METRADOS, COSTOS, PRESUPUESTOS Y

PROGRAMACIÓN DE OBRAS EN
EDIFICACIONES.
MÓDULO XII : Planificación tradicional de obras

MPM. PMP. ING. WILDER CALIXTRO C.

1
Planeamiento Tradicional / Push

• El Trabajo se realiza para terminar en el

tiempo establecido
• El flujo de Trabajo(entregas) no es confiable
• La generación de Trabajo no es continua
• Las fechas y duraciones son determinadas
por pocos
• Los métodos tradicionales de como trabajar,
manejos de información y materiales deben
cambiar
“¡Buen trabajo! pero creo que hace falta un
poco mas de detalle aquí”
 Permite de visualizar de manera general como se
llevara a cabo la obra desde su inicio hasta su
culminación.
Se puede concluir que el proyecto este definido en su
totalidad antes del inicio de la obra es decir se
planea y se organiza desde su concepción.
Para esto los planos deberán estar lo más detallado
posibles para evitar malas interpretaciones.
Se deben revisar minuciosamente para evaluar su
compatibilidad, además de presentar planos de detalle
y cuadros de acabados.
Antes del inicio de la obra se hará una planificación
preliminar con rendimientos estandarizados y con
metrados que pueden ser usados del presupuesto.
Esta planificación de cuadrillas ira de la mano con la
elaboración con la de cronogramas de avance de obra
debido a que estos se relacionan entre sí.
Estos avances se verificarán en obra, realizando los
ajustes correspondientes en las partidas que lo
requieran.
 Para poder realizar un proyecto en tiempo y
costo adecuados es necesario elaborar un
plan en base al cual se pueda programar y
controlar toda la obra.

Se puede entender como planeación la

formulación de un curso de acción que sirva
de guía para la realización del proyecto.
El Gerente de proyectos debe elaborar
un plan de trabajo escrito en el que se
identifique el trabajo que necesita
hacerse, quien lo va hacerlo, cuando
debe hacerse y como debe hacerse y
bajo que costos
 Además de esto, es necesario también
conocer las condiciones de las vías de
comunicación, si es que existen, las
condiciones climáticas, los posibles centros
de obtención de materiales, la mejor forma
de obtener la mano de obra, los medios de
transportes presentes en el lugar entre
otros factores. Es decir los recursos y
factores externos del proyecto.
 Después de tener elaborada la planeación de la
obra se procede a realizar la programación de la
misma. Puede entenderse como programación a
la elaboración de una red o diagrama en el que
se esquematicen todas las actividades en las que
se divide el proyecto, especificando el tipo de
relación entre una y otra, así como su duración.
Con esta programación se tiene estimado de
terminación del proyecto .
Tanto la PLANEACION como la programación
de una obra se realizan antes de comenzar el
proyecto, y son herramientas importantes
para poder controlar el mismo.

Aunque a veces es necesario reprogramar y

replantear.
Los ingenieros debemos estar consientes de lo importante de
este tema (la planificación y la organización de obra) el orden y la
responsabilidad en un ingeniero civil es algo de suma importancia
y que cobra valor adicional a la hora del rendimiento o avance
que obtiene una obra/proyecto de construcción.
Se muestra algunos que sistemas de programación de obra que
sirven para controlar el desarrollo de estas mismas .
Existen diversos tipos de
programación una son muy sencillas
en su elaboración y fáciles de
interpretar, pero tienen ciertas
limitaciones. Otras son bastantes
complejas en su elaboración.
Las técnicas mas comunes usadas en
la programación de una obra son:

◦ Diagrama de Barras
◦ Método de la Ruta Critica
◦ Red de Precedencia
También llamado Diagrama de Gantt, muestra
la ocurrencia de actividades en paralelo o en
serie de un periodo.

Las actividades representadas por barras que

se traslapan pueden realizarse
simultáneamente, por lo menos en la porción
dónde se verifica el traslape. Las actividades
representadas por barras en serie (cuando una
acaba, inicia la otra) deben realizarse en
general en la secuencia indicada.
Estos diagramas de barras tienen ventajas y a la
vez limitaciones importantes:
No ponen de manifiesto la interdependencia de
varias actividades.
La dificultad de definir exactamente el trabajo que
debe realizarse en un instante preciso.
La dificultad de determinar el progreso de un
proyecto cuando una barra representa un periodo
de tiempo largo.
El hecho de que existan actividades programadas
en tiempos traslapados o simultáneos no indica
necesariamente que estén relacionadas o sean
interdependientes.
Cabe destacar que estas limitaciones se ven
minimizadas en la práctica a la hora de utilizar
programas de cómputo (Microsoft Project por
ejemplo).
METODO DE LA RUTA CRITICA
Programación de Obras: Método de la Ruta Crítica
El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el orden en la
disposición de los recursos de la construcción; entiéndase mano de obra,
materiales, maquinaria y equipo. El éxito de un proyecto consistirá en combinar
esos recursos de forma adecuada.
La programación de obras permite la aplicación de un modelo matemático-lógico,
el cual determina el uso económico de los recursos disponibles. Entre estos
modelos se encuentran los métodos del camino o ruta crítica. Se
desstacan PERT y CPM.
PERT: Técnica de Evaluación y Revisión de Programas
CPM: Método de Ruta Crítica
Método PERT y CPM
Generalidades
El problema de la Administración de Proyectos surgió con el proyecto de
armamentos del sistema balístico para submarinos Polaris en 1958. Con
tantos componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos
fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y
controlar el proyecto.

El PERT
(Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) fue desarrollado por
científicos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales, Booz Allen y
Hamilton además la División de Sistemas de Armamentos de la
Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha
ganado amplia aceptación universal.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM
expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crítica se retarda el proyecto como un todo se retrasa
en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen
una cierta cantidad de holgura; esto es pueden empezarse más tarde y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa.
El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible
para retrasos.
El método de Ruta Crítica es un proceso administrativo
de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una
de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo
Definición del Proyecto
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de
lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles,
capacidad financiera, etc.
Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto, no forma parte
del método.
Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual
también puede utilizarse el método de Ruta Crítica. Es una investigación de
objetivos, métodos y elementos viables y disponibles.
Lista de Actividades Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados
en un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la
ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la
Definición del Proyecto. Las actividades pueden ser físicas o mentales como construcciones, trámites,
estudios, inspecciones, dibujos, entre otros. Se considera actividad a la serie de operaciones realizadas por
una persona o grupo de personas en forma continua sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso
para que elaboren sus presupuestos de ejecución.
Programación de actividades en la construcción
Para lograr la mejor combinación de los recursos, el proceso constructivo se
divide en actividades. Estas a su vez indicarán requerimientos de los recursos.
Primero se identifican todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y
sus interrelaciones.
Por ejemplo, se supondrá la programación de un proyecto (construcción de una
vivienda unifamiliar). Deberá indicarse la duración aproximada y la precedencia de
las actividades.
Vivienda unifamiliar; área de construcción 68,5 m²
Diagrama de flechas (metodo pert)
La representación visual de los métodos de la Ruta Crítica es el diagrama de
flechas ó red de actividades. Este consiste en la ilustración gráfica del
conjunto de
operaciones de un proyecto y sus interrelaciones. La red está formada
por flechas
(actividades) y nudos (eventos).
Evento: un punto en el tiempo, utilizado para separar una actividad de las
que
preceden y de las que siguen.
Actividad: ítem de trabajo identificado para el proyecto que se programa.
Cada
actividad es precedida por un evento y seguida de un evento.

Los círculos se denominan nodos representan los eventos. Las flechas se

denominan
ramas o arcos y representan actividades
Elaboración de la red
1. Antes de que pueda iniciar una actividad, todas las actividades
precedentes deben terminarse.
2. Las flechas indican sólo precedencia lógica.
3. Cada flecha (actividad) debe iniciar y terminar en un nodo (evento).
4. Ningún par de nodos de la red pueden estar conectadas por más de una
flecha.
Todas las flechas de la red deben estar dirigidas de izquierda a derecha.
Actividades ficticias: se utilizan para mostrar relaciones entre
actividades y para evitar conectar en forma directa dos nodos a través
de más de una flecha. No consumen tiempo ni recursos, Las flechas no
son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la
forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las
necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser
horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas,
quebradas, a gusto del autor.
En los casos en que exista necesidad de indicar que una
actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujará entre
ambas una línea punteada, llamada
liga, que tiene una duración de cero y representa una
actividad ficticia

La liga puede representar en algunas ocasiones un

tiempo de espera para iniciar la actividad siguiente.
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
1.Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2.Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se
presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basándose en porcentajes yse derivan de ellos las actividades secundadas

(a) Incorrecto (b) Correcto

Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con
el evento inicial o con el evento final.
Cálculos básicos de la programación
Una vez elaborada la red se puede determinar la fecha esperada de
terminación para el proyecto y el programa de actividades. La duración del
proyecto se determina por medio de la ruta crítica, el cual es el camino más
largo de la red.

Si se demora cualquier actividad sobre la ruta crítica se demora la

terminación del proyecto.
Revisión hacia adelante
TPI (Tiempo Próximo de Inicio): es el tiempo más próximo posible en el cual
una actividad puede comenzar.
TPT (Tiempo más Próximo de Término): es el tiempo de iniciación de una
actividad más el tiempo que se requiera para completar la actividad
(duración, d).

TPT = TPI + d

Revisión hacia atrás

TLI (Tiempo Lejano de Iniciación): corresponde al tiempo más lejano en el
cual una actividad puede iniciar sin demorar la fecha de terminación del
proyecto.
TLT (Tiempo más Lejano de Término): es el tiempo más lejano de la
terminación.
TLT= TLI + d
*Si concurren en un evento dos o más flechas, se toma la mayor como
representativa
Holguras: son la longitud de tiempo en la cual puede demorarse una actividad sin
ocasionar atraso en la terminación del proyecto. Se calcula con la diferencia entre sus
tiempos más lejanos de iniciación y más próximos de iniciación o entre su tiempo más
lejano de terminación y el tiempo más próximo de terminación.
Ruta crítica: se caracteriza a esta cadena porque las fechas de inicio más próximas y
más tardías son idénticas, así como las fechas de terminación más próximas y tardías
(idénticas). Es el conjunto de actividades ordenadas tal que cualquier variación impactará
en forma directa en la duración final del proyecto.

Se debe cumplir con la siguiente condición:

tiempo de inicio + duración =tiempo de terminación
Determine la ruta crítica de la siguiente secuencia de actividades
Se realiza el cálculo de la programación. La revisión hacia adelante se muestra
en azul, hacia atrás en rojo. El procedimiento es muy sencillo. Por ejemplo
iniciamos con la revisión de izquierda a derecha (hacia adelante). De acuerdo a
la ecuación (2), sumamos 0 + 12 = 12 esto en el segundo nodo. Se anota el
dato a la izquierda (en azul) y se prosigue a los nodos siguientes, siempre de
izquierda a derecha. La revisión hacia atrás se realiza hasta terminada la
revisión hacia adelante:
Nótese lo sucedido en el nodo que conecta las actividades B y C con D. Existe
una actividad ficticia la cual traslada la duración total de la cadena a D. En
este caso Concurren dos duraciones en el nodo, y la regla indica
escoger el mayor. En este caso tenemos 16 y 20. Si concurren en un evento dos
o más flechas, se toma la mayor como representativa. Se anota 20 como sigue
Comprendidas las reglas de programación hacia adelante, se procede al cálculo de toda la
red
Ahora prosigue el cálculo en sentido contrario de derecha a izquierda (hacia atrás). Se aplica
la ecuación (3), iniciando en 59 (el valor con que cerramos la revisión hacia adelante): 59 – 14 = 45;
59 – 5 = 54; 59 – 18 = 41. En el nodo superior resaltado en una elipse ocurre una situación particular:
no se anotó 45. Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades o flechas, se tomará la
menor como representativa. La actividad ficticia traslada una duración de 41 al nodo y 41 < 45, por lo
tanto se escribe 41
Nótese que en este caso se restan las duraciones a diferencia de la revisión
hacia adelante dónde se suman. Terminamos el cálculo cuando la duración
inicial cierra en 0. Si no fuera el caso, deberá revisarse la programación pues es
evidente la existencia de un error.

Cálculos de programación terminados

De la definición de Ruta Crítica se sabe que las fechas de inicio más próximas y más
tardías son idénticas, así como las fechas de terminación más próximas y tardías.
Es el conjunto de actividades ordenadas tal que cualquier variación impactará en
forma directa en la duración final del proyecto.

Bastará en revisar e identificar cuáles actividades presentan iguales tiempos o

fechas de inicio y final. Se resalta entonces la Ruta Crítica del proyecto.

Ruta Crítica: A-C-F-H-J-K

¿Es el Diagrama de Gantt la herramienta que necesitas para gestionar tus proyectos? Pese a ser el método
más empleado por project managers de todo el mundo desde su creación, hace más de un siglo; cuenta
también con un amplio grupo de detractores, que basan sus críticas en su rigidez y excesiva sencillez. No
obstante, para poder decidir si aplicar esta metodología o no, lo mejor es conocer más a fondo los pros y
contras del diagrama de Gantt.
¿Cuál es el origen del diagrama de Gantt?

El diagrama de Gantt tiene su origen hace más de cien años. Esta herramienta fue creada en el año 1910 por
Henry Gantt, quien buscaba una técnica gráfica que le ayudase a plasmar la programación de un proyecto.
¿Para qué sirve el Diagrama de Gantt?

El Diagrama de Gantt surgió como medio para informar acerca de las fechas de inicio y fin de las distintas tareas de un
proyecto, ya que se presenta en forma de tabla en la que se combinan las actividades en un marco temporal, ocupando
un eje distinto cada una de estas variables (por lo general los días, semanas o meses se recogen en sentido horizontal,
mientras que las actividades, tareas e hitos lo hacen en el vertical).
¿Cómo se hace un diagrama de Gantt paso a paso?

Para crear un Diagrama de Gantt hay que seguir los siguientes pasos:

1.Definición de las fases del proyecto, sus actividades y las diferentes tareas que cada una de ellas
comprende.
2.Estimación temporal de cada uno de estos elementos.
3.Identificación de las dependencias entre actividades.
4.Establecimiento de prioridades
5.Asignación de recursos.
6.Distribución de responsabilidades y cargas de trabajo.
¿Cómo se hace un diagrama de Gantt en Excel?

Hacer un diagrama de Gantt paso a paso en excel no es complicado, basta con seguir estas
instrucciones:

1.Enumerar el cronograma del proyecto en una tabla de Excel. ...

2.Crear el diagrama de Gantt configurándolo como un gráfico de barras apiladas en Excel.
3.Incluir las fechas de inicio de las tareas al diagrama de Gantt.
4.Completar el diagrama con las duraciones de las tareas.
5.incorporar las descripciones de las tareas al diagrama de Gantt.

Es importante tener en cuenta que también se pueden importar los datos de Excel a MS Project para crear un
diagrama de Gantt desde allí. Puede encontrarse un tutorial en Office.
¿Cómo se hace un diagrama de Gantt en Power Point?

Para hacer un diagrama de Gantt en PowerPoint solo hace falta seguir estos pasos:

1.Abrir PowerPoint, seleccionar Diseño en la pestaña Inicio y elegir una plantilla en blanco para la
diapositiva.
2.Ir a la pestaña Insertar.
3.Hacer clic en Gráfico en la sección Ilustraciones.
4.Seleccionar la categoría Barra de la lista Todos los gráficos.
5.Elegir el tipo de barra apilada para el diagrama de Gantt.
Razones para usar el diagrama de Gantt

La recogida de datos necesaria para completar el gráfico es una tarea rutinaria en la etapa de iniciación y
planificación, por lo que no supone un esfuerzo extra al Director de Proyecto.

Por otra parte, la composición del Diagrama de Gantt, con toda la información correctamente dispuesta se
lleva a cabo de forma casi intuitiva, no siendo necesaria una formación específica, ni para la confección de la
tabla, ni para su interpretación.

Los beneficios de su utilización tienen que ver con:

•Capacidad para condensar los datos más relevantes y la información más crítica en relación a un proyecto.
•Sencillez de aplicación, basada en una estructura de ejes, que elimina la profundidad en la presentación de los
contenidos y deja más claro qué es importante y qué no.
•Funcionalidad, que sirve para orientar la gestión del Director de Proyecto pero, a la vez, también se utiliza como
herramienta de comunicación con el resto de participantes en el mismo y grupos de interés.
¿Qué aplicaciones tiene el Diagrama de Gantt?

Además de los usos mencionados, el Diagrama de Gantt tiene otras muchas aplicaciones, algunas de las
cuales exceden el ámbito de los proyectos para entrar en el de la producción industrial o el mundo
del desarrollo software. Aunque, sin necesidad de llegar a esas otras áreas, esta técnica se puede utilizar
para:

•Programar el calendario de proyecto.

•Planificar la gestión de los recursos.
•Hacer un seguimiento de las tareas.
•Monitorizar la evolución de los cambios aplicados.
Cuándo conviene sustituir el Diagrama de Gantt por otras herramientas de gestión de proyectos

El Diagrama de Gantt tiene muchos pros, pero también algunos contras. ¿Sabes cuáles son los principales
inconvenientes de la herramienta de gestión de proyectos más usada?

A pesar de que el Diagrama de Gantt cuenta con tantas ventajas y aplicaciones, su uso se encuentra con
varias limitaciones en la práctica. De ellas surgen las principales críticas a este método, que se centran en sus
puntos débiles más destacables, como:

•Su inutilidad a la hora de basar en esta técnica la gestión de proyectos complejos.

•La dificultad que supone el tratar de aplicarlo a proyectos encuadrados en un entorno dinámico.
•El hecho de que resulta superfluo cuando se está ante un proyecto configurado de forma lineal.
Además, tampoco se emplea, por lo general, en proyectos excesivamente simples o de reducido volumen, puesto
que el aplicar la técnica carecería de toda lógica ya que el resultado de su uso sería complicar más un escenario
que, ya de por sí, estaba bastante claro y presentaba dificultades de gestión ni de comunicación.

Sin embargo, el peor de los inconvenientes del Diagrama de Gantt tiene bastante que ver con uno de los
errores más críticos que pueden cometerse al gestionar un proyecto: olvidarse del riesgo. La configuración
original del gráfico apuesta por la sencillez y, con este objetivo, elimina del gráfico informaciones que no se ajusten
a la información básica acerca de tareas, actividades o hitos.
Esto significa que el plan de gestión del riesgo no tiene cabida en la plantilla del Diagrama de Gantt y, si se quiere
contemplar, habrá que hacerlo en forma de añadido. Esto supone varias desventajas:

•Concebir los riesgos como un asunto no prioritario, cuando en realidad, debería ser al contrario puesto que
pueden incluso afectar a la viabilidad del proyecto.
•Perder la perspectiva del riesgo en un marco contextual, limitando la visión de la Dirección de Proyecto con las
negativas consecuencias que ello puede tener para la toma de decisiones.
•Restringir el acceso a la información sobre el riesgo a todos los participantes del proyecto, que emplean
el Diagrama de Ganttcomo herramienta de comunicación e intercambio de datos.
¿Qué precauciones hay que tener en cuenta al utilizar el Diagrama de Gantt?

Teniendo en cuenta las limitaciones de esta técnica en lo relativo a la gestión del riesgo, para optimizar su
aprovechamiento, pueden tomarse algunas medidas que minimicen el porcentaje de errores y ayuden a
optimizar la gestión. Son las siguientes:

•Completar el Diagrama de Gantt con información sobre los eventos que advierten sobre un
acontecimiento de relevancia para el proyecto.
•Llevar a cabo el establecimiento de prioridades en función de plazos, actividades y recursos; para evitar fallos
en la planificación.
•No olvidarse nunca de la necesidad de actualizar todos los datos mostrados en el gráfico, informando a todos
los participantes en el proyecto de las actualizaciones, para evitar malentendidos.

Por último, un consejo más: para aumentar la eficacia del Diagrama de Gantt conviene completarlo con
otras técnicas como Pert o CPM, que suplen sus carencias más acusadas y son, en cualquiera de los dos casos,
una buena combinación, en términos de planificación y resultados.
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