“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

CARRERA INGENIERÍA DE SISTEMAS

CURSO GOBIERNO DE TIC

Primer entregable – Grupo 4

“Implementación de Gobierno de TIC en la Generación de Valor en la empresa Alicorp-

Lima-Los Olivos 2022”

Integrantes

 Pajuelo Tasayco, Daysi

 Monago Morales, Andersson
 Nava Pasco, Jose Luis
 Ostos Toledo D’ Stefano Rafael
 Melendez Cahuas, José Antonio
 Melendez Yurivilca, José Manuel
 Montenegro Solis, Jesús
 Meza Hinostroza, Jack

Docente

 Mag. Ing. Becerra Pacherres Augusto Oscar

Lima – Perú
2022
Nro. Código Apellidos-Nombres % participación Foto Rol
1 U18306996 Monago Morales, 100% Redactor/ Analista
Andersson 943370065

2 U17103692 Nava Pasco, Jose Luis 100% Redactor/ Analista

986698143

3 u19307168 Pajuelo Tasayco, Daysi 100% Redactor/ Analista

970714284

4 U20223763 Ostos Toledo D’ Stefano 100% Redactor/ Analista

Rafael 946577141

5 U17302996 Melendez Cahuas, José 100% Redactor/ Analista

Antonio 921647727

6 U17208078 Montenegro Solis, Jesús 100% Redactor/ Analista

986761657

7 U17103611 Melendez Yurivilca, José 100% Redactor/ Analista

Manuel 957307118

8 U17212227 Meza Hinostroza, Jack 100% Redactor/ Analista

912423841
 ÍNDICE
CAPITULO I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA....................................................................................1
1. Perfil de la Empresa Alicorp....................................................................................................1
1.1. Misión.............................................................................................................................1
1.2. Visión..............................................................................................................................1
1.3. Objetivos........................................................................................................................1
1.4. Estrategias y Valores.......................................................................................................2
1.5. Mercado y Modelo PEST.................................................................................................3
2. Cultura. Clima. Gestión de Cambio organizacional.................................................................5
3. Matriz FODA...........................................................................................................................6
3.1. Tabla FODA.....................................................................................................................6
3.2. Mapa estratégico............................................................................................................7
3.3. Cuadro de mando integral..............................................................................................7
3.4. Procesos y Métricas del BSC en el negocio.....................................................................8
4. Organigrama...........................................................................................................................9
4.1. Áreas, procesos. Roles y funciones.................................................................................9
5. Diseño de cadena de valor...................................................................................................11
5.1. Impacto de TI en la empresa........................................................................................11
5.2. Generación de valor.....................................................................................................11
6. Matriz de evaluación de factor interno y externo................................................................14
7. Ventajas competitivas..........................................................................................................15
7.1. FUERZAS DE PORTER: EMPRESA ALICORP SAC.............................................................15
8. Modelo Cobit5......................................................................................................................17
9. Normas de Gobierno de TIC.................................................................................................19
9.1. Modelo/Procesos:........................................................................................................20
10. Buenas Prácticas de Gobierno de TIC...............................................................................21
CAPITULO Il: PROBLEMÁTICA...........................................................................................................22
11. Problemática macro.........................................................................................................22
12. Problemática micro..........................................................................................................22
13. Descripción del problema.................................................................................................23
13.1. Problema general:....................................................................................................23
13.2. Problemas específicos:.............................................................................................23
14. Objetivos del estudio........................................................................................................23
 14.1. Objetivo general.......................................................................................................23
14.2. Objetivos específicos................................................................................................24
15. Diseño de la matriz del Marco Lógico...............................................................................25
16. Árbol de problemas y objetivos........................................................................................26
17. Diagrama de Ishikawa......................................................................................................27
18. Diseño del Diagrama de Pareto........................................................................................27
19. Cuadro de Procesos y sub procesos..................................................................................29
20. Matriz de ASIS-TO BE: Antes –Después............................................................................29
20.1. Modelo de proceso AS IS..........................................................................................29
20.2. Modelo de proceso TO BE........................................................................................31
21. ¿cómo beneficia a Alicorp la implementación del cobit 5?..............................................33
Alinea la TI con los objetivos de la empresa.............................................................................33
Mejora la gestión del desempeño............................................................................................34
Incrementa el valor y la confianza en los sistemas de información de la empresa..................34
Proporciona un modelo de código abierto...............................................................................34
Bibliografía.......................................................................................................................................35
CAPITULO I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1. Perfil de la Empresa Alicorp

Alicorp es una de las empresas más grandes en el País, su sede central se encuentra
ubicada en el Callao Perú. Asimismo, la empresa también realiza negocios fuera del país,
exportando y operando en más de 23 países tanto en Latinoamérica como en Europa,
siendo la encargada de producir una gran cantidad de productos de uso cotidiano para las
familias peruanas. Alicorp cuenta con operaciones comerciales en 9 países de
Latinoamérica desde donde exporta a diversos mercados, 4 líneas de negocio y más de
150 marcas propias, de igual manera cuentan con alrededor de 10 tiendas distribuidas en
Lima, Callao, Arequipa y Trujillo. Por otra parte, la empresa usa técnicas estratégicas con
la finalidad de ofrecer productos de calidad que cumplan con las expectativas de su
consumidor, mediante procesos técnicos, marketing, innovación y publicidad, además de
contar con una buena responsabilidad empresarial con el medio ambiente. Actualmente
ocupa el puesto 8 en el ranking empresarial debido a que se dedica a la fabricación y
distribución de aceites y grasas comestibles, fideos, harinas, galletas. Jabón de lavar y
alimentos balanceados para consumo animal. Además, se encarga de la distribución de
arroz y de otros productos que son fabricados por terceros.

1.1. Misión

Ser líderes en los mercados en los que competimos, brindando productos de calidad que
satisfagan las necesidades de nuestros clientes actuales y potenciales.

1.2. Visión

Poder lograr en el 2040 ser una empresa líder en la producción y distribución de productos
de consumo masivo.

1.3. Objetivos

 Objetivo Principal

El objetivo principal de la empresa Alicorp es potenciar el sector comercial para

incrementar las ventas.

 Objetivos Estratégicos

1
 o Diversificación e innovación de productos para satisfacer a los diferentes gustos de
los clientes.
o Agilizar los procesos de producción mediante nuevas herramientas tecnológicas.
o Aumentar las fuentes de ingresos a mediano plazo.

1.4. Estrategias y Valores

Estrategias:

La subida de precios debido a los conflictos del año 2022, supusieron una respuesta en el
incremento de los costos, acelerando los esfuerzos en de adecuación de tamaño y “diseño
creando valor”. Asimismo, tomando en cuenta la experiencia del segundo semestre del
2021, se traslada el precio de manera cautelosa los incrementos en costos, para asegurar
que los clientes y canales tengan suficiente tiempo para adaptarse a los nuevos niveles de
precios. Las estrategias permitieron recuperar volúmenes y participación de mercado en
las categorías clave.

A pesar de la constante inflación de costos, el negocio de consumo masivo en Perú mostró

una importante recuperación con respecto a semestres anteriores, las estrategias
aplicadas fueron:

E1. Acelerar el crecimiento de marcas premium a través de una mayor publicidad,

resaltando la diferenciación de los productos frente a los competidores clave.

E2. Implementar iniciativas de mejora de diseño creando valor en las categorías clave.

E3. Capturar oportunidades de precio, por lo que se recupera rentabilidad y volumen.

Valores:

2
1.5. Mercado y Modelo PEST

Mercado:

Actualmente se encuentra en el rubro de alimentos, cuidado del hogar y personal,

mejorando la calidad de vida de los colaboradores, proveedores, inversionistas,
consumidores y comunidades.

3
Modelo PEST:

Político Económico Social Tecnológico

Las expectativas El Instituto Nacional De acuerdo al INEI, El aspecto
que se pueden de Estadística e el consumo per tecnológico y de
desarrollar de la Informática (INEI) cápita de fideos en innovación es una
visión que tiene el asegura que el el Perú es de 11 de las tareas
Estado peruano con principal gasto en kilos al año. pendientes en el
miras al futuro los hogares Evidentemente, Perú,
generan peruanos va esto es un hecho convirtiéndose en
oportunidades de destinado al cultural y es parte una debilidad
crecimiento y consumo de de la gastronomía, respecto a los
desarrollo para la alimentos, ya que los países de la región.
industria de superando así al peruanos, y las Esto es reflejado en
consumo masivo. sector vivienda. amas de casa las exportaciones,
Se origina un efecto Esta información peruanas en sobre todo en
que se presenta en revela patrones de especial, lo materias primas, lo
el ámbito a nivel gasto del adquieren cada que los hacen
regional dado el consumidor semana, De hecho, dependientes de
proceso peruano, y debería este es un insumo naciones más
internacional de ser aprovechado esencial para la fuertes como China
adquisiciones de eficientemente por preparación de y Estados Unidos, al
materia prima, el Alicorp. espaguetis, sopas, y comprar la materia
proceso de La Empresa se ha algunos platos prima, la
crecimiento en consolidado como típicos del Perú, transforman y la
países vecinos, y el líder en la como la sopa seca. vuelven a vender
apalancamiento producción y como productos
financiero que comercialización de innovadores, en los
utiliza para financiar productos de que el mayor
futuras inversiones. consumo masivo en margen de ganancia
el país compitiendo se lo lleva el que
con Kraft y P&G en genera valor
el mercado agregado.
peruano. Tiene una
participación de
mercado de más del
50% en 8 líneas de

4
 producto y de más
de 30% en otras
tres líneas en el
Perú. Mantiene
este liderazgo con
un adecuado
manejo de marca,
con una importante
diversificación de
productos, llegando
a diferentes
estratos socio-
económicos.
Además, posee una
eficiente red de
distribución que le
permite abastecer a
prácticamente el
100% de
supermercados y
mercados del país.

Comentario: Modelo PEST de Alicorp nos dimensiona 4 factores externos en relación a la

situación comercial

2. Cultura. Clima. Gestión de Cambio organizacional

Cultura Organizacional:

La empresa ha enfrentado a grandes empresas multinacionales y logro consolidarse como líder en

el mercado, parte de éxito que tiene se debió a siempre estar preocupados en la satisfacción del
consumidor, su comportamiento organizacional también es un factor importante, los trabajadores
desarrollan estas características:

 Mentalidad de trabajo, dar lo mejor de sí para superar sus propias expectativas.

 Compartir objetivos comunes que los hagan diferenciarse de otras empresas.
 Trabajo en equipo

Los trabajadores al lograr los objetivos como una familia, no solo hay un crecimiento como
empresa sino como una organización, los valores convierten a los trabajadores en una familia que
busca el desarrollo y bienestar de los demás trabajadores.

Clima laboral:

En Alicorp en cuanto al clima laboral, los trabajadores se comportan como una familia que siempre
buscan cooperar para cumplir con los objetivos laborares, se motiva a los trabajadores, se les
enseña con cursos de capacitación y hay comunicación entre la empresa y los trabajadores para
mejorar el desempeño y ambiente.

Gestión de cambio organizacional:

5
Alicorp realizo un cambio en su gestión de organización, un área de estrategia y creación de valor
tendrá como reto mejorar la eficiencia y generar valor para el consumidor con sus productos, se
planea varios cambios en diferentes áreas como la de finanzas.

3. Matriz FODA.

3.1. Tabla FODA

Fortalezas
F1: Producto de calidad y buen sabor
para el paladar de nuestros
consumidores.
F2: Terrenos agrícolas ricos en nutrientes
naturales que facilitan el desarrollo
nutricional.
F3: Buen ambiente laboral.
F4: Precios competitivos de productos en
el mercado nacional e internacional.
F5: Recursos humanos motivados y
contentos.
Debilidades
D1: Riesgo por lanzar nuevos productos
al mercado.
D2: Dependencia de insumos
importados, tales como el maíz, la soya, y
otros subproductos de la industria
molinera.
D3: Altos costos de sistema de
producción intensivo.
D4: Para grandes inversiones recurre a
financiamiento externo.
Oportunidades
O1: Tratado de libre comercio con países de
Europa, Asia, India, China y América, sumado
al continuo crecimiento de nuestra economía
nacional.
O2: Aumentar la participación en el mercado.
O3: Tendencias favorables en el mercado.
O4: Forma convenios con otras empresas.
Amenazas
A1: Variación de los precios por los cambios
climáticos que sufre el Perú.
A2: Ingreso de nuevos competidores de
países vecinos.
A3: Aumento de precio de insumos o
materias primas.
A4: Aumento explosivo de la demanda por
servicios de calidad por parte del público
usuario.

COMENTARIO: Nos muestra el FODA su situación actual de Alicorp, el cual nos detalla sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

6
3.2. Mapa estratégico

COMENTARIO: Mapa Estratégico – nos muestra la representación visual de la estrategia de Alicorp

7
 3.3. Cuadro de mando integral

COMENTARIO: Cuadro de Mando integral - se utiliza para medir la situación y evolución de Alicorp desde una perspectiva general.

8
 3.4. Procesos y Métricas del BSC en el negocio

COMENTARIO: Balance Score Card – nos detalla en el gráfico el seguimiento a la estrategia de Alicorp

9
4. Organigrama.

4.1. Áreas, procesos. Roles y funciones

Tabla de roles y funciones

Comentario: Se muestra el organigrama de la empresa Intercorp donde se está seleccionando el

área de estudio que es el Área de TI.

Roles y Funciones
Gerente General: El gerente es la representación principal de la empresa, sobre el recae muchas
responsabilidades. Encargado de tomar decisiones relevantes para cumplir con los objetivos de la
organización. Entre otras de las funciones del gerente general están:

 Planificar, organizar y control las actividades.

 Ejecutar acciones criticas para responder situaciones delicadas

10
  Supervisar a los trabajadores
 Gestionar los recursos de la empresa
 Coordinar estrategias con las áreas de la empresa

Jefe de área de marketing: El jefe o gerente de marketing se encarga de administrar distinto

canales relacionados al área, gestionando la creación de contenido y considerando los diferentes
objetivos comerciales definidos.

Algunas de las responsabilidades asignadas son:

 Gestionar las compañas de marketing

 Organizar e ejecutar las estrategias de mercadotecnia
 Idear objetivos y monitorear el avance de las actividades de marketing

Jefe de área de RRHH: Se encarga de realizar los procesos de selección, gestionar permisos,
contratar el personal, etc. Contando con la capacidad para responder ante la empresa y los
empleados, siendo un vínculo entre ambos.

Otras de las responsabilidades son:

 Procesos de reclutamiento y selección del talento humano

 Garantiza el buen clima laboral
 Gestionar los programas de capacitación
 Desarrolla procesos de mejora continua
 Gestiona los planes de pagos y beneficios

Jefe de área de manufactura: El jefe de esta área se encarga de supervisar el proceso de

producción de la organización. Estableciendo flujos de trabajos para una adecuada administración
de los recursos. En ocasiones puede estar a cargo de muchos proyectos en paralelo.

Las funciones del jefe de manufactura pueden ser:

 Controlar los equipos de trabajo

 Monitorear las actividades productivas y los niveles de eficiencia
 Gestionar el control de producción
 Establecer el control de presupuesto
 Asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad en relación con los sistemas
definidos

Jefe de área de finanzas: El jefe de finanzas es responsable de manejar el flujo de dinero y todos
los activos que ingresar y salen de la empresa. Estando familiarizado con las leyes y normas del
ámbito financiero. Asimismo, las funciones principales que realiza son:

 Define y establecer indicadores para la gestión administrativo-financiera

 Analiza la información financiera
 Brindar información oportuna a la gerencia general
 Idea formas de incrementar las ganancias de la empresa

11
Jefe área de TI: El jefe de TI se encarga de organizar el departamento de TI y dispone de un
personal capacitado a su cargo. Cuenta con los conocimientos y habilidades para mejorar los
procesos y servicios de la empresa empleado los recursos tecnológicos proporcionados.

Del mismo modo que otras áreas el jefe de TI se encarga de funciones como:

 Planificar proyectos relacionado al área y las subáreas

 Gestiona el talento humano de TI
 Evalúa los sistemas informáticos
 Interviene en estrategias de negocios
 Prioriza la seguridad de los datos

5. Diseño de cadena de valor

5.1. Impacto de TI en la empresa

Para poder acompañar con detalle sobre los cambios en el mercado la empresa ha tenido que
recurrir a diversos tipos de tecnología capaces de centralizar la información, acelerar los procesos
y garantizar soluciones mucho más efectivas y alineadas con las expectativas de los clientes.

INNOVACION TECNOLÓGICA EN ALICORP:

1) Colaboración e interacción continua e intensiva entre Características los grupos funcionales y

especializados profesionalmente.

2) El proceso de innovación se encuentra afectado por Innovación distintas modalidades de

incertidumbre.

3) La esencia del proceso de innovación tecnológica es la acumulación a través del tiempo.

4) La enorme diversidad de las innovaciones tecnológicas.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Alicorp ha determinado 3 área en las cuales enfocar su investigación y desarrollo de tecnología:

1- Área de Investigación + Desarrollo: La cual se enfoca en ver que productos son similares o
compatibles con la competencia, además de verificar las capacidades de la empresa.

2- Área de desarrollo tecnológico: Se enfoca en el desarrollo de nuevos productos y su

implementación con la tecnología adecuada.

3- Área de ingeniería de producción: Es la responsable de poder ejecutar los proyectos de

inversión. La ingeniería básica se emplea, así como también la ingeniería de detalle. En esta área
también se verifica el tiempo y se administra para la ejecución de los proyectos.

Por ello, Alicorp se encuentra desarrollando y empleando el big data para administrar la
información, además de utilizar machine learning e inteligencia artificial para contar con
algoritmos más precisos.

12
 5.2. Generación de valor

Logística de entrada:

El portafolio de Alicorp comprende alrededor de 125 marcas líderes en los mercados de consumo
masivo, productos industriales y nutrición animal. Las prácticas de logística de entrada de cada
marca reflejan la naturaleza y cantidad de materias primas, proximidad entre la ubicación de los
proveedores y la planta de fabricación y otros (Grupo Romero, 2015). Dentro de los beneficios, la
economía de escala es la principal fuente de valor derivado de las actividades de logística de
entrada; la ubicación de sus plantas de producción cerca de las fuentes de materias primas para
ahorrar en costo de transporte. Asimismo, su sistema moderno de planificación a través de SAP
asegura el método FIFO para el control de inventarios de grandes volúmenes.

Manufactura:

El uso de sistemas operativos sofisticados y la automatización de los procesos, permite mantener

la operación de producción con altos estándares de eficiencia para lograr el nivel de servicio
requerido. Además, para el desarrollo de sus productos se considera la preferencia del
consumidor. Cabe recalcar que el compromiso con el medio ambiente es parte integral de la
responsabilidad social empresarial (RSE), una característica fundamental en las operaciones de la
empresa que genera valor agregado. (Villanueva,2021)

Logística de salida (red de distribución):

De acuerdo con la auditoría externa presentada por Ernst & Young (2020), el costo de distribución
de la empresa incrementó de S/ 670 millones a S/ 810 millones para el 2019. El principal valor
agregado de la logística de salida es el uso de múltiples formatos de distribución de productos,
específicamente, la entrega a almacenes de clientes (B2B) y el uso de redes de distribución en
todo el país (centros de distribución propios y distribuidores exclusivos) (Villanueva,2021).

Marketing y ventas (marcas líderes):

En el 2019, la estrategia de marketing de la empresa radica en el uso extensivo de publicidad

impresa, medios de comunicación tradicionales, redes sociales y puntos de venta. El mensaje de
marketing intenta asociar el consumo de productos con la percepción de disfrutar la vida al
máximo, productos de calidad y pasar tiempo de calidad junto con la familia con marcas líderes del
mercado. En el 2019, el negocio de consumo masivo a aportó 51 % de los ingresos de la empresa,
seguido de acuicultura con 22 %, B2B con 17 % y molienda con 10 % (Villanueva,2021).

13
Comentario: Representación de la Cadena de valor de la empresa ALICORP la cual cuenta con las
actividades de soporte, actividades primarias.

14
6. Matriz de evaluación de factor interno y externo

Comentario: Matriz de evaluación de factores externos - permite realizar un estudio de campo, permitiendo identificar y
evaluar los diferentes factores externos

El total del valor está entre el 1.0 (como el valor más bajo) y 4.0 (el valor más alto), el valor
promedio del valor ponderado es de 3.05

El valor total de las oportunidades que da un valor de 2.7 y el valor total de las amenazas es 0.35,
lo que significa que el entorno externo es favorable para la marca

Comentario: Matriz de evaluación de factores internos - permite realizar una auditoría interna y así entender las
fortalezas y debilidades de una empresa

El valor promedio de la calificación total ponderada es 2,5.

15
El total obtenido es de 2.7 lo que indica que la posición estratégica de la empresa es fuerte.

7. Ventajas competitivas
De acuerdo con el análisis de Porter, la empresa tiene una mejor posición de mercado en las
categorías que ofrece comparado a su competencia. Ello se debe al posicionamiento de sus
megamarcas, inversión en estrategias para desarrollo de nuevos productos, mejora en sus
canales de distribución, así como el soporte en sus puntos de venta.

(Alicorp, 2018). La estrategia está diseñada en función a los canales de venta: B2B, canal
exclusivo, mayorista y moderno. Las categorías de productos son similares entre canales;
dentro de estas hay algunos productos que tienen estrategias de enfoque por la segmentación
en diferenciación y costo por producto (Weinberger, 2009). La principal ventaja competitiva de
la empresa se debe a su estrategia de segmentación de productos dentro de sus categorías, y
así minimizar el riesgo de amenaza de productos sustitutos.
De hecho, en sus principales categorías, aceites comestibles y detergentes, abarcan todos los
segmentos socioeconómicos. Cabe mencionar que, cada año, la compañía lanza un promedio
de 25 a 35 productos nuevos, variaciones de la formulación y presentaciones enfocados a
cubrir nuevos segmentos. El desafío de Alicorp, para mantener su posición y ventaja, radica en
evitar canibalizar sus productos y canales de distribución. Por un lado, es difícil cuantificar el
impacto que tendrá el lanzamiento de nuevos productos. Por otro lado, la compleja estructura
organizacional complica la comunicación entre canales para la definición de precios y
promociones.

7.1. FUERZAS DE PORTER: EMPRESA ALICORP SAC

F.1. Rivalidad entre empresas competidoras

Entre las principales competidoras de Alicorp S.A.C en el interior del país encontramos,
entre otras, las siguientes marcas:
 NESTLÉ: Compite en categorías de alimentos, galletas y golosinas a través de su
línea D’Onofrio.
 UNILEVER: Compite en categoría alimentos, productos como margarina (Dorina) y
mayonesas (Hellman’s)
 KRAFT: Compite principalmente en la categoría alimentos, enfocado en galletas y
refrescos
 P&G: Compite principalmente en productos de limpieza como detergentes (Ace)

F.2. Amenaza de nuevos competidores

Alicorp posee una posición sólida en el mercado nacional, lo cual representa una gran
ventaja ante la posibilidad de amenaza de nuevos entrantes
 Cuenta con una economía de alcance, lo que conlleva a una optimización de
recursos, que se ve reflejado en menores costos y en un mayor EBITDA.
 Su portafolio cuenta con marcas de gran aceptación y recordación por gran parte
del mercado, lo que genera una gran ventaja frente a nuevos competidores.

16
 La amenaza de entrada es muy baja debido a los altos niveles de inversión requerida
en plantas como:

 En el caso de productos como margarinas y aceites, la inversión es alta, siendo una

gran barrera de ingreso a nuevos competidores.
 En el caso de productos como fideos o aceites, la inversión es menor,
constituyendo una barrera menor de entrada.
 En el caso de productos como galletas, los costos de producción son menores, la
única barrera que encuentran los nuevos competidores es que se necesita de una red
de distribución amplia y eficiente.
Es por ello que es muy difícil que una empresa compita con Alicorp como empresa
multimarca de productos de consumo masivo debido al tamaño de la operación y de
sus eficientes canales de distribución.

F.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos

Alicorp cuenta con una participación importante en la línea de consumo masivo en el
mercado local dentro de diversas categorías:
 En el segmento de aceite doméstico posee una participación del 57%,
consolidándose como la empresa líder en esta categoría, siendo dos de sus marcas
más utilizadas (Primor y Cocinero). Una limitante en los planes de crecimiento de la
empresa en los NSE C y D es el ingreso de aceites de menor costo los cuales cubren
estos sectores socioeconómicos, donde los productos de la empresa no tienen una
participación mayor diferentes NSE, siendo su mayor competencia la harina
Molitalia. En esta categoría, Alicorp posee el 45% del mercado local.

En el mercado de jabones de lavar, Alicorp domina el mercado en todas las categorías

con 81% de participación siendo el jabón Bolívar, el de mayor consumo y recordación en
todos los NSE.

 En la categoría detergentes, cuenta como principal competidor a la

transnacional Procter & Gamble Perú la cual es tiene entre sus marcas líderes a Ariel
para los NSE A, B y C y Magia Blanca para los NSE C y D, a pesar de ello Alicorp posee
el 47% del mercado interno con sus marcas bandera: Bolívar, Opal y Marsella

Los productos que ofrece Alicorp son de consumo masivo y la gran mayoría de ellos
tienen sustitutos en el mercado, por lo que es muy importante el valor agregado que
pueda ofrecerse en cada uno de ellos.

F.4. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores tienen un poder de negociación bajo, ya que Alicorp posee una posición
ventajosa frente a cada uno de ellos, con los cuales puede negociar tarifas y condiciones
de entrega o pago preferenciales.

17
 Cabe resaltar también que la mayoría de los insumos que utiliza Alicorp tienen precios
commodities como: el trigo, el azúcar, la soya, entre otros; estos insumos son
comprados a pocos proveedores para los que la empresa representa un cliente
importante.

F.5. Poder de negociación de los consumidores

El poder de negociación de los consumidores es bajo y dependerá del tipo de producto,
siendo algunos más sensibles al precio que otros.
Hay que tener en consideración que la mayoría de los productos de consumo masivo son
elásticos por lo que un incremento de precio podría llevar a una disminución del
consumo. Por ejemplo, en el caso de las galletas el mercado es compartido por varias
empresas, que luchan por conseguir más consumidores y ante un aumento del precio el
consumidor migra hacia otra marca probablemente de la competencia.

8. Modelo Cobit5
Control Objectives for Information and related Technology o COBIT 5 también se puede definir
como un conjunto de herramientas de soporte empleadas por los gerentes para reducir la brecha
entre los requerimientos de control, los temas técnicos y los riesgos del negocio.

Así, mediante COBIT 5 se puede desarrollar una política clara que permite el control de las TI en la
organización. La aplicación de este marco incide especialmente en el cumplimiento regulatorio y
ayuda a incrementar el valor asociado al área de TI de la organización. Desde su inicio, COBIT 5 ha
evolucionado desde su uso para la auditoría de TI, para luego pasar por el control, la gestión de TI,
el gobierno de TI, llegando a su versión actual que es un enfoque holístico de gobierno corporativo
de TI.

Este marco de trabajo cuenta con cinco principios que una organización debe seguir para adoptar
la gestión de TI:

 Satisfacción de las necesidades de los accionistas: se alinean las necesidades de los

accionistas con los objetivos empresariales específicos, objetivos de TI y objetivos
habilitadores. Se optimiza el uso de recursos cuando se obtienen beneficios con un nivel
aceptable de riesgo.
 Considerar la empresa de punta a punta: el gobierno de TI y la gestión de TI son asumidos
desde una perspectiva global, de tal modo que se cubren todas las necesidades corporativas
de TI. Esto se aplica desde una perspectiva "de punta a punta" basada en los 7 habilitadores
de COBIT.
 Aplicar un único modelo de referencia integrado: COBIT 5 integra los mejores marcos de
Information Systems Audit and Control Association (ISACA) como Val IT, que relaciona los
procesos de COBIT con los de la gerencia requeridos para conseguir un buen valor de las
inversiones en TI. También se relaciona con Risk IT, lanzado por ISACA para ayudar a
organizaciones a equilibrar los riesgos con los beneficios.

 Se considera el uso de Business Model for Information Security (BMIS) e IT Assurance

Framework (ITAF). Además, permite alinearse con los principales estándares o marcos como

18
Information Technology Infrastructure Library (ITIL), The Open Group Architecture Forum
(TOGAF), Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PRojects IN Controlled
Environments 2 (PRINCE2), Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO) y estándares ISO.

 Posibilitar un enfoque holístico: los habilitadores de COBIT 5 están identificados en siete

categorías que abarcan la empresa de punta a punta. Individual y colectivamente, estos
factores influyen para que el gobierno de TI y la gestión de TI operen en función de las
necesidades del negocio.

 Separar el gobierno de la gestión: COBIT 5 distingue con claridad los ámbitos del gobierno
de TI y la gestión de TI. Se entiende por gobierno de TI las funciones relacionadas con la
evaluación, la dirección y el monitoreo de las TI. El gobierno busca asegurar el logro de los
objetivos empresariales y también evalúa las necesidades de los accionistas, así como las
condiciones y las opciones existentes. La dirección se concreta mediante la priorización y la
toma efectiva de decisiones. Y el monitoreo abarca el desempeño, el cumplimiento y el
progreso en función con los objetivos acordados. La gestión está más relacionada con la
planificación, la construcción, la ejecución y el monitoreo de las actividades alineadas con la
dirección establecida por el organismo de gobierno para el logro de los objetivos
empresariales.

19
Comentario: El COBIT 5 PRM es un ciclo de vida para la gobernanza y la gestión de la TI
empresarial, compuesta por 37 procesos

Para el caso de ALICORP, los procesos se representan según la figura 2, cuyo proceso más
importante es la logística de entrada, que se basa en la compra de trigos, para lo cual
planifica teniendo en cuenta la estacionalidad, la demanda y el precio, tal como lo
apreciamos. Estos trigos entran a un proceso de fabricación, el cual da como resultado
harina; parte de esta harina entra a otro proceso de fabricación y da resultado fideos. Al
finalizar el proceso, los productos pasan directamente a su venta y distribución.

Comentario: Se muestra el proceso más importante es la logística de entrada, que se basa

en la compra de trigos, para lo cual planifica teniendo en cuenta la estacionalidad, la
demanda y el precio.

9. Normas de Gobierno de TIC

El gobierno de las TI es la capacidad de la que dispone el comité de dirección, la administración
ejecutiva y la administración de TI de una organización para controlar la planificación y la
implementación de estrategias de TI y así asegurar la alineación entre el negocio y las TI.

20
“Las ventajas de implementar completamente un sistema de Gobierno de las TI son:

 Se consigue estrechar la relación entre las áreas directivas y funcionales y el área de TI.
 Mejora los resultados contables (de la organización en general y de las TI en particular).
 Reduce la ineficiencia y los riesgos.
 Aumenta la calidad y la eficiencia de los servicios TI.
 Promueve el uso eficiente de los recursos internos y externos.
 Se preocupa por el cumplimiento de las normas estatutarias y legislativas necesarias para
conseguir la credibilidad institucional.
 Centraliza los gastos en TI en las necesidades, prioridades y objetivos institucionales.
 Disminuye los problemas en el desarrollo de los proyectos (sobrecostes, errores
funcionales, retrasos, etc.).
 Promueve que baje la complejidad de las TI y la integración de los grandes sistemas de la
organización.
 Consigue realizar un proceso de planificación estratégica de las TI más eficiente.”

Las TI tienen un propósito para el negocio (debe ayudar a hacer el negocio)

 Capacidad estratégica: posibilita a la organización a la realización de algo que antes no

podía hacer.
 Capacidad operacional: posibilita a la organización la conducción de su negocio actual de
forma eficaz y eficiente
 Conformidad regulatoria: posibilita a la organización satisfacer los requisitos de los
reguladores externos

21
 9.1. Modelo/Procesos:

La CRUE ha diseñado un modelo de Gobierno de las TI específico para el ámbito

universitario y lo pone a disposición del Sistema Universitario Español. Este modelo se
basa fundamentalmente en la ISO 38500:2008, en el modelo desarrollado por el Joint
Information Systems Committee para las universidades del Reino Unido y en otros
elementos extraídos de los principales marcos de referencia existentes. El modelo tiene 4
niveles:

1. Principios de la norma ISO 38500. Ocupan el nivel superior del modelo y son
Responsabilidad, Estrategia, Adquisición, Cumplimiento, Rendimiento y
Comportamiento Humano.

2. Objetivos TI. Se encuentran en un nivel intermedio del modelo y deberían

convertirse en una referencia para los responsables de las TI en cuanto a identificar
cuáles deben ser todos los objetivos por alcanzar, para llegar a realizar un buen
Gobierno de las TI y obtener el máximo valor para la universidad.

3. Relación Principios ISO - Objetivos TI. Cada principio se puede alcanzar a través de
varios objetivos TI y un objetivo puede contribuir a alcanzar diferentes principios de
la norma.

4. Indicadores. Ocupan el nivel más bajo del modelo y se utilizan para medir en qué
grado se han alcanzado los objetivos TI.

10. Buenas Prácticas de Gobierno de TIC.

Comentario: Etapas de implementación del gobierno de TI. Ordenados en flujo y en orden.

“La implantación de un sistema de Gobierno de las TI en una organización pasa por cuatro
pasos fundamentales:

1. Formar a los directivos y responsables TI en los principales conceptos del Gobierno de

las TI.

2. Conocer y evaluar cuál es la situación inicial del Gobierno de las TI en su organización.

3. Definir cuál sería la situación deseable en relación con el Gobierno de las TI.

22
 4. Redactar un Plan de Implantación del Gobierno de las TI que establezca las acciones a
llevar a cabo para cubrir la distancia existente entre estas dos situaciones.”

Una vez implantado el sistema de Gobierno de las TI, éste no debe permanecer inflexible ante
los cambios en su entorno, sino que debe caracterizarse por su anticipación (capacidad para
planificar los cambios esperados y para afrontar cambios inesperados), agilidad (capacidad
para responder rápidamente a un cambio) y adaptabilidad (capacidad de la organización de
auto aprender y de autoorganizarse en base a experiencias anteriores).

CAPITULO Il: PROBLEMÁTICA

11. Problemática macro

 Sostenibilidad y volatilidad de precios:
La polémica de Alicorp acerca de la deforestación aún no ha afectado negativamente al precio de
sus acciones. Sin embargo, a pesar de que la compañía se desempeña bien financieramente, se
encuentra en una situación precaria. Es probable que los inversores y los consumidores tomen
nota de los vínculos de Alicorp con la degradación ambiental y el desplazamiento de pueblos
indígenas, dos cuestiones que tienen potencial para comprometer el desempeño financiero de la
compañía. Además, la empresa debe abordar otras cuestiones ambientales, sociales y de
gobernanza en su competencia con sus pares, algunos de los cuales, como se señaló
anteriormente, tienen compromisos de deforestación cero.

 Factores sociopolíticos:
El reciente escenario Latinoamericano ha presentado una variedad de manifestaciones sociales en
cada país donde la compañía tiene operaciones, debido a la incertidumbre por cambios o reformas
políticas. Mostrando un panorama de inestabilidad.

12. Problemática micro

 Alta competitividad de la industria.

La compañía opera en una industria altamente competitiva. Debido a ello tiene una competencia
constante en base a precios, y como mecanismos de respuesta a esta alta competitividad.
 Desarrollo de proveedores y clientes.
Debido a factores externos el incremento del precio del dólar y actores económicos influyen
negativamente en el alza de los costos de producción y finalmente afecta al consumidor final con
los precios de venta.
Se ha relacionado a Alicorp con el suministro de aceite de palma que amenaza a las comunidades
indígenas y se produce en plantaciones deforestadas. Un documento publicado en noviembre de
2018 por la agencia de investigación Convoca demostró que Alicorp ha estado comprando aceite
de palma de plantas extractoras vinculadas a la tala de bosques.

23
Luego, a principios de este año, la comunidad indígena shipibo presentó una denuncia ante la
RSPO contra Alicorp por sus conexiones con la deforestación de sus tierras comunitarias. Esta
denuncia fue la segunda presentada por los shipibo, que habían interpuesto una primera en
diciembre de 2015 contra el productor Plantaciones de Pucallpa, lo cual refleja que la
deforestación para la producción de aceite de palma no ha dejado de generar tensiones entre la
industria y las comunidades indígenas. Aunque la RSPO no aceptó formalmente la denuncia contra
Alicorp, el historial de esta empresa de vínculos con compañías que están deforestando tierras de
comunidades indígenas puede socavar su reputación, teniendo en cuenta que algunas ONG
continúan publicitando acciones de la empresa.

Además, los shipibo han continuado su campaña pidiendo a dos accionistas de Alicorp (Norges
Bank Investment Management y Handelsbanken Fonder AB) que presionen a Alicorp para que
retire de su cadena de suministro el aceite de palma procedente de Ocho Sur P. Las plantas
extractoras de Ocho Sur P se han relacionado en numerosas ocasiones con la deforestación. La
comunidad indígena trasladó su preocupación a estos dos bancos en relación con las políticas
ambientales, de cambio climático y de derechos humanos de la empresa.

13. Descripción del problema

13.1. Problema general:

En los últimos años la empresa Alicorp debido a su propio accionar en su desarrollo de

productos como la extracción de aceite, la vinculación con la deforestación y el impacto
provocado en las comunidades indígenas, provoco que su reputación se viera afectada, varias
empresas en otros países mejoran su reputación de diversos métodos, la empresa ha
decidido optar por usar un modelo para mejorar su imagen y aportar a la sociedad teniendo
como una problemática el cómo se implementara dicho modelo que haga que los productos y
servicios puedan brindar un aporte a la sociedad y dar una mejor imagen a la empresa usando
un sistema de gestión de las tecnologías, por lo tanto nuestra problemática se sintetiza con la
siguiente pregunta, como establecer un modelo para la implementación de Gobierno de TI
para la generación de valor de la empresa Alicorp.

13.2. Problemas específicos:

Para resolver el problema general se tiene que segmentar en problemas específicos que al
resolverse darán éxito al proyecto, los problemas son los siguientes:
P1: ¿Como asegurar el alineamiento estratégico de proyectos capitalizables de TI?
P2: ¿Cómo integrar la planificación de la cartera de proyectos y recursos TI?
P3: ¿Como establecer planes de acción que fortalezcan la capacidad productiva de los
recursos de TI?
P4: ¿Cómo especificar los lineamientos para la buena gestión de requerimientos, con la
finalidad de mejorar las tecnologías?
P5: ¿Cómo comparar los lineamientos para la óptima gestión de requerimientos?

24
14. Objetivos del estudio

14.1. Objetivo general

Establecer un modelo para la implementación de Gobierno de TI para la generación de valor de

la empresa Alicorp

14.2. Objetivos específicos

 O1: Asegurar el alineamiento estratégico de proyectos capitalizables de TI controlando su ciclo

de vida y posicionando el valor agregado del área dentro de la organización.
 O2: Integrar la planificación de la cartera de proyectos y recursos TI, a fin de mejorar los
procesos, mitigar riesgos y de esta manera no incurrir en gastos innecesarios que puedan
mermar el crecimiento productivo y económico de la empresa.
 O3: Establecer planes de acción que fortalezcan la capacidad productiva de los recursos de TI
disponibles a fin de promover una mayor productividad de servicios ofrecidos por el área de TI
frente a la demanda de requerimientos por parte de los clientes internos.
 O4: Especificar los lineamientos para la buena gestión de requerimientos, con la finalidad de
mejorar las tecnologías. A fin de automatizar más procesos en la empresa Alicorp.
 O5: Comparar los lineamientos para la óptima gestión de requerimientos, a fin de mejorar las
nuevas tecnologías a la empresa, trayendo un crecimiento productivo.

1. Diversificación e innovación de productos para satisfacer a los diferentes gustos de los

clientes.
 Aceites Domésticos

Lidera el mercado con una participación de 57% y un sólido portafolio de marcas: “Primor”,
“Primor Premium”, “Capri”, “Cocinero”, “Cil”, “Friol” y “Crisol”.

 Galletas

Mantuvo la sólida posición de liderazgo con una participación de 33% y logró un crecimiento de
8% en 2010, impulsado por el apoyo consistente a sus principales marcas, así como por el
lanzamiento de nuevas galletas con excelentes resultados.

 Refrescos en Polvo

Mantuvimos una sólida posición de liderazgo con una participación de 62% a través de las
marcas “Negrita”, “Kanú” y “Yaps”. “Negrita” constituye la marca líder debido, en gran
parte, a su posicionamiento como “el refresco de más rico sabor con rendimiento de tres litros”.

 Margarinas Domésticas

En este rubro, mantuvo el liderazgo del mercado con una participación de 58% a través de
nuestras marcas “Manty” y “Sello de Oro”.

· Justificación e importancia

25
 El presente proyecto se enfocará en la solución que se dará a la empresa Alicorp en cómo
establecer un modelo para la implementación de Gobierno de TI para la generación de valor.
Teniendo como problemática la falta de ineficiencia en la gestión de los recursos tecnológicos.
Las razones por la cual se está haciendo este proyecto están sumamente relacionadas con los
objetivos del proyecto, la cual se debe asegurar que los alineamientos estratégicos
capitalizables de TI controlando su ciclo de vida y posicionando el valor agregado del área
dentro de la organización. Por otro lado, tenemos que integrar los lineamientos lograr una
buena gestión de requerimientos, a fin de integrar nuevas tecnologías a la empresa. Teniendo
como resultado, disminuir los gastos innecesarios teniendo un crecimiento productivo en la
empresa Alicorp.

15. Diseño de la matriz del Marco Lógico

OBJETIVOS INDICADORES FUENTES SUPUESTOS

Evaluar y gestionar Incrementar su Informe del Se realizan

las TI para rendimiento en proyecto final mantenimientos
FIN incrementar 5%.
rendimiento.

Implementar Asegurar la Objetivos de Se consideran

estrategias de TI alineación en un propuestos del nuevas técnicas de
PROPÓSITO alineadas al negocio. 90%. proyecto gestión

- Planeación TI Implementación de Registro de los Capacitar personal

- Gestión de riesgos un gobierno de procedimientos y de TI en el marco de
- Aseguramiento de datos central. resultados trabajo.
COMPONENT
Capacitación del
ES calidad
90% de personal en
el marco de
referencia.
Recolección de datos Documento de Se incrementa las
de la empresa - actividades condiciones técnicas.
Planeamiento del planificadas
ACTIVIDADES
proyecto
Alinear los objetivos
estratégicos

26
16. Árbol de problemas y objetivos

Comentario: Por medio de la imagen del árbol de problemas identificamos los problemas y efectos
que se desprenden del problema central.

27
Comentario: Por medio de la imagen identificamos el objetivo central, las actividades y lo que se
quiere lograr con ello.

17. Diagrama de Ishikawa

Comentario: El grafico nos muestra el diagrama de Ishikawa el cual nos ayuda a ubicar la
causa real de un problema, en este caso gestión deficiente de las TIC.

18. Diseño del Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto de atención de incidentes de TI de Alicorp

VALORACIÓ % DEL %
ITEM CAUSAS N TOTAL ACUMULADO
1 Condicionamiento de contrato (SLA) 10 21,74% 21,74%
Demora en la respuesta por los canales
de atención (correo, portal web,
2 teléfono) 9 19,57% 41,30%
Falta de información de los estatus del
3 incidente 7 15,22% 56,52%
Portal web, mal configurado en algunos
4 ordenadores de los usuarios 7 15,22% 71,74%
Falta de acceso a los procesos del
5 negocio 5 10,87% 82,61%
Personal del proveedor, poco capacitado
6 para atender incidentes del sistema SAP 4 8,70% 91,30%
Usuarios de Alicorp, no reportan los
7 incidentes correctamente 4 8,70% 100,00%
  TOTAL 46 100,00%  

28
Comentario: La tabla nos muestra las causas de incidentes en el área del TI y con qué
frecuencia se presentan

Diagrama de pareto
48 100.00%
36 80.00%
60.00%
24
40.00%
12 20.00%
0 0.00%

PORCENTA JES
FRECUENCIA S

CAUSAS

VALORACIÓN % ACUMULADO

Comentario: EL diagrama de Pareto nos muestra, que el 80% de los problemas más frecuente
de Alicorp son afectados por el 20% de las causas.

Del análisis de la figura de Pareto, podemos decir que son 4 causas que explican el 80% del
problema de la demora en la atención de incidentes TI, por consecuencia, en esta mejora se
debe encargar de invertir el escenario.

29
19. Cuadro de Procesos y sub procesos

20. Matriz de ASIS-TO BE: Antes –Después

20.1. Modelo de proceso AS IS

Proceso de Gestión de Incidentes.

Se analizó el tiempo promedio que tarda una incidencia en el área de TI de Alicorp.

Los incidentes pueden ser por diferentes razones sean por temas de aplicativos o temas
de hardware. El más común son por los condicionamientos del contrato o por demora en
respuesta de canales de atención, que como tiempo promedio que se toma el área de TI
para resolver estos tipos de incidentes es de 35 min teniendo en cuenta que no se necesita
escalar para la solución a la incidencia.

30
Comentario: La imagen muestra el diagrama de proceso de la gestión de incidentes de TI
de la empresa Alicorp con los tiempos que demoran en ser atendidos en cada uno de sus
pasos.

Tabla de actividades – Gestión de incidencias – AS IS

31
 Comentario: La tabla muestra las actividades realizadas en la gestión de incidencias de TI
con su descripción.

20.2. Modelo de proceso TO BE

Proceso de Gestión de Incidentes.

En este proceso se analizó el tiempo promedio que tardaría en solucionar una incidencia
utilizando un sistema de gestión de servicios de TI y sin tener que escalar al soporte de 2do
nivel. En esta etapa propuesta se debe de tener en cuenta que ya estamos haciendo uso
de una base de datos de conocimiento que ayudará a resolver de manera más rápida
incidencias resueltas anteriormente. El tiempo promedio en este proceso es de 21 min

32
Comentario: La imagen muestra el diagrama de proceso de la gestión de incidentes de TI
de la empresa Alicorp con los tiempos mejorados respecto al tiempo del AS IS verificando
una mejora en la respuesta de incidentes.

Tabla de actividades – Gestión de incidencias – TO BE

Actividad
Registra incidencia
Genera ticket de incidencia
Identifica incidencia
Prioriza y asigna
Descripción
 El usuario registra la incidencia en el sistema de
gestión de servicios de TI.
 El sistema genera un ticket de incidencia
El sistema envía correo al dispatcher.
 Identificar si es una incidencia o es un
requerimiento/solicitud
 Priorizar la incidencia de acuerdo con el impacto y
urgencia
Asignar al técnico encargado

33

Diagnóstico inicial
Analiza incidencia
Solución de la incidencia
Reasigna incidencia
Análisis de la incidencia
Solución de la incidencia
Gestión de problemas
Registro de la solución
Ticket de respuesta de
solución
Conformidad del usuario
 Verifica si la incidencia ya tiene solución en la base
de datos de conocimiento.
Analiza la incidencia.
Si no se conoce la solución se escala a soporte de
2do nivel.
 Verificar incidencia escalada.
Analizar solución de la incidencia escalada.
 Solucionar la incidencia.
Registrar en base de datos de conocimiento.
 No se tiene solución en primera instancia.
Se escala y/o reasigna a soporte de 2do nivel.
 Verificar incidencia escalada.
Analizar solución de la incidencia escalada.
 Solucionar la incidencia.
 Cuando no se tiene solución a la incidencia, esta se
convierte en problema.
 Se registra la solución en el sistema
 Sistema envía correo con la respuesta y solución de
la incidencia
 El usuario confirma solución.
Cierra incidencia.

Comentario: La tabla muestra las actividades realizadas en la gestión de incidencias de TI

con su descripción después de la mejora del TO BE.

21. ¿cómo beneficia a Alicorp la implementación del cobit 5?

Alinea la TI con los objetivos de la empresa

COBIT 2019 ayuda a las compañías a establecer objetivos de TI tangibles y que estén
alineados a las estrategias comerciales del negocio. De acuerdo a ISACA, el 73 % de
empresas que ha adoptado este framework  ha notado mejoras en el funcionamiento de
sus integraciones comerciales y de TI. Asimismo, los profesionales de COBIT pueden
establecer controles y herramientas para ayudar a los gerentes de TI a alcanzar los
objetivos de rendimiento empresarial esperados, maximizando el valor de los sistemas de
la información. Entre estas se encuentran:

Modelo de madurez de COBIT: ayuda a establecer el nivel de rendimiento que deben

alcanzar los elementos de TI para cumplir con los objetivos de la empresa.

Actividades de mejora: ISACA brinda consejos sobre cómo identificar y eliminar

problemas que limiten la capacidad de las organizaciones que implementen el marco
COBIT.

34
 Mejora la gestión del desempeño

COBIT 2019 Performance Management (CPM) permite a las organizaciones medir el

desempeño de los distintos segmentos del framework y puntuarlos. En otras palabras,
brinda la oportunidad de evaluar el rendimiento individual de sus funciones por
separado, y -a partir de ello- identificar qué está funcionando. De esta forma, puede
suprimir procesos innecesarios y enfocarse en aquellos que generen valor para el
negocio.

Incrementa el valor y la confianza en los sistemas de información de la empresa

COBIT 2019 ayuda a las organizaciones a sacar ventaja de sus inversiones en TI, a partir de
la creación y gestión de un plan equilibrado del uso de sus recursos y el riesgo que
conlleva la implementación del mismo. Incorporar los principios, prácticas y modelos de
este framework  permite mejorar la eficiencia y la productividad de los sistemas de la
información, sin poner en peligro el tiempo de entrega y la seguridad de los datos, lo que
aumenta la confianza y el valor de los servicios de TI del negocio.

Proporciona un modelo de código abierto

Una de las principales características de COBIT 2019 es que posee un modelo de código
abierto que se actualiza constantemente, lo que le brinda la capacidad de adaptarse
fácilmente a los cambios y las nuevas actualizaciones que surjan en el mercado. Además,
incluye un diseño táctico que le permite adaptarse a las elecciones del usuario sobre qué
tecnología, modelos y marcos desea utilizar en sus operaciones; es decir, funciona bien
con otros framework como ITIL y DevOps. 

· (+),(+),(+). 3 Adicionales / como enfrenta los problemas de escases

Fase II. Fecha de Entrega. 16/octubre 2022/ hora 23.30 pn –noche.

Fase II. Usar formato PDF o Word. Fotos de los alumnos participantes y % de cumplimiento.

Fase II. Solo el LIDER del grupo deberá de publicar el trabajo de su Grupo (1 solo alumno).

35
Bibliografía

Villanueva, W., Ramirez, J., & Trylesinski, I. (2021). “Optimización De La Oferta Oleaginosa De
La Empresa Alicorp S.a.a.”

Fuente: https://tic.crue.org/wp-content/uploads/2016/04/FolletoGobiernoTI.pdf

Fuente: https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/los-cinco-principios-de-cobit-5

Fuente: https://repositorio.grial.eu/bitstream/grial/1164/4/L4-2018.pdf

Fuente:https://tic.crue.org/wp-content/uploads/2016/04/FolletoGobiernoTI.pdf

Fuente:https://repositorio.unprg.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12893/4634/BC-TES-
3454%20AGREDA%20ABANTO.pdf?sequence=3&isAllowed=y

36