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A INFLUÊNCIA DA MERITOCRACIA NO DESEMPENHO DOS

COLABORADORES E DA EMPRESA

Ana Valéria Vargas Pontes*

Mariâni Soares Gomes e Raiane de Fátima Ribeiro de Almeida**
Victor Miranda de Oliveira***

RESUMO

No contexto organizacional contemporâneo, percebe-se a dificuldades que a empresas

encontram em manter a motivação dos seus colaboradores. Neste sentido, gerenciar pessoas
está¡ se tornando um desafio nas organizações. O presente trabalho teve como objetivo
analisar um modelo de gestão que tem como foco o desempenho dos seus colaboradores. Essa
gestão denominada como uma gestão meritocrática, traz algumas características que
influenciam o resultado das organizações. A metodologia utilizada foi uma pesquisa
exploratória de cunho bibliográfico e uma pesquisa de campo que envolveu quinze
profissionais que tiveram experiências com esse modelo de gestão. E foi constatado que, a
gestão meritocrática contribui para a motivação do colaborador, bem como para o bom
resultado da organização.

Palavras-Chave: Meritocracia. Gestão Meritocrática. Mérito. Desempenho.

ABSTRACT

In contemporary marketing context, realize the difficulties that companies face in maintaining
the motivation of its employees are notices. In this sense, managing people is becoming a
challenge in organizations. This study aimed to analyze a business model that focuses on the
performance of its employees. This management termed as a meritocratic management, has
some characteristics that influence the outcome of organizations. The methodology used was
an exploratory research of bibliographic nature and a quantitative field research involving
fifteen professionals who have had experiences with this management model. And it was
found that the meritocratic management contributes to the motivation of the employee as well
as for the good result of the organization.

Keywords: Meritocracy. Meritocratic management. Merit. Performance.

* Graduada em Administração, Mestre em Sistemas de Gestão e professora da FMG.

** Graduadas em Administração pela FMG.
*** Graduado em Administração e especialista em Gestão de Pessoas pela FMG.
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1 INTRODUÇÃO

Parece óbvio promover profissionais com base em resultados, mas essa técnica
não é aplicada com notoriedade. Bônus, metas individuais desafiadoras, oportunidade de se
tornar sócios e a autonomia nas decisões, são características de uma gestão meritocrática, que
ainda não são utilizadas como forma de aumentar a rentabilidade das organizações.
Com isso, a desmotivação dos funcionários cresce nas empresas, pois apesar de
algumas organizações terem incluído em seu código de ética a meritocracia, o sentimento de
dono e a valorização do colaborador, existem vários fatores que impossibilitam essa prática,
como por exemplo: é improvável que o colaborador tenha sentimento de dono, sem
ter autonomia para agir como se aquilo fosse realmente dele, ou que ele tenha paixão pelo que
faz e brilho no olhar, sem que a empresa demonstre uma ação positiva em relação ao
colaborador na mesma proporção.
Após essa primeira análise surge a questão de investigação desse trabalho: como a
Meritocracia influência no desempenho dos colaboradores e da empresa?O objetivo geral
desta pesquisa foi analisar o modelo de Gestão Meritocrática e os resultados obtidos dentro de
uma organização. Este objetivo geral é orientador dos objetivos específicos que ao serem
alcançados constituíram o corpo deste trabalho: identificar quais são os principais fatores que
caracterizam a gestão como meritocrática e investigar os possíveis resultados obtidos quando
se aplica a gestão meritocrática.
Para o alcance desses objetivos optou-se como metodologia por realizar uma
pesquisa a referenciais teóricos presentes nas obras de Barbosa (2003), Correa (2013),
Chiavenato (2000), Chiavenato (1992), Morrison (1998) dentre outros que abordam a
importância da gestão meritocrática como fator na melhoria do desempenho organizacional.
Realizou-se também, uma pesquisa de campo. A escolha desses sujeitos deu-se
por facilidade de acesso. Foram quinze profissionais que tiveram experiência com o modelo
de gestão meritocrática.
Este trabalho foi organizado em seis tópicos, sendo o primeiro esta introdução.
O segundo propõe uma reflexão através de uma pesquisa bibliográfica a respeito
do conceito de meritocracia de acordo com autores consagrados que discorrem sobre o tema
de forma teórica e outros que aplicam a meritocracia no setor organizacional.
O terceiro discorre os aspectos que caracterizam a gestão meritocrática desde o
perfil do colaborador até os resultados obtidos pela empresa. O quarto capítulo deste trabalho
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trás a influência que o modelo de gestão meritocrática exerce na rentabilidade e lucratividade

de uma empresa.
O quinto capítulo desse artigo faz uma análise da pesquisa qualitativa e
quantitativa realizada com alguns profissionais que nos últimos meses tiveram vínculo e
contato por meio de experiências profissionais com esse modelo de gestão, e apresenta
conclusões que respondem a questão principal desse trabalho que é como a meritocracia
influencia no desempenho dos colaboradores de uma empresa?
Desta forma, esse trabalho enfatiza a importância da gestão meritocrática no
reconhecimento e remuneração a partir do mérito, excluindo qualquer forma de favoritismo
ou preferências pessoais e que adota métodos coerentes e claros para administração do
negócio.

2 CONCEITO DE MERITOCRACIA

Abordar a Meritocracia é tratar de um tema que historicamente não é uma preocupação

priorizada quando se trata de gestão ou assuntos que englobam a sociedade civil em geral. De
acordo com Barbosa (2003):

Meritocracia é pouco utilizada no falar cotidiano e não aparece no maior e

mais popular dicionário da nossa língua, o famoso Aurélio. Essa sua
condição de “escondida” permanece quando migramos de vocabulário, da
língua, para a dimensão conceitual. Nesta, a meritocracia aparece diluída nas
discussões sobre desempenho e sua avaliação, justiça social, reforma
administrativa e do Estado, neoliberalismo, competência, produtividade e
etc., e nunca de forma clara e explícita. E, para culminar, não há do ponto de
vista histórico, quase nenhuma preocupação da sociedade civil com essa
questão, tampouco trabalhos e pesquisas sobre o tema (BARBOSA, 2003, p.
21).

Alguns consideram que meritocracia é o antônimo de igualdade, outros que

entendem que meritocracia é um método para aplicar a desigualdade, porém vamos adotar o
conceito de Meritocracia da Antropóloga pós-doutorada pela Universidade de Tóquio, a
autora Lívia Barbosa, que resume o termo como o “principal critério de hierarquização social
das sociedades modernas e uma das mais importantes ideologias existentes” (BARBOSA,
2003, p. 22). Além disso, o conceito de meritocracia pode ser visto de dois pontos um
negativo e um positivo.
Do ponto de vista negativo a Meritocracia é um conjunto de valores que nega
qualquer forma de privilégio hereditário, não atribui importância às variáveis de origem,
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genética, econômica ou política no momento em que se está pleiteando uma posição, é uma
aristocracia de talentos que divide radicalmente organizações baseadas no privilégio
hereditário das demais democracias atuais.
Observando por outro ângulo quando se fala do somatório de esforço, habilidade e
talento nesse momento não há um consenso, e sim uma afirmação, ou seja, o desempenho
pode ser medido e avaliado e a consequência disso resulta numa hierarquização
meritocratizada da sociedade baseada no desempenho individual. Unir esses dois sentidos
muitas vezes resulta na metanóia do conceito de meritocracia, de ético para não ético, como
pode ser observado na afirmação abaixo:

Ao pleitear o governo, a gestão ou o reconhecimento público e formal da

proeminência dos melhores, a meritocracia suscita paradoxos e dilemas que
em muitos casos terminam por transformá-la de tradicional instrumento de
luta contra a discriminação social em critério de discriminação social das
sociedades modernas (BARBOSA, 2003, p. 22).

Porém, a meritocracia não é uma forma de discriminação e sim de promoção por

desempenho que pode ser aplicada, tanto no setor privado quanto público.
De acordo com Correa (2013), alguns dos princípios da gestão meritocrática vem
sendo experimentados no governo do Estado do Rio de Janeiro através de uma participação
intensa de Carlos Alberto Sicupira e de uma aceitação do atual governador Sérgio Cabral,
obedecendo às legislações vigentes. Sérgio Cabral fala sobre a interferência de Sicupira no
governo:

[...] eu diria que o maior estímulo [dado por Beto ao meu governo] foi em
relação à criação da política de meritocracia. Foi um grande desafio por que
tem toda uma legislação falsamente igualitária construída do Brasil ao longo
de décadas na relação com os servidores. Nós tivemos que construir
maneiras de encontrar a política de meritocracia sem fugir das legislações
vigentes[...] (CORREA, 2013. p. 235).

Para obter resultados gerenciais é necessário aplicar a meritocracia de forma ética,

igualitária e ideológica.
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3 AS CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO MERITOCRÁTICA DESDE O PERFIL

DO COLABORADOR ATÉ OS RESULTADOS

De acordo com Figueiredo (2008) grande parte dos profissionais almeja empregos
que permitam o desenvolvimento de habilidades e competências que atendam as exigências
do mercado atual.
Anseia-se por empresas que ofereçam um plano de carreira por meio do mérito,
excluindo toda forma de favoritismo, e que gere desafios que quando alcançados são
compensados por reconhecimento, em forma de promoções e bônus de acordo com resultado
alcançado. Percebe-se que salários altos, cargos que possuem um grande nível hierárquico e
que não possuem qualquer tipo de relação com a aprendizagem, não se sustentam por muito
tempo no mercado atual.
Para Chiavenato (1992) a empresa voltada para o futuro terá que se adequar a uma
estrutura organizacional baseada no sistema orgânico, que é aberto, apropriado para ambientes
instáveis e mutáveis que exige dos profissionais adaptabilidade e ajustamento constante e que
possui um fluxo informacional mais intenso, dinâmico, democrático, flexível e com níveis
hierárquicos menores.
Essas características colaboram para uma gestão meritocrática e trazem vários
benefícios para a empresa e seus funcionários.

3.1 O Perfil do Colaborador

De acordo com Dutra (2001) a forma de gerir pessoas sofreu grandes alterações ao
longo dos últimos vinte anos. Hoje, as organizações estão à procura de um perfil autônomo,
inconformado, inovador e empreendedor, os perfis disciplinados, obedientes e acomodados,
não se enquadram mais em competências exigidas nas organizações. Logo, surge a
necessidade de uma cultura que estimule e apoie a iniciativa individual, a criatividade e a
busca autônoma de resultados para as empresas, que adotam a Gestão Meritocrática.

É a força de trabalho que deverá estar apta a promover as mudanças no

ambiente organizacional, o que requer esforço permanente de readaptação e
de assimilação de novos conhecimentos. São maiores as exigências de
qualificação pessoal para assumir desafios, conviver com a instabilidade
(LUCENA, 1992, p.14).
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A autora afirma que as solicitações das empresas necessitam de um novo perfil

qualitativo das pessoas. E tal perfil dimensiona um conjunto de habilidades a serem
desenvolvidas no profissional. Como pode ser observado nos tópicos levantados por Lucena
(1992, p.15) abaixo:

• EMPREENDEDOR - Para conseguir resultados;

• FLEXÍVEL - Para mudar comportamentos e pontos de vista;
• DINÂMICO - Para assimilar a aplicar novas técnicas e novas abordagens;
• CRIATIVO - Para desenvolver alternativas de decisões e/ou soluções de
problemas;
• ATUALIZADO - Para acompanhar os avanços da modernidade e evitar
obsolescência;
• ADAPTATIVO - Para enfrentar situações novas;
• DECIDIDO - Para enfrentar desafios e riscos;
• TÉCNICO - Para promover a ação, o “COMO FAZER”;

A Meritocracia nada mais é do que uma forma de gestão que busca atrair pessoas
que se enquadram nesse perfil e que estão à procura de grandes desafios, de acordo com Dutra
(2006, p. 16), “[...] pessoas que demandam oportunidades e desafios profissionais e pessoais e
continuam atualização e ganho de competência como condição para a manutenção da
competitividade profissional.” são essas as atuais expectativas dos talentos procurados pelas
organizações que adotam o modelo de gestão meritocrática.
Segundo Chiavenato (1992, p.67) “O espírito empreendedor que leva certas
pessoas com enorme força de vontade, perseverança, desejo de assumir riscos e coragem de
competir.” A partir do conceito de espírito empreendedor, surgiu o perfil do colaborador
chamado por Chiavenato de intrapreneur, que em uma tradução direta significa
‘empreendedor’.
Para o autor o intrapreneur é um funcionário com iniciativa própria, vontade para
fazer negócios, vocação para assumir riscos, capacidade de motivar os subordinados e desejo
de empreender. E esses funcionários uma vez estimulados, podem agir como se fossem os
próprios donos do negócio ou acionistas interessados, mesmo sendo apenas um colaborador
assalariado.
Segundo Jorge Paulo um dos sócios da Ambev (CORREA, 2013, p.57) ‘’[...] era
fundamental que todos, desde a base, se sentissem ‘donos’ daquele negócio. Só assim dariam
o melhor de si e fariam a instituição crescer”. Jorge Paulo Lemann se tornou o homem mais
rico do Brasil. O estilo de gestão que ele começou a forjar há mais de quatro décadas e agora
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se espalha pelo mundo por meio das companhias que adquiriu nos Estados Unidos – AbInbev,
Burger King e Heinz.
Esse sentimento de dono mencionado pelos autores faz com que o funcionário
aumente o seu comprometimento com a empresa e comece a agir como se realmente fosse o
dono. Tal sentimento possibilita uma autonomia ao realizar o seu trabalho, que se atrelada a
uma forma meritocrática de reconhecimento, podem trazer bons resultados para as empresas e
ainda manter seus funcionários com uma motivação constante.
Chiavenato (1992) destaca a diferença entre os perfis conservador e Intrapreneur.

Quadro 1 - Dois figurinos diferentes: o executivo e o intrapreneur.

Executivo conservador Executivo Intrapreneur
Executivo dotado de espírito
Executivo tradicional que se sente à
empreendedor e que se sente à
AMBIENTE vontade administrando um negócio
vontade em novos negócios e
já estruturado e conhecido.
atividades.

Motivado pelo poder. Visa Orientado por metas. Quer

MOTIVAÇÃO promoções e recompensas liberdade e autonomia. Autoconfiante
tradicionais. e automotivado.

Trabalha no curto prazo, com

Horizonte mais amplo.
base em planejamento anual.
TEMPO Trabalha com metas de longo prazo,
Atende cotas e orçamentos
de três e quinze anos.
semanais e mensais

Delega a ação. Supervisão e Faz. Põe a mão na massa. Mas

AÇÃO controle tomam a maior parte de sua sabe delegar e controlar se for
energia necessário.

Voltada para fora (mercado

Voltada exclusivamente para
ATENÇÃO tecnologia) e para dentro da
dentro da organização.
organização.

Cuidadoso e conservador.
Assume riscos moderadamente.
Evita riscos, principalmente se seu
RISCO Investe pesado e espera sucesso. Não
emprego ou promoção forem
tem medo de ser demitido.
ameaçados.

Procura fazer dos erros

Posterga o reconhecimento de
ERROS aprendizagem de experiências e sege
falhas e de erros.
em frente.
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Apoia-se em sistemas, em Apoia-se em pessoas e em sua

SUSTENTAÇÃO
normas e regras existentes. própria capacidade.

Minimamente controlador,
Mantém controles rigorosos.
CONTROLE tende a acompanhar as coisas no
Quer acompanhar tudo no varejo.
atacado.

Segue a sua visão pessoal,

Concorda com aqueles que
tentando fazer os demais
DECISÃO têm poder. Adia decisões até ter
concordarem com ela. Decidido,
percepção do que os chefes querem.
orientado para a ação.
Fonte: Chiavenato (1992, p. 69)

A respeito do perfil de colaborador colocado por Chiavenato (1992, p.68) ”o

Intrapreneurship representa uma enorme mudança de mentalidade dentro da empresa: a substituição
do espírito conservador e burocrático por um espírito de empreendimento profissional e realização
pessoal.

O recrutamento de colaboradores com esse perfil representa um avanço

profissional para a empresa.

3.2 O Desenvolvimento ágil da carreira e o reconhecimento das pessoas

O reconhecimento por mérito traz grandes benefícios para os colaboradores, à

certeza de que o seu crescimento profissional esteja fortemente aliado com os seus resultados,
fazem com que suas expectativas sejam de acordo com suas entregas.
Com isso, a sede pelo sucesso profissional cresce cada vez mais nas organizações
meritocráticas, pois cada colaborador é ciente de que o fator essencial para seu crescimento
dentro da organização são os seus resultados individuais.
De acordo com Chiavenato (1992) a visão panorâmica permite que o colaborador
possa organizar suas habilidades e conhecimento de maneira a ajudar no seu desenvolvimento
profissional. Algumas das características que colaboram para a aplicação de um modelo de
gestão meritocrática resultam na agilização do desenvolvimento da carreira. A meritocracia é
um conceito que estimula o rápido crescimento quando o profissional se compromete comum
forte desempenho e com uma entrega de resultados com qualidade.
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Assim, as pessoas são vistas como o patrimônio intelectual da organização e como

gestoras de sua relação com a empresa, bem como do seu desenvolvimento profissional.

3.3 Avaliação de desempenho e o incentivo da empresa na carreira profissional dos

colaboradores

A meritocracia exige uma forma de avaliar mais abrangente, vinculada à cultura

organizacional da empresa, de uma forma ética e eficiente, sem que nenhum outro fator de
influencia a não ser o mérito, interfira no resultado.
A Avaliação de Desempenho é o método mais atual de se mensurar o desempenho
humano.

A palavra desempenho significa ação, atuação, comportamento.

Quando se avalia o desempenho no trabalho e se conclui por sua
adequação ou não, está-se-lhe atribuindo uma qualificação que pode
ser assim resumida: desempenho eficiente ou desempenho eficaz ou
ambos (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p.36).

Segundo Carvalho; Nascimento (1997) a avaliação do rendimento do funcionário

e uma política salarial auxiliam na fixação de salários justos para os colaboradores.
Os autores ainda afirmam que a avaliação de desempenho é uma das melhores
ferramentas para a descoberta e acompanhamento de talentos profissionais dentro da
organização.
Ainda auxilia em problemas de relacionamento como, por exemplo, a ausência de
motivação. Uma das metas dessa técnica é auxiliar de forma direta na formação do
colaborador avaliado.
A dinâmica de avaliação deverá ser eficiente e alcançável para gerar algum
resultado na organização e também deverá conter as seguintes características:

a) Ser Viável: os padrões deverão ser alcançáveis, para que gere resultado e não
haja desmotivação.
b) Ser especifico: os padrões também deverão ser claros quanto à unidade a
atingir, a qualidade exigida, os limites de tolerância admitidos e os critérios de avaliação.
c) Ser atualizado: os padrões deverão ser revistos e atualizados sempre que for
necessário.
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d) Ser mensurável: os padrões deverão ser mensuráveis, para que se avalie a sua
performance em cada item avaliado.
Segundo Chiavenato (1992) a responsabilidade da avaliação de desempenho é da
equipe gerencial, que busca monitorar o trabalho da equipe e seus resultados obtidos, para que
assim possam realizar uma comparação com os resultados que são esperados. Preocupam-se
com a eficiência e com a eficácia na realização das atividades e com a qualidade e com a
produtividade. Mas também é essencial a auto-avaliação do próprio colaborador, pois para
que se obtenha um bom resultado nas avaliações de desempenho é necessário o envolvimento
pessoal, o compromisso íntimo e a motivação.

3.4 Remuneração variável de acordo com as metas organizacionais

Aderir ao modelo Meritocrático de gestão significa contrariar muitos hábitos

arraigados principalmente o de remunerar indevidamente.
A autora de ‘Sonho Grande’, Cristiane Correa (2013) registrou no livro um
documento do Banco Garantia que mostra um dos princípios meritocráticos que nortearam o
banco e todos os outros negócios daqueles gestores, “A remuneração das pessoas deve ser
estimulante, justa e em equilíbrio com os interesses gerais da instituição” (CORREA, 2013,
p.18).
De acordo com Chiavenato (1998, p. 28) a compensação tem um caráter
multivariado e “é a área que lida com a recompensa que os indivíduos recebem como retorno
pela execução de tarefas organizacionais.” A remuneração financeira foi classificada pelo
autor como direta e indireta, e popularmente esses conceitos são denominados salário e bônus
respectivamente.
Esse sistema já previa a necessidade de uma mudança na forma de remuneração
de estática para variável uma vez que começou a perceber que seria mais justo compensar
pelo desempenho e outros fatores agregados do que apenas pelo nível hierárquico. Chiavenato
(2000) alerta que um novo tempo chegou, a era da remuneração variável, que de acordo com
o autor:

Remuneração Variável é a parcela de remuneração total creditada

periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do
funcionário. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados
estabelecidos pela empresa, seja na área, de departamento ou no
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trabalho, em um determinado período, pelo trabalho em equipe ou do

funcionário tomado isoladamente (CHIAVENATO, 2000, p. 137).

A aplicação desse modelo de remuneração põe em questionamento alguns

paradigmas do passado, como remuneração por tempo de casa, quantidade de diplomas e
lealdade e abre portas para que reúna critérios como criatividade, iniciativa, espírito
empreendedor e acima de tudo, resultados.
De acordo com Chiavenato (1992), a aproximação das pessoas permite maior
dinamismo e proporcionam desafios aos envolvidos, melhorando sua visão dos negócios e sua
percepção dos objetivos a serem alcançados, ou seja, algumas das características que
colaboram para a aplicação de um modelo de gestão meritocrática resultam em novos
desafios, maior dinamismo e visão mais clara das metas.
As metas devem ter mais influência no critério de remuneração do que a própria
avaliação por desempenho. O nome do programa de remuneração pode variar de acordo com
a empresa, mas o objetivo é sempre o mesmo, o de fazer do colaborador um parceiro aliado
nos negócios da empresa.
De acordo com Chiavenato (2000), o estabelecimento de metas caracteriza
empresas que adotam a ideologia da meritocracia e a existência de outros desafios, faz com
que os talentos sejam identificados. As metas são propostas pela empresa e podem ser
rotineiras, mensais ou periódicas elas determinam até onde o colaborador deve chegar para ter
o seu mérito transformado em gratificação, já os desafios são estratégias para identificar os
grandes talentos.
Com o estabelecimento de metas as atividades de recursos humanos e as
operações definidas podem-se então, observar com clareza a métrica, ou seja, a diferença do
potencial das equipes e dos indivíduos, para que assim, a gestão meritocrática seja
administrada e aplicada.
Os desafios são caracterizados como um confronto à comodidade do colaborador.
É o despendimento de pequenas atividades e responsabilidade para outras pessoas da equipe
com menor nível hierárquico. Para Chiavenato (2000), esse sistema funciona quando as metas
e os desafios forem coerentes com a estratégia geral da empresa, ou seja, não podem refletir
interesse pessoal ou qualquer outro tipo de favoritismo e devem estar em sincronia com a
empresa focando o avanço daquele colaborador.
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3.5 Concorrência saudável e a qualidade de vida pessoal

Silvia Somenzi, uma renomada colunista da Baguete, uma agência de notícias

com atualizações diárias, classifica a concorrência saudável da seguinte forma:

É àquela em que todos os “competidores” participam igualmente da

oportunidade, respeitando-se e, por méritos de sua estratégia, de sua
preparação, de sua competência no entendimento das reais
necessidades, de sua clareza na exposição da argumentação que
sustenta o investimento proposto e na sua atitude colaborativa acabam
por se diferenciarem e serem selecionados para as oportunidades
(SOMENZI, 2008, p. 1).

Quando se aplica a meritocracia nos processos de promoção na carreira, a

concorrência interna, além de transparente, se torna atraente e motivadora, tudo depende de
como é gerida as mudanças hierárquicas verticais e horizontais.
Todos que apresentam desempenho suficiente participam igualmente da
oportunidade e como o processo é baseado no mérito transparente, fica mais fácil identificar a
partir dos resultados recentes quem irá ocupar o cargo. Tais promoções agregam mudanças
salariais, mas o que tem valor na gestão meritocrática é o status que o desempenho individual
e coletivo proporciona.
Na gestão meritocrática existe uma atitude colaborativa e coorporativa em relação
à competitividade, uma vez que o foco e os objetivos são os mesmos, essa mentalidade
transforma o clima organizacional em momentos de concorrência, de tensos para excitantes, e
atendem às necessidades de segurança e estima o que afeta diretamente na qualidade de vida
dos colaboradores.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 147), “As empresas descobrem que só é
excelente quem estende a excelência à qualidade de vida dos funcionários”. Atingir o nível de
satisfação pessoal é atender as mais variadas necessidades humanas dos funcionários como
fisiológicas, psicológicas e de autorealização através de uma estrutura física de trabalho
adequada, com remuneração justa e incentivadora de um clima organizacional
competitivamente saudável e transparente.
Cada organização aplica da maneira mais apropriada, os princípios de qualidade
de vida pessoal, na gestão meritocrática o capital humano é valorizado, pois é o principal fator
de sucesso organizacional.
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A plena satisfação com a empresa e com o modelo de reconhecimento faz com

que o funcionário retorne no dia seguinte, por escolha pessoal e individual e não apenas por
necessidade financeira.

As empresas bem-sucedidas estão mostrando uma forte preocupação

com a qualidade de vida das pessoas no trabalho e fora dele.
Remunerar, prestar serviços e conveniências relacionados com
benefícios sociais, cuidar da segurança do trabalho, da saúde do
empregado, seguir a atender zelosamente os dispositivos dos acordos
sindicais e da legislação do trabalho constituem formas de
proporcionar qualidade de vida no trabalho e, de maneira direta ou
indireta, corresponder às contribuições oferecidas pelos empregados
na forma de qualidade do trabalho, dedicação e etc. É a qualidade de
vida que proporciona a qualidade do trabalho. A qualidade de vida
incentiva a felicidade das pessoas. Pessoas felizes fazem empresas
felizes e bem-sucedidas (CHIAVENATO, 2000, p. 154).

O autor destaca que a felicidade das pessoas passa pelas contribuições que uma
empresa pode oferecer e diz que pessoas felizes constroem empresas bem-sucedidas.

4 A MERITOCRACIA INFLUENCIA NA LUCRATIVIDADE DA EMPRESA

A gestão meritocrática aplica valores e princípios que desafiam os

administradores em diversas áreas de sua vida profissional e pessoal, como: capacidade de dar
e ouvir feedbacks claros e reais, comprometimento com o negócio, desenvolvimento de
competências, esforço e dedicação, mas isso tem uma finalidade óbvia, o lucro
organizacional. A lucratividade atualmente depende muito mais de uma gestão eficaz do que
de uma receita esperada.

No antigo sistema centrado no produto, o lucro era resultado de uma

participação significativa de mercado. As empresas concentravam-se
em uma meta: vender mais, para qualquer cliente disposto a pagar. As
empresas geravam receita a cada unidade vendida. Ignorava-se a
questão de como a empresa transformava essas vendas em lucro. Hoje,
a empresa não gera lucro simplesmente com os produtos que vende, e
não se pode considerar o lucro uma consequência natural das vendas.
Hoje, o lucro é resultado de uma concepção do negócio inteligente
(MORRISON, 1998, p. 33).

Para Chiavenato (2000) existem vários métodos de lucratividade por meio de

mudanças nos processos de Recursos Humanos e na cultura da empresa. Tais métodos vão
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desde a realização de um recrutamento virtual até a cultura de custos com a alta gerência, a
aplicação desses princípios acontece na gestão meritocrática desenvolvida pela Ambev.

Do outro lado do Atlântico, três anos após sua formação, a InBev

havia absorvido os principais mandamentos da cultura da Ambev.
Todos os funcionários estavam cientes de suas metas – um trabalho
feito a partir do topo até o chão de fábrica, com a ajuda da consultoria
do professor Vicente Falconi – e participavam do novo programa de
remuneração variável. A antiga resistência de parte dos empregados
em relação ao modelo meritocrático da Ambev estava controlada, em
parte porque muitos dos que reclamavam do novo estilo deixaram a
companhia. A sinergia entre as duas cervejarias havia resultado em
uma economia de cerca de 150 milhões de dólares. De 2005 para
2007, o lucro aumentou quase 150% - 0,9 bilhão de euros para 2,2
bilhões de euros(CORREA, 2013, p. 222).

Com base na experiência vivida não apenas pela InBev, que é uma companhia de
bebidas Belga-Brasileira formada através da fusão da empresa brasileira Ambev e a belga
Interbrew, mas por outras empresas que aplicam o modelo de Gestão da Ambev, denominado
gestão meritocrática, pode-se notar nitidamente que o resultado do conjunto das
características desse modelo de gestão é o lucro empresarial.
Esse lucro é gerado a partir da aplicação de cada valor mesmo que alguns tenham
resultados morais, eles influenciam na redução de custos e na produtividade das equipes.
A escolha de um perfil empreendedor é a primeira forma de lucrar, recrutamento
virtual e processos seletivos que visam reter talentos promissores garantem a lucratividade
nos processos de provisão de recursos humanos, disse Chiavenato (2000).
O desenvolvimento ágil da carreira gera nos colaboradores resultados morais que
implicam um aumento da produtividade a curto e médio prazo. O reconhecimento justo e
coerente das pessoas também produz um resultado moral que influencia em uma dedicação
crescente à organização e garante a produtividade no longo prazo.
Remuneração variável de acordo com as metas organizacionais é a principal
forma de direcionar o esforço da equipe visando à lucratividade. De acordo com Chiavenato
(2000), esse é um dos principais segredos para obter lucratividade com os processos de
manutenção do RH, uma vez que é a remuneração e o alcance das metas que dinamizam e
movimentam a produtividade.
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5 METODOLOGIA DA PESQUISA E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

Nesse estudo foi desenvolvida uma análise que direciona a uma abordagem
exploratória de cunho bibliográfico que relata aspectos significativos sobre a gestão
meritocrática, por meio de autores como: Barbosa (2003), Correa (2013), Chiavenato (2000),
Chiavenato (1992), Morrison (1998) entre outras fontes de pesquisa como: livros, revistas e
sítios relacionados com o assunto que apresentam artigos científicos, monografias e
dissertações de diversos pesquisadores do tema. Gil (1999) caracteriza a metodologia da
pesquisa como um conjunto de ações que visam encontrar a solução de um problema a partir
de métodos racionais, sistemáticos e científicos.
Após esse desenvolvimento teórico, foi realizada uma pesquisa de campo junto a
quinze profissionais que tiveram experiências com o modelo de gestão meritocrática, visando
extrair dados para satisfazer o objetivo principal do trabalho de analisar o modelo de gestão
meritocrática.
Os dados desta pesquisa foram coletados através da aplicação de quinze
questionários, com profissionais que apresentaram maior facilidade de acesso conforme
propõe Vergara (2007) quando afirma que a amostra pode ser não probabilística e por
acessibilidade, selecionar o sujeito da pesquisa pela facilidade de acesso a ele.
O questionário foi composto por dez questões, sendo uma aberta referente à
influência da gestão meritocrática na qualidade de vida pessoal dos colaboradores e nove
fechadas, destinadas a investigar o modelo de gestão meritocrática, seus benefícios e a opinião
dos colaboradores quanto a estes. Os dados receberam tratamento tanto quantitativo quanto
qualitativo.

5.1 Instrumento da pesquisa

O instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionário, estruturado em

duas partes. A primeira parte foi composta de nove questões objetivas, oito delas dispostas em
uma escala de Likert que permite o profissional atribuir a cada questão um valor de 1 a 5,
onde 1 corresponde à Não concordo, 2 Não concordo parcialmente, 3 Indiferente, 4 Concordo
parcialmente e 5 Concordo e a segunda parte era dissertativa e passível de resposta somente
no caso de positividade na questão anterior, que perguntava se de acordo com opinião do
respondente, o modelo de gestão meritocrática influencia na qualidade de vida pessoal dos
profissionais.
 16

Nas questões da primeira parte de questionário foram abordados aspectos sobre os

resultados obtidos, através da aplicação do modelo de gestão meritocrática, no perfil do
profissional, no avanço de sua carreira profissional e no desenvolvimento de competências,
além de analisar informações sobre a forma de remuneração e a cultura de competitividade
interna quando se aplica tal modelo de gestão.
O processo de elaboração do questionário contou com a efetiva participação e
colaboração das duas pesquisadoras, e há que se considerar que uma delas já vivenciou a
experiência profissional dentro de uma empresa que adota rigorosamente a gestão
meritocrática.

5.2 Procedimento da coleta e análise de dados

A pesquisa foi realizada do dia 31 de outubro a 20 de novembro de 2013. Todos

os profissionais pesquisados foram selecionados a partir do critério de ter tido vínculo
empregatício nos últimos onze meses com uma empresa que aplica fielmente o modelo de
gestão meritocrática. Após a seleção, eles foram abordados por meio de ligação telefônica e
contato via redes sociais eletrônicas, seguido do envio do questionário por e-mail.
Ao findar o prazo, quinze profissionais retornaram o contato com o questionário
devidamente preenchido.
A tabulação das respostas do questionário foi feita com a utilização do software
Microsoft Office Excel 2007, imediatamente, após o fim do prazo da pesquisa, e a análise foi
feita com base nas obras citadas neste trabalho.

5.3 Resultados e análise da pesquisa

Quadro 1- Perfil do colaborador

Fonte: Dados de campo (2013)

 17

O quadro 1 apresenta duas questões que envolvem as características de um perfil

de profissional que se adequa ao modelo de gestão meritocrática. De acordo com o resultado,
53% e 27% dos entrevistados, respectivamente, concordaram parcialmente que essa gestão
contribui para a formação de um perfil empreendedor, flexível, inovador, autoconfiante, que
procura novos desafios e que possuem o sentimento de dono. O restante dos entrevistados,
27% e 73% concordam que esse modelo de gestão colabora para esse perfil profissional.
Chiavenato (1992) afirma que no começo deste século a economia mundial
deixou de ter um ambiente estável e passou a ter um ambiente mutável, instável e altamente
dinâmico. As empresas precisaram se adequar e se tornarem flexíveis, adaptativas,
inteligentes, inovadores e proativas. Com isso, dependerão de pessoas que possuem este
perfil. Ele ainda ressalta que a criação desse perfil não é de responsabilidade da empresa. A
empresa tem a responsabilidade apenas de proporcionar condições para que as pessoas
conheçam e desenvolvam por si próprias essas características.

Quadro 2 - Desenvolvimento ágil, autonomia e busca por desafios.

Fonte: Dados de campo (2013)

No Quadro 2 acima, pode-se perceber que a maioria dos entrevistados concordou

ou concordou parcialmente que a gestão meritocrática prepara e desenvolve seus
colaboradores para assumirem cargos de maior responsabilidade e possibilita um rápido
desenvolvimento em sua carreira profissional. E vale ressaltar que 73%, que equivale a onze
dos quinzes entrevistados, acreditam que a autonomia recebida para a tomada de decisão
contribui para o seu crescimento e desenvolvimento dentro da organização. Os outros 20%
concordaram parcialmente com essa questão.
 18

Para Chiavenato (1992) “a visão panorâmica” permite que o colaborador possa

organizar suas habilidades e conhecimento de maneira a ajudar no seu desenvolvimento
profissional. E as empresas que possuem uma gestão descentralizada contribuem para a
autonomia de todos os seus colaboradores, independente do seu nível hierárquico. As decisões
são delegadas aos níveis mais próximos da operação e são tomadas pelas pessoas que têm o
maior conhecimento do assunto e não pelas pessoas que detêm a posição hierárquica.

Quadro 3 - Reconhecimento e Remuneração

Fonte: Dados de campo (2013)

O quadro acima avalia a forma de recompensa e remuneração da gestão

meritocrática. Dos entrevistados 47% e 40%, concordam parcialmente e concordam,
respectivamente com a afirmativa de que é o desempenho que determina a remuneração e
60% deles concordam parcialmente que a meritocracia reconhece e recompensa de acordo
com os esforços.
Chiavenato (1992) diz que as pessoas devem entender que o incentivo é de fato
baseado no desempenho alcançado e aferido conforme a avaliação de desempenho, e em outro
momento o autor afirma que quando existe uma iniqüidade entre o desempenho e a
recompensa a pessoa experimenta um sentimento de injustiça e insatisfação.

Quadro 4 - Avaliação de desempenho

Fonte: Dados de campo (2013)

 19

Do total de entrevistados, 87% concordam de certa forma, com a afirmativa de

que na gestão meritocrática a avaliação de desempenho é exposta de forma clara e eficiente
visando o desenvolvimento profissional dos colaboradores.
Nessa questão o foco é na forma de exposição das expectativas da empresa em
relação ao funcionário quando se aplica o modelo de gestão meritocrática. De acordo com
Chiavenato (1992), uma fonte muito comum de dificuldades no desenvolvimento de uma
empresa é a falta de acordos e expectativas explícitos e claros, que não deixem nenhuma
dúvida. O autor ainda afirma que as pessoas nem sempre sabem dizer clara e abertamente o
que querem e do que precisam.

Quadro 5 -Competitividade Saudável

Fonte: Dados de campo (2013)

De acordo com os entrevistados a gestão meritocrática promove uma

competitividade interna saudável na organização, uma vez que existem clareza e integridade
nos processos o que proporciona esse clima organizacional de crescimento por meio da
competitividade.
Chiavenato (1992) afirma que esse clima organizacional leva em consideração
aqueles aspectos internos da organização que provocam diferentes espécies de motivação nos
seus participantes, esse clima torna a empresa viva e dinâmica, além de se tornar um ambiente
favorável á produtividade, há senso de equipe e possibilidade de crescimento individual dos
colaboradores.
 20

Gráfico 1 - Qualidade de vida pessoal

A gestão meritocrática prejudica a qualidade de

vida pessoal dos colaboradores.

Sim
47% Não
53%

Fonte: Dados de campo (2013)

Os profissionais que responderam que esse modelo de gestão meritocrática

prejudica a qualidade de vida pessoal foram indagados a respeito da permanência na empresa
apesar desse fator, todos desse grupo responderam que continuariam na empresa, 57%
justificaram
ram e 43% não justificaram sua resposta. Segue a justificativa desse grupo.

Quadro 6 - Qualidade de vida pessoal

Fonte: Dados de campo (2013)

Todas as justificativas citadas envolvem um senso de empreendedorismo e ética

dos entrevistados no trabalho quando se aplica a gestão meritocrática, os respondentes
afirmaram
aram que o modelo de gestão meritocrática
mer ocrática promove o conhecimento, reconhecimento,
crescimento, novos desafios e é uma forma justa e transparente de gestão.
 21

6 CONSIDERAÇÕESFINAIS

A meritocracia ao longo dos anos vem sendo destacada como principal critério de
hierarquização social das sociedades modernas e uma das mais importantes ideologias
existentes, pois consegue trabalhar pessoas e negócios de forma coerente e aceitável.
Esse conceito de meritocracia dentro de uma organização é pouco estudado, o que
justifica a escolha por esse tema. De acordo com a pesquisa bibliográfica realizada, esse
modelo de gestão é até os dias de hoje, o mais atual e vantajoso, que gera resultados nítidos
para empresa, tanto em âmbito de posicionamento quanto do ponto de vista da lucratividade.
O objetivo geral desta pesquisa foi analisar o modelo de Gestão Meritocrática e os
resultados obtidos dentro de uma organização. Após a análise realizada por meio dessa
pesquisa, pode-se considerar que o objetivo de responder a questão principal foi sanado
conforme as conclusões do capitulo anterior.
Este objetivo geral foi orientado por objetivos específicos que ao serem
alcançados constituíram o corpo deste trabalho. O primeiro desses objetivos é identificar quais
são os principais fatores que caracterizam a gestão meritocrática, que são: o perfil
empreendedor, inovador, adaptativo, flexível e naturalmente auto motivado, que os
colaboradores devem ter ou adquirir. Outras características são o desenvolvimento ágil da
carreira, o reconhecimento das pessoas, a avaliação de desempenho, o incentivo da empresa
na carreira profissional, a remuneração variável de acordo com as metas organizacionais, a
concorrência saudável, a qualidade de vida pessoal.
O segundo objetivo específico é discorrer sobre os principais desafios enfrentados
na implantação desse modelo de gestão, que são: a resistência ao modelo, a não aceitação da
eventual inclusão e o posicionamento dos gestores.
Outros objetivos específicos são tratar do retorno que a empresa pode adquirir
aplicando essa forma de gestão e verificar a opinião de pessoas que já tiveram contato com
esse modelo de gestão dentro da empresa.
A pesquisa de campo realizada apontou que a gestão meritocrática é aceitável e
promove uma satisfação significativa nos colaboradores, apresenta métodos de remuneração e
reconhecimento, prioriza o desenvolvimento e crescimento dos colaboradores da empresa e
aumenta a produtividade das equipes, esse conjunto de características reflete na lucratividade
da empresa.
 22

Desta maneira, procurou-se enfatizar a importância do reconhecimento a partir do

mérito, excluindo qualquer forma de favoritismo e adotando métodos mensuráveis e coerentes
para administração do negócio.
Espera-se que este estudo possa contribuir para uma reflexão sobre a gestão
meritocrática, tanto para gestores quanto para colaboradores, a fim de proporcionar a adesão a
esse novo modelo de gestão que pode tornar as organizações mais competitivas e produtivas e
por outro lado obter colaboradores mais motivados.

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modernas. São Paulo: FGV Editora, 2003.

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SOMENZI, Silvia. Expectativas do Mercado para 2013. Disponível na internet em:

http://www.baguete.com.br/colunistas/colunas/50/silvia-somenzi/16/05/2013/expectativas-do-
mercado-para-2013 [Acesso em Out. 2013]