_ 1 EL PROCESO DE DECISION El postulado bdsico de donde yo comienzo es que el objetivo de las ciencias sociales es Ia liberacién del hombre. Jon Elster, Logic and Society éCudl es el objetivo que se persigue con este circu- lo de miseria y violencia y temor? Debe tender hacia algtin fin, si no nuestro universo estaria regi- do por el azar, lo cual es impensable. Pero, écudl fin? Este es el gran problema perenne del cual la razon humana estd lejos de encontrar una solu- con. Sherlock Holmes o Introduccion Este capitulo! tiene como objetivo mostrar una visién am- plia de los procesos de decisién y dela metodologia para resol- ver problemas. La toma de decisiones es algo natural en el ser humano. Siempre se estan tomando decisiones y muchas veces ninos percatamos de ello. Dicen Kahneman’ & Tversky (2000) que “Tomar decisiones es como hablar en prosa, la gente lo hace en forma permanente, de manera consciente o inconscien- 1 Apartes de este capitulo han sido tomados de Vélez, Ignacio, Decisiones de inver- sién. Enfocado a la valoracién de empresas, CEJA, 2002, 34 edicibn. 2 Kahneman gané el premio Nobel de Economia en 2002.DECISIONES EMPRESARIALES BAJO RIESGO E INCERTIDUMBRE 2 De ” Utiliza el concepto de modelo como alternativa para visua- ec. ; : is larealidad y hace énfasis en la necesidad de que los mode- los construidos reflejen esta realidad, si bien en forma sencilla y sintética, de manera fiel y practica. Se estudiaran situaciones relacionadas con alternativas cuantificables en términos econémicos y a las cuales se puede asociar una serie de beneficios netos o egresos netos en dinero; estas cantidades de dinero se ubican en el futuro, lo cual impli- ca que las decisiones conllevan un determinado nivel de incer- tidumbre. En algunos casos los resultados asociados con un determinado curso de accién son muy dificiles de evaluar en términos monetarios. Algunas de las consideraciones dificiles de cuantificar son de tipo ético, moral, social, econdmico, po- litico, estético, etc. y por el hecho de no ser cuantificables no deben ser despreciadas. De hecho, muchas decisiones aparen- temente aceptables (desde el punto de vista econémico y fi- nanciero) son rechazadas por quienes toman las decisiones. El analista de proyectos sdlo tiene en cuenta los elementos de tipo econémico y financiero cuantificables y muchas veces su reco- mendacién no es atendida por la alta direccién; no por eso debe pensarse que la evaluacién fue incorrecta o no se tuvo en cuen- ta. Lo que suele suceder es que quien toma la decisién final involucra mas elementos de juicio que no se encuentran en el andlisis econémico de las alternativas. Este tema es el objeto principal de este capitulo. Modelos Para analizar estas situaciones es necesario simplificar la realidad; una manera de hacerlo es visualizarla y representarla por medio de un modelo, Cuando se Tepresenta una realidad, generalmente se crea un modelo, Un modelo es una representacién de una realidad. Esta representacion sera tan detallada y precisa como se desee Y como permitan los recursos disponibles. La realidad es demasiado compleja para representarla conEl proceso de decisién 3 reer eee er ed eeed ee ceee Eero ne errr eee er eee fidelidad en un modelo, Sin embargo, las nuevas tecnologias tales como la realidad virtual pueden involucrar mas detalles que nunca antes en la historia. Un modelo desecha ciertos as- pectos de la realidad que no se consideran pertinentes para la comprension y analisis de un determinado problema. Mien- tras més detalles de la realidad se incluyan en el modelo, ma- yor es la probabilidad de resolver acertadamente el problema. Existen diversas clases de modelos: Seguin el modo de representar la ¢éalidad a) Didgraimas. Es una forma esquemiatica de presentar una realidad. Indican relaciones, flujos, posiciones, etc, Ejemplos de estos modelos son los Grganigramas que indican posiciones y eventualmente relaciones entre los miembros de una organizaci6n. b) Cajalnegra) Este modelo no explica lo que sucede den- tro del modelo. Se nl. (insumo) y por esto se conoce también con el nombre de éfistimid:produicto ¢) Causa-efecto. Cuando enel modelo anterior se conoce la forma como se ae y se a de entradaly Salida entonces se llama causa-efecto. En al- gunos casos, el comportamiento del modelo se puede expresar en forma matemiatica. d) Modelosfisicos. Estos también tratan de representar la realidad, sin llegar a ser tan esquematicos como los anteriores, Dentro de esta clasificacién se pueden in- cluir las@iaquetas (tridimensionales) y lsimapasy pla {GOB bidimensionales). ©) (ModelosiriUAle, Por medio de Gistasdesde diversas pers- " pectivas se puede lograr una ilusién de realidad, como si se estuviera frente a la presencia real de un objeto. f) Mapasiconcepiudle?, Son métodos de tepreseneaciOny> sual dé tina cierta cantidad dé informacion. PermitenDscisiones EMPRESARIALES BAJO RIESGO E INCERTIDUMBRE 4 entender con una sola mirada un contenido complejg de informaci6n, logrando que nuestro cerebro entien, da cierta cantidad de informacién muy comple; a Pleja, gracias al poder de nuestra vision. El cerebro humang puede compren der mejor las ideas cuando éstas te presentan en forma visual. a) (Normativos)Es una manera tedrica de concebir una rea. . Como su nombre lo tipo de modelo no sie! P ‘oincide con la realidad, Por ejemplo, en un organigrama se muestra que el rec. tor de una universidad es la “mAxima autoridad”; sin embargo, puede existit una estructura informal queno aparece en el modelo, por ejemplo, con el vicerrector como la autoridad real dentro de la organizacién. b) Deseriplivea] Este tipo de modelo trata de tépresentarla) Por ejem- el funcionamien- plo, uncic to del proceso de decisién de una organizacién y pos- teriormente elaborar un modelo que describa lo visto, Algunos (Keeny y Raiffa (1976) y Bell, Raiffa y Tversky (1988)) piensan que existen ademas modelos prescriptivos que indican la manera de enfocar sistemAticamente un problema y tomar decisiones. Estos autores permiten pensar que realmen- te la clasificacién de acuerdo con el uso no es muy clara y que los modelos no son estrictamente normativos ni estrictamen- te descriptivos. Por otro lado, French y Xie (1994) anotan que (GxieRESy por sltimo, eV @alisis PRRSCAPEVG erakaTeeleRpIO-El proceso de decision ‘rar los juicios, criterios y preferencias de quienes toman las @ecisiones al enfrentarse con problemas reales, y su es hacer que losiquedecidenlentiendamy mas precisamente, este andlisis debe con- ducir a un modelo que indique cémo tomar decisiones para mantener la consistencia entre ellas. Como los modelos simplifican la realidad, parten de su- puestos fuertes que no siempre se cumplen. Una de las cuali- dades de un buen analista es conocer bien el modelo que esco- ge, de tal manera que pueda verificar si las condiciones de la realidad que pretende estudiar se cumplen. Por otro lado, un buen modelo debe incluir la cantidad adecuada de elementos dela realidad que permitan confirmar o predecir su comporta- miento. El modelo debe contemplar todas las variables y ele- mentos de la realidad y sus interrelaciones, aunque no siempre sea posible incluirlos o medirlos. El modelador debe tener con- ciencia de todo lo que hay medible en esa realidad y debe tratar de predecir 0 establecer las posibles consecuencias de no invo- lucrar algunos elementos que la determinan. Después de con- figurado el modelo, y sélo entonces, sera posible reducir o mi- nimizar el conjunto de supuestos y condiciones, en el entendido de poder determinar o medir las consecuencias de eliminarlos sobre el comportamiento del modelo, Algunos ejemplos de modelos en el ambito financiero son el concepto de equivalen- cia, expresado como’ ,lacontabilidad de unaem- ptesa, un presupuesto o un flujo de caja futuro. Modelos explicativos y aplicativos Esto induce a considerar que hay dos clases de modelos: los modelos(@XplicativeSy los modelos @plicativos) Los modelos de la primera clase pretenden @xplicaP una Se requiere que sean simples, esquematicos y con muchas condiciones y supuestos que simplifican la reali- dad. Estos modelos son buenos para definir y fijar conceptos complejos. Un ejemplo es el mismo caso del concepto de equi- valencia P= F/(1+i)" que simplifica aspectos de la realidad,— 6 DECISIONES EMPRESARIALES BAJO RIESGO E INCERTIDUMBRE como por ejemplo suponer que la tasa de descuento es cons- tante en el tiempo. Los modelos de la segunda clase son la @plicacionidemin delos deb de las que se excluyeron del modelo explicativo. Se debe hacer un gran esfuerzo pata incluir la mayor cantidad posible de condiciones dela realidad (dentro de ciertos limites) para que el modelo se aproxime lo maximo posible a ella. En este caso, el ejemplo del concepto de equivalencia deberfa ser ajustado de P = F / (1 + i) aP=F/ [t+ i\( + i,).(1 + i,) . De esta manera se tendria en cuenta el hecho de que las tasas de interés no permanecen fijas en el tiempo. Muchas de las fallas que se les atribuyen a modelos co- nocidos se deben a que se ha escogido o utilizado incorrecta- mente el modelo. Esto es, un modelo explicativo se ha utiliza- do sin los ajustes apropiados para convertirlo en un modelo aplicativo, Algunos modelos parten de condiciones y supuestos que en la realidad no siempre se cumplen. Algunos de los supues- tos son invisibles o implicitos. En muchos casos se deben a las circunstancias de la época en que se formulé el modelo, cuan- do los recursos computacionales eran deficientes o inexistentes. Pero hoy es inaceptable admitir algunos de esos supuestos im- plicitos ya que se cuenta con maquinas de alta velocidad y gran precision que permiten incorporar variables adicionales o ha- cer calculos mAs exactos, a precios razonables. Decisiones En la vida de las organizaciones o del individuo siempre se presentan situaciones por resolver. Las formas de solucio- narlas son variadas y por lo general los recursos disponibles son escasos. Esta es la razén por la cual existen la Economfa y la Administracién y su tarea es precisamente la toma de deci- siones. Al presentarse diversas alternativas de solucion, es ta-Proceso de decisién 7 See errr cere ar svg gee nrc encarta zonable pensar en seleccionar la mejor de ellas, Aquf el térmi- no “mejor” puede tener diversos significados, segdn los objeti- vos de quien ha de tomar la decisién. La funcién de un gerente es tomar decisiones, Se enfrenta aun problema cuando hay escasez de recurses (restricciones) y varias soluciones, Cuando hay exceso de recursos 0 cantidades en la practica ilimicadas, no hay dificultades en !a eleccidn. Sin embargo siempre, aun en la abundancia, habra que escoger un curso de accién. @ La persona que lo enfrenta, en general se Ilamara el que decide. Esta puede ser o un individuo o una organizacién. @ Las variables controlables por el que decide. Son aquéllas sobre las cuales puede influir de manera efectiva. @® Las variables no controlables o del entorno. Son aquéllas sobre las cuales el que decide no tiene influencia alguna. @ Las alternativas. En el proceso de andlisis de la situacién para encontrar una solucién, se encuentran alternativas que “resuelven” el problema. Estas alternativas de solucién son los diferentes cursos de accién que cumplen las res- tricciones. §) Las restricciones. Algunas variables 0 combinaciones de variables pueden tener una o mis restricciones que deben satisfacerse. No hay que olvidar que la toma de decisiones no es un ejercicio obvio, ni trivial, debido precisamente a la escasez de recursos (léase, restricciones). @ Ladecisién. Se trata de escoger una alternativa que sea efi- ciente y produzca resultados satisfactorios en relaci6n con lo que el que decide valora o aprecia. Aqui eficiencia se en- tiende por una alta relacion entre los resultados obteni- dos y los recursos empleados. Entre estas soluciones o alternativas satisfactorias habra una que es la mejor y se llama @ptinia SiSelbuseallaimejonse eSta@ptimiZande. Se puede tratar de encontrar una solucién o alternativa que produzca resultados satisfactorios pero no ép- timos.NN —amB?ET er ee |O RIESGO E INCERTIDUMBRE 8 DkECISIONES EMPRESARIALES BA! ccm Hay que escoger entre alternativas cuando hay por lo menos dos cursos de accién posibles, § cuando esos cursos de accién tienen por lo menos dos valores diferentes entre sf y ; i) cuando los cursos de acci6n tienen diferente eficiencia y eficacia. Ahora bien, se debe precisar que no todo lo que implica escogimiento es un problema, pero todo problema si exige es- cogimiento. El proceso de decisién Cuando se identifica un problema o hay que tomar una decisién en la realidad, se hace una abstraccién, un modelo, como ya se dijo, y se eliminan algunos aspectos poco impor- tantes, para hacer el andlisis y encontrar una solucién con ma- yor facilidad. Al resolver un problema, basicamente se esta to- mando una decisi6n. Una decisidn no se puede identificar como una instancia tinica, es un proceso. (Robles come se puetle observar en las figuras 1.1 y 1.2, este proceso! las cuales se subdividen en eta- pas. Estas cuatro fases son: BASEMIdentificacién y definicién del problema FASEMEBusqueda de alternativas FASEMIEEvaluacion de alternativas FASENIV9Ejecucién y control No se puede decir que las etapas sean estrictamente se- cuenciales; en la practica se superponen. A continuacién, cada fase en detalle. FASE I: Identificaci6n y definicién del problema la Primera etapa requiere una observacion i necesario “meterse” carlo con precision y ; ntensa, es en el problema para entenderlo, identifi- asi poder definirlo. Este conocimiento esEl proceso de decision 9 necesario para realizar la labor de sintesis y de abstraccién que se ha mencionado arriba. La importancia de definir con claridad y precision el pro- blema radica en el hecho conocido de que es preferible no re- solver el problema, antes que resolver el problema que no es. Howard Raiffa dice que ademés de los errores Tipo I y Tipo II conocidos en Estadistica, existe el error Tipollque consiste en (esolvenleliproblemalquelnojes. Dentro de la Fase I deben tenerse en cuenta las dimmitaciones(de(eiempo y evitar llegar a un perfeccionismo que puede inducir al error TipolVpropuesto también por Raiffe Para enfatizar aun més la importancia del proceso de iden- tificacién del problema, basta recordar un pensamiento de Albert Einstein: “Si se me concediese s6lo una hora para resol- ver un problema del que dependiese mi propia vida, yo dedica- ria 40 minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo y 5 minu- tos a solucionarlo”. Enla (véase la figura 1.1). Tedricamente, daleereeraletapa consiste en la fedoleceion deGHfStaei6n) aunque el proceso de definicién del problema ya produce informacién. Al feeogetla) quien toma las decisio- nes €onocerd sus reciirsos'y limitaciones,)que a su vez pueden GMP sobre lastalternativasidessoluciom(véase la figura 1.1). En la PaselDse debe definir unatmedidaldeleficiencia en funcién, obviamente, de los objetivos de la organizaci6n en cuyo seno aparece el problema. La por ejem- plo: si el objetivo es la ganancia contable, la medida de eficien- cia estard en pesos; si el objetivo es aumentar el nivel educativo de la poblacién, la medida de eficiencia estara expresada en ntimero de estudiantes graduados, etc. Sin embargo, existen muchas situaciones en las cuales los Gianna: en la cual se debe resolver el proble- maz Esta etapa es de suma i i cier los objetivo C101Figura 1.1 Médeloloptimizadom resultados son medibles pero no son cuantificables Por ser as- Pectos de tipo intangible; ademas, es necesario hacer conside- raciones de tipo ético y moral muy dificiles de involucrar en una medida de eficiencia pero que de todos modos es necesa- rio introducir en el andlisis, Esta medida de eficiencia se llama también funcién objetivo, la cual se trata de optimizar. La for- ma de optimizarla dependera de la estructura del problema; Seneralmente se trata de taitiilizaeO Minimizer el valopdels Con el problema identificado y lainformacién recolecta- da, se procede a construir el modelo. Tanto en el disefio del modelo de una realidad como en la identificacién de un pro blema que exige una decision es necesario validar las suposi- ~\El proceso de decisién 11 ciones que se hacen acerca del mismo. Es muy frecuente en- contrar aplicaciones de “técnicas” o “modelos” (por ejemplo modelos de regresi6n lineal) que no corresponden a la realidad. de la situacién; se piensa que la falla est en la técnica (por ejem- plo la estadistica) y no se tiene presente que la falla radica en quien la escogié y aplicé en forma inadecuada. Para resumir la Fase I, se puede establecer una secuencia asi: a) Identificacién de la situacién actual y de la situaci6n deseada, o sea del estado actual y del estado final que se desea alcanzar. Esto es la identificacién del problema. 8) Identificacién de las restricciones que limitan el pro- blema, Este tipo de restricciones reduce el nimero de alternativas por analizar, el cual, en principio, puede ser infinito. Por ejemplo, si se tiene que pavimentar una carretera particular y existe una limitaci6n de recursos, se explorarén aquellas alternativas que no impliquen maquinaria pesada y costosa. ® Identificacion de los objetivos de la organizacién don- de se haya encontrado el problema. El objetivo de quien decide puede también limitar el ntimero de las alterna- tivas por analizar. Por ejemplo, si uno de los objetivos de una situacién es la creacién de fuentes de trabajo para la comunidad, probablemente las alternativas que impliquen altos grados de automatizacién o mecani- zacién no seran consideradas. d) Identificaci6n de una medida de eficiencia o funcién objetivo. Esta debe ser de tal indole que pueda ser optimizada en cualquier forma o por lo menos satisfa- cer ciertos valores aceptables. Esta medida de eficien- cia no debe ser ambigua para el que decide. © Construccién y validacién del modelo. PASEIE Busqueda de alternativas Es un proceso que tiene algo de racional, pero tambiénEMPRESARIALES BAJO RIESGO F INCERTIDUMBRE 2 de a azar: puede llegar «« de creatividad y de Pues en des dosis on como grandes descubrimientos e inveng. rorio. producto del azar y no de un proceso de bitsay. nes han sido en ningdn momento se desea menospreciay da metédica ematica de soluciones, sino que paralela a ¢), basqueda si roceso intuitive y nO descartar las soluciong, ae spo por descabelladas que parezcan en un prin, a cro de la Fase Il se debe contemplar el hecho de que decision generalmente tiene implicaciones hacia el futy. realmente se plantea el problema basico del que deci. al es con consecuencias fucuras. de: tomar decision ange ce inns we Ls defini de seratvas 0 OO ence decade ‘FASE DI: Evaluacion de alternativas Esta etapa comprende Ja valoracién de la funcién obje- tivo de cada una de las alternativas para elegir luego la mejor | de ellas; i Aqui debe tenerse en cuenta que algunos objetivos son contradictotios, lo cual significa que no todos se pueden lo- graral tiempo. Habra que hacer algunas concesiones. Ceder en el logro de alguno a favor de otro y viceversa. Asi mismo, hay que tener en cuenta los elementos de riesgo e incertidumbre asociados con todo el problema. Aqui es importante tener en cuenta la actitud hacia el riesgo. gHay aversién o propensién al riesgo? Esto se estudia en el capitulo sobre la teoria de la utilidad. PASETV?Ejecucién y control Cor ny Lei. . nsiste basi te en poner en prdctica la alternativa elegida y cont i id a loro trolar que en la ejecucion de la solucién se satisfa-El proceso de decision 13 Modelos optimizador y no optimizador En realidad deben distinguirse dos clases de modelos para la toma de decisiones: a) @i@delotoptimizadony b) fodeloino optimizador. El primero (véase la figura 1.1) supone que se puedenyse — -deben analizar todas las alternativas y de éstas escoger la me- @r. (G1SegaRAO (véase la figura 1.2) Suponequeseanalizauna ‘alternativa y si ésta cumple con los objetivos propuestos en- “tonces el proceso se detiene y se escoge esa alternativa. O sea TDENTIFICACION DE UNA SITUACION: mcg IDENTIFICACION DE OBIETIVOS emer ' rot io RECOLECCION DE INFORMACION -- t t to [ANAUISIS DE LA INFORMACION, t t t -- | 6 = [7 petinicion 0€ MEDIDAS OF EFICIENCIA peeebees t RECURSOS 1 ' Y 1 1 ' ' 1 lene ee ee eed ' CONSTRUCCION DEL MODELO RESTRICCIONES | beenpee ' VALIDACION DEL MODELO ' 1 4 SL DECISION POR ESTA ALTERNATIVA (eowrige E ooo Figura 1.2 MOdelolneloptinniZadoP14 DE&CISIONBS EMPRESARIALES BAJO RIESGO E INCERTIDUMBRE que no necesariamente se selecciona la mejor, sino que se selec. ciona una alternativa satisfactoria. En los dos modelos siempre hay que tener presente que e| problema por resolver se encuentra inmerso en una realidad que ella misma define restricciones y variables exdgenas —fue- ra del control del que decide— que hacen impredecibles los po. sibles resultados. Todo ello implica que quien decide debe re- conocer las interacciones con el entorno: econdémico, social, politico, culcural, etc. Esta percepcién del entorno hace realis- tael andlisis y, por ende, el proceso mismo de decisi6n. Aqui se ha presentado un modelo en el cual se idealiza el proceso de decisién. Es necesario hacer énfasis en que Ia reali- dad es diferente y que el esquema ofrecido es simplemente una forma de visualizar el proceso mental que se sigue en la reali- dad. De ninguna manera se pretende afirmar que el proceso mental de toma de decisiones sigue etapas y fases claramente definidas y en forma secuencial. En la realidad, éstas no tienen una frontera clara que las separe. Dentro de la racionalidad humana existen mecanis- mos que no pueden ser ni medidos ni representados en forma grafica; existen variables que no se pueden cuantificar ni re- presentar en forma simbélica. En la medida en que se analicen més alternativas, las pro- babilidades de alcanzar la solucién 6ptima aumentan. Al plan- tear alcernativas de accién se requiere de informacién pertinen- te, la cual esta, en todos los casos, relacionada con el futuro. Esto Ileva a tratar el problema de la incertidumbre. Si el andli- sis se hace suponiendo certeza absoluta, es porque asi se puede manejar mds facilmente; en ningtin caso porque se considere que el mundo es deterministico. Precisamente, la mayor difi- cultad de quien decide es enfrentarse a cursos de accién para los cuales no tiene i < certeza acerca de los diferentes resultados y es por ello que debe hacer predicciones y previsi ; deherd cr p iones; esto es, le no s6lo hacer un esfuerzo por escudrifiar el fi cuanto a los posibles valores de una variable, sino vero pre. . ? rever o pre- decir eventos 0 escenarios futuros, P ®Ss Decisiones . empresaria ° ; Oo bajo riesé e incertidumbre Ignacio Vélez Pareja Wi cena cpm nic GRUPO ey EDITORIAL narm-a Pouraow norma cea Bogota, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, México, Panama, Quito, San José, San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo