas como DMAIC:

Definir claramente el problema u oportunidad a resolver.

Medir datos del proceso para conocerlo mejor.

Analizar los datos para detectar la o las causas del problema.

Implementar las soluciones.

Controlar para asegurar que las soluciones se sostengan en el tiempo.

Siguiendo estas cinco etapas, se celebrarán reuniones de revisión periódicas donde los
equipos presentarán sus logros, sus conclusiones y sus propuestas de nuevas actividades.
Duración
del proyecto 3) Six Sigma en acción
El método Six Sigma
se ejecuta a través de
proyectos con una Una empresa de productos químicos ha recibido gran cantidad de reclamos y devolu-
duración máxima de ciones por parte de su principal cliente, que representa el 70 por ciento de su factura-
seis meses. ción. En la evaluación anual de proveedores, la compañía ha quedado en el último lugar.
Así, de no registrarse una mejora en los siguientes seis meses, corre el riesgo de ser
eliminada de la lista de proveedores calificados. La situación es insostenible y requiere
una solución de raíz.
El Directorio considera que es una oportunidad para aplicar Six Sigma y se designa a un
equipo para iniciar el proyecto. El grupo, además de contar con los cinturones, se com-
pone de representantes de todas las áreas involucradas en la baja calidad: Producción,
Abastecimiento y Servicio al Cliente.

3.1) Primera etapa: Definir

Durante la etapa Definir, el equipo analiza la Voz del Cliente para determinar qué aspectos
esenciales de la calidad del producto no están siendo satisfechos. Así, se descubre que
gran parte de los rechazos y devoluciones están vinculados con la aplicación de uno de
los tipos de recubrimiento enviado a la planta del cliente. Esto puede observarse en el
siguiente gráfico:
En el gráfico, observamos que el recubrimiento es responsable del 64 por ciento de los

1 Estableciendo una analogía con las artes marciales, los especialistas en Six Sigma se clasifican en
Black Belts (cinturones negros, los más avanzados), Green Belts, Yellow Belts y White Belts (cintu-
rones blancos, los principiantes). La diferencia entre ellos radica en que, obviamente, los cinturones
negros han incorporado más conocimientos y técnicas, lo que les permite analizar procesos más
extensos y problemas más complejos.

130 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Factores vinculados
con los rechazos

RECHAZOS
250 100

200 80

150 60
CASOS

%
100 40

50 20

0 0
Rechazos Recubrimiento Acelerador Silicona Otros
Frecuencia 160 50 30 10
Porcentaje 64,0 20,0 12,0 4,0
% acumulado 64,0 84,0 96,0 100,0

rechazos. Entonces, la primera conclusión del equipo es que se debe buscar la causa del
problema en el proceso de producción del recubrimiento. A través de una investigación
en otras filiales del Cono Sur, se descubre que las otras plantas están logrando niveles
de calidad un 50 por ciento superiores en el recubrimiento bajo estudio.

3.2) Segunda etapa: Medir

El equipo se dedica a representar gráficamente las diferentes etapas del proceso de
producción y define operativamente las variables a medir para encarar un ulterior aná-
lisis. Así, se decide investigar la influencia del entrenamiento del personal, la velocidad
de operación, el uso de insumos nacionales o importados, la reprogramación constante
de producciones, etc.2

3.3) Tercera etapa: Analizar

En este punto, se identifican las variables de entrada (input) que afectan los resultados y
se investiga el proceso de elaboración del producto a partir de los informes de control
de calidad. Gracias a esta información y varias sesiones de brainstorming se descubren
errores en las proporciones utilizadas en la mezcla de componentes. Entonces, un equi-
po se dedica a estudiar fórmulas para determinar cuál dará mejores resultados.
Asimismo, se organiza un experimento para investigar el efecto, sobre la calidad del
producto, de factores como el entrenamiento del personal, la velocidad de mezclado,
las reprogramaciones de producción y el uso de insumos nacionales. Así, se elabora el
siguiente cuadro:
Efectos principales - Resultados del experimento diseñado.

2.4 Poco mucho 200 350 si no no si

P = 0.064 P = 0.125 P = 0.55 P = 0.001

2.0
tiempo

1.6

1.2

0.8

Entrenamiento Velocidad Reprogramaciones Insumos Nacionales

2 Para más información, ver el capítulo 2, Gestionando los procesos de la organización, del presente tomo.

CAPÍTULO 6 Six Sigma, mejorando los procesos de la organización | 131

 En el cuadro, se observa que el uso de insumos nacionales es el factor con mayor im-
pacto sobre el resultado.3 De esta forma, el equipo descubre que, al usar insumos nacio-
nales, es necesario replantear las fórmulas que se están aplicando.
Asimismo, se estudian los métodos de laboratorio y los criterios de aceptación de in-
sumos. Se trabaja en el entrenamiento de los dos analistas de laboratorio para acordar
criterios de aceptación y para mejorar competencias en los controles visuales en la
recepción.
El responsable de Servicio Técnico trabaja con el cliente para analizar si los sistemas de
medición son compatibles con los de la empresa e identificar posibles diferencias entre
ambos enfoques. Finalmente, se trabaja con el principal proveedor de materia prima a
fin de ajustar criterios sobre las principales condiciones que debe reunir el material para
evitar variabilidad en el proceso de fabricación de productos químicos

3.4) Cuarta etapa: Mejorar

Hasta este punto, el equipo ya ha determinado las causas de los problemas de calidad y
ha identificado las principales variables responsables de la baja performance. La etapa
Six Sigma, Black Belt Mejorar, como su nombre lo indica, busca encontrar soluciones a los problemas.
Black Belt es quien
Entonces, en base al análisis de la etapa anterior, se decide aumentar la calificación del
asiste a la alta
dirección en las revi- personal a través de programas de capacitación, modificar las fórmulas y reforzar los
siones periódicas de los métodos de control. Todo esto se plasma en un plan de acción detallado y el dueño de
resultados y se asegura ese proceso se convierte en responsable de su ejecución.
de que se cumplan las A medida que se van implementando las mejoras, la alta dirección va realizando revi-
fechas y los compromi- siones periódicas de los resultados, con la asistencia del Black Belt quien se asegura de
sos asumidos. que se cumplan las fechas y los compromisos asumidos. Así, a medida que avanza la
ejecución de las mejoras, los niveles internos de calidad del proceso comienzan a subir.
Simultáneamente, caen los niveles de rechazo del cliente. En la siguiente evaluación de
proveedores, la empresa trepa del último al segundo lugar.

RECHAZOS
Tres tipos principales de productos
80

60

Mejora

40

20
OBJETIVO

0
Abril Mayo Junio Julio Agosto Set. Octubre Nov.

3.5) Quinta etapa: Controlar

Una vez obtenidas las mejoras, el nuevo desafío del equipo consiste en asegurar su
sustentabilidad. En efecto, de poco habrán servido los esfuerzos si, una vez disuelto el
equipo, todo vuelve a la situación anterior.
Entonces, se elabora un Plan de Control, que incluye los procedimientos operativos, los
controles a efectuar y se preparan ayudas visuales para operarios e inspectores. El dueño

3 La barra más inclinada indica un salto en la variable bajo estudio. El factor reprogramaciones, por el
contrario, aparece con una barra prácticamente horizontal. Esto significa que, haya o no haya repro-
gramaciones de producción, el resultado es prácticamente el mismo.

132 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

del proceso tiene la responsabilidad de asegurar que los controles sean implementados.
Para esto, se utiliza la base del sistema ISO 9001.4 Para asegurar que todos los ítems del
Plan de Control sean respetados, el equipo desarrolla un mecanismo de auditoría periódi-
ca de seguimiento, con la participación del representante de Servicio Técnico, que oficia
de auditor. De esta manera, se asegura su independencia del área de Producción y se pue-
den realizar auditorías desde la perspectiva del cliente. Las auditorías se realizan durante
los siguientes seis meses y los resultados se revisan siempre con el dueño del proceso.

3.6) Difusión de las mejoras

Una vez identificadas las causas de variabilidad, mejorados los procesos y puesto en
marcha un Plan de Control para asegurar la sustentabilidad de los resultados, la tarea
del equipo ha llegado a su fin. No obstante, para mejorar el proceso de producción de
este producto particular, se han tomado ciertas acciones de naturaleza más general,

Indice de desempeño de proveedor

1500

1200

900
Menos es
mejor
600

300

0
Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic. Ene.

La empresa fue
calificada como
proveedor preferido

cuyos efectos se observaron en otras actividades de la planta.

Por ejemplo, gracias a las mejoras implementadas en la producción del recubrimiento,
el nivel de rechazos de un producto ofrecido a otro cliente se redujo, en tres meses, a la
cuarta parte de sus niveles históricos. Y esto significó un ahorro de más de $150.000 en
el último año, debido a la disminución de reprocesos, créditos por devoluciones y gastos
de visitas técnicas, además de la mejora en la imagen de la empresa frente al cliente.
Aquí es muy interesante observar el efecto multiplicador de los proyectos Six Sigma.
En efecto, es común que los beneficios superen la expectativa inicial, ya que las buenas
prácticas implantadas en una operación rápidamente pueden ser replicadas en otra. Por
eso, en ocasiones se habla de un efecto dominó de las mejoras.

4) Lean Six Sigma

En el apartado anterior, hemos presentado un ejemplo de aplicación de la metodología

Six Sigma para la mejora de procesos de una empresa industrial. No obstante, este en-
foque es útil para toda clase de compañías de todos los rubros. A través de un abordaje
ordenado de los procesos, es posible descubrir las principales causas de variabilidad y
proponer acciones de mejora.

4 Para más información, ver el capítulo 5, Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000, del
presente tomo.

CAPÍTULO 6 Six Sigma, mejorando los procesos de la organización | 133

 Ahora bien, en los últimos años, la metodología Six Sigma se ha combinado con el en-
foque Lean. Esta fusión, conocida como Lean Six Sigma, es muy útil en el ámbito de
los servicios para determinar dónde el proceso se demora por esperas innecesarias
o por la necesidad de repetir tareas debido a errores operativos. Así como Six Sigma
se concentra en reducir la variabilidad, Lean pone el foco en aumentar la velocidad de
la operación sin descuidar la calidad. De este modo, la combinación de ambas es una
poderosa herramienta de productividad.5

5) Conclusiones

A lo largo de este capítulo, hemos presentado los conceptos fundamentales de Six Sig-
ma para la mejora de procesos. Así, hemos observado de qué forma la implementación
de un método ordenado de definición, medición, análisis, mejora y control permite ob-
tener grandes beneficios a través de la optimización de procesos para brindar un mejor
producto al cliente.
En los últimos años, el enfoque Six Sigma ha sido complementado con nuevas herra-
mientas. Una de ellas es la metodología TRIZ. La lógica que sustenta este método es
que, para cualquier problema que podamos tener en la operación, ya alguien lo analizó
y resolvió en otro lugar. Entonces, este enfoque propone la búsqueda de soluciones
alternativas a partir de un reservorio de ejemplos que se construye a partir de una in-
vestigación sobre patentes de invención.
Finalmente, el enfoque Six Sigma también está recibiendo grandes beneficios del uso de
soluciones informáticas de simulación de procesos en ámbitos virtuales, que permite
observar cambios en procesos a un costo mucho menor que con los experimentos de
campo tradicionales.
En definitiva, Six Sigma es una poderosa metodología de mejora de procesos que puede
aplicarse en toda clase de organizaciones que deseen impulsar su eficiencia al tiempo
que fortalecen la calidad y la relación con los clientes. No es ni más ni menos que un
modelo de gestión de procesos. Si bien no resolverá todos los problemas de una em-
presa, le brinda una metodología sistemática y efectiva para analizar los problemas y
buscar una solución definitiva.

Bibliografía
Molteni, Raúl (2005). El liderazgo del Lean Six Sigma. Editorial Macchi
Breyfogle, Forrest (2003). Implementing Six Sigma. John Wiley & Sons.
Gygi, Craig; DeCarlo, Neil & Williams, Bruce (2005). Six Sigma for Dummies. For Dum-
mies.
Pande, Peter (2005). Las claves de Six Sigma. McGraw-Hill.
http://www.triz-journal.com
http://www.triz.net

Más información

5 Para más información, ver el capítulo 3, Proyectando la demanda y planificando la producción, del pre-
sente tomo.

134 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

CAPÍTULO 6 Six Sigma, mejorando los procesos de la organización | 135
136 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 7

Business Intelligence,
convirtiendo los datos
en decisiones
Laura Giacosa

Para una gestión basada en hechos, Laura Giacosa es

Analista de Sistemas

necesitamos conocer lo que está ocu-

(Universidad de
Buenos Aires), Ma-
gíster en Marketing
rriendo en nuestra empresa: ¿cuándo Estratégico y tiene un
posgrado en Infor-
vendemos? ¿Cuánto cobramos? ¿Cuáles mación de Negocios
(Universidad Aus-

son las proyecciones? En este capítulo, tral). Tiene amplia

experiencia en Busi-

una introducción a Business Intelligence, ness Intelligence en

empresas farmacéu-
ticas. Es Directora de
el conjunto de técnicas, herramientas y i-Brokers, consultora
dedicada a Business
procesos que nos ayudan a transformar Intelligence e Inteli-
gencia Competitiva.

el océano de datos en el que vivimos en Es Directora del

Posgrado en Análisis

unos pocos conocimientos clave para de- Estratégico e Inteli-

gencia Competitiva
de la Universidad de
cidir y accionar efectiva y eficazmente. Belgrano y del pro-

CAPÍTULO 7 Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones | 137

grama de Business El Gerente General convoca a todos sus directores para analizar la caída en la factu-
Intelligence para la ración de la compañía. La reunión se inicia planteando la evolución de las ventas en el
Industria Farmacéuti- último trimestre. Y la primera sorpresa surge cuando los distintos directores tienen en
ca en la Universidad su poder diferentes cifras del cierre de ventas.
Abierta Interamerica-
Tras una ardua discusión, se concluye que las discrepancias probablemente se deban a
na. lauragiacosa@i-
brokers.info que uno tiene datos con descuentos, otro sin descuentos, con devoluciones, sin devo-
luciones, etc.
Luego, se inicia el debate. ¿Por qué caen las ventas? Así, empiezan a emerger diversas
hipótesis. Un director plantea que el problema es que el producto XX ha dejado de
venderse. El Director Comercial afirma que la región YY está exhibiendo una mala per-
formance. El Director Financiero, por su parte, sostiene que el problema son los niveles
de descuentos.
Para encauzar la discusión, el Gerente General dice: “Bien, veamos algunas cifras. Quie-
ro la información de ventas por región y producto, con el detalle de los descuentos de
cada cliente comparados con el período anterior”. Los directores se miran unos a otros.
Ninguno tiene esa información.
Ahora bien, esta escena es frecuente en muchas organizaciones. La ausencia de infor-
mación (o la disponibilidad de información de dudosa calidad) perjudica notablemente
la capacidad de análisis y de toma de decisiones. Bien diferente habría sido la situación
si aquel equipo de trabajo se hubiera reunido frente a una computadora y hubiera teni-
do, a un clic de distancia, la respuesta a todas sus preguntas.
En este capítulo, una introducción a Business Intelligence, el conjunto de técnicas, herra-
mientas y procesos que nos ayudan a transformar el océano de datos en el que vivimos in-
mersos en unos pocos conocimientos clave para decidir y accionar efectiva y eficazmente.

1) ¿Qué es Business Intelligence?

No muchos años atrás, en la década del 70, las organizaciones dependían de sus
Departamentos de Sistemas de Información para obtener reportes. Era la época de
las grandes computadoras que requerían técnicos expertos para su uso. En aquel
contexto, la mayoría de los usuarios no tenía acceso directo a la información.
Pero esto empezó a cambiar en los 80, con la irrupción de las PCs y los servidores,
y los continuos avances en velocidad, capacidad de proceso y conectividad. En este
contexto, los datos almacenados crecieron exponencialmente. Y, sin embargo, las
organizaciones descubrieron que este gran volumen de datos no ayudaba, por sí
solo, a mejorar las decisiones. En este marco, debemos tener en cuenta lo siguiente:
La información almacenada pero no utilizada cuesta dinero. La información explotada
genera beneficios.
Entonces, en la búsqueda por explotar la información y agregar valor a la organiza-
ción a través de su uso inteligente apareció el concepto de Business Intelligence (BI).
Con el tiempo, este término se puso de moda. Hoy aparece en diarios, revistas de
negocios, papers académicos e innumerables sitios de Internet.
Sin embargo, aún subsisten muchas dudas acerca de la definición del término. Mu-
chos lo utilizan como sinónimo de un software, de una herramienta (los proveedores
de tecnología nos empujan un poco hacia allí). Pero, en 1989, Howard Dresner, del
Gartner Group, describió BI como “un conjunto de conceptos y métodos para mejo-
rar el proceso de decisión, utilizando un sistema de soporte basado en hechos”.
En esta definición no se habla de tecnología. Por supuesto, el desarrollo de Business
Intelligence va de la mano del avance tecnológico, que ha multiplicado las posibili-
dades y disminuido drásticamente los tiempos de consolidación, relación, análisis
y presentación de los datos. Pero la tecnología es sólo uno de los tres pilares que
sustentan Business Intelligence. Los otros dos son los datos y la gente.
En este capítulo, desarrollaremos los conceptos fundamentales de Business Inte-
lligence desde este punto de vista amplio: el conjunto de técnicas, herramientas
y procesos que nos ayudan a transformar el océano de datos en el que vivimos
inmersos en unos pocos conocimientos clave para decidir y accionar efectiva y efi-
cazmente.

138 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Los pilares de business intelligence

Datos tecnología Gente (CULTURA)

- Internos y externos - Poder de proceso - Conversión de datos en
- Relevantes y velocidad información y conocimiento
- Confiables - Capacidad de - Modelos mentales
almacenamiento - Acceso a la información
- Redes
- Motivación a análisis y la
- Desarrollo de
desición basada en hechos
software específicos
- Motivación a compartir
los hallazgos
- Experimentación y
aceptación los errores

2) Datos, información, conocimiento: de la intoxicación a la acción

Hace algunos años, Alfons Cornella creó el neologismo infoxicación1 para referirse al
exceso informacional, una situación donde tenemos más información de la que huma-
namente podemos procesar. Esto nos produce ansiedad (también llamada angustia in-
formativa) ante la falta de tiempo para digerir y analizar todos los datos a nuestro alcance.
Nuestra realidad hoy es que la cantidad de información que recibimos, por unidad de
tiempo, no para de crecer. Emails, llamados telefónicos, blogs, buscadores, alertas, li-
bros, revistas, newsletters, chats, canales de TV, etc.
Pero mientras los estímulos crecen sin control, a nuestra capacidad humana de aten-
ción le sucede lo contrario: la cantidad de tiempo que podemos dedicar a captar, pro-
cesar y asimilar información es cada vez menor, pues debe repartirse entre más ele-
mentos informativos.
En el mundo empresarial, la infoxicación puede ser un grave problema. Una casilla de
email sin revisar, a la espera del momento oportuno, puede hacernos perder la oportu-
nidad de encarar un gran proyecto. Un grueso reporte sobre nuestro escritorio que no
hemos tenido tiempo de leer puede hacer que nos enteremos tarde del rápido creci-
miento de un nuevo competidor que amenaza nuestro negocio.
Ahora bien, para empezar a entender de qué hablamos cuando hablamos de Business
Intelligence, debemos establecer una distinción entre datos, información y conocimiento.

Datos: Los datos son un conjunto de factores objetivos sobre un hecho real. No obstante,
como decía Humberto Maturana, “Todo lo dicho es dicho por alguien”. Es decir, el proceso
de seleccionar determinados datos del conjunto disponible ya implica la mirada y el filtro Infoxicación
de quien lo realiza. Los datos describen únicamente una parte de lo que ocurre en la reali- Alfons Cornella creó
dad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones. Por lo tanto, no son orientativos este neologismo para
referirse al exceso infor-
para la acción. Un dato no dice nada sobre el por qué de las cosas. Necesitamos mucho
macional, una s
más que datos para tomar decisiones. Y así llegamos al concepto de información. ituación donde tene-
mos más información
Información: La información es, básicamente, un mensaje. Y, como todo mensaje, tiene de la que humanamen-
un emisor y un receptor. Sin embargo, como nos indica la etimología de la palabra (in- te podemos procesar.
formar es dar forma a), la información tiene como objetivo cambiar la forma en que el
receptor percibe algo; es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamien-
tos. A diferencia de los datos, la información tiene significado. No sólo puede formar la
opinión de quien la recibe, sino que está organizada para algún propósito. Precisamen-

1 Alfons Cornella es fundador y presidente de Infonomia.com, una iniciativa innovadora de desarrollo

de ideas y formación permanente para entender lo que es una empresa en red y cómo la gestión
inteligente de la información es clave para que la organización se adapte a su entorno y mejore.

CAPÍTULO 7 Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones | 139

 te, los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado.
Y aun así, las montañas de datos organizados y transformados en información que nos
impactan diariamente no nos permiten accionar, nos inundan, nos intoxican y nos an-
gustian en nuestra incapacidad de abarcarlos a todos. Así, avanzamos hacia el siguiente
peldaño, el conocimiento.

Conocimiento: La mayoría intuye que el conocimiento es algo más amplio, más profundo y
más rico que los datos y la información. Para Davenport y Prusak (1999), el conocimiento es
una mezcla de experiencia, valores, información y saber hacer que sirve como marco para la
incorporación de nuevas experiencias e información, además de ser útil para la acción.
El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los
datos. Pero para que la información se convierta en conocimiento, las personas deben
hacer prácticamente todo el trabajo. Y sólo desde el conocimiento seremos capaces de
tomar decisiones y actuar. Entonces, la clave consiste en contar con los datos adecua-
dos y transformarlos en conocimiento accionable, en forma rápida y flexible. El desafío
Conocimiento no es diseñar instrumentos para reducir el ruido informacional y aumentar la productividad
es información del tiempo de atención del que disponemos.
Para que la infor-
mación se convierta
Y la tecnología puede ayudarnos en esta tarea. Existen métodos, programas y herra-
en conocimiento, las mientas que pueden asistir a una persona o empresa a transformar un océano de datos
personas deben hacer en información fácilmente digerible que permita mejorar las decisiones, accionar mejor,
prácticamente todo el más eficiente y eficazmente. De eso se trata Business Intelligence.
trabajo.
3) ¿Dónde encontrar la información que necesitamos?

En medio de nuestra infoxicación cotidiana, solemos cometer el error de tomar deci-

siones con la información que tenemos, en vez de empezar por definir qué información
necesitaríamos. Para que cualquier proceso de consolidación y análisis tenga sentido,
lo primero es asegurarse de que disponemos de los datos que necesitamos, en forma
completa y confiable. Entonces, el primer paso de cualquier proceso de decisión consis-
te en conseguir el conjunto apropiado de datos.

3.1) Las fuentes de información, ¿adónde buscar?

Como señaló Tim Kindler2: “No hay una única y mejor fuente, todas entran en juego en
diversos momentos”. La cuestión es saber qué se busca y dónde buscarlo entre tres las
clases de fuentes disponibles: primarias, secundarias y terciarias.

Fuentes primarias: Son aquellas donde los datos han sido recabados específicamente
de acuerdo a las necesidades del investigador a través de la observación, la experimen-
tación o las entrevistas. Algunos ejemplos de fuentes primarias son las conferencias y
cámaras de la industria, las asociaciones de consumidores, los distribuidores, los pun-
tos de venta o de prestación de servicios y las entrevistas, sean parte de un proyecto de
inteligencia competitiva o de una investigación de mercado. Si bien estos datos son más
costosos, también son mucho más valiosos porque la competencia no los conoce.

Fuentes secundarias: Incluyen datos recabados y elaborados por otros, disponibles para
cualquiera que desee buscarlos (o comprarlos). Típicamente, son documentos elabora-
dos por auditoras, diarios, revistas, medios en Internet, websites de la competencia, cá-
maras empresariales, folletos, publicidad, etc. Si bien estos datos son de menor costo, el
hecho de que la competencia también pueda acceder a ellos disminuye su valor.

Fuentes terciarias: Las fuentes terciarias sirven como guías para encontrar información
primaria o secundaria. Se trata de documentos que compendian nombres y títulos de
revistas y otras publicaciones periódicas, así como nombres de boletines, conferencias
y simposios, nombres de empresas, títulos de reportes con información gubernamental,
catálogos de libros básicos que contienen referencias y datos bibliográficos, y nombres

2 Tim Kindler (2003), Director de Inteligencia Competitiva de Eastman Kodak Company.

140 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Un sencillo método para medir
el valor de los empleados
www.MATERIABIZ.com
Tiempos paradójicos los nuestros. Por un lado, las
empresas insisten en que sus trabajadores son su prin-
cipal activo. Sin embargo, ninguna aplica un método
para medir, en términos monetarios, el talento de sus
trabajadores. ¿Cómo hacerlo?
Que los activos intangibles son cada vez más importantes
en la generación de ventajas competitivas en la economía
del conocimiento ya se ha convertido en un lugar común
entre profesores de escuelas de negocios, ejecutivos y con-
sultores.
El capital físico, rey en los tiempos tayloristas, es cada día
más débil como fuente de valor. Pensemos en Google, por
ejemplo. ¿Cuánto vale su capital físico? Un cuartel general
en California (con muchas computadoras, es cierto) y al-
gunas oficinas dispersas a lo largo y ancho del mundo.
Y, sin embargo, el 11 de abril de 2007, el valor de merca-
do de la compañía ascendía nada menos que a 133 mil
millones de dólares. ¿De qué se compone la torta? Marca,
patentes, reputación y know how, entre otros.
Precisamente, Google es una empresa que destina enormes
esfuerzos en atraer a los mejores trabajadores. Y este input
de talento genera el output intangible bajo la forma de
marcas, patentes, capital intelectual, servicio al cliente, etc.
Por eso, sus activos intangibles son astronómicos (y también
el valor de la empresa).
Según el artículo The new metrics of corporate performan-
ce de la consultora McKinsey, esta relación entre talento y
valor intangible puede explotarse para desarrollar nuevos
indicadores que sirvan para tomar decisiones en tiempos
de la economía del conocimiento.
Los métodos tradicionales de valuación de intangibles
suelen enfrentarse a un buen número de dificultades. Al fin
y al cabo, ¿cómo poner un valor monetario a un concepto
etéreo como una marca? Desde luego, existen metodologías,
pero no dejan de ser bastante imprecisas.
Los investigadores de McKinsey proponen un nuevo méto-
do para obtener una aproximación del valor intangible a
CAPÍTULO 7 Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones | 141
través del valor del talento de los empleados. En otras
palabras: “dime cuánto vale tu talento y te diré cuánto vale
tu empresa”.
¿Cómo medir el talento?
Según los expertos de McKinsey, existe un indicador clave
que asombra por su simpleza: los beneficios por empleado.
No podría ser más sencillo. Sólo tomamos los beneficios de
nuestra organización y los dividimos por el número de
trabajadores.
En las 30 compañías de mayor valor de mercado del mun-
do, los beneficios anuales por empleado treparon de 35 a
83 mil dólares entre 1995 y 2005. Y nuestra empresa,
¿sigue la misma trayectoria?
Este método tiene la gran ventaja de que no depende de
las regulaciones contables ni de las prácticas de cada or-
ganización sobre la definición de capital intangible. Sin
importar que se redefinan las maneras de contabilizar el
capital, el beneficio por empleado seguirá siendo un indi-
cador homogéneo para comparar el rendimiento actual con
el histórico así como para realizar comparaciones con los
competidores.
Sin embargo, más allá de los atajos contables para el cál-
culo de los activos intangibles, lo interesante de este mé-
todo es que brinda al manager un marco más adecuado
para el análisis y la toma de decisiones en tiempos de la
economía del talento.
Por ejemplo, el beneficio por empleado (una medida del
retorno de los activos intangibles) puede aumentarse a
través de la implementación de un mercado interno de
trabajo en la empresa y la formación de mejores networks
internos que permitan a los trabajadores desplazarse al
área donde pueden rendir al máximo.
En definitiva, una contabilidad gerencial con indicadores
de beneficios por empleado es una gran vía para incorporar
la importancia del talento en la generación de intangibles
y tomar decisiones que, en última instancia, potencien el
valor global de la compañía.
 de instituciones nacionales e internacionales al servicio de la investigación.

3.2) ¿Qué condiciones debería cumplir la información?

Para ser valiosa, la información recabada debe cumplir con las siguientes característi-
cas: 1) Debe ser relevante para las decisiones a tomar en nuestro modelo de negocios;
2) Debe ser confiable (las fuentes únicas deben ser chequeadas); 3) Debe describir la
situación actual y 4) Debe ser objetiva, relevada y brindada por una parte no involucra-
da en las conclusiones.
Es muy común tener la sensación de que es imposible conseguir toda la información
necesaria para la toma de decisiones. En este punto, es fundamental tener en cuenta
el siguiente planteo de Richard Combs y John Moorhead3: alrededor de un 80 o 90 por
ciento de la información necesaria para un proyecto está disponible a través de canales
públicos. Esta información, correctamente analizada y presentada, suele ser más que
apropiada para satisfacer las necesidades.4
Finalmente, ¿cuál es el nivel de precisión que debemos exigir a los datos? ¿Deben ser
Condiciones 100 por ciento precisos?
Para ser valiosa la Para responder a estos interrogantes, podemos tener en cuenta los dichos de Leonard
información debe ser
relevante, confiable,
Fuld, uno de los pioneros en inteligencia competitiva: “El mundo de los negocios no es
debe describir la un ámbito científico que busca la perfección. Es un ámbito pragmático. No pretende en-
situación actual y ser contrar todas las respuestas sino que se trata de encontrar respuestas suficientemente
objetiva buenas”. Esto es clave para optimizar el tiempo y los recursos humanos y monetarios
que se destinarán a la búsqueda.
Por ejemplo, si queremos saber cuánto vendió un competidor, no es importante cono-
cer la cifra en todos sus dígitos: “aproximadamente un millón de pesos” puede ser más
que suficiente para nuestros fines. El costo y esfuerzo en conseguir una cifra aproxima-
da son muy inferiores que si deseáramos averiguar el valor exacto. En un caso, bastará
con preguntar a algunos vendedores. En el otro, tal vez necesitemos acceder a reportes
contables o financieros de la compañía.

3.3) Pautas para una estrategia de búsqueda de información

Un proceso exitoso de búsqueda de información requiere que el investigador tenga cla-
ra la pregunta que pretende responder y que defina una estrategia y un plan de trabajo.
A partir de este punto, es posible brindar algunas pautas para una búsqueda exitosa:

• Utilizar todas las fuentes disponibles (manteniéndose, por supuesto, dentro de los
límites éticos, legales, presupuestarios y temporales).

• Tener en cuenta que todas las transacciones comerciales son un intercambio de in-
formación.

• Calificar las fuentes y la información. No todas las fuentes son igualmente confiables
ni toda la información, igualmente plausible.

• Planificar y cumplir el tiempo a invertir en la búsqueda secundaria.

• Saber cuándo dejar de invertir recursos en una fuente.

• Seguir el "rastro del enojo". Es común que empleados despechados o clientes insa-
tisfechos expresen su frustración en Internet.

• Agudizar la observación. Mucha información clave sólo se obtiene observando mi-

nuciosamente. Una multitud congregada en un stand puede ser un indicador del

3 Combs, Richard & Moorhead, John (1992). The Competitive Intelligence Handbook. Scarecrow Press.
4 No obstante, no hay que confundir información pública con información publicada. En efecto, se estima
que apenas el uno por ciento de la información pública se encuentra publicada.

142 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

 atractivo de un producto.

• Recordar siempre la ley de Murphy de la búsqueda de información: "La información

que necesitábamos estará seguramente en las fuentes que decidimos dejar de lado
por considerarlas demasiado obvias".

4) El Data Warehouse (DW)

Muchas empresas disponen de sofisticados procesos de recolección de información ex-

terna. Hacen benchmarking, auditorías de mercado y contratan consultores en inteligen-
cia competitiva. La información así recabada habitualmente tiene distintos formatos.
Por un lado, puede ser información dura, numérica, con formatos fijos y que puede ser
almacenada en una estructura de datos convencional. Algunos ejemplos clásicos son
cifras de ventas, descuentos, unidades bonificadas, edad de los consumidores, etc. Pero
también puede ser información blanda, sin un formato definido. Esta información suele
registrarse en forma de texto, gráficos, imágenes o grabaciones. Por sus características,
no puede ser almacenada en una estructura, sino como documentos.
Entonces, una vez concluido el proceso de búsqueda, la organización tendrá abundante
información. Pero es frecuente que ésta se encuentre dispersa en diversas áreas opera-
tivas que la almacenan, administran y explotan de acuerdo con sus propias necesidades
de gestión. Entonces, cuando debe tomarse una decisión que requiera de la relación
de un gran volumen de datos, se inicia un frenético proceso de consolidación (que, a
veces, resulta imposible). Diferentes códigos, diferentes períodos, diferentes niveles de
agregación, diferentes criterios... Cada área es un mundo.
Para evitar este problema, cuando la compañía dispone de grandes volúmenes de in-
formación dura proveniente de diversas fuentes, es momento de plantearse la cons-
trucción de un Data Warehouse. Según William Inmon5, un DW es “una colección de
bases de datos integradas y orientadas al usuario, diseñadas con objeto de apoyar la
función de decisión de una organización, en la cual cada unidad de datos es relevante
en un momento dado”. En otras palabras, un DW reúne y organiza grandes volúmenes
de datos provenientes de las diversas unidades operativas y asegura que se encuentren
disponibles cuando sea necesario, con la velocidad y flexibilidad necesarias.
Gracias al DW, la empresa conseguirá que toda la información relevante se concentre
en un único lugar de fácil acceso, que podrá ser consultado por todos aquellos que la
necesiten para la toma de decisiones sobre una amplia gama de temas como dinámicas
de mercado, oportunidades de negocio, alternativas para mejorar el desempeño opera-
tivo, etc. De esta forma, es posible reducir los tiempos y costos asociados con la con-
solidación de datos provenientes de distintas fuentes y acceder de manera inmediata a
información crítica de la organización. El DW también permite mejorar la calidad de los
datos, incrementando su consistencia, precisión y documentación.

4.1) El DW, una herramienta para responder a preguntas del negocio

Hasta hace poco, sólo las grandes compañías podían permitirse la construcción de un
DW y la contratación de especialistas para operarlo. Sin embargo, el abaratamiento de
los costos de software y, sobre todo, del hardware, ha hecho que empresas más peque-
ñas también pudieran acceder a él.
No obstante, también es cierto que los proyectos de implementación de DW fracasan
en un 50 por ciento de los casos, según estadísticas del Gartner Group para el año
2005.6 En general, los fracasos ocurren cuando la empresa encara la construcción del
DW como si se tratara de un proyecto de sistemas. Pero un DW no es un proyecto de

5 William Harvey Inmon es un experto en computación estadounidense. Es reconocido, por muchos,

como el padre del Data Warehouse.
6 Por fracaso podemos entender concluir el proyecto fuera de fecha y/o presupuesto, no haber cum-
plido con el 100 por ciento de la funcionalidad especificada, obtener una baja performance, altos
niveles de disconformidad del usuario, imposibilidad de seguir desarrollándolo para incluir más áreas
o fuentes de datos (baja escalabilidad) y resultados de costo beneficio por debajo de lo esperado.

CAPÍTULO 7 Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones | 143

son sólo una parte del proyecto. Así como no hay dos empresas iguales, un DW desa-
rrollado para una de ellas no servirá en la otra. En otras palabras, un DW no es algo que
se pueda comprar hecho.
Por el contrario, es necesario construirlo a la medida de cada compañía, sea en forma
interna o a través de outsourcing. Numerosos proyectos fracasan por concentrarse en
las características técnicas de la herramienta, sin comprender las necesidades especí-
ficas de los usuarios. No obstante, en todo momento debemos recordar que un DW se
construye para facilitar la toma de decisiones sobre las preguntas clave del negocio.
Entonces, antes de comenzar con la implementación de un DW, debemos tener muy en
claro cuáles son las preguntas del negocio que pretendemos responder. En el siguiente
cuadro, podemos observar algunos ejemplos. Algunos interrogantes serán comunes a
todas las empresas y rubros. Otros, más específicos, estarán vinculados con el modelo
de negocio de cada compañía.

ÁREA PREGUNTAS

Financiera ¿Cuáles son los productos que generan mayor

rentabilidad?

Estrategia ¿Cuáles son los mercados con más potencial?

¿Cuáles son los drivers clave de nuestro crecimiento?

Recursos ¿Cuál es la tasa de rotación de empleados?

Humanos ¿Cuál es el costo de contratar una nueva persona?

Clientes ¿Cuáles son nuestros principales clientes?

Producción ¿Qué clientes han dejado de comprarnos? ¿Por qué?

¿Cuántas ventas perdimos por falta de stock?
¿Cuánto capital tenemos inmovilizado por sobreestimar
las ventas?

4.2) Algunas pautas para el proceso de implementación del DW

Con las anteriores consideraciones en mente, es posible brindar algunas pautas para
una implementación exitosa:

Empezar con un proyecto pequeño y escalable: Es muy aconsejable comenzar con un

pequeño proyecto que no dure más de tres o cuatro meses y que genere resultados
visibles. Los megaproyectos de DW tienden a no acabar nunca (o peor aún, no iniciarse
nunca). Entre todas las idas y vueltas previas, es frecuente que los usuarios se cansen
del proyecto antes de que empiece. Desde luego, el pequeño proyecto inicial debe estar
diseñado para que crezca. Es como una casa de varios pisos, donde sólo construimos la
planta baja para poder mudarnos y luego vamos edificando los pisos superiores.

Apoyo de la alta dirección: Los proyectos de DW demandan tiempo y esfuerzo de to-

das las partes involucradas. Sin el esponsoreo de la alta dirección, lo urgente siempre
relegará a lo importante y los días pasarán sin resultados.

Capacitación y adaptación: Un DW impone un cambio importante en la forma en que

se hace el trabajo en la empresa. Entonces, es necesario prever un tiempo de adapta-
ción y brindar capacitación para que los empleados aprendan a usarlo.

El diseño de la herramienta: Las habilidades técnicas de los desarrolladores, la riguro-

sidad de la etapa de diseño y la herramienta y tecnología seleccionadas jugarán tam-
bién un rol clave a la hora del éxito o fracaso. Aquí, es necesario considerar cuidadosa-
mente la capacidad de respuesta del proveedor, el entrenamiento que puede brindar a
los usuarios y, más aún, la capacitación de los desarrolladores si el proyecto se hará a
través de un outsourcing.

144 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Los aspectos a evaluar para la implementación de un DW

ÁMBITO ASPECTOS A EVALUAR

Económico ¿Cuáles son los costos del proyecto?

¿Cuál es exactamente el valor que un DW agrega al
negocio?
¿Cuál es el costo de las malas decisiones que quizás
se tomen en la actualidad por falta de la información
adecuada en el momento adecuado?

Político ¿Está la organización preparada para soportar el cambio

y Cultural en las formas de trabajo que traerá el DW?

Técnico ¿La tecnología disponible brinda la funcionalidad que

necesita la organización?

En síntesis, un DW es un proyecto de la compañía que pretende responder a objetivos de ne-

gocio. La tecnología no es un fin en sí mismo, sino un medio para crear valor para el negocio.

5) El análisis

Hasta este punto, la organización ya ha establecido procesos para recolectar datos y

almacenarlos en un DW. Ahora, es necesario analizarlos para mejorar nuestras decisio-
nes y actuar con inteligencia. Curiosamente, es muy frecuente que las organizaciones
dediquen mucho tiempo y esfuerzo a las actividades de búsqueda de información mien-
tras descuidan la tarea que mayor valor agrega: el análisis.
En otro tomo de esta colección, se han explicado diversos modelos de análisis estra-
tégico.7 Aquí, nos concentraremos en las técnicas vinculadas con el tratamiento de
datos duros como la estadística, el Data Mining (Minería de Datos), las herramientas
OLAP y los modelos CRM.

5.1) Estadística
Esta disciplina utiliza recursos matemáticos para organizar y resumir una gran cantidad Pasos
de datos e inferir conclusiones respecto de ellos. A través de los datos extraídos de una Una vez que la organi-
muestra, la estadística pretende inferir conclusiones sobre el total de la población. zación ha establecido
Algunos ejemplos de su uso empresarial son el control de calidad a través de un mues- procesos para recolectar
treo de los productos, el nivel de averías y sus frecuencias, los niveles de satisfacción de datos y almacenarlos es
los clientes y usuarios, el análisis de Pareto (el 20 por ciento de los ítems genera el 80 necesario analizarlos
para mejorar nuestras
por ciento de los resultados) de defectos, costos, rentabilidades, ventas, predicción de decisiones y actuar con
ventas en el corto plazo, etc. inteligencia.

5.2) Data Mining

El Data Mining abarca una serie de métodos para extraer información implícita en los datos,
pero no fácilmente deducible a simple vista. Puede ayudar a extraer conocimiento novedoso
de manera automática a partir del análisis de grandes volúmenes de datos. Aquí se incluyen
aplicaciones como la detección y prevención de fraudes y abusos, segmentación de clientes,
análisis de fidelización, predicción de fugas, cross-selling, up-selling, market basket, y concep-
tos como clasificadores y regresiones basados en redes neuronales.
Uno de los ejemplos más conocidos de utilización de Data Mining es un estudio realizado
en supermercados, donde se descubrió que las personas que compran pañales tienen
una alta probabilidad de comprar cerveza. Este tipo de relaciones ha hecho cambiar el
concepto de la distribución de los productos en los supermercados, no sólo por categorías
sino por capacidad de relación o complemento de un producto con otro. Así es como hoy

7 Para más información, ver el capítulo 3, Analizando el negocio y entorno, del tomo 6, Estrategia.

CAPÍTULO 7 Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones | 145

 vemos, en la góndola de las hamburguesas, estantes especiales con aderezos y pan.8

5.3) OLAP (On-Line Analytical Processing)

OLAP es una solución tecnológica cuyo objetivo es agilizar la consulta de grandes can-
tidades de datos. Para ello, utiliza estructuras multidimensionales (hay de tecnologías,
MOLAP, ROLAP, HOLAP) que contienen datos resumidos de grandes bases de datos
o sistemas transaccionales. Se usa en informes de negocios de ventas, marketing, re-
portes de dirección, Data Mining y áreas similares.
La razón de usar OLAP para las consultas es la velocidad de respuesta y el acceso sencillo
e intuitivo a la información. En efecto, esta herramienta permite construir Cuadros de Man-
do, Scorecards, aplicaciones analítico-financieras y otras aplicaciones que permiten a los
usuarios responder en tiempo real las preguntas necesarias para la toma de decisiones.
Supongamos, por ejemplo, que tuviéramos un archivo transaccional de ventas que
queda en la computadora como resultado de grabar cada ítem de cada factura. Si quer-
Data Mining
emos un ranking de productos, lo procesamos y obtenemos los resultados. Pero ahora
Uno de los ejemplos
más conocidos es un lo queremos desagregado por ciudad. Otro proceso, otro resultado, y así con cada pre-
estudio realizado en gunta. Tener la información consolidada en este tipo de herramientas nos permite re-
supermercados, donde sponderlas con un solo clic, navegando en todos sus aspectos.
se descubrió que las
personas que compran 6) Los indicadores
pañales tienen una
alta probabilidad de
comprar cerveza.
Albert Einstein alguna vez dijo: “No todo lo que importa se puede medir fácilmente... ni
todo lo que se puede medir importa realmente”. En efecto, más allá de las técnicas de
análisis presentadas en el apartado anterior, no debemos perder de vista que Business
Intelligence busca, en última instancia, brindar herramientas para la toma de decisiones
de negocio. Y, en este punto, no todo aquello que podemos medir y analizar es igual-
mente importante.
Por lo tanto, es importante definir los indicadores clave, un grupo pequeño de medicio-
nes que nos permitan evaluar “la salud del negocio”. Estos indicadores clave de des-
empeño (conocidos como KPI, por sus siglas en inglés, key performance indicators) son
métricas financieras y no financieras que ayudan a cuantificar el desempeño de la orga-
nización. Estos indicadores deberían estar atados a la estrategia de la compañía y a los
factores críticos de éxito. Deben reflejar los objetivos de la organización.9
Existen dos grandes grupos de indicadores:

Indicadores de resultados (lagging): Reflejan los resultados de decisiones pasadas

(por ejemplo, las ventas actuales o nuestra participación de mercado). Estos indicado-
res no permiten accionar, sólo son fotos de lo que ya pasó.

Indicadores de tendencia (leading): Nos dicen cómo va la organización. Están asocia-

dos a procesos, tienen responsables directos de sus variaciones y permiten ir ajustando
el rumbo para alcanzar los resultados esperados. Algunos ejemplos son la cantidad de
clientes visitados por día, la cantidad de muestras entregadas y los minutos de publici-
dad en el aire. Estos indicadores se basan en hipótesis sobre el funcionamiento del ne-
gocio. Es decir, lo que tenemos que hacer para alcanzar los resultados que buscamos.
Para ejemplificar este punto, supongamos que nuestro objetivo fuera bajar de peso. En-
tonces, un indicador lagging sería nuestro peso actual. Ahora bien, si nuestras hipótesis
son que nuestro peso depende de las calorías que ingerimos y de la cantidad de ejer-
cicio que realizamos, dos indicadores leading podrían ser las calorías ingeridas por día
y el tiempo de ejercicio diario. Pensemos, por otro lado, en una empresa cuyo modelo
de venta directa se basa en las visitas personales. Un indicador lagging podría ser las

8 A través de herramientas de DataMining, también se ha descubierto que el mejor predictor de una

epidemia de gripe no es la temperatura absoluta sino la amplitud térmica. Esta información es muy
valiosa para ejecutivos de empresas farmacéuticas. En efecto, ante un cambio brusco de temperatura
pueden preparar una campaña de promoción de productos relacionados con la gripe.
9 Para más información, ver el capítulo 5, Ejecutando la estrategia del tomo 6 de esta colección, Estrategia.

146 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

ventas concretadas. Un indicador leading sería la cantidad de entrevistas agendadas
para el próximo mes.
Para identificar los indicadores clave de nuestra empresa, en primer lugar, deberíamos te-
ner definido un proceso de negocio, tener claros los objetivos o el rendimiento requeridos
en dicho proceso y poseer una medida cuantitativa o cualitativa de los resultados espera-
dos. Es muy frecuente que las compañías no tengan definidos sus indicadores clave o que
hayan definido demasiados. Ambas situaciones son negativas porque generan la falta de
foco estratégico (la empresa no sabe qué es lo que importante), dificultades en el segui-
miento por parte de los empleados y uso de tiempo que no agrega valor.

PAUTAS PARA SELECCIONAR INDICADORES

Deben ser claves para el negocio.
Deben ser pocos.
Deben ser accionables
Deben estar relacionados con la estrategia y su ejecución.
Debe haber un balance entre indicadores de resultados y de tendencia
Deben ser recolectables de la misma manera una y otra vez.

Para cada indicador, debemos definir:

Qué medir
Con qué frecuencia medirlo
Cómo medirlo
Cuáles son los niveles de performance esperados
Quién será el responsable de la medición
Quién será el responsable de los resultados

El siguiente cuadro brinda un ejemplo de un indicador correctamente seleccionado.

Vemos que el indicador (ventas) está correctamente definido. Se ha establecido una
frecuencia y un responsable de su medición. También se ha formulado un objetivo y un
plan de acción concreto para alcanzarlo.

Un ejemplo
de indicador
correctamente 4
seleccionado Objetivo
3,5 3
3
2,5 2

1,5 1

ENE FEB MAR ABR

Responsable: Medición: Venta en unidades sin

Gerente de producto incluir bonificadas, al cierre de
ventas de cada mes (Extraer SAP
Frecuencia: Mensual Opción 5)

CAPÍTULO 7 Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones | 147

Algunas preguntas para saber si un indicador será útil.

¿Sirve para tomar decisiones?

¿Simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?
¿Es compatible con el resto de indicadores?
¿Compensa la utilidad que genera con el costo de recolección de información y
desarrollo del indicador?
¿Son fiables los datos utilizados en su elaboración?
¿Está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable
en el tiempo?
¿Es redundante con otros indicadores ya existentes?
¿Es adecuada la periodicidad establecida para la medición?
¿Existe una forma más sencilla de obtener la información?
¿Se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el proceso
de obtención del indicador?
¿Se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el
indicador?
¿Se comunica el indicador a las personas involucradas en el área, actividad o
proceso?

7) El diseño y presentación de la información

El proceso de Business Intelligence es una transformación de los datos en acción. En-

tonces, no termina al llegar a las conclusiones de cada caso, sino en el momento en que
la información impacta al decisor y éste toma la decisión. Entonces, todas las mejores
prácticas en búsqueda de datos, almacenamiento, análisis, definición de indicadores
y medición pueden echarse a perder si luego la información no es presentada de una
forma útil.
En el ambiente empresarial, debemos tener en cuenta que los profesionales están muy
ocupados y buscan respuestas rápidas a sus preguntas. Aquí, se produce el fenómeno
de leer para hacer en contraposición al leer para aprender que desarrollamos en nuestros
años de estudio. Se estima que el 85 por ciento de los hombres de negocios “sobre-
vuelan” los textos en busca de las respuestas que buscan. Sólo un 15 por ciento lee el
contenido completo. Entonces, el cómo es tan importante como el qué.

7.1) El proceso pre-atentivo

El lenguaje hablado y escrito tiene un proceso secuencial. Las imágenes, mapas y
diagramas, por el contrario, se captan en una sola mirada. Esto radica en el hecho de
hay una serie de operaciones de identificación y reconocimiento que el cerebro realiza
en forma automática sin la necesidad de centrar nuestra atención.
Así, manejar correctamente los elementos cuyo procesado es pre-atentivo puede mar-
car la diferencia a la hora de comunicar. Estos fenómenos, cuya identificación visual se
realiza en un término muy corto (entre 200 y 250 milisegundos o menos), ocurren sin la
intervención de la conciencia. No hay que concentrarse en la tarea de búsqueda. Aun-
que estén ocultos entre muchos otros objetos, los identificamos en forma inmediata.
Nuestro objetivo, a la hora de diseñar la información, será transformar datos, acciones
y procesos en un modelo visual capaz de revelar su esencia mediante un lenguaje que
la audiencia pueda captar fácilmente. El contenido debe ser el protagonista, y el diseño
será una herramienta para facilitar su captación y comprensión.

7.2) Texto e imágenes

Un tema importante a considerar es el uso de imágenes y texto. ¿Cuándo comunica
mejor una imagen? ¿Cuándo es mejor utilizar textos? En general, las imágenes son un
buen refuerzo para complementar las ideas. En muchos casos, será más potente el tex-
to sumado a la imagen que sólo el texto o sólo la imagen. Pueden ser conceptos simples,
en cuyo caso la imagen actúa como refuerzo de la palabra.

148 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

 Libertad Alcanzar el objetivo

También pueden utilizarse imágenes más elaboradas que ayudan a comprender un con-
junto de conceptos relacionados.

Pirámide de productos Pirámide de productos

Productos de elite
- Margen alto Margen
- Precio Alto
- Volumen bajo
Elite Volumen

Productos de precio medio

- Margen menor
- Volumen mayor Margen
Precio Medio
- Aparecen intermediarios
Mayoristas Volumen

Productos de precio bajo

- El menor margen de todos
-Volumen altísimo Guerra Precios Margen

- Se vende directo al consumidor Consumidores

Volumen
- Guerras feroces de precios

Los organigramas son muy potentes para comunicar relaciones y procesos:

Viceconsejería de Formación
Profesional y Aprendizaje Permanente

Director de TKNIKA
Equipo
directivo

Director de TIC Dirección de Dirección Dirección

y eLearning Tecnologías de Gestión de Formación

Equipos de Proyecto

CAPÍTULO 7 Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones | 149

7.3) Números y tablas
Es habitual presentar la información numérica a través de gráficos. Estos permiten al
lector captar rápidamente tendencias, patrones y relaciones entre variables. No obs-
tante, si los datos son pocos, a veces es mejor exhibir directamente los números u or-
denarlos en una pequeña tabla.

Recomendable

Frases Relaciones entre 2 o 3 datos

Tablas Relaciones entre 3 y 20 datos

Gráficos Desde 2 en adelante. Especialmente útiles para grandes

cantidades de datos.

Supongamos que tuviéramos el siguiente texto: “SZWXY S.L., en su constante búsque-

da de rentabilidad, ha facturado en el 2000, 3,27 millones de euros, alcanzando de esta
forma una rentabilidad del 7 por ciento, gracias a sus beneficios antes de impuestos de
230.000 euros. La plantilla de la empresa es de 420 empleados, altamente motivados
en la consecución de los objetivos de la organización, que se centran en el diseño de
sistemas de visualización para corporaciones industriales con grandes bases de datos,
entidades financieras y portales de B2B”.
La presentación sería mucho más clara bajo la forma de un cuadro como el siguiente:

SZWXY S. L. produce sistemas de visualización para:

- Corporaciones industriales con grandes bases de datos,

- Entidades financieras y
- portales de B2B

AÑO 2000

Facturación 3.270.000 ¤
Beneficios (BAI) 230.000 ¤
Rentabilidad 7%
Número de empleados 420

7.4) Gráficos
Los distintos tipos de gráficos tienen diferentes objetivos. En muchos casos, son una
gran ayuda para el proceso de analizar y comprender la información. Los gráficos nos
permiten descubrir tendencias y patrones ocultos en los datos. Sin embargo, los gráfi-
cos que utilizamos a la hora de analizar y comprender no son necesariamente los mejo-
res para comunicar las ideas y conclusiones.

7.4.1) ¿Qué gráfico utilizar?

Una decisión importante consiste en definir qué tipo de gráfico utilizar para comunicar el
mensaje. Esto dependerá, por supuesto, del tipo de información que debamos transmitir.

Composición: Para transmitir información sobre la composición de un total (como la

participación de distintas empresas en el total de mercado), es habitual utilizar gráficos
de pasteles.

150 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

composición
10%
40%
20%

30%

Ítems: Para mostrar, por ejemplo, las ventas por región o por producto, son convenien-
tes las Barras horizontales (ya que las verticales nos llevan intuitivamente a pensar en el
factor tiempo).

ITEMS
Barras horizontales
VENTAS

Oeste

Norte

Sur

Este

0 10 20 30 40 50

Series de tiempo: Las barras verticales o las líneas son útiles para transmitir informa-
ción sobre la evolución de ciertas variables a través del tiempo. Por ejemplo, la evolu-
ción de las ventas.

Producto Producto
4 4
3,5
3 3,5 3 3
3 2,5
Ventas

Ventas

2 2,5 2
1,5
1 1,5 1

0 0
Ene Feb Mar Abr Ene Feb Mar Abr

Frecuencia: Cuando tenemos que presentar información sobre frecuencias donde hay
un gran grupo en el medio y menor cantidad hacia los extremos, es muy útil utilizar
histogramas o la curva de Gauss. Por ejemplo, para mostrar la cantidad de alumnos con
cada nivel de notas o la cantidad de clientes con cada nivel de compras.

CAPÍTULO 7 Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones | 151

Frecuencia
Histogramas o curvas de Gauss

4 4

3 3

2 2

1 1

0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Correlación: Estos gráficos establecen una relación entre dos variables (aunque esto no
necesariamente implica causalidad). Por ejemplo, a mayores ingresos, mayores gastos;
a mayor cantidad de minutos de publicidad, mayor venta; a menor cantidad de policías
en la calle, mayor número de crímenes.

COrrelación
Frecuencia entre dos variables

4 4

3 3

2 2

1 1

0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

7.4.2) ¿Cuántos datos incluir?

El objetivo del gráfico es mostrar los datos. Y, en relación con este punto, Edward Tufte
propone la denominada relación datos/tinta, donde el objetivo es eliminar toda la tinta
que no aporta información. Entonces, considerando la siguiente ecuación, el número
debe ser lo más alto posible:

tinta empleada en los datos

datos/tinta=
tinta total del gráfico

Básicamente, las tres reglas que definen un buen grafico son la inclusión de 1) muchos
datos, 2) en poco espacio, 3) en forma clara y precisa. La idea es eliminar toda la tinta
que no pertenece a los datos sin que se pierda información. A modo de ejemplo, vea-
mos la diferencia entre los siguientes gráficos:

152 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

 Ventas mensuales
150 150
125
120
118
100
100 100
Pesos

Pesos
50 50

0 0

Ene 08 Feb Mar Abr

08
e

08
En

08
b
Fe

ar

8
r0
M

Ab

Podemos ver aquí cómo el gráfico de la derecha, con mucha menos tinta (eliminando el
volumen de las barras, la escala de color que no aportaba contenido numérico, simplifi-
cando la escala del eje y colocando el año sólo en el primero y último mes del período),
presenta la información de un modo mucho más claro y simple.

7.4.3) Los principios ACCENT

Los principios ACCENT, por su acrónimo en inglés, ofrecen una serie de aspectos a
acentuar para una efectiva comunicación visual:
Siempre debemos recordar que el objetivo de utilizar gráficos consiste en facilitar la
comprensión de lo complejo, no la complicación de lo simple.

Aprehensión Habilidad para percibir la relación entre las variables. ¿El gráfico
maximiza la captación, por parte del lector, de la relación entre
las variables?

Claridad Habilidad para distinguir visualmente los elementos del gráfico.

¿El grafico muestra los elementos más importantes en forma
más prominente?

Consistencia Habilidad de interpretar el grafico basado en la similitud con grá-

ficos anteriores. ¿Son los elementos del gráfico (símbolos, for-
mas y colores) consistentes con los ya mostrados?

Eficiencia Habilidad para mostrar una relación compleja de manera simple.

¿Es el gráfico fácil de interpretar?

Necesidad ¿Es el gráfico la mejor manera (versus el texto, tabla o imagen)

de mostrar la información? ¿Todos los elementos usados son ne-
cesarios?

Veracidad ¿Los elementos están mostrados en forma exacta, con una esca-
la correcta y sin faltar a la verdad?

8) Conclusiones, tendencias y desafíos actuales en Business Intelli-

gence

En este capítulo, hemos presentado los conceptos fundamentales de Business Intelli-

gence, desde la recopilación de los datos hasta la presentación de la información para
que los directivos de una organización puedan tomar las mejores decisiones.

CAPÍTULO 7 Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones | 153

 Esta disciplina se encuentra en plena evolución. En efecto, se estima que la información
se duplica cada 18 meses. Y dado que disponer de ella es crítico para tomar decisiones,
en los últimos años se ha registrado un creciente interés de muchas empresas en incor-
porar estas herramientas.
Por un lado, este crecimiento se ha manifestado en una serie de transformacio-
nes en el mercado de soluciones de Business Intelligence a partir del 2007. IBM
compró Cognos. SAP adquirió Business Objects y Oracle a Hyperion. En base
a los artículos publicados en TDWI10, el 2008 fue un año mucho más tranqui-
lo (fue, principalmente un año de consolidación). Pero, en este año, Microsoft tam-
bién irrumpió en el mercado de Business Intelligence con la compra de DataAllegro.
Otra tendencia que se ha registrado en los últimos tiempos es la implementación de lo
que se denomina Business Intelligence operacional. El Business Intelligence “clásico” se
orienta, en general, a la obtención de información para la toma de decisiones estratégi-
cas. El operacional, por su parte, se enfoca en la táctica y en el día a día del negocio, po-
niendo la información oportuna en las manos de los trabajadores, con una penetración
mucho mayor en la compañía.
Finalmente, en los últimos años se ha registrado un poderoso proceso de integración
de Business Intelligence al mundo de Internet, básicamente por su mayor expansión
dentro de las empresas a un grupo más amplio de tipos de usuarios. Casi todos los
grandes proveedores han incorporado ya la posibilidad de acceder a los datos a través
de herramientas web.
Y, por supuesto, no debemos olvidar la importancia creciente del factor humano, tanto
desde las habilidades necesarias para lograr exitosos desarrollos de BI, como desde lo cul-
tural y organizacional para incorporar BI como una nueva manera de trabajo dentro de las
organizaciones, permitiendo los tiempos de cambio y aprendizaje, dejando margen para la
prueba y el error, y fomentando una cultura que se enfoque en las preguntas, ya que, como
decía el filosofo sueco Jostein Gaarder en Hay alguien allí: “Las respuestas nos muestran el
camino ya recorrido, sólo las preguntas pueden conducirnos hacia adelante”.

Bibliografía
Vitt, Elizabeth; Luckevich, Michael & Misner, Stacia (2008). Business Intelligence. Mi-
crosoft Press.
Fuld, Leonard (1994). The New Competitor intelligence. Wiley.
Card, S. et al (1999). Readings in Information Visualization: Using Vision to Think. Morgan
Kaufman Publishers.
Tufte, Edward (2001). The visual display of quantitative information. Graphics Press.
Más información Wurman, Richard (2001). Angustia Informativa. Prentice Hall.
Kimball, Ralph & Ross, Margy (2002). The Data Warehouse Toolkit: The Complete Guide
to Dimensional Modeling. Wiley.
Inmon, William (1996). Building the Data Warehouse. Wiley.

10 TDWI, una de las publicaciones más prestigiosas sobre Business Intelligence y Data Warehouse a
nivel mundial. Si bien no se esperan nuevas compras para el 2009, posiblemente se inicie también un
cambio de tendencia de los grandes fabricantes de BI (Cognos, BO, Oracle, Microsoft) en favor de otros
más novedosos y económicos: Tableau, Quantrix, Panorama. Para más información sobre tendencias
actuales en BI, ver el artículo: Swoyer, Stephen. BI: The Year in Review. TDWI. Diciembre 2008.

154 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

CAPÍTULO 7 Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones | 155
156 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 8

CRM, construyendo
una organización
centrada en el cliente
Jorge Seoane

Algunos años atrás, la filosofía del mar- Jorge Seoane es Inge-

niero Electromecánico

keting relacional propuso entablar vín-

(Universidad de Bue-
nos Aires) y Magíster
en Dirección de Em-
culos de largo plazo con los comprado- presas (Universidad
del Salvador-Deusto).

res. Esto exige la definición estratégica Fue Profesor Titular en

ESEADE y participó en

de construir una organización centrada

actividades acadé-
micas en distintas
universidades. En el
en el cliente, la estructuración de proce- pasado, se desem-
peñó en la División

sos y la implementación de tecnologías de Consultoría en

Empresas de Servicios

de la información para trasladar la vi- Financieros y de Te-

lecomunicaciones en
Andersen Consulting.
sión a la realidad operativa. Precisamen- Es socio de Paradigma
Consultores Asocia-
te, en esto consiste el CRM, que desa- dos, donde lidera la
práctica de Consul-

rrollaremos a lo largo de este capítulo. toría en Tecnología

Informática.

CAPÍTULO 8 CRM, construyendo una organización centrada en el cliente | 157

 El marketing tradicional se basaba en el uso de las célebres 4 P para captar la atención
de los prospectos y cerrar ventas. En este enfoque, los consumidores eran tratados de
una manera estándar tanto en el producto que se les ofrecía como en la atención que
se les brindaba. Sin embargo, esta forma de entender y practicar el marketing resultaba
ineficaz para fidelizar a los clientes y establecer relaciones duraderas en un entorno
globalizado con gran variedad de bienes y servicios a disposición.
Algunos años atrás, la filosofía del marketing relacional propuso entablar vínculos de
largo plazo con los compradores. Según este enfoque, tendrán mayores oportunidades
de diferenciarse aquellas empresas capaces de brindar un servicio personalizado en
todos los puntos de contacto con el cliente: canales, fuerza de ventas y de soporte o
servicios propios y de terceros.
No obstante, en la actualidad, el contacto cara a cara es cada vez más infrecuente. En
el caso de operaciones entre empresas, la relación presencial suele ocurrir sólo en las
jerarquías más altas de la organización, cuando se negocia un contrato. Sin embargo,
en el día a día, son otros los niveles que interactúan para resolver la entrega y soporte
del producto o servicio adquirido. En el caso de venta al consumidor final, por su parte,
la gran cantidad de clientes suele impedir un contacto personal, debido a las barreras
geográficas y la carencia de recursos para interactuar persona a persona.
Así, en ambos casos se ha difundido (y mucho más desde la irrupción de Internet) el
uso de medios tecnológicos para acercarse a los consumidores. Esto se aplica tanto
entre las organizaciones (integración de cliente y proveedor) como entre empresas y
clientes individuales (en su momento, la atención telefónica fue el medio de interacción
electrónico, ahora superado por la web).
Estas nuevas formas de integración que facilitan y aproximan al cliente se conocen bajo
el nombre de CRM (Customer Relationship Management). CRM comprende el conjunto
de medios con los que una organización gestiona los procesos que van desde la preven-
ta hasta la resolución de consultas y reclamos, incorporando en forma simple y eficiente
servicios de valor para el cliente.
Para un ejemplo de lo que estamos hablando cuando nos referimos a una organización
centrada en el cliente veamos el siguiente caso. Un cliente del inglés First Direct Bank
va al banco y pide mil dólares en cheques de viajero. Un amable cajero le pregunta:
“¿Placer o negocios?”. “Placer”, responde, “Voy al centro de esquí de Vail, en Estados
Unidos”. El empleado tipea en su computadora y, segundos después, repone: “¿Me per-
mite una sugerencia? Vail es un pueblo pequeño y podría tener dificultades en cambiar
sus cheques por dinero. Si usted lo prefiere, puedo indicarle la ubicación de dos ca-
jeros automáticos donde podrá retirar efectivo las 24 horas, ahorrándose además las

CCE
comisiones de los cheques”. Tres semanas después, ya de regreso de las vacaciones, el
cliente vuelve al First Direct a pagar unas cuentas. Un sonriente cajero le dice: “¿Cómo
estuvieron sus vacaciones en Vail? ¿Tuvo algún problema en encontrar los cajeros au-
Customer centric tomáticos que le aconsejó mi colega?”
experience Ahora bien, ¿cómo generar esta clase de experiencias personalizadas sin que esto im-
Es un concepto donde plique un formidable aumento de la complejidad? ¿Cómo deleitar al cliente en todas las
la experiencia del interacciones sin que se disparen los costos (o que, directamente, el sistema se vuelva
consumidor se imposible de gestionar)?
convierte en el centro Esto exige la definición estratégica de construir una organización centrada en el cliente,
de atención del negocio,
la estructuración de procesos y la implementación de tecnologías de la información
dando un paso más
en la fidelización. para trasladar la visión a la realidad operativa. Precisamente, en esto consiste el CRM,
que desarrollaremos a lo largo de este capítulo.1

1) El CRM y la construcción de una organización centrada en el cliente

Como se ha observado en la introducción, frente a los cambios en el ámbito de los ne-

gocios, es importante lograr establecer una estrecha relación con el cliente. Hoy, suena
con gran potencia el concepto de customer centric experience, donde la experiencia del
consumidor se convierte en el centro de atención del negocio, dando un paso más en

1 Para más información, ver el capítulo 8, Marketing relacional, del tomo 4, Marketing Total.

158 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

la fidelización.
Así, para brindar al cliente la mejor experiencia (y obtener rentabilidad con ello) es
necesario conocerlo. Pero aquí es donde muchas empresas empiezan a enfrentar pro-
blemas. ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son los de mayor valor? ¿En cuáles
deberíamos concentrar nuestros esfuerzos? ¿Cuáles son las variables clave para rete-
nerlos?
A muchas organizaciones les cuesta responder a estos interrogantes ya que sus sis-
temas y procesos no fueron pensados para ello. Una completa base de datos, con las
actividades y caracterizaciones permite una segmentación inteligente y mayor proacti-
vidad a la hora de ofrecer productos y servicios. Precisamente, el CRM permite identifi-
car, atraer y retener a los clientes con mayor impacto sobre la rentabilidad.
El enfoque del CRM se construye sobre tres pilares: 1) Lealtad, es más rentable retener a
un cliente que adquirir uno nuevo; 2) Alcance, es más sencillo y redituable venderle a un
cliente satisfecho; 3) Eficiencia, algunos clientes son más valiosos que otros.
De este modo, el marketing relacional es una estrategia de negocio orientada a la iden-
tificación, entendimiento y satisfacción de las necesidades de los clientes de mayor
valor actual y potencial para la empresa, a partir de un esquema de relacionamiento Marketing Relacional
Es una estrategia de
diferencial que incida positivamente en su lealtad.
negocio orientada a la
Y CRM es también la infraestructura para implementar esta filosofía de una manera identificación, enten-
efectiva en costos. Aquí se contempla la captura, procesamiento, análisis y distribución dimiento y satisfacción
de datos (lo que ocurre en todos los tipos de sistemas) pero con total preocupación por de las necesidades de
el cliente (lo que no ocurre en los sistemas tradicionales). Es decir, CRM implica colocar los clientes de mayor
al cliente en el centro del modelo de datos. valor actual y potencial
Desde el punto de vista de los sistemas de información, CRM es una solución que inte- para la empresa.
gra los módulos de automatización de ventas, automatización de servicios de atención
soporte al cliente, automatización de marketing, comercio electrónico en plataforma
web y herramientas para información gerencial y gestión comercial. Estos componen-
tes resuelven funcionalidades de la gestión del cliente sin olvidar la integración de todas
esas aplicaciones a los sistemas ERP, SCM o legacy.2
Por lo tanto, la estrategia CRM involucra principalmente a los procesos de marketing,
ventas y servicio a clientes, con el objetivo de entender mejor las necesidades de los
distintos segmentos y poder anticipar acciones que respondan a sus intereses respecto
de productos y servicios.

En síntesis, como se observa en el siguiente gráfico, CRM no es sólo una herramienta o

conjunto de herramientas. Es una estrategia que involucra procesos de negocio, gente,
estructura organizacional y tecnología de soporte. Esta visión holística es clave para
lograr una implantación exitosa.

• Estratificación del • Capacidades

cliente (por industria requeridas
y por valor) Procesos de Cultura y • Capacitación
• Análisis de Mercado Negocio y Gente • Evaluación de
• Preventa, Venta y Modelo de desempeño
Gestión
Postventa • Reconocimiento/
• Cross Seling/ ESTRATEGIA Compensación
Upselling
• Atención al Cliente
Estructura Sistema y • Bases de datos
Organizacional Tecnología de Clientes
• Marketing • Bases de datos
• Sales Force de Productos
• Call Center • Estrategia Customer Centric • Automatización
(como canal • Enfoque de Implantación de Ventas
complementario) • RoodMap CRM • Internet/Intranet/E-mail

2 Para más información, ver el capítulo 9, ERP, integrando los sistemas de la organización, del presente tomo.

CAPÍTULO 8 CRM, construyendo una organización centrada en el cliente | 159

2) El ciclo de relacionamiento con el cliente

Como se ha observado en el apartado anterior, la esencia del CRM consiste en optimi-

zar las relaciones de la empresa con los consumidores. Los programas de lealtad de las
aerolíneas son un ejemplo emblemático. Los viajeros frecuentes disfrutan del trato per-
sonalizado que le brinda su aerolínea de preferencia y por eso la eligen una y otra vez.
Ahora bien, la clave para fidelizar empieza con la comprensión de las expectativas y
necesidades del consumidor. Para esto, la compañía debe identificar las interacciones
más importantes con el cliente (the moments of truth) y lograr su satisfacción a lo largo
de todo el ciclo de vida del relacionamiento, como se grafica a continuación.

El ciclo de relacionamiento
con el cliente

Percepción de calidad
& Fidelización

CUSTOMER FOCUS
Red de relacionamiento
& Puntos de contacto

SERVICIO

UTILIZACIÓN &
SATISFACCIÓN

ADQUISICIÓN
NECESIDAD &
EXPECTATIVA

Atractividad & Calidad de la experiencia

en la venta y entrega

Una organización centrada en el cliente debe ser capaz de brindar una máxima calidad
de la experiencia del consumidor en cada uno de los puntos de contacto. Y, para esto,
es necesario comprender cuáles son estas relaciones a lo largo de todo el ciclo. Así, la
implementación de CRM se debe enfocar en tres áreas de relacionamiento: la gestión
comercial, el soporte de posventa y el marketing.

2.1) Gestión comercial

La fuerza de ventas debe contar con un soporte tecnológico y abundante información
para diseñar estrategias de ventas personalizadas. Por ejemplo, un oficial de cuentas de
un banco privado debería contar con herramientas para acceder online a la evolución de
su cartera de clientes y ofrecer productos adaptados a la necesidad de cada uno. Con
este soporte, su efectividad será muy superior.

2.2) Soporte de posventa

Es la atención de los reclamos y necesidades posteriores a la compra. Si una persona
adquirió un automóvil, la empresa debería asegurarle el acceso a información sobre sus
pagos pendientes y datos para hacer uso del servicio de mantenimiento mecánico. En-
tonces, una correcta aplicación de CRM debe lograr una completa integración de estos
sistemas, para que los datos estén disponibles en un mismo panel.

160 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

¿Por qué fracasan tantas
implementaciones de CRM?
www.MATERIABIZ.com
Las siglas CRM son pronunciadas cada vez con mayor
frecuencia en las organizaciones. Sin embargo, los
cortocircuitos entre las áreas de marketing y sistemas
pueden hacer fracasar esta fundamental herramienta
del marketing...
El Customer Relationship Management (CRM) es una
técnica que apunta a maximizar los ingresos mediante el
establecimiento de relaciones estables con los clientes.
Básicamente, se trata de mejorar los procesos de gestión
de la información con el objetivo de aumentar la perso-
nalización de las campañas y la satisfacción del consu-
midor.
Así, una de las herramientas clave del éxito es la pata
tecnológica del CRM, que apunta a organizar y sistemati-
zar las bases de datos de la empresa. La provisión de esta
tecnología se ha convertido en un excelente negocio. En el
2005, se invirtieron unos cuatro mil millones de dólares en
licencias para implementar software de CRM. Aquí entra
en juego el Gerente de Sistemas.
Sin embargo, estas dos facetas del CRM han dado origen
a costosas confusiones. Por obra de una misteriosa tran-
substanciación conceptual, muchos han llegado a creer
que “éxito en la implementación del CRM” equivale a “el
éxito en la implementación del sistema informático de
CRM”.
Pero esto es, desde luego, falso. El sistema quizá esté ex-
quisitamente desarrollado e implementado. Sin embargo,
al mismo tiempo es posible que no se estén alcanzando los
objetivos por los que se decidió la implementación del CRM
en un primer momento: afinar las relaciones con los clien-
tes e incrementar las ventas.
Según el artículo Customer Relationship Management,
Challenging the Myth de la escuela de negocios suiza de
IMD, una adecuada implementación del CRM implica
seguir cuatro pasos/interrogantes ineludibles:
¿Qué significa “estar orientado hacia el cliente” en mi
negocio? ¿De qué manera, construir relaciones más dura-
deras con los clientes podría beneficiar las ventas, la calidad
del servicio y la innovación?
¿Qué información necesitamos para lograr una orien-
tación total hacia el cliente? El conocimiento valioso para
CAPÍTULO 8 CRM, construyendo una organización centrada en el cliente | 161
una empresa está en las mentes de sus trabajadores y
clientes. La empresa debe establecer qué clase de informa-
ción es vital para desarrollar vínculos más sólidos con los
consumidores.
¿Nuestra gente es efectiva a la hora de utilizar la in-
formación de la que dispone para interactuar con los
clientes? Desde luego, antes de implementar una solución
integral de CRM, toda empresa ya dispone de cierta infor-
mación que utiliza para tomar decisiones que afectan a las
relaciones con los clientes. Los managers tienen una idea
(o creen tenerla) sobre qué buscan los clientes en los pro-
ductos de la empresa.
Sin embargo, antes de la implementación del programa de
CRM, es posible que esta información se encuentre disper-
sa. Precisamente, el objetivo del CRM/sistema será orga-
nizarla de tal modo que sirva de respaldo para la toma de
decisiones. Por lo tanto, en este punto, es clave averiguar
cuáles son los principales problemas que enfrenta la em-
presa en la gestión de su información.
Finalmente, el software CRM. Recién en esta última
etapa llega el momento de la implementación del software
CRM. Una vez que se conocen los problemas de la gestión
del conocimiento, pueden implementarse las soluciones
adecuadas para las necesidades de cada organización.
Sin embargo, por sorprendente que pudiera parecer, muchas
implementaciones de CRM se guían por la lógica opuesta.
Primero, se determinan unos objetivos generales de ventas
y satisfacción. Luego, se desarrolla un sistema óptimo para
alcanzar estas metas. Finalmente, se pretende que los
trabajadores adapten todas sus prácticas a los rígidos re-
querimientos del software.
En realidad, sostiene el artículo de IMD, el proceso debería
funcionar al revés. El sistema de CRM debería adaptarse
lo mejor posible a las prácticas establecidas en la empresa
en lugar de pretender que la empresa se adapte el software.
Este es el principal error que lleva al fracaso de muchos
proyectos de CRM.
En definitiva, advierten los investigadores de IMD, el hábi-
to no hace al monje del CRM. Implementar a la maravilla
el software no significa necesariamente, estar en la buena
senda para la máxima satisfacción del cliente.
2.3) Marketing
El CRM debe estar enfocado a saber quiénes son los clientes y diferenciarlos. Sólo así
podrán diseñarse campañas y promociones efectivas.

El modelo CRM debe soportar el ciclo de relacionamiento con clientes en sus distintas
fases y componentes operativos y de control de gestión. El siguiente gráfico representa
el ciclo de relacionamiento y los diferentes aspectos que un modelo CRM resuelve a lo
largo de las distintas etapas.

• Conocer al cliente con el mayor • Interactuar con Clientes para

grado de detalle posible:
- Datos identificatorios
- Historial y Transacciones realizadas
- Ingreso y Rentabilidad
- Quejas, Reclamos y su evolución
- Potencial de crecimiento y Riesgo
- Momento del ciclo de vida
- Canal de contacto preferido
incentivar la "Relación de
Aprendizaje"eficaz y eficiente:
- Objetivo claro del mensaje
- Canal preferido, momento adecuado
- Mensaje de valor para el Cliente
- Registración de resultados
• Reconocer al Cliente en los distintos
puntos de contacto.

IDENTIFICAR DIFERENCIAR INTERACTUAR PERSONALIZAR

Marketing

Sales

Customer Service

• Determinación del Valor del Cliente • "Personalización en Masa" de

(Real, Potencial y Estratégico). productos y servicios con visión de
• Determinación de sus necesidades. "Solución Modular"(variedad de
• Estatificación por: soluciones especificas, a partir de
- Valor combinaciones de componentes).
- Necesidades • "Personalización en Masa" de
forma de entrega y pago.
• "Personalización en Masa" de
forma de contacto por cada Canal.

CONTROLAR

Métricas Claves
• Market Share • Referencias a terceros
• Ingresos y rentabilidad por cliente • Indice de Retención de clientes
• Costos • Nivel de Satisfacción del cliente
• Frecuencia de compra • Vida útil del cliente

3) Los componentes de un CRM

Como se ha observado, CRM es una plataforma que resuelve las relaciones con los
clientes desde la preventa y la venta hasta el servicio de posventa. Ahora bien, los com-
ponentes clave del sistema generalmente están estructurados de la siguiente forma:

Soporte a la fuerza de ventas: Como se ha observado en un apartado anterior, el CRM

debe brindar información a la fuerza de ventas para optimizar los esfuerzos comercia-

162 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

les. Entonces, en esta etapa del ciclo deben resolverse las funciones de registración de
oportunidades, el seguimiento de los contactos para concretar la operación y el soporte
requerido para el armado de una respuesta al cliente. Generalmente, dentro de estas
funcionalidades se encuentra la carpeta y agenda de la fuerza de ventas que permiten
asistir al seguimiento de la actividad de la red comercial. Esta fase de gestión llega hasta
el momento de activar la venta, disparar los procesos de cierre del acuerdo (contrata-
ción) y la logística de entrega del producto o servicio.

Soporte a marketing: El CRM brinda valiosa información a los ejecutivos de marketing

para el diseño de campañas a partir del procesamiento de la base de clientes potencia-
les. Un componente de Business Intelligence permite procesar esta información histó-
rica para planificar los esfuerzos comerciales.3

Soporte a servicios: Los componentes del front end de un CRM comprenden funciona-
lidades para resolver las interacciones con los clientes en los distintos canales (web,
centro de atención telefónica, fuerza de ventas) preservando la integridad de la res-
puesta a cada tipo de necesidad del cliente, y con una lógica que permita responder
con un estilo personalizado y uniforme para cada segmento. El soporte a servicios es el
componente que facilita la interacción del cliente en la fase de provisión, instalación y
mantenimiento del producto.

Control de gestión: El CRM no sólo sirve para conocer al cliente y contar con informa-
ción para el diseño de campañas comerciales. Un componente fundamental radica en
el control de gestión, que permite realizar un seguimiento de la campaña y medir sus
resultados para juzgar el éxito de la iniciativa. De esta forma, el CRM incluye un tablero
integrado donde se incluyen datos sobre la eficiencia, la efectividad y la rentabilidad de
la gestión de los clientes.

MARKETING
Control de Data Business
Gestión Warehouse Intelligence
Fuerza de
Ventas
Fuerza de
Ventas
Soporte a Call Center
Marketing
CLIENTES
CLIENTES

Soporte a
CANALES Fuerza de Soporte a CANALES
CRM Servicios
Ventas
Control de Web
Web Gestión

Jefe del
INTERACCIÓN CON SISTEMAS DE Proyecto
INFORMACIÓN OPERACIONALES

SISTEMAS ESTRATÉGICOS, TÁCTICOS

Y OPERATIVOS
REQUERI- PRODUCTOS
MIENTOS Y SERVICIOS
Prospección Operaciones Entrega y Administración
y Ventas y Producción Seguimiento

4) La implementación de un modelo CRM

Hasta este punto, hemos presentado los conceptos fundamentales del CRM. Pero,

3 Para más información, ver el capítulo 7, Business Intelligence, convirtiendo los datos en decisiones, del
presente tomo.

CAPÍTULO 8 CRM, construyendo una organización centrada en el cliente | 163

 ¿cómo se ponen en marcha estos procesos y tecnologías para construir una organiza-
ción centrada en el cliente?
En el siguiente gráfico, se observan las distintas etapas a considerar para la definición e
implementación de un modelo CRM:

Las etapas de la implementación

de un modelo CRM

EMPOWERMENT

Alcance y
Estrategia Definición Gap Diseño Desarrollo e Roll Out y
CRM CRM Análisis CRM Implantación Asimilación

4.1) Etapa 1: Determinación de una estrategia de CRM

En una primera fase, la alta dirección debe formular una estrategia de relacionamiento
con el cliente y establecer los objetivos que se persiguen con la implementación de una
plataforma CRM. Aquí deben quedar muy claros cuáles son los objetivos de negocio
que se pretenden alcanzar con la implementación.
Como hemos observado, un modelo CRM no es una mera solución tecnológica sino un
enfoque estratégico con componentes de procesos, sistemas, y de cambios culturales y
organizacionales que deberán incorporarse evolutivamente. Entonces, en esta primera
etapa se juega gran parte del éxito final de la implementación.
En este ejercicio se debe lograr una visión integral de la estrategia, abarcativa, amplia
y que incluya todos los componentes, partiendo de qué se pretende del negocio y de
la relación con el cliente. Luego, en sucesivas olas se avanzará en la implementación
del modelo, pretendiendo que en cada fase se obtengan resultados que sustenten la
estrategia planteada.
Así, en este punto debe diseñarse una hoja de ruta preliminar de implantación de la
solución CRM, planeando un enfoque incremental en cuanto al alcance y las distintas
Consenso instancias de la implementación. Aquí también deben considerarse los esfuerzos e in-
Un factor crítico de versiones asociados con cada fase.
éxito consiste en lograr
el consenso de toda la
Un factor crítico de éxito consiste en lograr el consenso de toda la empresa durante esta
empresa durante la primera etapa. La implementación del CRM implicará un cambio en la forma de hacer
etapa de implementa- las cosas. Y esto difícilmente se logrará si no existe un fuerte convencimiento de la ne-
ción del CRM. cesidad de la transformación para construir una organización centrada en el cliente.

4.2) Etapa 2: Alcance y definición del CRM

En la primera etapa, se han establecido los grandes lineamientos estratégicos vincula-
dos con la implementación del CRM. Ahora llega el momento de definir qué problemas
concretos pretendemos resolver y qué interacciones esperamos soportar con el nuevo
modelo. También debemos establecer qué funcionalidades incluirá cada componente
CRM y cómo estos se pondrán en marcha en las distintas olas de implantación.
Aquí se define qué módulos del CRM se implantarán en cada etapa del proyecto, qué
procesos son soportados y cómo resuelven funcionalidades de la gestión del cliente.
Entonces, en esta fase se refina la hoja de ruta establecida en la fase anterior.

4.3) Etapa 3: Gap analysis

En esta fase, se analiza de qué forma los procesos de negocio se verán impactados
por la propuesta del nuevo modelo CRM. A partir de esto, se diseñan las mejoras a
los procesos, se establece el impacto del cambio y se definen iniciativas orientadas a
implantar el nuevo modelo. Los nuevos procesos plantean una nueva forma de operar y
de responder a cada interacción con el cliente. Entonces, es necesario establecer cómo
se organizarán y operarán los nuevos canales de relacionamiento.
En este punto, es aconsejable un cuestionamiento profundo de las actividades actuales
de la empresa, considerando las perspectivas del cliente interno o externo, para elimi-
nar tareas sin valor agregado y simplificar las restantes. Esta transformación plantea un

164 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

serio desafío para cualquier organización. Así, la capacidad de los directivos de gestio-
nar el cambio será un factor clave de la implementación del modelo CRM.4

4.4) Etapa 4: Diseño del CRM

En esta fase, se trabaja sobre los componentes de la solución CRM y se especifica fun-
cional y técnicamente cómo soportarán los procesos de relacionamiento con los clien-
tes. Aquí también debe resolverse la forma en que la solución quedará integrada con
los sistemas operacionales.
En las distintas plataformas CRM se cuenta con las transacciones que permiten regis-
trar un nuevo cliente, las actividades de preventa y venta y los resultados de las inte-
racciones. La plataforma debe brindar soporte a lo largo de todas las etapas del ciclo
de relacionamiento de cara a concretar la venta: desde la resolución de las consultas
previas hasta la logística de entrega y el cierre de la negociación.
Por ejemplo, si vamos a diseñar un canal web, debemos definir las navegaciones del
cliente, la información que se brindará y la manera en que la fuerza de ventas o las áreas
de operación comercial gestionarán cada requerimiento del cliente. El diseño debe es-
pecificar cada navegación, interacción y pieza de información de forma de estimar el
esfuerzo que demandará la implementación.
Entonces, en este punto, se ajusta el plan de implantación en sus distintas fases y se
dimensiona el esfuerzo en cuanto a recursos e inversiones.

4.5) Etapa 5: Desarrollo e implantación

La etapa de desarrollo e implantación se ejecuta por fases para ir implementando incre-
mentalmente la solución. Este enfoque gradual facilita los procesos de cambio organi-
zacional, permite hacer ajustes e ir mostrando resultados en tiempos más controlables.
Esto significa que los distintos componentes del CRM se irán implementando según un
esquema acordado con las áreas de negocio, atendiendo a las prioridades que existan
en la atención a clientes.
Un enfoque de implementación incremental permite contar con componentes de la pla-
taforma CRM con funciones parciales, de forma de asegurar que distintas áreas vayan
contando con nuevos procesos y funcionalidades para resolver algunas de las interac-
ciones con los clientes (registración de prospecciones, ingreso de datos del cliente, in-
greso de contactos con el cliente).
Otro enfoque consiste en planificar la implementación para ir cubriendo la solución de
la relación con el cliente punta a punta para algunos segmentos o productos. En este
caso, se contemplaría la implantación de algunos componentes (relacionamiento de
clientes, algunos canales) y, en etapas sucesivas, avanzar en componentes de servicios
a clientes o de gestión de marketing.

5) Control de la implementación

Hasta aquí, hemos presentado las distintas etapas que intervienen en la implementa-
ción de un modelo CRM, desde la determinación de los objetivos del proyecto hasta la
efectiva implantación de la solución.
Ahora bien, la implantación de un modelo CRM debe poder ser medida en cada fase
en la que se vayan instaurando nuevos procesos y sistemas de soporte. Las variables
de medición deben ser tangibles, comprensibles y relacionadas con los objetivos estra-
tégicos del negocio establecidos al comienzo del proyecto. Entonces, ¿cómo podemos
juzgar si nuestra implantación del CRM ha sido exitosa?
Esto puede hacerse a través de la confección de un tablero de gestión CRM que conten-
ga ciertos indicadores fundamentales:

Lealtad del cliente: Uno de los grandes objetivos de cualquier modelo CRM consiste en
incrementar la lealtad del cliente. Entonces, algunos indicadores clave de éxito estarán
vinculados con la reiteración de las compras por parte de cada cliente. En la medida en

4 Para más información, ver el capítulo 6, Estrategia, estructura y cultura, del tomo 6, Estrategia.

CAPÍTULO 8 CRM, construyendo una organización centrada en el cliente | 165

 que observemos una mayor fidelidad, más exitosa habrá sido nuestra implementación.

Rentabilidad de las acciones de marketing: Como se ha observado en un apartado an-

terior, otros de los grandes objetivos de las soluciones CRM consiste en incrementar la
efectividad de las acciones de marketing. Entonces, algunos indicadores clave serán las
ventas asociadas a la campaña por segmento, cliente, producto o servicio. Si se trata de
una campaña de fidelización, se debe medir el aumento de las ventas por cliente.

Participación de mercado: La evolución de la participación de la empresa en el merca-

do es otro indicador clave del éxito de la implementación del CRM. Así, es importante
comparar los resultados obtenidos en la participación en el mercado respecto a los
valores históricos.

Confiabilidad de ingresos: Es necesario medir el sustento de acuerdos comerciales,

contrataciones que se extienden en el tiempo y la ampliación de alcance de servicios
que se entregan a los clientes. Estos indicadores surgen de la medición del crecimiento
de las ventas por nuevos productos o servicios, respecto a las ventas históricas por
segmento y por cliente.

Previsión de demanda y stocks: Una exitosa implementación de CRM permite un me-

jor conocimiento de los clientes y sus hábitos de compra. Y esto debería brindar a la
empresa una mayor capacidad para planificar su producción, lo que puede medirse a
través de los costos y la rotación de productos en disponibilidad.5

Gestión comercial: El modelo CRM debería mejorar la efectividad de la gestión co-

mercial. Y esto puede medirse a través de los costos de las transacciones de relacio-
namiento con el cliente, los tiempos que lleva la resolución de un pedido de un cliente
versus los tiempos objetivos, los niveles de actividad asociados a quejas y reclamos y la
satisfacción que los clientes expresan en las encuestas periódicas.

6) Conclusión

A lo largo de este capítulo, hemos presentado los conceptos fundamentales del CRM
y hemos destacado su utilidad a la hora de construir una organización centrada en el
cliente. Así, hemos observado que la implementación de una solución CRM permite
un mayor conocimiento del cliente y una mejor atención, lo que redunda en campañas
comerciales más efectivas y clientes más satisfechos y leales.
En estos aspectos, la tecnología es un gran habilitador ya que presenta elementos que
permiten la integración de distintos canales (por ejemplo, Internet, telefonía, centros
Visión integral de autoconsulta, etc.) y de los sistemas generadores de información que operan en el
El CRM es una forma back office.
de entender el negocio Existe una diversidad de soluciones técnicas para lograr el mismo objetivo. Es decir,
que debe partir de una podemos lograr el mismo efecto CRM sin necesidad de adquirir herramientas tecno-
visión integral y abar- lógicas específicas. Esto es así porque, en realidad, el CRM no es una herramienta tec-
cativa de la estrategia nológica sino una forma de entender el negocio que debe partir de una visión integral y
y de los procesos clave
abarcativa de la estrategia y de los procesos clave para brindar la máxima satisfacción
para brindar la máxi-
ma satisfacción al cliente. Y esto, a su vez, debe apoyarse en una cultura organizacional orientada a
al cliente. satisfacer los aspectos de servicio y calidad de atención. La infraestructura tecnológica,
en última instancia, tiene que acompañar eficientemente a estos cambios, pero no es,
en sí misma, la solución.

5 Para más información, ver el capítulo 3, Proyectando la demanda y planificando la producción, del
presente tomo.

166 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

CAPÍTULO 8 CRM, construyendo una organización centrada en el cliente | 167
168 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 9

ERP, integrando
los sistemas de
la organización
Damián Szulman1

Durante los últimos años, el avance Damián Szulman

es Licenciado en

tecnológico y el aumento en la comple-

Sistemas (Univer-
sidad CAECE) y
tiene un posgrado en
jidad de los negocios hicieron que las MIS (Management
Information Systems)

empresas comenzaran a implementar en la Universidad

del Salvador. Se des-

sistemas para manejar sus relaciones

empeñó en diversas
compañías de desa-
rrollo de software y
con los clientes, para la gestión de re- en el Departamento
de Sistemas de Mo-
cursos humanos, para los inventarios, linos Río de la Plata.
Es socio de Crystalis

etc. Pero, ¿cómo evitar que esta proli- Consulting.

feración tecnológica genere un caos en

las operaciones? En este capítulo, una
introducción a ERP, integrando los sis-
temas de la organización.
1 Este capítulo contó con la colaboración de Eduardo Verdiell, Ingeniero Industrial, asociado responsa-
ble de la Oficina de Rosario de Crystalis Consulting.

CAPÍTULO 9 ERP, integrando los sistemas de la organización | 169

1) Conceptos básicos de ERP

1.1) Los sistemas de información antes de ERP

En las organizaciones tradicionales, con sistemas informativos nacidos a partir de la
década del 60, los empleados solían concentrarse en sus tareas funcionales específicas
y sólo tenían acceso a una limitada cantidad de información que provenía del sistema
informativo de su departamento.
Aquellos viejos sistemas reforzaban el tradicional modelo vertical orientado a funcio-
nes específicas (por ejemplo, contabilidad, comercial y producción), construidos uno a
uno, en forma independiente, con modelos de datos escasamente integrados entre los
distintos departamentos. Cuando, por algún motivo, se requería la interacción entre
sistemas diferentes, la solución técnica aconsejaba la construcción de una interfase, una
pieza de software que servía para transferir los datos de un lado al otro.
Ahora bien, durante los últimos años, el avance tecnológico y el aumento en la comple-
jidad de los negocios hicieron que las organizaciones comenzaran a implementar siste-
mas para manejar sus relaciones con los clientes (CRM)1, sistemas para la gestión de
recursos humanos, para los inventarios, etc. Al mismo tiempo, para mejorar la gestión
operativa y los procesos de toma de decisiones, las empresas necesitaron cruzar datos
entre distintos departamentos. Para esto, se fueron construyendo verdaderas arquitec-
turas de sistemas al mejor estilo espagueti, como se ilustra en el siguiente gráfico, con
altos costos de mantenimiento y muy bajos niveles de calidad en términos de presta-
ción de servicios al usuario final:

SIN ERP

• Aplicaciones individuales Relación a través de interfases

• Mantenimiento caro y dificil
• Replicación de datos
• Alto costo total de propiedad

Portal
HR

SCM

FI
CRM

BI

PLM
Marketing

Al momento de diseñar un sistema de información, se pretende modelizar el real fun-

cionamiento de una empresa. Sin embargo, una vez implementado, éste define una
forma de operar. De esta forma, el caos reinante en los sistemas llevó a una situación
de inflexibilidad, ausencia de foco al cliente, parálisis burocrática, falta de innovación y
altos costos de personal en muchas organizaciones de los Estados Unidos.2

1 Para más información, ver el capítulo 8, CRM, construyendo una organización centrada en el cliente, del
presente tomo.
2 Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation. Harper Business.

170 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

1.2) ¿Qué es y para qué sirve ERP?
ERP es la sigla que representa Enterprise Resource Planning (o Planificación de los Recursos
Empresariales). Básicamente, se trata de un sistema de programas integrados que tiene
como objetivo brindar soporte a las principales actividades de una organización, tales
como producción, administración, logística, ventas, finanzas, recursos humanos, etc.
El advenimiento de los sistemas integrados de información, junto con las ideas que ma-
duraban en aquella época relacionadas con el propósito de alcanzar mejores estándares
de eficiencia y calidad por medio de la revisión integral de los procesos de negocios
revolucionó a las organizaciones en la década del 90.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que, a partir de una o más entra-
das, produce una salida que tiene valor para el cliente.3 Precisamente, los empleados que
utilizan un ERP tienen acceso a la información de todos los departamentos que partici-
pan del proceso completo, de punta a punta y en forma online. Rápidamente, el proceso
se torna visible para todos. Los empleados que están en el frente entienden cómo sus
tareas afectan al resto de la organización. Los datos se vuelcan al sistema en el momen-
to y en el lugar donde se generan, por el responsable de los mismos. Se eliminan los
pasamanos, las transcripciones y los errores de consistencia de los datos.
Con la implementación de un ERP adecuado, los distintos departamentos pueden inter-
cambiar, acceder y actualizar información y comunicarse fácilmente con las otras áreas.
Así, una firma no sólo puede resolver aspectos internos sino que además puede, por
ejemplo, detectar nuevas oportunidades de negocios a partir de un apropiado uso de la
información. De esta forma, ERP permitió reformar las viejas arquitecturas de sistemas
con forma de espagueti en un esquema ágil, ordenado y eficiente, como se expresa en
la siguiente figura:

CON ERP

• Integración natural
• Arquitectura abierta para integración
• Rápida respuesta y adaptación a los cambios
• Alta agilidad en los procesos de negocio

Recursos
Humanos
Supply Chain Entrerprise
Management Portal
Finanzas
Procurement CRM
Industry
Functions
Product Business
Management Intelligence
Marketplace

1.3) Breve recorrido por la evolución de ERP

Los primeros antecesores de ERP fueron los sistemas MRP (Material Resource Planning),
nacidos en la época de la Segunda Guerra Mundial en las fábricas de armamentos de
los Estados Unidos con el propósito de mejorar el abastecimiento de sus suministros.
En aquellos tiempos, se trataba de un método de planificación manual, cuyo uso recién
pudo expandirse masivamente en la industria con la introducción de la computación y
su capacidad para procesar grandes cantidades de datos.
COPICS (Communications Oriented Production Information and Control System), software
de gestión empresarial de IBM, surgió como uno de los pioneros en la década del 70

3 Ibíd. Para más información, ver el capítulo 2, Gestionando los procesos de la organización, del presente tomo.

CAPÍTULO 9 ERP, integrando los sistemas de la organización | 171

Algunas pautas para la exitosa
implementación de proyectos de IT...
Sandra Sieber
La adopción de innovaciones basadas en tecnologías de
la información y la comunicación (TIC) produce tres
tipos de transformación en las empresas.
En primer lugar, las TIC pueden reducir los costos de
transacción, es decir, los costos de coordinación, infor-
mación, motivación, control y supervisión. En segundo
lugar, pueden contribuir al desarrollo de nuevas capaci-
dades en la empresa. Por último, también pueden ayudar
al desarrollo de estructuras empresariales más dinámi-
cas y flexibles.
En el estudio Efectos de la adopción de innovaciones
en la organización de la empresa y en las prácticas
de trabajo, se analiza el alcance de todos estos cambios
en doce empresas españolas que han adoptado con
éxito innovaciones basadas en IT.
Según las empresas entrevistadas, la adopción de in-
novaciones de IT afecta a los procesos de distintas
maneras.
Por un lado, permite mejorar los procesos relacionados
con el servicio al cliente. Por otro, puede producir una
reestructuración, automatización o simplificación de
procesos, incrementando así la productividad de los
empleados. Al mismo tiempo, los proyectos de IT tam-
bién son útiles para simplificar el acceso a información
relevante. Así, pueden facilitar la toma de decisiones
172 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
y la gestión del conocimiento, y permiten conocer el
estado de la cadena productiva y los gustos y perfil del
cliente. Esto además simplifica el control y la supervi-
sión de las tareas.
A excepción de dos empresas, los proyectos analizados
en el estudio han implicado cambios poco importantes
en el organigrama y en los equipos de trabajo. De todos
modos, los empleados sí han necesitado desarrollar al-
guna nueva capacidad. Por ello, una buena formación es
esencial para garantizar el éxito de la implantación de
una nueva tecnología y/o forma de trabajar.
Según la encuesta, el impacto de la innovación sobre las
prácticas de trabajo depende, en gran medida, de la
tecnología adoptada. Por ejemplo, las tecnologías diri-
gidas al cliente producen cambios poco significativos en
la forma de trabajar. El único cambio percibido es el
aumento de tareas por parte de algunos empleados, una
carga adicional que pueden asumir gracias al ahorro de
tiempo generado por la tecnología.
¿Qué factores pesan a la hora de decidir una inno-
vación tecnológica?
Uno de los aspectos esgrimidos por más de la mitad de
las empresas analizadas es la situación del mercado. Los
responsables entrevistados señalan además el aumento
de la productividad, el rápido retorno de la inversión, la
facilidad de la implantación, la reducción de costos, la
madurez de la tecnología, el ser innovadores y la mejo-
ra del servicio como criterios para decidirse a adoptar
una innovación.
Cinco recomendaciones para una innovación exitosa
en IT
Evaluar la viabilidad de los proyectos. Para ello, hay
que analizar con detalle los factores de riesgo y contar
con los recursos necesarios para controlarlos. Un equipo
mixto de técnicos y usuarios debe supervisar todas las
etapas, que deben ser cortas y responder a objetivos
concretos.
Contar con el apoyo de la dirección general. El top
management debe proporcionar normas formales, regu-
laciones, roles y recompensas, así como redes, normas
y valores informales para integrar la tecnología en la
empresa. Los altos mandos deben ser conscientes de que
sólo podrán reescribir las normas de la industria si son
capaces de reescribir las normas de su organización.
Hacer un uso adecuado de la tecnología. Hay que
asegurar un uso adecuado de la tecnología para explo-
tar todos sus beneficios. La medición constante del pro-
greso del proyecto es esencial no sólo para controlar los
gastos y el tiempo. También es necesaria para hacer
explícito el avance del proyecto y mantener elevada la
CAPÍTULO 9 ERP, integrando los sistemas de la organización | 173
moral del equipo.
Formar e informar a los empleados. La motivación
del equipo y la implicación de los empleados son impor-
tantes para el arranque de un proyecto. Es decir, la tec-
nología tiene que ser bien aceptada por todos. Los usua-
rios deben conocer sus funcionalidades y prestaciones
para poder explotarla y no sentirse desplazados.
Es importante identificar los colectivos potencialmente
resistentes al cambio y “venderles” bien la nueva pro-
puesta. Hay que proporcionar incentivos a los empleados
para aumentar su efectividad y rendimiento asociados
a la nueva tecnología. También se debe cuidar la didác-
tica cuando el sistema va dirigido a los clientes. El apo-
yo y las respuestas rápidas a las dudas de los clientes
sobre el uso de la tecnología garantizan la aceptación
de la aplicación tecnológica.
Adoptar una actitud innovadora e interpretar las
señales del mercado. Es bueno examinar tecnologías
consolidadas y maduras, pero también las que están aún
por explorar. Una implantación exitosa de IT puede
generar ventajas competitivas para la empresa, y no hay
renunciar a ellas por miedo a ser pioneros.
Sandra Sieber. Profesora de IESE Business School, la escue-
la de dirección de empresas de la Universidad de Navarra.
para dar respuesta a las necesidades de planificación de producción de las empresas
industriales. El primer diseño de los sistemas MRP hacía foco en la problemática de la
planta industrial, las ventas y la administración de los stocks.4
El MRP se transformó en ERP cuando apareció la necesidad de ampliar la gestión a otros
sectores de la empresa. Así, en una segunda etapa, se incluyeron las áreas relacionadas
a la administración: cuentas a pagar, por cobrar, finanzas de la empresa y otras funcio-
nalidades de apoyo a la venta y a la producción.
Hoy en día se habla de ERP II (o ERP extendido) donde hay planificación avanzada y FRC
(Funcionalidad de Relacionamiento con el Cliente). Es decir, integración electrónica con
proveedores, funcionalidad de integración o planificación de transportes, entre otros.
De esta forma, como se observa en el siguiente gráfico, los orígenes del moderno ERP
II se remontan al viejo MRP concebido para la planificación de la producción, al que se
han ido agregando nuevas áreas, hasta integrar todos los sistemas de información de
una empresa e incluso la coordinación con los sistemas de proveedores u otros agentes
externos.

Del viejo MRP al moderno ERP II

I NT
M DE N ELIGE
CR EG N
OC

CI OS
CO I
S

A
ZA M
MRP
AN

PR
AS
FIN
EEDORES

ERP PLANTA

LOGÍSTICA
ERP II
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STOCKS VENTAS
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1.4) Un panorama del mercado mundial de ERP

Actualmente, distintas empresas ofrecen soluciones ERP. Las más populares son SAP
AG, Oracle Financial, JDEdwards, PeopleSoft y SSA. La diferencia entre unas y otras ra-
dica, principalmente, en su experiencia como proveedoras de determinados mercados.
La compañía alemana SAP es líder mundial, con más del 70 por ciento del mercado en-
tre las 500 primeras empresas del ranking de la revista Fortune. Esta firma, que facturó
más de 10.000 millones de euros en 2007 y cuenta con más de 50.000 empleados y
46.000 clientes en más de 120 países, desarrolló su producto de mayor éxito, R/3, a
principios de la década del 90.5

2) Eligiendo un ERP

Los primeros paquetes de software que intentaron dar respuesta a las necesidades ope-

4 Para más información, ver el capítulo 3, Proyectando la demanda y planificando la producción, del pre-
sente tomo.
5 La capacidad de SAP R/3 de operar en múltiples lenguajes, utilizando múltiples monedas y adap-
tándose a las normas legales y fiscales de todos los países donde opera, lo ha convertido en una
herramienta poderosa para las empresas multinacionales.

174 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

rativas de las empresas aparecieron a fines de la década del 70, junto con el desarrollo
de las tecnologías de administración de base de datos. Algunos se orientaban a funcio-
nes específicas del negocio y otros atravesaban funciones de varios departamentos. En
aquella época, los enlatados (así se llamaban en el argot de sistemas) intentaban auto-
matizar las tareas más estándar (normalmente, funciones administrativas y contables),
dejando las puertas abiertas (y el código fuente de los programas, también) para que
cada empresa pudiera adaptarlos a sus necesidades específicas.
En aquel tiempo, tanto el ya mencionado COPICS como posteriormente MAPICS
(Manufacturing, Accounting and Production Information Control System), ambos paque-
tes producidos por IBM, fueron pioneros de la industria informática. Si bien el avan-
ce tecnológico acabó relegándolos (especialmente las tecnologías de base de datos y
de comunicaciones), legaron a los futuros ERPs la base conceptual descriptiva de los
principales procesos de las compañías industriales y el concepto de integración de los
mismos.
En aquella época y ante el imperativo de ganar eficiencia a través de la reducción de
costos (especialmente los costos derivados de la mano de obra), la decisión era relati-
vamente sencilla: “seleccionemos e implementemos el mejor enlatado para automatizar
la función X de nuestra organización”.

2.1) El software de nicho

Hoy en día, en el mercado hay dos grandes grupos de soluciones de software para so-
portar procesos de negocios. Además de ERP, existe lo que se conoce como software de
nicho, y que responde a necesidades puntuales de las empresas, como un determinado
proceso productivo. Para una empresa que comienza con un nuevo negocio, un soft-
ware de nicho es una alternativa válida, ya que ofrece soluciones accesibles y muchas
veces desarrolladas localmente, diseñadas específicamente para procesos de negocio
particulares. Contiene, en forma natural, informes específicos y, en general, es simple
de utilizar.
Los paquetes de software dedicados a la administración y el mantenimiento de los ac-
tivos de una compañía (CMMS, Computarized Maintenance Management Systems) así
como los paquetes dedicados a la administración de la información de los laboratorios Software de nicho
de inspección internos de la empresa (LIMS, Laboratory Information Management Sys- Para una empresa que
comienza, un software
tems) son sólo algunos ejemplos de aplicaciones de nicho disponibles en el mercado a de nicho ofrece solucio-
través de múltiples proveedores. nes accesibles y muchas
No obstante, si bien esta clase de solución responde muy bien a las particularidades veces desarrolladas
de cada negocio, su principal falencia radica en que no está integrada con el resto de localmente, diseñadas
las áreas de la compañía. Por lo tanto, es muy difícil que pueda brindar información de específicamente para
gestión, de trazabilidad y de costos de toda la empresa. procesos de negocio
particulares.
Estas limitaciones se vuelven acuciantes cuando la firma comienza a crecer. En este
caso, se reproduce la situación que sufrían los sistemas de información antes del sur-
gimiento de ERP. Cada área cuenta con sus propios sistemas que no se encuentran
integrados con los de otras. Así, la proliferación de software de nicho impide que una
compañía en crecimiento disponga de los servicios que se requieren para la toma de
decisiones.6

2.2) ERP, un cambio en la forma de hacer las cosas

La segunda solución, ERP, permite superar las falencias que enfrenta el software de
nicho en cuanto a la integración de todos los sistemas de la empresa. Como hemos
señalado, ERP es una solución tecnológica a nivel global, un software que sirve para la
administración de cualquier tipo de negocio y, a la vez, integra a toda la organización.
El software de gestión ERP permite tener todos los procesos de negocios (contabilidad,
abastecimientos, inventarios, recursos humanos, etc.) en la misma aplicación y en for-
ma integrada. Así, todos los miembros de la organización pueden contar con informa-
ción de gestión consolidada y centralizada.
Soluciones como SAP, gracias a la estandarización de las comunicaciones entre dife-

6 Para más información, ver el capítulo 6, Gestionando para crecer, del tomo 5 de la colección, Emprendedores.

CAPÍTULO 9 ERP, integrando los sistemas de la organización | 175

 rentes sistemas, permiten integrar procesos de negocios compartidos entre un ERP y
un software de nicho. SAP cuenta con tecnología SOA7, por lo que si la empresa trabaja
con un software de nicho que sea compatible, ambos se pueden integrar con un míni-
mo esfuerzo. De esta forma, diferentes sistemas pueden converger e integrar online
distintas aplicaciones de gestión en una sola plataforma. Así, con tecnologías de última
generación, podemos tener las soluciones específicas de un software de nicho pero con
el marco de la robustez e integración del ERP, que resuelve todo de una vez y en forma
integral, para toda la empresa.
La contrapartida de todas estas ventajas es que, a diferencia de lo que ocurre con los
enlatados, decidir la implementación de un ERP implica aceptar que la organización de-
berá adaptar sus prácticas de negocios a las mejores prácticas embebidas en el sistema
en forma estándar. Es decir, en lugar de adaptar el sistema a la empresa, es la empresa
la que deberá adaptarse al sistema. En muchos casos, resulta un enorme “acto de fe”
por parte de la alta gerencia tomar esta decisión.
Así, el enfoque es radicalmente diferente al que se aplica en la toma de decisiones para
incorporar tecnología informática tradicional. No se trata de automatizar los procedi-
mientos actuales sólo para hacerlos más rápidos. Se trata de cambiar la forma de hacer
las cosas para ser más eficientes.
Peter Drucker (1973) reflexionaba sobre la responsabilidad de la gerencia en la detec-
ción de prácticas ineficaces y en su rol para promover cambios, cuando decía que no
hay nada más ineficiente que hacer eficientemente lo que no se debe hacer.
Entonces, si para nuestra compañía la tecnología de la información es sólo sinónimo de
automatización, deberíamos pensarlo dos veces antes de implementar un ERP. Tam-
bién deberíamos pensarlo dos veces si nuestro enfoque es primero ver el problema y
luego buscar una solución en la tecnología informática. ERP no es un mero software
para resolver problemas de información, sino un sistema que cambiará la forma de

SAP
operar de la empresa. En efecto, la naturaleza propia de estos sistemas implica que las
tareas de cada individuo o sector ya no serán independientes del conjunto de tareas que
conforman el proceso. Por el contrario, la eficiencia del resultado final dependerá de la
orquestación adecuada de cada uno de los componentes que participan en el proceso.
Integración
Soluciones como 3) Los desafíos de la implementación
SAP, gracias a la
estandarización de las
comunicaciones entre La historia de los proyectos de implementación de ERP cuenta con innumerables casos
diferentes sistemas, per- de éxitos pero también muchos fracasos. Pero, ¿por qué existe tal disparidad de resulta-
miten integrar procesos dos tratándose del mismo producto de software? La respuesta rápida consiste en tratar
de negocios comparti- de identificar las características distintivas de unos y de otros. ¿Será que determinado
dos entre un ERP y un ERP es más exitoso en cierta clase de industrias que en otras? ¿Será que es más eficien-
software de nicho.
te para cubrir determinadas áreas funcionales?
Es imposible encontrar evidencia para estas hipótesis. En realidad, la implementación
de un ERP es un proceso de transformación profunda de la organización. Las variables
que conducen al éxito o al fracaso son mucho más complejas y no tienen necesaria-
mente un sustento tecnológico.8
A continuación, expondremos una serie de causas frecuentes de fracaso y mejores
prácticas para una implementación exitosa de ERP.

3.1) El liderazgo de la alta dirección

En muchas ocasiones, la alta dirección de la empresa participa en la definición general
del modelo a seguir y en la elección del proveedor para luego depositar el trabajo en el
consultor.
No obstante, en estos casos es muy frecuente que la implementación se vea entorpe-
cida cuando, al ir bajando en el organigrama, surgen temas puntuales para los que no
hay indicaciones claras sobre cómo avanzar. O, por el contrario, se avanza en un sentido
que no es el deseado por la dirección, que se entera tarde de la decisión tomada.

7 Service Oriented Architecture o Arquitectura Orientada a Servicios.

8 Kotter, J. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review.

176 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Por lo tanto, un factor clave de éxito es el liderazgo visible de la alta gerencia, delegando
la administración del proyecto en una persona prestigiosa de la organización, con aper-
tura mental hacia los procesos de cambio, capacidad de convencimiento y de adopción
de las mejores prácticas de ERP.
Es necesario que los más altos niveles se involucren profundamente, no sólo para seña-
lar el camino que desean recorrer ante cada encrucijada, sino además para lograr agili-
dad en la toma de decisiones, motivar y comprometer al equipo de trabajo y cumplir su
rol de agente de cambio. Si el proceso de implementación de un ERP no está cuidado-
samente controlado por la alta gerencia, la alta gerencia puede pronto encontrarse bajo
el control del sistema.9

3.2) El equipo de proyecto

El equipo de proyecto de implementación tiene un importante peso en los resultados
del proceso. Normalmente, se conforma por un Gerente de Proyecto, representantes
de las distintas funciones del negocio (usuarios claves), el vendedor del ERP, los con-
sultores de implementación y el personal del Área de Sistemas de la organización. Para
lograr los beneficios esperados, es muy importante definir cuidadosamente la compo- Los mejores
Es muy importante
sición del equipo, las habilidades y la experiencia de los miembros, tanto en las etapas
definir cuidadosamente
de diseño y construcción como en el período de postimplementación. la composición del
equipo, las habilidades
Un equipo formado por los mejores: En las etapas preliminares del trabajo, los con- y la experiencia de los
sultores solemos bromear con el empresario sobre cómo seleccionar a quienes deben miembros, tanto en
trabajar en la implementación. Habitualmente les decimos que deben decidirse por las etapas de diseño y
alguien “que les duela elegir”. Con esto, nos referimos a esas personas sumamente construcción como en
el período de postimple-
eficientes, que conocen en profundidad el manejo de la empresa y cómo se llevan a mentación.
cabo los procesos, con todas sus particularidades y posibles conflictos. Son aquellos a
quienes todos consultan cuando surge una duda (y que justamente por eso son difíciles
de reemplazar).
Si bien es cierto que, para el empresario puede resultar complicado seguir con el día
a día sin ellos, también es verdad que, en el proceso de implementación, debe haber
gente que realmente conozca la operatoria y las necesidades de la compañía, para que
el producto final sea lo que todos esperan y necesitan. Deben participar los “mejores” y
no algún asistente o una persona recientemente ingresada a la empresa que no conoce
los procesos.
Por el mismo motivo, en el equipo de proyecto deberían participar aquellos que puedan
tomar decisiones por sí mismos o tener el suficiente criterio para discernir cuándo de-
ben elevar la toma de la decisión. También es importante que participen personas con
espíritu crítico y voluntad de cambio, de modo que puedan señalar las mejoras necesa-
rias en los procedimientos.
Como este personal habitualmente continúa en paralelo con sus tareas, la empresa
debe prever cómo reemplazarlos mientras dure la implementación (o al menos, cómo
aportarles un refuerzo en su trabajo cotidiano). Una opción frecuente es seleccionar
jóvenes profesionales o estudiantes que puedan actuar como soporte.

El rol de los miembros del equipo en la capacitación: Muchas veces, las empresas
asignan al personal interno que trabajará en la implementación en función de sus capa-
cidades, conocimientos y competencias, pero no tienen en cuenta sus roles dentro del
grupo de trabajo, ni el tiempo que deberán dedicar al proyecto.
Uno de los aspectos a considerar es que, luego de la implementación, alguien deberá
colaborar con la capacitación, es decir, estar disponible en forma interna para enseñar
al resto de la compañía el manejo del nuevo sistema. Por ende, resultará ideal sumar al
grupo de trabajo a alguien con habilidades o competencias docentes, disponiendo de
antemano que ése será su rol al concluir la implementación.
Por otro lado, el armado del equipo dependerá también del enfoque que se le quiera
dar al proyecto. Si se busca implementar una solución all-in-one (es decir, una solución

9 Davenport, T. (1998). Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review.

CAPÍTULO 9 ERP, integrando los sistemas de la organización | 177

 estándar), la participación del equipo interno probablemente será menor que la que se
necesitaría si se pretende personalizar el sistema.

3.3) Capacitación y entrenamiento

Si bien la empresa sabe que deberá entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad
del sistema, generalmente no considera que además deberá capacitar a los usuarios
finales en forma práctica y teórica. Esto implica preparar material didáctico con antela-
ción y seleccionar a quienes llevarán adelante la capacitación en forma interna.
Como planteamos en el punto anterior, previendo este aspecto, dentro del equipo inter-
no de implementación debería haber personas con capacidades docentes. Es frecuente
que el directivo piense: “además de que lo sustraje a sus tareas, ahora tiene que ense-
ñar...”. Pero si busca el éxito en la implementación, es así.

30%
Como máximo
3.4) Comunicación
Un proceso de cambio suele generar dudas, temores y ansiedades en los empleados.
Y mucho más cuando se sabe que éste afectará la forma en que se trabaja y, en una
primera instancia, no está totalmente claro su impacto.
La etapa de análisis
Por eso, la forma en que se lleve adelante el proceso de comunicación del cambio al
y recopilación de
información sobre los personal es clave para el éxito. No alcanza con “mandar un memo”. La información debe
procesos no debería lle- ser frecuente ya que los vacíos en la comunicación pueden motivar rumores que fomen-
var más que el 30 por ten un clima adverso y entorpezcan el trabajo. Lo ideal es que se produzcan informes
ciento del tiempo total frecuentes sobre la evolución del proyecto y que se habiliten varios canales para que el
de la implementación. personal haga llegar sus dudas.
Asimismo, la dirección debe establecer claramente el alcance del proyecto y transmi-
tirlo a toda la empresa. Para ello, en primer lugar, debe quedar claro cuáles son los
procesos que NO están incluidos en el proyecto, y cómo quedarán integrados con el
ERP (cuáles serán las interfases). Si la gerencia no define el alcance o no lo transmite
en forma adecuada a toda la empresa, se podrán generar falsas expectativas y retrasos
en la implementación.

3.5) Evitar la parálisis del análisis

La etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debería llevar
más que el 30 por ciento del tiempo total de la implementación. Sin embargo, muchas
veces el proceso se paraliza por realizar un excesivo análisis de cada definición que no
necesariamente agrega valor a la solución final y que dificulta la toma de decisiones.
Para evitar esta situación, lo ideal es presentar los problemas de una forma simple y
resumida, suficiente como para que los involucrados comprendan lo que se está deci-
diendo. También es muy útil determinar previamente cuál será el tiempo máximo para
decidir. En caso de que sea necesario, se podrán realizar ajustes más adelante.

3.6) La migración de datos

En una etapa avanzada del proyecto, deberá realizarse la migración desde el viejo sis-
tema hacia ERP. En general, se determina que un viernes se concluirá el trabajo con la
vieja modalidad y el lunes siguiente se comenzará a aplicar el nuevo sistema. Por este
motivo, el traspaso de la información debe hacerse en ese fin de semana.
La etapa de migración de datos es una tarea ardua y de máximo detalle, que requiere de
tiempo y definiciones acertadas: hay información contable, de producción, de logística,
que irá variando hasta el último minuto.
Es cierto que hay un cúmulo de datos que no son “de último momento” y que se pueden
comenzar a migrar antes (por ejemplo, información histórica sobre distintos sectores).
Sin embargo, aun en estos casos suelen surgir modificaciones o cuestiones urgentes.
Para evitar problemas, es aconsejable nombrar a un responsable de los datos de cada
área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando
el avance del proyecto así lo requiera.

3.7) Planificación del ciclo de vida de la aplicación

En general, la implementación del ERP recorre cuatro etapas diferentes: 1) El proceso de

178 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Cuando las desinteligencias internas
hacen desastres con los stocks
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Producir la cantidad justa para vender al precio desea-
do es una de las vías hacia la eficiencia. Sin embargo,
las desinteligencias internas de las empresas pueden
echar todo a perder...
De todas las decisiones que deben tomarse cotidianamen-
te en la vida corporativa, quizá pocas sean tan importantes
como la cantidad a producir y el precio de venta. Acertar
en este aspecto es una de las claves para maximizar la
eficiencia.
Desde luego, el objetivo consiste en producir la cantidad
correcta para venderla al precio deseado sin que sobre ni
falte nada. Producir en exceso implica una costosa acumu-
lación de inventarios. Quedarse corto, por el contrario,
genera una pérdida de ingresos potenciales.
En efecto, hay que tener en cuenta que los precios son una
variable relativamente rígida en el corto plazo. Los contra-
tos con proveedores y clientes hacen que, ante una escasez
de producción, no puedan aumentarse inmediatamente los
precios para equilibrar cantidades ofrecidas y demandadas.
Entonces, la empresa se verá forzada a vender, a un precio
ya establecido, una cantidad menor a la que habría maxi-
mizado sus beneficios.
Por lo tanto, ante la importancia de producir la cantidad
correcta, los expertos en marketing y operaciones han
desarrollado una batería de modelos para predecir la de-
manda. Ahí entran en juego los especialistas en estadísti-
ca con sus distribuciones de probabilidad, promedios de
ventas y desvíos estándar.
Desde luego, mientras más precisa sea la predicción de la
demanda futura, más informada será la decisión sobre las
cantidades de producción y más eficiente uso hará la em-
presa de sus recursos.
CAPÍTULO 9 ERP, integrando los sistemas de la organización | 179
No obstante, señala el artículo Not Coordinating Price
and Quantity Can Mean Lost Competitive Advanta-
ge de la Stanford Graduate School of Business, las sim-
plificaciones teóricas de los modelos estadísticos suelen
pasar por alto las innumerables fricciones que afectan
cotidianamente a las decisiones de producción de las
empresas.
En efecto, en muchos casos, las decisiones sobre precios y
cantidades son tomadas por separado. Los precios suelen
ser fijados por el Departamento de Marketing. Las canti-
dades a producir, por el contrario, suelen caer bajo las
responsabilidades del Gerente de Operaciones. Y las fallas
de coordinación entre ellos pueden originar costosas inefi-
ciencias.
Imaginemos, por ejemplo, que el Gerente de Marketing
decide reducir el precio de un artículo con el objetivo de
reposicionarlo en un segmento de menor poder adquisitivo.
No obstante, alegan los investigadores de Stanford, no es
extraño que este dato quede perdido en las redes burocrá-
ticas de la corporación y no llegue a tiempo al Departa-
mento de Operaciones.
Entonces, las fábricas mantendrán su ritmo previo de pro-
ducción. El resultado: unos meses más tarde, el producto
comienza a escasear en el mercado y se se pierden poten-
ciales ingresos.
En definitiva, aseguran los expertos de Stanford, los mo-
delos estadísticos de predicción de la demanda son una
parte fundamental de las decisiones de pricing. Sin em-
bargo, para que estas técnicas sean realmente efectivas,
es necesario asegurarse también de que la organización
esté alineada alrededor de la estrategia. Las fallas de
coordinación, en última instancia, harán fracasar hasta al
mejor modelo.
La ardua tarea de negociar
con un proveedor de sistemas
www.MATERIABIZ.com
Los temores asaltan al manager que debe negociar un
asunto tecnológico. ¿Qué me están queriendo vender?
¿Estoy consiguiendo un buen trato? ¿El sistema que
estoy comprando se volverá obsoleto en pocos meses?
Algunas claves para que la inexperiencia no nos juegue
en contra...
Negociar jamás es sencillo. Pero cuando hay que negociar
de visitante, los problemas se multiplican. Y aquellos que
alguna vez hayan tenido que negociar una cuestión tecno-
lógica con un ingeniero en sistemas, sabrá de qué se trata.
La situación se agrava si consideramos que, en nuestros
tiempos, estas situaciones son cada vez más frecuentes.
Por ejemplo, la instalación de una nueva red para la com-
pañía o la puesta en marcha de un software para mejorar
el servicio a los clientes.
El artículo Why Technology Negotiations Are Different
de la Escuela de Negocios de Harvard ofrece una serie de
pautas para ejecutivos que deben encarar una negociación
en un mundo de ingenieros. Entonces, ¿cuáles son las prin-
cipales características de las negociaciones tecnológicas?
Complejidad y desconfianza. Las negociaciones tecno-
lógicas exigen refinados conocimientos sobre hardware y
software que el manager no posee. Desconfianza y malos
entendidos abundan en las conversaciones entre gerentes
e ingenieros.
Falta de certezas. El año pasado, una empresa instaló una
nueva red. Ahora llega el momento de sentarse a renegociar
el contrato con los proveedores. ¿Está funcionando correc-
tamente el sistema? ¿Ellos cumplieron con su parte? Difícil
saberlo. Las diferentes estimaciones sobre el funcionamien-
to de una tecnología pueden convertir a la mesa de nego-
ciación en un verdadero campo de batalla.
Estructura organizacional. La empresa instaló un nuevo
sistema. Pero los trabajadores no se adaptan. “Son los costos
normales del aprendizaje”, se dicen, al principio, los ejecuti-
vos. Pero, meses después, la situación sigue igual. El sistema
es demasiado complejo. La productividad se derrumba. No
queda más alternativa que un costoso regreso al sistema
anterior. Entonces, siempre es necesario considerar que un
180 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
cambio tecnológico implica un cambio de procesos. Y esto
debe ser tenido en cuenta en la negociación.
Hasta aquí, hemos presentado algunas de las complejida-
des de las negociaciones tecnológicas. En buena medida,
advierte el estudio de Harvard, son imposibles de resolver.
El ejecutivo jamás entenderá como el ingeniero todas las
complejidades de IT. Sin embargo, una serie de sencillas
pautas pueden servir para atenuar las fricciones:
Comunicar con claridad. La complejidad técnicas de las
negociaciones tecnológicas son terreno fértil para malos
entendidos. Al ejecutivo, el exceso de confianza suele ju-
garle en contra. En muchos casos, suele limitar su atención
a lo que le interesa mientras bloquea la información que
considera superflua: “¿La red es suficiente para 100 perso-
nas? ¡Excelente! No hablemos más. Firmemos el contrato”.
Pero justamente, el ingeniero estaba a punto de decir que,
de haber una persona adicional, el sistema quedaría obso-
leto. Y, al mes de implementar la nueva red, la empresa
incorporó diez nuevos trabajadores.
Entonces, por más aburridos que resulten los detalles téc-
nicos, es conveniente escucharlos detenidamente. Incluso,
es aconsejable seguir un procedimiento explícito con reglas
de campo antes de cerrar tratos importantes.
Manejar la complejidad y la falta de certeza. Para una
negociación exitosa, todas las partes involucradas deben
saber todo lo necesario sobre la tecnología que se va a
discutir. Es cierto, esto requiere una importante inversión
de precioso tiempo. Por eso, muchos managers suelen
llevar a un especialista de confianza a la reunión. Pero esto
no es suficiente. También es importante que el ejecutivo
tenga nociones de lo que se está discutiendo. Al menos, las
bases técnicas, las distintas alternativas disponibles y los
obstáculos para su implementación.
Consulte con los trabajadores. La tecnología no es neutral.
Un nuevo sistema informático exige cambios en las formas
de hacer las cosas dentro de la organización. Por lo tanto,
antes de sentarse a negociar, es importante consultar a
quienes serán potencialmente afectados por los cambios y
permanecer en contacto con ellos durante la negociación.
desarrollo e implementación; 2) El inicio de las operaciones con el nuevo sistema; 3) El
proceso de estabilización, depurando errores iniciales y afianzando las habilidades del
personal en la operación de los procesos definidos; 4) El desarrollo de todo el potencial
de la herramienta tecnológica.
Muchas empresas, tras desarrollar las dos primeras etapas, piensan que el proceso ha
concluido. Entonces, retiran al personal interno de apoyo y dejan de actualizar el sis-
tema. Aunque el consultor atienda y pueda resolver muchas de las situaciones poste-
riores a la implementación, se debe asignar personal interno con conocimiento de la
realidad de la empresa y del producto de software. Para sacar el máximo provecho a
la herramienta, a medida que el sistema se estabiliza, este personal debería estar en
condiciones de señalar aspectos a mejorar.
La experiencia enseña que, para alcanzar los resultados esperados, usualmente se
requiere de un considerable período de tiempo, que excede largamente el período de
puesta en marcha de la tecnología. Saltear etapas crea sólo la ilusión de velocidad, pero
suele no producir resultados satisfactorios.
Saber esperar
Saltear etapas crea
3.8) Mantenimiento evolutivo sólo la ilusión de
La tecnología informática es una de las ramas del saber que más rápido ha evoluciona- velocidad, pero suele
do. Aun hoy, no deja de sorprendernos por la variedad y capacidad de los productos que no producir resultados
lanza todos los años al mercado. También sabemos que el mundo de los negocios cam- satisfactorios.
bia a velocidades cada vez mayores: fusiones, adquisiciones, nuevos productos, nuevos
servicios, nuevos requerimientos legales y fiscales, etc.
En este contexto, los sistemas de información (y particularmente los ERPs) deben te-
ner la flexibilidad necesaria para adaptarse rápida y eficientemente a todos esos cam-
bios. La empresa deberá evaluar, con mucha atención, quién tomará la responsabilidad
y cómo se llevará a cabo el mantenimiento evolutivo del ERP. ¿Será una empresa de
consultoría? ¿Será la propia empresa con recursos internos? ¿Se utilizará una solución
intermedia?

4) Tengo el ERP implementado. ¿Y ahora qué?

La puesta en marcha de la herramienta no es el final del proceso. Una buena práctica,

una vez implementado el ERP, es realizar una evaluación para verificar que toda la fun-
cionalidad que se decidió implementar se esté utilizando a pleno y que se hayan logrado
los beneficios de negocios que justificaron la decisión de la inversión.
Es la oportunidad de volver a revisar los papeles de las presentaciones del proyecto y
el diseño conceptual original, repasar cuáles eran los objetivos de la primera etapa, qué
desafíos se habían planteado y analizar cuáles fueron las metas que se cumplieron y
cuáles no. Esto debería hacerse una vez que la empresa perciba que el sistema ya está
estabilizado, entre los 6 y los 12 meses de su implementación.
Los nuevos procesos y el software que los soporta deberían ahora demostrar su enorme
fuerza para democratizar la información en la organización. Si la implementación ha
sido exitosa, la gente podrá comprobar que comparte los datos y está comunicada con
todas las personas que participan en el proceso completo. Los directivos ya no deberían
sentirse limitados por la información a la cual tienen acceso sino por su habilidad para
sacarle el mejor provecho.

4.1) ¿Cuánto valor aporta el ERP al negocio?

Como se ha destacado en el apartado anterior, intuitivamente, ya es posible apreciar
las ventajas del ERP. Sin embargo, ¿cuál ha sido el real impacto del cambio en la cuenta
de resultados de la empresa?
A partir del estudio de un gran número de casos, Shang y Seddon (2002) han definido
un esquema estructurado donde clasificaron los beneficios resultantes de la implemen-
tación de un ERP. Si bien es cierto que no todas las empresas han obtenido beneficios
en todas las dimensiones descriptas (y tampoco con la misma intensidad), el estudio
nos permite situarnos en el contexto de los potenciales beneficios e intentar definir los
objetivos para nuestra empresa a la hora de establecer el retorno de inversión de un

CAPÍTULO 9 ERP, integrando los sistemas de la organización | 181

proyecto de implementación de un ERP y evaluar sus resultados. Algunos de ellos son:
Beneficios operacionales:

• Reducción de costos, derivados en general de un mejor manejo de los inventarios y

de los recursos productivos.
• Reducción del ciclo de abastecimiento a partir de una mejor planificación.
• Mejoras de productividad.
• Mejoras en la calidad de los datos.
• Mejoras en el servicio al cliente, en términos de calidad del producto, servicio y cum-
plimiento de los plazos de entrega.

Beneficios gerenciales, derivados fundamentalmente de la posibilidad de disponer de

información oportuna y de mejor calidad:

• Mejor administración de recursos.

• Mejor toma de decisiones.
• Mayor eficiencia del control.

Beneficios estratégicos, derivados fundamentalmente de la posibilidad de disponer de

una plataforma informática como la de un ERP, capaz de adaptarse fácilmente e inte-
grar rápidamente nuevos procesos de negocios:

• Soporta planes de crecimiento presentes y futuros.

• Soporta alianzas, cambios, innovaciones en los negocios.
• Soporta diferenciación de productos.
• Soporta vínculos con los agentes externos.
• Facilita la internacionalización de los negocios.
• Facilita el comercio electrónico.

Beneficios en la infraestructura de IT, derivados fundamentalmente de la posibilidad

de disponer de un plataforma tecnológica con la capacidad de crecer al ritmo que re-
quiere la empresa (escalabilidad), adaptarse a los nuevos requerimientos del negocio y
a los cambios propios de la tecnología informática:

• Aumenta la flexibilidad.
• Mejoran las capacidades de la infraestructura de IT.

Beneficios organizacionales, derivados de la posibilidad de contar con una aplicación

que pueda dar respuesta a necesidades más allá de las originariamente definidas, que
desafía a los usuarios para poder sacar más provecho de su funcionalidad y que permite
el intercambio de conocimiento y de personal entre distintas organizaciones:

• Soporta los cambios organizacionales.

• Facilita el aprendizaje del modelo de negocio y amplía las habilidades de los empleados.
• Promueve el empowerment del personal.
• Cambia la cultura a través de una visión común.
• Cambia el comportamiento de los empleados.
• Mejora la moral y la satisfacción de los empleados.

En el ámbito local, Saroka y Schavarstein (1999) utilizaron el modelo de Kaplan y Nor-

ton (1996) de tablero de comando10 para relevar los pilares de mejoras detectados den-
tro del ámbito de nueve empresas argentinas que implementaron un ERP, marcando
resultados de impacto directo en la reducción de los costos, antes que en el aumento de
los ingresos, en la eficiencia de la cadena de abastecimiento, en los procesos internos y
en el nivel de aprendizaje de la organización.

10 Para más información, ver el capítulo 5, Ejecutando la estrategia, del tomo 6 de la colección, Estrategia.

182 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

La experiencia también demuestra que los beneficios de la implementación de un ERP
son progresivos y pueden ser determinados en su totalidad recién después de varios
años desde su puesta en marcha. Este lapso de tiempo, variable de una organización a
otra, ha sido determinado por lo que Deloitte Consulting (1999) llama la segunda ola
de revisión y modificación de lo hecho. Por otro lado, Willcocks y Lester (1999) apuntan
que los beneficios financieros de la tecnología informática pueden tomar varios años
antes de ser logrados debido al tiempo requerido para el aprendizaje del personal y los
ajustes de los procesos.
Por último, hay que reconocer que el impacto en la organización de los beneficios de
negocios esperables por la implementación de un ERP también recibe influencia de fac-
tores externos (como el contexto político y económico, las características del sector
industrial de que se trate, etc.) y por factores internos (cultura, historia, recursos dispo-
nibles, capacidades, perspectivas de los accionistas, etc.).

4.2) ¿Hacia dónde avanzar?

Una vez cumplida la fase de evaluación de los resultados de la implementación, será el
momento de comenzar a trazar el camino hacia donde se desea crecer. Y aquí existen
diferentes enfoques.
Si imaginamos la dinámica de una empresa como una pirámide, veremos que en la par-
te más baja del gráfico se ubican los procesos operacionales (administración, finanzas,
compras, stocks, ventas, etc.). En la primera fase de implementación, lo más frecuente
es que se haya decidido atacar unas cuantas actividades operacionales y algunos pocos
temas tácticos de inteligencia de negocios.11
Una vez en ese punto, quedará por decidir si se avanza incorporando más funcionalidad
operacional, si es conveniente ampliar la base de la información táctica relacionada con
los procesos de planificación y control de la organización o si avanzar en los procesos de
toma decisiones estratégicas donde se requiere no sólo información interna y externa
de la empresa sino también herramientas específicas con capacidad de sumarización
de datos, simulación, análisis tipo what if, etc.

¿Hacia dónde avanzar?

SEGUNDA
FASE

PRIMERA SEGUNDA
FASE FASE

Información Información Información

ESTRATÉGICA TÁCTICA OPERACIONAL

El desafío será decidir correctamente acerca de la dirección del crecimiento. Lo cierto

es que, para poder tener información estratégica, se deben cubrir los estratos relacio-
nados con los procesos operacionales para lograr los datos básicos que ésta requiere.

11 Para más información, ver el capítulo 7, Business Inteligence, convirtiendo los datos en decisiones, del
presente tomo.

CAPÍTULO 9 ERP, integrando los sistemas de la organización | 183

Igualmente, siempre se nos presentarán dos alternativas: crecer en el campo de la in-
formación estratégica, brindando información de gestión para la toma de decisiones, o
cubrir más funcionalidades de los procesos operativos.
La implementación total (lo que permitiría completar la pirámide) no se puede hacer en
una única fase porque exigiría un esfuerzo demasiado grande por parte de la compañía.
Esto puede comprenderse a través de la siguiente metáfora. Imaginemos que tuviéra-
mos que cambiar una turbina de avión en pleno vuelo. No podemos aterrizar, detener
los motores y después despegar nuevamente. El negocio debe seguir andando, el avión
debe seguir volando. El proceso de implementación debe realizarse en etapas porque, si
sobrepasa los límites del esfuerzo y los cambios que puede soportar la organización, se
correrá el riesgo de afectar el nivel de la operación normal. Este es un proyecto que debe
hacerse en fases y por eso es fundamental elegir correctamente el socio estratégico, un
software y un asesor tecnológico a la altura de las circunstancias.

5) Eligiendo al socio ideal para la implementación de ERP

Al momento de la selección de una empresa de consultoría para implementar solucio-

nes ERP, se debe pensar en un socio estratégico con el que se trabajará en forma muy
unida durante todo el tiempo que dure el proyecto y que además brindará asistencia
en el mantenimiento evolutivo y los nuevos desafíos que decida enfrentar la compañía.
Por ende, a la hora de la elección, se deberá tener en cuenta una serie de cuestiones
vinculadas con la experiencia profesional, pero también con su condición de empresa y
hasta con la calidad humana de sus funcionarios.

Conocimiento de la industria: Es muy conveniente que el consultor tenga un profundo

conocimiento de la industria en que se desempeña el cliente. Cada sector tiene especi-
ficidades y no es lo mismo implementar un sistema para una empresa del rubro gráfico
que para una pesquera. Un consultor que conoce el negocio sabrá de antemano las
particularidades que deberá atender.

Antecedentes: Es importante que el consultor posea experiencia en proyectos simila-

res. Lo ideal es consultar a empresas colegas acerca de los aspectos que no figuran en
el brochure de ninguna consultora, pero que son fundamentales para determinar la ca-
lidad del servicio. ¿Cómo fueron atendidos? ¿Cumplieron con los plazos y condiciones
pactadas? ¿Cómo reaccionaron ante pedidos fuera de programa? ¿Cómo manejaron
situaciones críticas?

El interlocutor: Otro punto importante consiste en saber quién será el interlocutor del
cliente. Aquí, es conveniente definir si la estructura y el funcionamiento de la consultora
nos permitirán tener acceso al máximo nivel de decisión (socios o dueño), en caso de
necesidad. Hay empresas con las que podrá hablar de dueño a dueño y la respuesta
será muy diferente (sobre todo en cuanto a los tiempos) a la que podría obtener cuando
nuestro interlocutor depende de una larga cadena de responsabilidades.

Respaldo internacional y mirada local: Una consultora con respaldo internacional pue-
de facilitar el enlace con otros países y mantenerse actualizada en las últimas tenden-
cias del negocio. Pero, al mismo tiempo, la mirada local le permite comprender aspec-
tos de la idiosincrasia de nuestro país, que pueden influir en el negocio, el trabajo y en
los resultados de la aplicación.

Solidez, trayectoria y prestigio: Una vez elegido, el consultor de ERP se transformará

en un socio estratégico de la empresa de largo plazo. Por eso, es fundamental evaluar
cuidadosamente su solidez y trayectoria profesional. ¿Cuántos empleados tiene el con-
sultor a nivel local? ¿Cómo están calificados? El hecho que la consultora certifique las
competencias de su personal mediante un examen brinda una garantía de idoneidad
profesional. También es recomendable analizar si el consultor participa en congresos y
convenciones, si su staff publica artículos y si tiene partners de calidad.

184 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Siete de cada diez proyectos
de sistemas fracasan. ¿Por qué?
Silvio Szostak
Según una encuesta del 2004, el 71 por ciento de los
proyectos de sistemas terminan fracasando. ¿Cuál es
el problema con el IT? ¿Cómo resolverlo?
En 1985 un grupo de profesionales de West Yarmouth,
Massachussets creó el Standish Group con la visión de
obtener información de los proyectos fallidos de IT, anali-
zarla y detectar (y combatir) las causas de los fracasos.
Con el tiempo, la seriedad y el profesionalismo del Standish
Group lo convirtieron en un referente mundial sobre los
factores que inciden en el éxito o fracaso de los proyectos
de IT. Sus análisis apuntan fundamentalmente a los pro-
yectos de software y se aplican tanto a los desarrollos como
a la implementación de paquetes (SAP, Oracle, Microsoft,
etc.).
A lo largo del tiempo, el Standish Group relevó 50.000
proyectos fallidos. Así, sus conclusiones nos brindan inte-
resantes pistas sobre dónde poner el foco para mejorarlos.
Veamos algunas cifras...
En 1994, el 31 por ciento de los proyectos fueron cance-
lados. El 53 por ciento registró enormes desvíos en presu-
puesto y en cronograma. Sólo el 16 por ciento se completó
en tiempo y dentro de los costos presupuestados (apenas
nueve por ciento en el caso de grandes empresas). Para
colmo, de la funcionalidad comprometida sólo se cumplió,
en promedio, con el 61 por ciento (42 por ciento en gran-
des empresas).
En vista de estos fracasos, durante los últimos años, la in-
dustria invirtió varios miles de millones de dólares en el
desarrollo y perfeccionamiento de metodologías y tecno-
logías (PMI, CMMI, ITIL, SOA, etc.) destinadas a mejorar
la administración y productividad de los proyectos de soft-
ware. ¿Sirvieron estas inversiones? Veamos los resultados
de la encuesta del 2004...
La buena noticia es que los proyectos exitosos crecieron al
29 por ciento. La mala noticia es que los fallidos aún repre-
sentaban el 71 por ciento. Es decir, siete de cada diez pro-
yectos se cancelaron o registraron desvíos del 45 por ciento
sobre lo presupuestado en costos y del 63 por ciento de lo
previsto en tiempos. Por otro lado, apenas se cumplió con el
67 por ciento de la funcionalidad comprometida.
Según el informe de Standish las diez principales causas de
los fracasos son las siguientes (por orden de importancia):
CAPÍTULO 9 ERP, integrando los sistemas de la organización | 185
1) Escasa participación de los usuarios
2) Requerimientos y especificaciones incompletas
3) Cambios frecuentes en los requerimientos y especifica-
ciones
4) Falta de soporte ejecutivo
5) Incompetencia tecnológica
6) Falta de recursos
7) Expectativas no realistas
8) Objetivos poco claros
9) Cronogramas irreales
10) Nuevas tecnologías
Observemos que, de los diez factores mencionados, siete
están referidos a factores humanos (1 a 4 y 7 a 9). Si bien
algunas de las metodologías cubren temas de comunicación,
manejo de conflictos y negociación, en su abordaje se pone
mucho más énfasis en los elementos duros que en los
blandos. Así, muchas metodologías cometen el error de
prestigiar el contenido herramental por encima del concep-
tual. Es decir, se apunta más al CÓMO que al QUÉ.
En este marco, para incrementar los resultados de los pro-
yectos de IT, es fundamental reformar la educación en
sistemas, adoptando un enfoque original y desafiante que
comprenda no sólo la difusión de metodologías, técnicas y
experiencias sino también el replanteo de varios paradigmas
incorporando nuevos marcos conceptuales provenientes de
la psicología sistémica, la quinta disciplina, la programación
neurolingüística y la teoría de las restricciones.
Silvio Szostak. Profesor del Programa de Negocios y Tecno-
logía de la Universidad Torcuato Di Tella.
 6) Conclusión

A lo largo de este capítulo, hemos observado que la implementación de ERP en una

empresa es una decisión que trasciende el ámbito de un mero cambio de tecnología. Se
trata, en realidad, de un cambio en la forma de gestionar el negocio y requiere la apertu-
ra mental de toda la organización para abordarlo con la actitud de asimilar las prácticas
operativas embebidas en el software antes que pretender automatizar las existentes.
Es por ello que el proceso debe ser conducido, desde un primer momento, por los máxi-
mos responsables de la compañía, que además deberán velar por el cumplimiento de
los resultados esperados una vez que el sistema esté en operación. La alta gerencia es
quien deberá dar respuestas a interrogantes como los siguientes: ¿Cómo podría ERP
fortalecer nuestras ventajas competitivas? ¿Cuáles son las mejores prácticas de ERP
para nuestra industria y cómo podríamos implementarlas? ¿Cuáles serán los beneficios
tangibles e intangibles de esta inversión? ¿Cuál será el efecto del sistema en nuestra
organización y nuestra cultura?
Como sucede con el ciclo de maduración de toda nueva tecnología (se difunde y masi-
fica cuando logra escala y reduce sus costos), ERP ya no es un privilegio exclusivo para
las corporaciones sino que también está disponible para las empresas medianas. Una
PyME puede hoy aprovechar todo el conocimiento de infinidad de industrias volcado en
el ERP a un costo accesible.
El desafío de mejorar la eficiencia y conquistar nuevos mercados a través de la dife-
renciación de los productos y servicios afecta a empresas de cualquier tamaño. Y la
tecnología de la información nos brinda hoy enormes posibilidades para implementar
soluciones creativas. Se podrán liderar los procesos de cambio utilizando las nuevas
tecnologías para convertirlas en verdaderas ventajas competitivas o se copiará a los
líderes del mercado cuando se transformen en una necesidad competitiva. Lo que no
podemos hacer es mantenernos inmóviles.
Así, hoy deberíamos pensar en cómo podemos lograr efectivas ventajas competitivas
en un contexto donde tanto la tecnología como el diseño de los procesos se convierten
en commodities, accesibles a todos los que quieran disponer de ellos. Es en el proceso
de cambio y no sólo en la herramienta donde está el verdadero desafío del empresario.

Bibliografía
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Review.
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Willcocks, L. & Lester, S. (1999). In search of Information Technology Productivity: As-
sessment Issues. Wiley & Sons.

Glosario
ERP (Enterprise Resource Planning)
Sistema de información para la gestión integral de una empresa, diseñado para coor-
dinar los recursos, la información y las actividades necesarias para completar los pro-
cesos de negocio. Soporta la mayoría de los sistemas de negocios en una única base
de datos donde se incluyen los datos de una variada lista de funciones, tales como la
producción, la cadena de abastecimiento, las finanzas, los recursos humanos y el rela-
cionamiento con clientes.

MRP (Material Resource Planning)

Sistema de información para la planificación de la producción y el control de los inven-
tarios utilizado para la administración de los procesos de manufactura de una empresa.
Está diseñado para cumplir con tres objetivos principales: asegurar la disponibilidad
de los materiales al momento de su producción, mantener mínimos niveles de stock y
planificar las actividades de compras, manufactura y despacho.

FRC (Funcionalidad de Requerimiento con el Cliente)

Es el conjunto de procesos de una compañía para organizar y controlar las actividades
con sus contactos externos. El software utilizado para soportar estos procesos incluye
la información de los clientes y todas las interacciones con la empresa y tiene como ob-
jetivo mejorar los servicios suministrados a los clientes actuales y utilizar información
sobre los mercados objetivo.

SOA (Arquitectura Orientada a Servicios)

Arquitectura de sistemas que provee métodos para el desarrollo y la integración de
Sistemas donde se agrupa funcionalidad alrededor de los procesos de negocios y pa-
quetes de software. La arquitectura facilita la interoperatividad entre diferentes apli-
caciones, intercambiando de datos entre las que participan en un proceso de negocios.

SOFTWARE BATCH
Pieza de software caracterizada porque su procesamiento se realiza en modalidad “por
lote”, esto es, procesa un conjunto determinado de transacciones del negocio en una
misma ejecución sin intervención humana.

SOFTWARE ONLINE
Pieza de software caracterizada porque su procesamiento se realiza en tiempo real,
esto es, procesa una única transacción de negocio por vez.

SOLUCIONES ALL-IN-ONE
Paquetes de software prediseñados que contienen más de una aplicación, listas para
poder aplicarse a distintas funciones del negocio.

CAPÍTULO 9 ERP, integrando los sistemas de la organización | 187

188 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 10

Exportando servicios
tecnológicos offshore
IBM Argentina*

El avance tecnológico y la globaliza- *Colaboraron en este

capítulo los siguien-

ción han hecho que muchas corpo-

tes miembros de IBM
Argentina: Mario
Bolo, Líder de Tecno-
raciones tercericen ciertos procesos logía e Innovación;
Alejandro Yvorra,

tecnológicos en el extranjero. Para los Director de Consulto-

ría; Ana María Lopez

proveedores de estos servicios, se tra- Libertella, Gerente

Técnico del Centro
de Exportación de
ta de una importante oportunidad de Servicios; Natalia
Carozzi, Responsable
negocios. Para muchos países, como la de Brand Image y
Relaciones Externas;

India y la Argentina, esto representa Ignacio Vaca de

Osma, Director de

una magnífica oportunidad de desa- Marketing, Comuni-

caciones y Ciudada-
nía Corporativa.
rrollo. En este capítulo, un panorama
de la tercerización offshore.
CAPÍTULO 10 Exportando servicios tecnológicos offshore | 189
 La caída del Muro de Berlín en 1989 trajo innumerables consecuencias en todos los ám-
bitos de la actividad y del pensamiento humanos. Uno de los más destacados teóricos
sociales del momento afirmó que, desde el punto de vista histórico, este hecho marcó el
fin del siglo XX.1
En el ámbito económico, la caída del Muro produjo una ola de liberalización de los ne-
gocios y del comercio mundiales. Casi al mismo tiempo, las industrias de IT y comu-
nicaciones se encontraban desarrollando la tecnología que permitiría a todas las em-
presas, instituciones y personas estar permanentemente interconectadas, en cualquier
momento y desde cualquier lugar. Internet pasó, en pocos años, de ser una red para uso
exclusivo de científicos y militares a convertirse en una herramienta masiva a escala
planetaria.
La conjunción entre la liberalización de los negocios e Internet dio lugar al fenómeno
conocido como globalización, que permitió a las empresas integrarse globalmente, pu-
diendo ubicar sus operaciones, funciones y liderazgo en cualquier parte del mundo, en
base a las habilidades y los ambientes de trabajo más propicios.
Es interesante observar, a modo de ejemplo, la evolución de la India hasta convertirse
en la potencia tecnológica que es hoy. En los años 50, el gobierno indio instauró una
política educativa para incrementar el número de ingenieros, científicos y técnicos. Sin
embargo, al no encontrar oportunidades dentro de su país, muchos de estos profesio-
nales emigraron para desarrollar sus carreras individuales, con gran éxito, en el extran-
jero. Tras la caída del Muro de Berlín, la India se sumó a la Organización Mundial del
Comercio, abrió su economía y estrechó relaciones comerciales con otras naciones. En
los 90, el gran desarrollo de las redes de comunicaciones permitió el surgimiento de
empresas globalmente integradas, donde las capacidades van más allá de los husos
horarios y las culturas. En este contexto, la India pudo exportar conocimiento sin que
sus recursos salieran del país.
Sobre la base de estos tres pilares (la gente, la apertura económica y la tecnología de
comunicaciones), la India dio un salto cuántico sin precedentes en su historia econó-
mica, convirtiéndose en muy poco tiempo en el principal exportador de servicios IT a
nivel mundial.
Y esto fue posible porque las compañías de países desarrollados comenzaron a terce-
rizar en empresas indias actividades tales como las mesas de ayuda, el desarrollo de
software y la operación de los centros de cómputos. El impacto sobre el producto bruto
indio fue inmenso. Se espera que, en 2010, las exportaciones de servicios IT represen-
ten el siete por ciento del PBI y el 44 por ciento de sus exportaciones totales.
Este caso es, sin duda, impactante, pero de ningún modo único. Otros países han em-
prendido el mismo camino a partir de la globalización. En particular, la Argentina se ha
convertido desde hace años en uno de los mercados más elegidos para la tercerización
Escala planetaria de servicios IT. La exportación de este tipo de servicios crece día a día, representando
Internet pasó, en pocos una enorme oportunidad de desarrollo.
años, de ser una red Ahora bien, en todo lo dicho hasta aquí, se destaca un concepto clave: el de la terce-
para uso exclusivo de rización de servicios. En este capítulo, observaremos en qué consiste la tercerización y
científicos y militares a cuáles son las razones que impulsan a las empresas a adoptarla. Se tratará también el
una herramienta masi- panorama actual de la tercerización y en particular de la tercerización offshore, es decir,
va a escala planetaria.
la que se hace en otros países. También se hará hincapié sobre mejores prácticas y
finalmente sobre las perspectivas futuras de la tercerización de servicios IT, en especial
para la Argentina.

1) Panorama de la tercerización de servicios tecnológicos

1.1) ¿Qué es la tercerización?

En el mundo de los negocios se suele hablar recurrentemente de la tercerización. Sin
embargo, es importante definirla ya que, aunque parezca trivial, no representa lo mismo

1 Habermas, Jürgen (1998). Nuestro breve siglo. Revista Letra Internacional. Septiembre-octubre, págs.
4-12, Madrid.

190 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

para ejecutivos de diferentes industrias o culturas empresarias. ¿Qué es exactamente
la tercerización, ese fenómeno que llena de esperanzas (y a veces también, de un poco
de temor) a los ejecutivos y a los gerentes de IT?
Tercerización (o outsourcing) es el proceso mediante el cual una empresa delega en
forma regular en un tercero los recursos orientados a ejecutar ciertas tareas o procesos,
por medio de un contrato. Los recursos tercerizados pueden incluir exclusivamente al
personal que ejecuta las tareas como también recursos más complejos, como el hard-
ware, el software, las instalaciones o los procesos.
La regularidad es un componente importante de la definición. Por ejemplo, si una em-
presa contrata por única vez a un tercero para el desarrollo de una nueva aplicación de
comercio electrónico, esto no se consideraría normalmente un outsourcing sino una
simple subcontratación. En cambio, si la empresa en cuestión decidiese tercerizar en
forma permanente el desarrollo y el mantenimiento de algunas de sus aplicaciones IT,
eso sí se trataría de outsourcing.
Cuando a muchos ejecutivos que tienen contratado personal para ejecutar proyectos
especiales se les pregunta si tienen tercerizado algún servicio, responden negativamen-
te. Esto se debe simplemente a que muchos de ellos asocian el outsourcing con la pér-
dida del control sobre las actividades delegadas. En cambio, si ellos deciden qué deben
hacer, organizan y controlan cada actividad, entienden que no están tercerizando.
En realidad, el outsourcing no implica en absoluto pérdida de control. La idea es, por el
contrario, que las actividades tercerizadas sigan estando bajo control de la empresa,
pero que sean ejecutadas por un proveedor que, por cuestiones de conocimiento, foco
y especialización, tenga mayores posibilidades de obtener eficiencia.
Hoy en día, a nivel mundial, ya no se discute la conveniencia de tercerizar algunas activi-
dades. Se trata de un fenómeno establecido y creciente. A modo de ejemplo, podemos
mencionar algunas empresas que actualmente utilizan este modelo en la Argentina.
Arcos Dorados, la marca de la franquicia multinacional de McDonald’s, presentaba una
problemática basada en la falta de una aplicación formal del servicio de Mesa de Ayu-
da consolidada y la falta de control derivada de la disparidad del servicio. La empresa
decidió tercerizar el servicio. La Mesa de Ayuda desarrollada trabaja 20 horas diarias
los siete días de la semana y resuelve los problemas interactuando con cada grupo. El Outsourcing
servicio incluye, entre otros aspectos, el seguimiento de la información faltante sobre tecnológico
Ocurre, por ejemplo,
ventas y pagos de las cuentas locales y la verificación de que los sistemas de ventas y cuando una empresa
de stock funcionen correctamente. decide tercerizar en
El Banco Patagonia, por su parte, delegó la operación de su infraestructura de IT y su forma permanente el
plataforma de procesamiento. Así, entregó sus activos tecnológicos a IBM Argentina, desarrollo y el mante-
quien se hará cargo del mantenimiento y actualización de los equipos de la plataforma nimiento de algunas de
durante los próximos 10 años. Para el Banco Patagonia, esto ofrece el beneficio de po- sus aplicaciones de IT.
der enfocarse en su negocio, dejando en manos de especialistas las operaciones de IT.

1.2) ¿Por qué las empresas tercerizan actividades?

La pregunta recurrente es por qué cada vez más organizaciones tercerizan actividades.
Y la primera respuesta que surge es: para bajar costos.
Este ahorro tiene dos aristas. Por un lado, el proveedor es capaz de manejar en forma
centralizada servicios similares para varios clientes, con lo cual obtiene economías de
escala. Por el otro, el proveedor puede reasignar recursos dinámicamente a sus dife-
rentes clientes según necesidades cambiantes. Por ejemplo, en el caso de tercerización
de aplicaciones, puede ir reasignando los mismos desarrolladores a proyectos de dife-
rentes empresas a lo largo del tiempo, absorbiendo los picos de demanda que se van
produciendo, algo que el cliente, por sí solo, no puede hacer. Lo mismo ocurre cuando
varias empresas tercerizan la operación de sus sistemas de IT. Los operadores y técni-
cos especializados y toda la infraestructura de monitoreo y operación pueden compar-
tirse entre varias compañías para optimizar costos.
Ahora bien, el ahorro de costos es el primer impulsor del outsourcing, pero no el único.
Rápidamente, las organizaciones advirtieron que reducir costos podía ser, a lo sumo,
una táctica, pero no resolvía las demandas de largo plazo del negocio. Aparecen así
nuevas razones para tercerizar actividades:

CAPÍTULO 10 Exportando servicios tecnológicos offshore | 191

 Búsqueda de skills especializados: Por ejemplo, una empresa con un centro de cóm-
putos tradicional quiere desarrollar nuevas aplicaciones de comercio electrónico,
para lo cual necesita utilizar tecnologías en las que no tiene experiencia. Terceriza
entonces el desarrollo de estas nuevas aplicaciones con un proveedor especializado
en tecnologías web.

Manejo de fluctuaciones en la carga de trabajo: En algunas funciones dentro de una

empresa pueden ocurrir fluctuaciones en la carga de trabajo debido a factores esta-
cionales, al lanzamiento de nuevos productos, a nuevas iniciativas, etc. En ese caso, la
compañía podría hacer outsourcing de esas funciones ya que el proveedor sería capaz
de absorber mejor las fluctuaciones, reasignando a las personas involucradas a otras
tareas de otros clientes. Los call centers o los centros de soporte al cliente son un buen
ejemplo de este caso.

Focalización en componentes estratégicos del negocio: Todas las empresas tienen

componentes de negocio muy críticos y otros que no lo son tanto. El problema es que
el tiempo de los ejecutivos es limitado y esto hace que muchas veces, para poner foco
en las actividades estratégicas, se decida tercerizar los componentes menos críticos
en empresas especializadas que puedan hacer esas tareas mejor y a menor costo. Por
ejemplo, una compañía de distribución de bienes de consumo que se propone, como
estrategia, proveer la máxima excelencia en la atención a sus clientes probablemente
tendrá como componentes críticos y diferenciadores a los centros de ventas y el otor-
gamiento de créditos. Entonces, para poner foco en estas actividades, los ejecutivos
podrían tercerizar procesos que no resulten críticos, como la contabilidad, el manejo de
la documentación o la operación del centro de cómputos.

Mejoras en los procesos: Una empresa podría descubrir que algunos procesos (inclu-
so estratégicos) no se están llevando a cabo con la eficiencia y la calidad necesarias.
Entonces, podría delegar en un tercero el análisis, el rediseño y la ejecución de esos
procesos. Un típico ejemplo son las empresas que, debido a la necesidad de cumplir con
El tiempo ciertas regulaciones (por caso, la Ley Sarbanes-Oxley), se ven obligadas a mejorar los
de los ejecutivos controles en algunos procesos de negocio, para lo cual podrían delegarlos en un tercero
Es limitado y esto hace
que muchas veces,
que sea capaz de ejecutarlos con mejor calidad.
para poner foco en las Todas estas razones nos muestran que es necesario complementar el beneficio del aho-
actividades estratégicas, rro de costos con procesos, metodologías y tecnología de avanzada que aseguren que
decidan tercerizar los los servicios tercerizados se alineen con los objetivos del negocio y que permitan con-
componentes menos vertir los ahorros de corto plazo en eficiencias repetibles y consistentes.
críticos en empresas
especializadas.
1.3) Las capacidades requeridas en los proveedores de outsourcing
Para los CEOs, el outsourcing es sinónimo de profundo cambio en la empresa. El pro-
blema es que, generalmente, esto significa una disrupción sustancial y un horizonte
de largo plazo para lograr los beneficios buscados. Sin embargo, con las mejoras en
metodologías, procesos y tecnología, los proveedores de outsourcing han podido ayu-
dar a sus clientes a encarar esa transformación de un modo menos traumático. Es así
como muchas iniciativas de outsourcing comenzaron con servicios de IT y se fueron
expandiendo a otras actividades, incluyendo procesos de negocios completos, con la
operación y la tecnología asociadas.
El esquema de Gobernabilidad (o Governance) es una de las áreas donde el outsour-
cing planteó los mayores desafíos. Las organizaciones notaron la falta de procesos para
integrarse a través de diversas culturas, lenguajes y zonas horarias. El manejo de los
riesgos fue otro desafío inherente al outsourcing, sobre todo aquellos con componentes
de servicios offshore (como se verá en el próximo apartado). La clave es seleccionar
proveedores que combinen el énfasis en los objetivos de IT y del negocio.
De este modo, para responder a los desafíos y a los nuevos requerimientos de las em-
presas, el outsourcing fue incorporando los siguientes atributos:

Resultados medibles: El negocio en su conjunto debe recibir los beneficios del outsour-

192 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

cing. Esto requiere un modelo de métricas que permitan evaluar el logro de los objetivos
predeterminados. Es necesario que el proveedor incluya estos objetivos en sus contra-
tos y elabore estrategias de precio basadas en ellos.

Previsibilidad: Teniendo en cuenta la complejidad de los servicios de outsourcing, un

atributo que no debe faltar es un claro modelo de gobernabilidad del servicio. En el
pasado, uno de los problemas fue que este modelo no formaba parte del contrato y no
se discutía hasta que surgían los problemas. Hoy, por el contrario, existen herramientas
que permiten gestionar la gobernabilidad en forma consistente a lo largo de los proyec-
tos y las geografías.

Flexibilidad: Para los CEOs, el outsourcing significa buscar socios de negocio que les
permitan acceder a una especialización con capacidades globales. Esto es necesario
para adaptarse a escenarios competitivos que pueden exigir la reformulación de proce-
sos o la adaptación a nuevas tecnologías.

Agilidad: El outsourcing debe tener la capacidad de responder rápidamente a los

cambios del negocio. Por esta razón, es necesario estructurar un servicio con visión
estratégica y con el acceso a la tecnología y los recursos humanos que los proyectos
requieran.

Más allá de la reducción de costos: En el frente económico, las soluciones de outsour-

cing exigen mucho más que proveer recursos humanos de bajo costo. En efecto, deben
combinar el conocimiento de los recursos humanos junto con la ejecución de procesos
altamente automatizados y controlados.

Los grandes proveedores de servicios de outsourcing han sido capaces de incorporar

los atributos mencionados y de responder a los desafíos de un mercado cada vez más
demandante.

1.4) Un panorama del mercado del outsourcing

Hasta este punto, hemos presentado los principios básicos para comprender qué es el
outsourcing, cuáles son las necesidades de las empresas y cuáles son las capacidades
que deben incorporar los proveedores de estos servicios para satisfacerlas. Ahora bien,

Facturacion
De las empresas que brindan servicios de tercerización IT en la Argentina.

300 3,500
FACTURACIÓN EN MILLONES DE USD

250 3,000

2,500
200
S
NTE
CLIE
CLIENTES

2,000
150
1,500
100
1,000
FACTURACIÓN
50 500

0 0
08
06

09
07

10

12

13
11
20

20
20
20
20
20

20
20

Fuente: Frost & Sullivan

CAPÍTULO 10 Exportando servicios tecnológicos offshore | 193

la conjunción entre la oferta y demanda de servicios de outsourcing ha configurado un
mercado con las características que destacaremos en este apartado.

Los principales jugadores

de outsourcing en la Argentina

Cubecorp Telecom
2,6% 4,7% Unisys
Telefónica
3,2% 2,6%

OTROS
12%
Global
Crossing
20,2%

EDS
12,9% IBM
36%

HP
5,8%
Fuente: Frost & Sullivan

En el siguiente gráfico, puede observarse la facturación histórica y proyectada de las

empresas que brindan servicios de tercerización de IT en la Argentina:
En el siguiente cuadro, que sintetiza los resultados de un estudio de Frost & Sullivan, se
observan los principales jugadores de outsourcing en la Argentina:
El estudio muestra una gran concentración, con IBM como líder indiscutido en la Argen-
tina, seguido a cierta distancia por Global Crossing, EDS y Cubecorp. Entre las cuatro
empresas, dominan más del 80 por ciento del mercado. Las áreas de las organizaciones
más frecuentemente tercerizadas en la Argentina son: 1) los call centers; 2) la infraes-
tructura de tecnología informática y operaciones; 3) el desarrollo de software; 4) los
procesos de negocio.
Las estadísticas a nivel mundial muestran algunas diferencias respecto de la situación
local. IBM y EDS siguen siendo los dos líderes en outsourcing de infraestructura IT junto
a Accenture, CSC, HP y Capgemini.2
En los últimos años, se ha registrado un notable crecimiento de las empresas de la India.
Entre ellas, se destacan gigantes como Tata Consultancy, Wipro e Infosys, seguidas por
otras, también importantes a nivel mundial, como HCL Technologies y Patni Computer.
La tabla en la página 197 sintetiza estos hechos.

2) Más allá de los husos horarios y culturas: la tercerización offs-

hore

Al comienzo de este capítulo, se mencionaba el proceso que ha seguido la India para

convertirse en una de las potencias mundiales en exportación de servicios. Precisa-
mente, este país se ha posicionado como líder en lo que se conoce como tercerización
offshore.
El término offshoring se refiere al proceso por el cual una empresa comienza a ejecutar
en otro país ciertas actividades de manera regular, buscando alguna ventaja compe-
titiva que, en muchos casos, es una ventaja de costos. Sin embargo, desarrollarse en

2 Debe mencionarse que HP ha adquirido recientemente a EDS, de modo que, en la actualidad, ambas
deberían considerarse como una única empresa.

194 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Alineando el área de IT
a la estrategia del negocio
Miguel Ángel Peña
Si le preguntáramos a los CEOs de muchas de las empresas
importantes de cualquier país o región cuáles son, desde
hace más de 20 años, los principales temas a abordar en
relación al desempeño de sus compañías, una de las tres
respuestas destacadas será la alineación de las tecnologías
de la información con el negocio. A pesar de los años y de
los intentos por mejorarla, como indican múltiples estudios
de prestigiosas consultoras, esta alineación sigue siendo
una materia pendiente en muchas organizaciones.
Algunos interrogantes básicos para pensar en la ali-
neación
Para comenzar a pensar en la alineación estratégica de IT
con el negocio, debemos empezar por plantearnos algunos
interrogantes:
- ¿Cuál es la estrategia de la empresa, su misión y su visión?
¿Cuáles son sus metas? ¿Cuáles son sus objetivos de corto,
mediano y largo plazo?
- ¿Cómo se están comunicando estas cuestiones dentro de
la organización?
- ¿Saben los miembros de la empresa cuál es su aporte al
cumplimiento de los objetivos estratégicos?
- ¿Qué rol cumple el CIO (Chief Information Officer)?
-¿Cómo es considerada el área de IT en la empresa? ¿Cuál
es su imagen?
- ¿Cuánto conoce el área de IT la estrategia de negocio?
- ¿Existe una estrategia de IT definida?
- ¿Qué evidencias existen en IT del cumplimiento de obje-
tivos estratégicos?
Las respuestas a estos interrogantes son algunos de los as-
pectos básicos a disponer antes de siquiera preguntarnos nada
acerca de alineación. Si algunas de estas preguntas no tienen
respuesta (o tienen respuestas no satisfactorias), no tendría
sentido seguir avanzando en esta búsqueda de alineación
pues ni siquiera sabríamos qué es lo que hay que alinear.
Formulando una estrategia de negocio
Por todo lo dicho en el apartado anterior, el primer paso
que debe dar la empresa consiste en definir su estrategia,
su razón de ser, su motivación. Aquí es necesario estable-
cer, entre otras cosas, en qué mercado quiere participar,
con qué productos y servicios quiere hacerlo, qué tipo de
clientes está buscando y cómo asignar los recursos, consi-
CAPÍTULO 10 Exportando servicios tecnológicos offshore | 195
derando a sus competidores y al mercado.
Así, la estrategia se transformará en el norte de la organiza-
ción y, dentro de ella, del área de IT. Esta estrategia, que debe
ser clara y ejecutable, debe fluir hacia todos los empleados
y decantar incluso hasta los niveles más operativos.
Principios básicos de una estrategia de IT
Más allá de las cuestiones inherentes a la definición de una
estrategia y su posterior comunicación, es necesario con-
siderar la dependencia tecnológica que hoy tienen muchos
negocios. Y esto nos impone el desafío de prestar particu-
lar atención a cómo asignar eficientemente los recursos de
IT para la consecución de la estrategia.
Precisamente, en este punto es donde IT debe dejar de
verse como una caja negra para la organización ya que es
una pieza clave que puede condicionar el resultado espe-
rado y la eficiencia operativa del negocio mismo (¡En mu-
chos casos IT es el negocio!).
En este sentido, la gente de IT debe comprender la estra-
tegia de la empresa y, a partir de allí, elaborar su propia
visión estratégica: definir lineamientos, objetivos y metas
que impulsen la ejecución del negocio en forma eficiente y
con valor agregado. Esto sí será, entonces, el inicio de un
camino de alineación de la tecnología al negocio.
Ahora bien, las mismas herramientas que pueden utilizar-
se para diseñar y comunicar una estrategia de negocio
también se aplican al caso de la estrategia de IT: desde los
mapas estratégicos hasta la definición de un modelo es-
tratégico (pudiendo utilizar alguna tecnología de propósi-
to específico o no).
Existen algunas herramientas básicas que nos permiten
presentar y observar claramente el nivel de alineación
dentro de la empresa. Algunas aportan facilidades en cues-
tiones de mantenimiento y permiten implementar están-
dares de nomenclaturas y diseños que ayudan a plantear
un modelo estratégico completo, consistente, íntegro. Res-
pecto del proceso de comunicación, el uso de las tecnologías
de colaboración es un gran acelerador que aporta agilidad,
dinamismo y facilita la integración organizacional.
El modelo estratégico de negocios
El modelo de negocios de una empresa es una representa-
ción aproximada de la realidad y se compone de varios
submodelos específicos, con objetivos diferentes y con vi-
siones distintas de la misma organización. Entre los submo-
Viene de la página anterior...
delos se destacan el modelo de procesos, el modelo orga-
nizacional, el modelo de reglas y el modelo motivacional.
El modelo de procesos: Describe quién hace las cosas y
en qué orden.
El modelo organizacional: Muestra cómo interactúan los
diferentes actores de la organización. Nos dice como está
organizada la gente.
El modelo de reglas: Describe qué se debe cumplir y res-
petar (condicionamientos, normas, regulaciones, etc).
El modelo motivacional: Nos dice qué quiere hacer la em-
presa, sus objetivos, metas, lineamientos, estrategias, y cómo
estos se relacionan. Este último modelo es la materialización
de la estrategia misma y es una de las piezas fundamentales
de comunicación al resto de la organización.
Asimismo, el área de IT puede ser conceptualizada como
un negocio. Por lo tanto, se debe considerar la definición de
los cuatro modelos mencionados para definir su propio
modelo de negocio, a partir de los modelos de la empresa
a la cual pertenece.
De esta manera, no deberían existir motivaciones de la
empresa que no estén soportadas por motivaciones de IT,
ni motivaciones de IT que no tengan que ver (directa o
indirectamente) con motivaciones del negocio. Es aquí
donde la alineación se empieza a materializar.
La gestión de los recursos
Cumplir, dentro del área de IT, con las motivaciones expli-
cadas en el apartado anterior presupone una adecuada
gestión de los recursos tecnológicos. La gestión de IT apa-
rece, pues, como pieza fundamental y necesaria para el
gobierno del área y es clave para garantizar la alineación
estratégica al negocio.
Como sabemos, un área de IT tiene que aportar soluciones
a las necesidades de las áreas de negocio, además de de-
sarrollar proyectos propios de infraestructura, modernización
y ordenamiento interno.
¿Cómo determinar, entonces, qué cosas debemos hacer y
cuáles no, si no contamos con alguna metodología que nos
guíe y sirva para descartar lo que no es de valor para el
negocio?
196 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones
Es imposible hacer todo lo deseado. Debemos seleccionar,
entonces, los proyectos que soportan la estrategia de nues-
tra empresa y agregan valor. En este punto, contar con un
modelo estratégico o un mapa estratégico permite a IT
contrastar las propuestas de proyectos y los requerimientos
con la estrategia definida y determinar el aporte de cada
proyecto o iniciativa, como base para la toma de decisiones
y la priorización de los mismos. Esto también permite de-
terminar qué aspectos estratégicos aún no han sido abor-
dados y requieren ser cubiertos por algún proyecto.
Por lo tanto, el área de IT debería instaurar la disciplina de
gestión del portafolio de proyectos. Esta disciplina, por su
naturaleza, plantea un trabajo conjunto entre IT y las áreas
de negocio. En efecto, a partir de la misma se define la asig-
nación de recursos de la empresa y se afectan las prioridades,
decidiendo que proyectos se realizarán, en qué orden de
prioridad y cuáles son los beneficios y riesgos asociados.
El rol del CIO
Por todo lo dicho hasta aquí, la empresa debe ver a IT como
a un socio de las áreas de negocio, como un habilitador en
la creación de valor. Y esto plantea un desafío tanto para
el área de tecnología como para su líder, el CIO.
El rol de CIO y su posicionamiento en la organización es
fundamental, debiendo ser el gran facilitador que garanti-
ce la adecuada y fluida interacción con las áreas de nego-
cio de manera de poder ejecutar la visión estratégica del
negocio y la visión estratégica de IT.
En definitiva, iniciar la búsqueda de esta deseada alineación
nos lleva a recorrer un largo camino. El desarrollo de la estra-
tegia de la empresa, su internalización y representación, la
visión estratégica de IT, la correcta gestión del área, el rol de
CIO, su posición en la organización y la gestión del portafolio
de proyectos son algunas claves para llegar al final del reco-
rrido y recuperar el vínculo perdido entre la formulación de la
estrategia de la empresa y su ejecución exitosa.
Miguel Ángel Peña. Chief Operating Officer, Banco Galicia.
 Compañía
y Ubicaciones Facturación Oficinas
Centrales

Accenture (EEUU) India, Filipinas, España, + $5 mil millones

China, República Checa,
Eslovaquia, Brasil, Australia

Capgemini (Francia) Canadá, México, España, $1 mil millones –

Polonia, India, Australia $5 mil millones

Cognizant Technology India, China, Canadá $500 millones -

Solutions (EEUU) $999 millones

CSC (EEUU) Canadá, Bulgaria, Irlanda, + $5 mil millones

India, México, Malasia,
Sudáfrica, España

EDS (EEUU) Canadá, México, Brasil, + $5 mil millones

Argentina, India, Australia,
Sudáfrica, España, Hungría

HCL Technologies India $500 millones-

(India) $999 millones

Hewlett-Packard India + $5 mil millones

(EEUU)

IBM (EEUU) India, Brasil, China, + $5 mil millones

México, Belarus, Filipinas,
Sudáfrica, Rumania, Argentina

Infosys Technologies India, China, $1 mil millones –

(India) República Checa, Australia $5 mil millones

Patni Computer India $500 millones –

Systems (India) $999 millones

Satyam (India) India, China, Hungría, $500 millones-

Brasil, Australia $999 millones

Tata Consultancy India, Hungría, Brasil, $1 mil millones –

Services (India) Uruguay, Chile, China $5 mil millones

Wipro (India) India, Canadá $1 mil millones –

$5 mil millones

Fuente: Gartner, Company Reports, BusinessWeek

una economía global es más que simplemente trasladarse a países donde se pagan
bajos sueldos: tiene que ver con proporcionar acceso a los recursos, bienes, servicios
y mercados de todo el mundo. El offshoring es un fenómeno relativamente reciente,
posibilitado por el gran desarrollo de las redes de computadoras y comunicaciones (en
especial, Internet y todas las tecnologías relacionadas con ella).
Es importante diferenciar este término del de outsourcing. Cuando, por ejemplo, una
empresa como IBM trasladó el desarrollo de su producto TXSeries for Multiplatforms
del laboratorio de Hursley en Gran Bretaña a otro laboratorio de la misma empresa
ubicado en la India, hizo offshoring pero no outsourcing, ya que siguió desarrollando

CAPÍTULO 10 Exportando servicios tecnológicos offshore | 197

ese software con recursos propios. Sin embargo, en la práctica, cuando una empresa
decide hacer offshoring generalmente lo hace también tercerizando. Desde esta pers-
pectiva podría considerarse al offshoring como una “segunda ola” de la tercerización:
el outsourcing offshore.
Este es un fenómeno de importancia creciente en todo el mundo y tiene particular rele-
vancia para los países en desarrollo. Un estudio de la CESSI, la cámara que nuclea a las
empresas de software y servicios informáticos en la Argentina, muestra el crecimiento
de las exportaciones de software y servicios IT. Por ejemplo, tomando específicamen-
te a las PyMEs del sector, se observa que el porcentaje de empresas de software y
servicios informáticos que exporta servicios casi duplica al promedio de las empresas
industriales:

exportaciones
De software y servicios 70%

IT en la Argentina, 59,3%
año 2007. 60%

50%

40%
30,5%
30%

20%

10%

0%
Promedio PyME SSI Promedio PyME Industriales

Fuente: Encuesta Estructural de Software y Serv. Informáticos, 2007. OPSSI - Fundación Observatorio PyME.
Encuesta Estructural a PyME Industriales, 2007. Fundación Observatorio PyME.

La mayor parte de las PyMEs argentinas del sector han exportado servicios informáti-
cos desde la salida de la Convertibilidad, hecho que sin duda facilitó la fuerte inserción
internacional. La mayor parte de ellas lo hace en forma regular, como muestra el gráfico
siguiente, tomado del mismo estudio de la CESSI:

Regularidad de las exportaciones

de servicios informáticos

Exporta
Ocasionalmente
19,8% Exporta
Regularmente
39,5%

No exporta
40,7%

Fuente: Encuesta Estructural de Software y Serv. Informáticos, 2007. OPSSI - Fundación Observatorio PyME.

198 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Según datos de la misma fuente, en el año 2008, la Argentina exportó software y servi-
cios informáticos por 1.300 millones de dólares y se espera llegar a los 3.000 millones
para el 2016. Estas exportaciones se dirigen a destinos muy variados: 23 por ciento
hacia el Mercosur, 36 por ciento hacia México, Chile y el resto de América Latina y el
Caribe, 20 por ciento hacia los Estados Unidos y Canadá, 12,2 por ciento hacia España
y 5,8 por ciento al resto de la Unión Europea.
Como se observó anteriormente, el outsourcing offshore no crece sólo en la Argentina.
Son muchos los países en el mundo que compiten en este mercado, comenzando por la
India, el gigante del sector. Un estudio realizado por la Universidad Politécnica de Ca-
taluña en 2005 señala con claridad a los potenciales competidores de la Argentina en
las exportaciones de servicios IT. Las cifras del siguiente gráfico muestran sólo expor-
tación de servicios IT y procesos de negocio (sin incluir las exportaciones de licencias
de software):

mercado mundial
De la exportación de servicios IT y outsourcing de procesos de negocio.

NOMBRE PAÍS REP. CHECA

Exportación de servicios IT $60M
Exportación de outsourcing $40M
de procesos de negocio POLONIA
IRLANDA $110M RUSIA
$2.2B $70M $550M
$25M
CHINA
$700M
MEXICO $300M
$100M INDIA
$200M $12.2B
$5.2B
BRASIL FILIPINAS
$100M $330M
$200M $800M
HUNGRIA SUDÁFRICA RUMANIA MALASIA
$50M $220M $30M $120M
$25M $25M $40M
Fuente: Aspectos sociales de la informática (Universidad de Cataluña, 2006).

3) Servicios tecnológicos offshore: un hecho

Como hemos observado en el apartado anterior, el outsourcing offshore se trata esen-

cialmente del hecho de que, en un mundo globalizado, las empresas pueden elegir ter-
cerizar sus actividades en cualquier lugar del planeta. Esto, como es de esperar, impone
presiones adicionales sobre los proveedores de outsourcing, que deben optimizar el uso
de procesos, metodologías y tecnología de punta para ofrecer servicios de altísima ex-
celencia. En este sentido, las certificaciones internacionales de calidad, que garantizan
las mejores prácticas por parte del proveedor, son un elemento fundamental para poder
competir ventajosamente en este mercado. Se analizarán a continuación, y a modo de
ejemplo, los modelos de calidad que propone la Carnegie Mellon University de los Es-
tados Unidos.3

3.1) El Modelo de Madurez de la Capacidad para el Software (SW-CMM)

El Modelo de Madurez de la Capacidad para el Software (SW-CMM) fue desarrollado por la
Carnegie-Mellon University para ayudar a las organizaciones que desarrollan software
a mejorar en forma continua su calidad y productividad. CMM define cinco niveles de
madurez:

3 Para más información, ver el capítulo 4, Gestionando la calidad, del presente tomo.

CAPÍTULO 10 Exportando servicios tecnológicos offshore | 199

 Nivel 1 (inicial): Todas las organizaciones se encuentran inicialmente en el nivel 1. En
este punto, la empresa no cuenta con procesos definidos de planificación, por lo que no
puede garantizar el éxito de los proyectos.
Nivel 2 (repetible): Cuando la organización accede al nivel 2, ya cuenta con prácticas
básicas de gestión de proyectos que le permiten estimar recursos, costos y fechas, ase-
gurando de ese modo, por medio de la repetición de las mismas prácticas, el éxito de
proyectos similares.
Nivel 3 (definido): Las compañías que alcanzan el nivel 3 usan procedimientos bien
definidos y documentados para la mayoría de las tareas. En este nivel, los proyectos
utilizan las mejores prácticas conocidas por la organización, y las habilidades adquiri-
das por las personas son más fácil y productivamente transferidas a proyectos subsi-
guientes.
Nivel 4 (gestionado): En este nivel, el software producido tiene objetivos numéricos de
Outsourcing offshore
Se trata esencialmente calidad (por ejemplo, determinado producto tendrá no más de 0,1 defectos por cada
del hecho de que, en un mil líneas de código). Las empresas que alcanzan este nivel cuentan entonces con mé-
mundo globalizado, las tricas específicas definidas, tales como número de errores durante las revisiones de
empresas pueden elegir código, cantidad de errores encontrados en las pruebas unitarias, cantidad de errores
tercerizar sus activida- encontrados en la prueba de sistema, etc.
des en cualquier lugar Nivel 5 (optimizado): Finalmente, el nivel 5 significa que la organización ha entrado en
del planetas.
un ciclo de mejora continua, en el que todos los participantes contribuyen a mejorar los
procesos de creación de software. En este nivel se identifican mejoras en los procesos
y, si es necesario, se los somete a una reingeniería.4

Resumiendo, cada nivel de madurez se construye sobre las capacidades de los anterio-
res y es crítico para el éxito de los proyectos de desarrollo. Si no se cuenta con prácticas
de gestión de proyectos (nivel 2), es probable que, ante la presión por una fecha de
entrega, se utilicen atajos inadecuados, apartándose de los procesos definidos por la
organización. A menos que la compañía tenga un proceso definido y utilizado (nivel 3),
cualquier métrica tendrá significado sólo a nivel de ese proyecto. Y hasta que una or-
ganización tenga su proceso bajo control cuantitativo (nivel 4), es difícil demostrar los
beneficios de las mejoras propuestas. Recién allí se puede encarar la mejora continua
de los procesos propia del nivel 5. Obviamente aquellas organizaciones que alcancen
este nivel cuentan con una ventaja competitiva fundamental.

3.2) El Modelo de Capacidad en eSourcing (eSCM)

El modelo CMM, presentado en el apartado anterior, se orienta a mejorar la calidad de cual-
quier organización que desarrolle software, pero no se refiere específicamente a la terceri-
zación de los servicios IT. Hasta hace unos años, no existía un modelo específico para esto,
lo cual no es sorprendente dado que se trata de una actividad relativamente reciente.
Por esta razón, el Centro de Calificación de Servicios IT de la Universidad Carnegie
Mellon desarrolló dos modelos de calidad orientados a proveedores y a clientes de ser-
vicios de tercerización, respectivamente. La Dra. Jane Siegel, directora de dicho centro,
lo explica de la manera siguiente:

“Históricamente los proveedores consideraron distintos modelos de calidad, tales como CMM
u otros similares, pero ninguno de ellos brindaba metodologías específicas para el caso del
outsourcing. Eran demasiado genéricos y, en algunos casos, muy rígidos. A la luz de esta si-
tuación, el Centro desarrolló el Modelo de Capacidad de eSourcing (eSCM), que tiene dos
versiones: una para los proveedores y otra para los clientes de servicios de outsourcing”.5

Como país exportador de servicios, para el caso de la Argentina interesa fundamen-

talmente la versión del modelo orientada a los proveedores, que permite capturar las

4 Para más información, ver el capítulo 6, Six Sigma, mejorando los procesos de la organización, del pre-
sente tomo.
5 Es importante aclarar que el término eSourcing utilizado por la Universidad Carnegie Mellon es equi-
valente al de outsourcing de servicios IT y ambos pueden ser tomados como sinónimos.

200 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

mejores prácticas en materia de outsourcing, y brinda ayuda para implementarlas.

“El modelo eSCM incorpora las mejores prácticas conocidas para la gestión exitosa de servi-
cios de outsourcing IT. Estas prácticas se aplican a lo largo de las fases del ciclo de vida de los
servicios, y cada una de ellas corresponde a un área de capacidad de la organización. Mejo-
res prácticas, fases del ciclo de vida y áreas de capacidad constituyen entonces los elementos
fundamentales del modelo”, continúa explicando la Dra. Siegel.

“En síntesis, eSCM se diseñó para complementar a los modelos existentes de calidad como
ISO-9000 o CMM en los casos específicos de outsourcing de servicios IT y puede aplicarse en
conjunto con esos otros modelos de gestión. Gracias a esto, los proveedores de servicios de IT
pueden capitalizar con eSCM sus esfuerzos anteriores de mejora”.

El Modelo eSCM ofrece un camino de cinco niveles que los proveedores pueden alcan-
zar. El nivel es certificable por la Universidad Carnegie Mellon, que es quien audita al
proveedor. Lograr un nivel más alto implica brindar mayor valor a los clientes y mejorar
la eficiencia de la organización proveedora.
En la siguiente figura, se muestran las prácticas del modelo eSCM distribuidas por área
de capacidad y por nivel de certificación (al nivel 5 se accede sosteniendo el nivel 4 en
dos o más auditorías):

AREAS de CAPACIDAD Cantidad de PRACTICAS por NIVEL

Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 TOTAL

Contratación 9 2 - 11
TEMPORALES

Diseño y Despliegue del Servicio 6 2 - 8

Prestación del servicio 7 1 - 8

Transferencia del servicio (in) 2 - - 2

Transferencia del sevicio (out) 2 1 1 4

Sub-Total 26 6 1 33

Gestión del conocimiento 3 4 1 8

Gestión de las Personas 3 7 1 11

Gestión de la Performance 3 3 5 11
PERMANENTES

Gestión de las Relaciones 3 4 1 8

Gestión de la Tecnología 4 1 1 6

Gestión de las Amenazas 6 1 - 7

Sub-Total 22 20 9 51

TOTAL 48 26 10 84

CAPÍTULO 10 Exportando servicios tecnológicos offshore | 201

4) Tendencias para el futuro de la exportación de servicios IT en la
Argentina

Tanto el balance de lo que se ha hecho en la Argentina como las perspectivas futuras

de la tercerización y la exportación de servicios IT en el país parecen inmejorables. La
Argentina se ha posicionado sólidamente como proveedor de servicios IT de alto valor
agregado gracias a la aplicación de mejores prácticas, como las que se han descripto
en el apartado anterior.
Nuestro país tiene, además, la ventaja de un sistema educativo que, a pesar de las sucesi-
vas crisis, ha logrado mantener un alto nivel de excelencia. El resultado es una población
altamente capacitada que, en muchos casos, maneja múltiples idiomas (comenzando por
el inglés). Por otra parte, también tiene a su favor un huso horario adecuado tanto para los
Estados Unidos como para Europa Occidental y una tradición cultural europea.
La tabla siguiente, tomada de una empresa estadounidense, muestra criterios de com-
paración para destinos de outsourcing offshore, donde se refleja que la Argentina es per-
cibida como un destino sumamente confiable para este tipo de actividad:

Rep. Checa
Argentina

Sudáfrica
Hungría
Factor Selección Criterios Responsable

China

Brasil
India
Clientes ¿Existe impacto potencial Impacto en RR. HH. RR. HH. 1 1 1 2 1 1 1
relacionado con RR. HH? Potencial "no-go"

Clientes ¿Hay una intención real Voluntad en las bases Contratos

de ir a la tercerización? Potencial "no-go"

Clientes ¿Hay afinidad cultural? Afinidad cultural Contratos

Potencial "no-go"

Seguridad ¿Hay restricciones de Inhibidores de Seguridad 2 3 1 1 1 1 1

seguridad con el país seguridad
destino? Potencial "no-go"

Privacidad ¿Hay problemas de Esfuerza extra Seguridad 2 1 1 2 1 1 2

privacidad con el requerido para
proveedor? asegurar privacidad

Privacidad ¿Hay problemas de Esfuerza extra Seguridad 2 1 1 2 1 1 2

privacidad con el país requerido para
destino? asegurar privacidad

Economía Estabilidad actual y Confiabilidad de la Finanzas

análisis a largo plazo economía a largo plazo

Ambiente Estabilidad política y su Inestabilidad política Project 1 1 1 1 1 1 1

posible impacto Potencial "no-go" Office

Economía ¿Hay compromiso del Apoyo del gobierno Project

gobierno del país destino a la exportación de Office 1 1 1 1 1 1 1
con el offshoring? servicios IT

Economía ¿El índice de corrupción Indice de corrupción Finanzas

es pobre? Potencial "no-go"

Solución ¿Hay riesgos que puedan Riesgos excesivos Project 1 1 1 1 1 1 1

inhibir el proyecto? Potencial "no-go" Office

Referencias: 1: Bueno, 2: Medio, 3: Malo

Como contrapartida, la Argentina ha sufrido, en los últimos años, de un déficit permanen-

te de técnicos, ingenieros y, en general, de profesionales dedicados a las ciencias duras.
Esto es, sin duda alguna, un inhibidor para el desarrollo del negocio de servicios. Afortu-
nadamente el Estado, en conjunto con varias empresas, están trabajando arduamente
para promover el desarrollo de este tipo de habilidades, y ya hay planes en marcha para

202 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

Hacia la calidad total en servicios IT
offshore: el caso IBM Argentina
Mario Bolo, Alejandro Yvorra, Ana María Lopez Libertella, Natalia Carozzi e Ignacio Vaca de Osma.
Ejecutivos de IBM Argentina.
A modo de ejemplo de aplicación de los modelos ex-
puestos en este capítulo, tomaremos el caso de IBM
Argentina, que participa, desde su Centro de Exporta-
ción de Servicios, en negocios de outsourcing con ex-
portaciones de software y la prestación de servicios de
infraestructura IT a otras organizaciones de IBM.
El negocio de exportación de servicios tecnológicos fue
impulsado por el contexto favorable posterior a la salida
de la convertibilidad. Sin embargo, las ventajas cambiarias
sólo eran circunstanciales. Para garantizar la sustentabili-
dad del negocio, IBM Argentina necesitaba implementar
una estrategia que le permitiera convertirse en un centro
de excelencia reconocido internacionalmente. Y, para esto,
era necesario contar con los modelos de gestión de calidad
CMM y eSCM-SP.
La iniciativa se lanzó formalmente en enero de 2005. En
el último trimestre de 2006, el Centro logró la certificación
ISO 9001:2000. Un trimestre después, el nivel 4 del mo-
delo eSCM-SP (el máximo posible en una primera instan-
cia de evaluación). La implantación del modelo dejó varias
sugerencias de mejora, que se aplicaron durante los siguien-
tes 18 meses. Así, a fines de 2008, IBM Argentina logró el
nivel 5 (máximo posible), acreditando resultados de me-
jora continua durante los dos años anteriores.
Ahora bien, ¿cuáles fueron las claves para lograr la exce-
lencia en servicios IT?
El caso IBM deja una serie de lecciones aprendidas que
pueden ser aplicadas por otras organizaciones que preten-
dan brindar un servicio de primer nivel:
Programas de capacitación
En primer lugar, la compañía llevó a cabo un gran esfuerzo
de capacitación de sus especialistas, tanto para desarrollar
software como para prestar servicios de infraestructura IT.
Los programas de entrenamiento se desarrollaron, en gran
medida, dentro de las instalaciones de IBM, con el propó-
sito de favorecer la interacción entre los especialistas y los
ingresantes que integrarían los equipos de trabajo.
Esto exigió importantes inversiones en instalación de labo-
ratorios de hardware y software, la contratación de instruc-
tores y mentores, la compra de materiales, cursos sobre
CAPÍTULO 10 Exportando servicios tecnológicos offshore | 203
productos de otras empresas y capacitaciones en el exterior.
También se utilizaron laboratorios disponibles en los Estados
Unidos y Brasil, con acceso remoto desde la Argentina.
Gestión de la complejidad
Se debió manejar la complejidad de clientes multinaciona-
les que operan en más de 100 países con infraestructura
de todo tipo. Para gestionar la complejidad, se adoptaron
las siguientes acciones:
Proceso gradual. Se comenzó con los servicios más bási-
cos. Luego, a medida que se los superaba exitosamente, se
iba accediendo al siguiente nivel de complejidad.
Experiencia. El proceso se cimentó en un equipo fundador
con experiencia ya lograda en negocios de exportación.
Infraestructura. La comunicación permanente con los clien-
tes de los distintos países es asegurada a través de la red
mundial de IBM. Las instalaciones en la Argentina tienen
conexiones redundantes y fuentes secundarias de genera-
ción de energía eléctrica.
Asimilación del servicio a distintas culturas
Los aspectos técnicos señalados en el apartado anterior no
fueron los principales desafíos. Las ciencias se pueden
enseñar y aprender. Más difícil es despertar confianza en
el potencial cliente. Para esto, es crítico manifestar una alta
voluntad colaborativa desde el inicio.
La gran variedad de clientes de distintos países implica que
los trabajadores deban interactuar continuamente con
personas de diversas culturas. Así, IBM Argentina trabaja
intensamente en gestión de la diversidad a través de con-
tinuos programas de capacitación.
En este marco, es digno de mencionar el curso denomina-
do Shade of Blues, que ayuda a identificar las culturas con
las que cada persona se comunica más fácilmente. Así, una
vez determinado el perfil del empleado, se recomiendan
actividades para mejorar el relacionamiento con los repre-
sentantes de los clientes de cada país. En este programa,
se utiliza un modelo de diferencia culturales y la influencia
de los valores de las distintas culturas sobre las expectati-
vas en temas como el servicio al cliente, la calidad percibi-
Viene de la página anterior...

da, los procesos de toma de decisiones, el manejo de con-

flictos, el planeamiento, etc.
Si bien las diferencias culturales van mucho más allá del
idioma, también se han hecho grandes inversiones en per-
feccionar el manejo del inglés por parte de los empleados
(aunque ya fueran originalmente bilingües). Esto se hizo a
través del desarrollo de una escuela interna que capacita
a los trabajadores en el inglés aplicado al manejo de los
servicios. Durante 2008, por ejemplo, se dictaron 59.200
horas de clase.

El problema de los husos horarios

Trabajar en horarios correspondientes a otras geografías
complica la búsqueda de personal, especialmente en casos
de alto nivel de conocimiento. En ocasiones, esto se ha
superado brindando a los empleados la posibilidad de
trabajar desde sus casas. En caso de que esto no fuera
posible, se dieron facilidades para traslado en horarios
nocturnos. En otros casos, se han realizado cursos especia-
les para ayudar al personal a manejar el cambio de hábi-
tos.

En definitiva, la experiencia de IBM Argentina hacia el li-

derazgo en prestación de servicios IT offshore implicó una
trayectoria de mejora continua que involucró la obtención
de las certificaciones CMM y eSCM-SP y la implantación
de mejores prácticas en gestión del talento.
Esto le ha permitido a la empresa contar con una estruc-
tura de organización flexible y de bajo nivel de supervisión
cuyos pilares son la correcta selección de profesionales, la
capacitación continua, un sistema de objetivos claros y el
trabajo en equipo. El principal beneficio de estas iniciativas
fue la generación de profesionales argentinos con capacidad
para administrar tecnologías de punta, consolidando un
centro mundial de excelencia.

204 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

estimular esos estudios y capacitar técnicamente a la fuerza de trabajo existente.

5) Conclusión

A lo largo de este capítulo, hemos presentado los conceptos de outsourcing, offshoring

y hemos ofrecido un panorama de las principales tendencias mundiales y locales, tanto
desde la perspectiva de los demandantes de estos servicios como de los proveedores.
El futuro podría traer el auge de un nuevo estilo de computación que puede ser conside-
rado como una tercera ola de la tercerización: el modelo de cloud computing. Este es un
nuevo paradigma emergente en el cual tanto los datos como las aplicaciones IT residen
en centros de cómputo administrados por terceros, y pueden ser accedidos a través de
Internet desde cualquier lugar y en cualquier momento.
Es fácil ver que este paradigma es como una “vuelta de tuerca” adicional en el tema
de la tercerización: las empresas comprarían un servicio de software que se ejecutaría
sobre una infraestructura virtualizada cuyos detalles el cliente no necesitaría conocer
y que la empresa proveedora se encargaría de mantener y administrar. En este nuevo
paradigma, Internet se convierte realmente en la plataforma IT de los clientes. Se trata,
por el momento, de un modelo emergente y, a pesar de que ha acaparado una gran
atención tanto de las empresas como de las consultoras especializadas, es difícil prede-
cir con certeza cuál será su alcance real en el futuro próximo.
Finalmente, ¿cómo afectará la crisis global a la tercerización?
Si bien es difícil hacer predicciones sobre este tema, es inevitable admitir que si se pro-
Más información
dujese una caída económica generalizada de toda la actividad (e incluso una nueva ola
de proteccionismo que pusiera trabas a la importación de servicios IT), la actividad se
vería afectada. Sin embargo, al lado de esta nota de alerta persiste otra de optimismo.
Siendo la reducción de costos el principal impulsor de la tercerización y del offshoring,
no sería absurdo suponer que la crisis pueda representar una verdadera oportunidad de
crecimiento para el sector.
Una frase famosa que se atribuye al gran físico danés Niels Bohr asegura que “hacer pre-
dicciones es muy difícil, en especial sobre el futuro”. A pesar de ello, nos atrevemos a
terminar este capítulo reafirmando la confianza en que los próximos años mostrarán un
gran crecimiento de las exportaciones de servicios IT de nuestro país y que esta actividad
representará cada vez más una gran oportunidad de crecimiento y de desarrollo en una
actividad no tradicional y de alto valor agregado para muchas empresas argentinas.

Bibliografía
Bragg, Steven (2008). A Guide to Outsourcing. John Wiley and Sons.
Aquí se ofrece una discusión muy completa y actualizada sobre todos los aspectos del
outsourcing, incluyendo riesgos y beneficios, criterios de selección del proveedor, con-
tratos y ejecución de los servicios.
Sood, Robin (2005). IT Software and Services Outsourcing and Offshoring. Aiaiyo Books.
Un libro clásico sobre el tema, con un buen análisis de las razones para tercerizar, de
los modelos de ejecución de los servicios y de algunos de los destinos más importantes
del offshoring.
Sahay, S.; Nicholson, B. & Krishna, S. (2003). Global IT Outsourcing, Software Develop-
ment Across Borders. Cambridge University Press.
Una discusión completa de la problemática asociada al desarrollo offshore de software,
incluyendo las consideraciones interculturales.
Reporte de Frost & Sullivan. Latin America IT Infrastructure Outsourcing Services Markets.
Datos estadísticos y proyecciones sobre outsourcing en diferentes países de Latinoa-
mérica.
Informe de la CESSI (Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos).

CAPÍTULO 10 Exportando servicios tecnológicos offshore | 205

Situación y Perspectivas de las PYME del Sector de Software y Servicios Informáticos en Ar-
gentina.
Datos estadísticos y proyecciones sobre la actividad de las PyMEs del sector, incluy-
endo gran cantidad de información sobre exportación de servicios IT y software.
Informe del CARI (Consejo Argentino para las Relaciones Internacionales). Argentina
e India, un desafio y una oportunidad para la vinculación económica y comercial.
Un análisis exhaustivo de la historia económica reciente de la India, incluyendo sus
logros en el área de servicios IT y telecomunicaciones.
Wiki de la Universidad Politécnica de Catalunya. Aspectos Sociales de la Informática.
http://morfeo.upc.es/crom/mod/wiki/view.php?id=4.
Contiene un análisis de los conceptos fundamentales relacionados con el offshoring de
servicios IT y de las perspectivas de varios países en este mercado.
Sitio web del Information Technology Services Qualification Center (ITSqc) de la
Carnegie Mellon University.
http://itsqc.cmu.edu/downloads
Documentación muy completa sobre el Modelo de Calidad eSCM-SP y su comparación
con otros modelos y estándares disponibles, tales como CMM.
M.C. Paulk et al. (1993). Capability Maturity Model for Software, v. 1.1, tech. report SEI-
CMU-93-TR-24, Software Eng. Inst., 1993.
http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/93.reports 93.tr.024.html.
IBM System Journal.
http://www.research.ibm.com/journal/sj

206 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones

CAPÍTULO 10 Exportando servicios tecnológicos offshore | 207
208 | Master EN NEGOCIOS It y Operaciones