DIRECCIÓN EMPRESARIAL PARA EMPRENDEDORES

TEMA 3
BUSINESS PLAN. PRESENTACIÓN
 1. El plan de negocios o business plan
El plan de negocios o Business Plan

El Businees Plan lo entendemos como el instrumento de planificación que nos ayuda a

tomar decisiones en las sociedades con objeto empresarial. Este plan establece las
distintas etapas de las operaciones que se deben realizar para conseguir desarrollar un
negocio empresarial.

El plan de negocios o “Business Plan”.

Los planes empresariales pueden tener diversa naturaleza. Puede haber planes de
marketing, planes de compras, de ventas, financiero, etc... Atendiendo a la naturaleza
del plan y a su horizonte temporal se pueden establecer los siguientes planes:

 Un proyecto es cualquier intervención planificada, destinada a lograr un objetivo,

con un presupuesto específico y que ha de realizarse en un plazo concreto.
 Un proceso es una actividad de duración indefinida, puede generar a su vez sub-
procesos.
 Un programa es un proyecto muy complejo que engloba otros más simples.
Estos “subproyectos” son los componentes o planes del programa.

Los diferentes elementos que se pueden incluir en el proceso de planificación

empresarial son:

 Misión.
 Objetivos.
 Estrategias.
 Políticas.
 Procedimientos.
 Reglas.
 Programas.
 Presupuesto.
Misión

La misión empresarial es el objeto fundamental por el que se creó la sociedad. Se refiere

por tanto a las funciones básicas que se van a realizar en el ámbito empresarial para
conseguir tal objeto.

En la misión se van a determinar las líneas maestras a desarrollar que irán desde la
necesidad básica que se pretende satisfacer, a qué público se quiere llegar, o que
productos o servicios son los que se van a ofrecer. Para que una misión se considere
como tal debe tener ciertas características: ser amplia, concreta, motivadora y posible.

Los elementos que complementan la misión son:

 Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las

acciones empresariales que se lleven a cabo, ayudando a que el propósito
estratégico se cumpla.
 Valores: con el fin de que todas aquellas personas que vayan a tener trato con la
sociedad (trabajadores, clientes, proveedores, acreedores...) tengan un
conocimiento real del mismo, además de conocer sus objetivos empresariales,
se deben detallar los valores empresariales que se persiguen.

El plantear adecuadamente la misión empresarial va a lograr:

 Definir su identidad corporativa: esto conseguirá que terceras personas

conozcan el carácter de la sociedad y puedan respetar a sus miembros y
actuaciones.
 Conocer sus clientes potenciales que serán aquellos que tengan una misión
similar a la nuestra o al menos los compartan.
 Conseguir credibilidad y fidelidad de los clientes al entender estos que las
operaciones efectuadas estarán siempre en el marco de la misión establecida.
Si la sociedad consigue no salirse, podrá optar a tener clientes duraderos.
 Establecer el área de actuación de la empresa y ponerlo en conocimiento de
todos los agentes externos, trabajadores, socios, a los que abarca
 Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación.

Objetivos

Los objetivos son el fin último que persigue el negocio en todo su sentido. Para poder
verificar su consecución o no en un periodo determinado, los objetivos deben ser tanto
cualitativos como cuantitativos.
 El plan de negocios o “Business Plan”.

Se tendrán que determinar tanto los objetivos principales, que determinan el fin último
del negocio, como los secundarios que se desarrollarán más a corto plazo para
conseguirlos primero. Tanto unos como otros para ser cuantificados deben cumplir
además otros requisitos como los siguientes:

 Ser coherentes.
 Medibles en el tiempo.
 Alcanzables.
 Aceptados por todos los implicados.
 Flexibles a cambios del entorno.
 Jerarquizados.
 Fáciles de comprender.

Estrategias

Estrategia

Otro paso para tener un plan de negocio es definir una estrategia. La estrategia se refiere
a una actuación lógica que puede durar varios años, que sea aplicable, que determine
aquellas acciones y que asigne los recursos necesarios y la toma de decisiones
oportuna para esta misión.

El concepto de estrategia puede definirse a través de dos perspectivas:

 Atendiendo a la voluntad inicial de la empresa. La estrategia se entenderá como

la guía o programa que nos permite establecer los objetivos de la empresa.
 Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace: la estrategia,
en este caso, es el patrón de respuestas de la organización a su ambiente a
través del tiempo. Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una
estrategia (no necesariamente eficaz), aún cuando nunca haya sido formulada
de modo explícito.

La estrategia empresarial, unida al proceso de planificación estratégica, son aspectos

clave para el correcto desarrollo empresarial a medio y largo plazo.

La diferencia entre conceptos va a estar en la definición de la estrategia empresarial

(integrada en el concepto de dirección estratégica) se encarga de la definición de la
estrategia, mientras tanto el proceso de planificación estratégica es el proceso
encargado de la asignación de tácticas y recursos para el desarrollo de la estrategia
definida.

Políticas

Para llevar a cabo una adecuada planificación empresarial se deberán tener en cuenta
los elementos de dicho proceso. Uno de estos elementos son las políticas a las que se
puede atender dentro del proceso de planificación.

Las políticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva y

el sistema de valores, son una guía para la toma de decisiones ante ciertas alternativas.

Las políticas son el resultado del comportamiento que toma la alta dirección de acuerdo
a sus propósitos o misión del negocio (fruto de sus valoraciones, creencias, cultura,
visión y necesidades) frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el
entorno exterior ante sus actuales y potenciales recursos.

La determinación de las políticas corresponde a la alta dirección, ya que:

 Establecen guías específicas para conducir el negocio.
 Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.

Todas ellas tienen una validez temporal extensa, generalmente dos a tres años. Algunas
de las políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo y entonces se convertirán en
valores, mientras que otras irán variando.

Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, bien comunicadas, aceptadas
y practicadas en consecuencia. Toda la experiencia que el negocio ganará a lo largo de
su vida, se vuelca en sus políticas, para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma
posible.
La política empresarial es la que va a definir la estrategia/as a seguir. Suponen un
compromiso empresarial, y al utilizarla a través de los diversos escalones de la
empresa se refuerza el compromiso y la participación del personal.

Es habitual que la política empresarial afecte a más de un área funcional, por lo que va
a ayudar en la cohesión vertical de la empresa para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. La política empresarial proporciona la información suficiente para que los
mandos y ejecutivos de la empresa realicen planes concretos de acción que permitan
alcanzar los objetivos.

La calidad en el servicio prestado y el trabajo realizado en la empresa estará vinculado

a la política empresarial por lo que esta deberá ser conocida de manera interna y externo
a la sociedad.

La política empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada establecimiento y

ajustada a las necesidades y expectativas de sus clientes. Como contenido, es
recomendable que se haga referencia a:

 Un gran objetivo (satisfacción del cliente, competitividad, etc.).

 La vía o forma de conseguirlo para lograr credibilidad, (ISO, etc.).
 Los recursos necesarios (formación, participación, organización formal).
 Los clientes internos (accionistas y personal) y sus intereses (beneficio y
satisfacción).

Entre las políticas más destacadas se encuentran:

 Política de Calidad.
 Política de Medio Ambiente.
 Política de Prevención de Riesgos Laborales.
 Política de Investigación, Desarrollo e Innovación.
 Política de Gestión Ética Empresarial.
 Política de Responsabilidad Social.
 Política Anticorrupción.

Algunos de los aspectos generales que se deben tener en cuenta a la hora de la

elaboración de políticas de planificación empresarial son los siguientes:

 La política que será más efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el

momento preciso y desempeñando un control absoluto de la situación.
 La política empresarial deberá tener pocos objetivos y grandes.
 Algunas acciones superarán rápidamente a las directivas, lo que hará que deban
ser actualizadas y revisadas cada cierto tiempo.
 Las políticas no sólo deben imponer normas, sino generar confianza.
 Las políticas servirán de instrumento para la delegación de autoridad.
  Las políticas reflejan la imagen empresarial debiendo ajustarse a cada momento
de tiempo.
 Las políticas deberían ser unificadoras.
 Las políticas serán públicas y redactadas de manera que sean comprensibles.
 Las políticas serán firmadas por el nivel superior de la organización.
 Las políticas deben adaptarse a la filosofía empresarial
 Las políticas deberán ser revisadas periódicamente.
 Tendrá que cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete válidamente
la aplicación de las políticas.
 El empresario tendrá que reconocer la existencia de las políticas, de otra manera
su dirección puede ser inadecuada.
 Las políticas se aplican en todo nivel empresarial.

Procedimientos

Procedimiento

Al conjunto de pasos o etapas que debe dar la sociedad para responder a un posible
problema o para conseguir un fin se le denomina procedimiento.

El procedimiento llevado a cabo, de forma general, requiere la sucesión de una serie de

etapas, como son:

 Diagnóstico de la situación: se realizará un estudio tanto interno como externo

de la sociedad.
 Determinación de objetivos: Se determinarán los objetivos a conseguir. Esos
podrán ser tantos principales como secundarios y deben establecerse
cuantitativamente. Los objetivos deberán ser posibles, alcanzables y medibles
en el tiempo.
  Establecer suposiciones: Hacer previsiones sobre lo que podrá ocurrir con
posibles variables controlables y no controlables que puedan afectar a nuestros
objetivos.
 Lineas de acción. Se debe establecer una vía principal de actuación y las posibles
alternativas que puedan ayudar para alcanzar los objetivos establecidos.
 Evaluación de la lineas de acción. Deben analizarse las fortalezas y debilidades
de las estrategias para saber las utilidades que se poseen y las necesidades.
 Elección de una línea de acción: hay que elegir el conjunto de estrategias y
alternativas que proporcionen mayores garantías de éxito.
 Elaboración de planes derivados: que se desarrolle una serie de planes anexos
que sustenten el plan general y que regulen las diferentes acciones por grupos
de actividad.
 Presupuesto: por último, se debe cuantificar el plan en unidades monetarias.

Reglas

El conseguir que nuestra administración empresarial sea eficiente y maximizar su

rendimiento va a depender del cumplimiento o no de una serie de reglas que toda
sociedad ha de tener en consideración.

 Primera: Gestión de los procesos. Todos los procesos estratégicos deberán

gestionarse de forma segura, eficiente y rápida. Las tareas que estén
relacionadas con cobros, pagos, facturación, planificación de compras y gestión
de ventas, serán únicamente algunos ejemplos de los múltiples procesos que
deben gestionarse y ejecutarse de manera adecuada. Esto garantizará el éxito
de cualquier negocio.
 Segunda: Toma de decisiones. La toma de decisiones también es otra regla muy
importante. Aplicar decisiones basadas en datos reales y precisos acercando los
negocios al éxito. Contar con buena información representa mucho poder, más
aún si esta información es de fácil acceso y permite establecer relaciones con
otros departamentos dentro del negocio. De esta manera, la comunicación y el
intercambio de datos se hace más rápido.
 Tercera: Control de recursos. Resultará apropiada la aplicación de un control que
no sea invasivo, pero que permita optimizar los procesos personales desde el
entorno comercial hasta el administrativo. Esta regla tiene como objetivo
establecer el diseño de políticas que se dirijan a mejorar los rendimientos
individuales y empresariales, pero que además sean transparentes, lo que
beneficia el clima laboral dentro de un negocio.
 Cuarta Obligaciones legales. Cumplir con las obligaciones legales es otro
aspecto muy importante en la planificación empresarial. A pesar de esto, algunos
 negocios van un poco más allá y además de cumplir con las imposiciones
legales, utilizan sus soluciones como potenciales herramientas de análisis. La
información que se maneja para realizar estas actividades, representa un
panorama muy preciso sobre la situación actual de los negocios, lo que a su vez
permite evitar situaciones de riesgo.

Todas estas reglas se resumen en el manejo preciso de la información de un negocio,

para lo que es necesario facilitar los accesos seguros a la misma y que el sistema tenga
la posibilidad de convertirlos en informaciones precisas y que puedan ser utilizadas.

Programas

Una vez que se han diseñado las estrategias y las tácticas que se van a implementar, se
pasa al desarrollo de programas o planes de acción, que consisten en documentos
donde se especifica cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cómo se
van a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas.

En dichos programas o planes, hay que especificar y responder a las siguientes

preguntas:

¿Qué?: qué tareas se van a realizar necesarias para implementar o ejecutar las
estrategias o acciones
¿Cómo?: cómo se van a distribuir los recursos que se van a utilizar.
¿Quién?: quiénes serán los responsables de llevar a cabo las estrategias o acciones.
¿Cuándo?: el cronograma con fechas y tiempos, cuándo se pondrán o se ejecutarán las
estrategias o acciones, y en qué tiempo se obtendrán resultados.
¿Cuánto?: el presupuesto, cuánto se invertirá en la implementación o ejecución de las
estrategias o acciones.
Presupuesto

El presupuesto, como parte del proceso de planificación empresarial, será la forma que
adopta la planificación anual del negocio.

El presupuesto es el documento en el que se establecen los recursos necesarios para

conseguir los objetivos propuestos. En él se determinan de manera cualitativa y
cuantitativamente los recursos y las estrategias necesarias para tal fin.

La dirección de la empresa y su administración precisan cuantificar los objetivos y las

metas de su actividad productiva, económica y financiera. Será el presupuesto el que
le facilite toda esta información para un periodo de tiempo y su posible desglose en
periodos menores de tiempo. De esta forma se contará con un instrumento esencial en
la toma de decisiones que irán encaminadas a solventar las posibles desviaciones con
respecto a lo planificado.

Por lo tanto, el presupuesto es la formulación de planes para un periodo específico,

en términos numéricos, pudiéndose decir que los presupuestos son estados de
resultados anticipados, en términos financieros, por lo que los presupuestos constituyen
la expresión en valor de los planes.

El plan de negocios o “Business Plan”.

En muchas ocasiones y atendiendo a la utilidad que se le dé a este instrumento se

considera como el mecanismo de control por excelencia con el que cuenta la empresa.

Los tipos de presupuestos que se pueden incluir en la planificación empresarial son:

 Presupuesto de operaciones: van a medir los bienes y servicios que nuestra

empresa supone va a consumir en un periodo de tiempo determinado. En él se
detalla tanto la cantidad de unidades físicas como su coste unitario. Dentro de
éste se encuentran los presupuestos de costos, de ingresos y de utilidades.
 Presupuestos financieros: van a hacer una predicción de las necesidades
monetarias que se prevé se necesitaran en un periodo determinado.

A. Pautas de la planificación estratégica

La planificación estratégica de un negocio, además de los aspectos comentados con

anterioridad, incluye lo siguiente:

 Metas de la empresa.
 Capacidades de los directivos.
 Debilidades y fortalezas internas.
 Análisis de amenazas y oportunidades del entorno.
 Desarrollo de planes.
 Selección de alternativas.
 Medición de resultados y control estratégico.

A.1. Metas de la empresa

El entorno empresarial actual es cada vez más cambiante y exigente a nivel competitivo.
La sociedades, para mantenerse en el mercado deben generar en periodos cortos de
tiempo nuevas estrategias que les permitan seguir avanzando.
El establecimiento de metas es una actuación crucial para el desarrollo de estrategias
y, sobre todo, para conseguir el crecimiento buscado y medir los avances y resultados
obtenidos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la definición de metas para un
futuro negocio no es tan fácil como la de uno que ya está en funcionamiento.

- Metas a corto y largo plazo

La metas que se fija la empresa van a estar condicionadas por el horizonte temporal en
que se quieran conseguir. Es recomendable que se fijen en primer lugar las metas que
se pretenden conseguir en un horizonte lejano, hablamos de unos cinco años. Una vez
determinadas, poco a poco se irán precisando otras metas más cortas, anuales o
incluso mensuales, que nos ayuden a conseguir las primeras.

Para su elaboración, se puede tener en cuenta la visión y la misión que tiene el negocio,
ya que la visión debe ser la principal meta a seguir a largo plazo.

- Establecimiento de metas concretas

Hay objetivos como puede ser "liderar el mercado" "aumentar la cifra de negocio" que
suponen metas muy positivas y que son difíciles de medir o evaluar. Por eso, es
preferible fijar objetivos cuantificables, que se puedan definir con claridad, se determine
un horizonte temporal claro y unos recursos necesarios para conseguirlos.

El establecimiento de metas concretas no puede ser ilimitado, ya que las metas

establecidas deben perseguir un objetivo que realmente sea beneficioso para la
empresa.

- Fijación de plazos para la consecución de las metas

Para que una meta pueda considerarse como alcanzable debe conseguirse en un plazo
de tiempo prefijado, de aquí la importancia de fijarlo de manera correcta.

En esta delimitación hay que tener en cuenta un cálculo apropiado sin excederse en
rapidez ni en lentitud, asegurando que hay tiempo para cumplir la meta de la forma
adecuada.

A.2. Capacidades de los directivos

directivos
Las capacidades básicas que todo directivo debe tener para llevar a cabo correctamente
la planificación estratégica son las siguientes:

 Autoconocimiento: lo más relevante que ha de tener en consideración el

directivo es un conocimiento propio acerca de cómo se relaciona consigo
mismo, con los demás y con el mundo. Debe tener claro qué desea ser en el
mundo, cuáles son sus objetivos vitales. Solo de esta forma podrá saber dónde
quiere llevar el negocio y a sus miembros.
 Visión y pensamiento estratégico: el directivo debe tener una visión clara sobre
lo que debe ser el negocio, así como el camino que debe seguir para conseguirlo.
Para ello, el primer punto del autoconocimiento va a ayudar a estar alerta ante
todas las fuentes de información que posee alrededor y que deben alimentar su
pensamiento estratégico. Los contactos de alto nivel, las redes de trabajo, su
vida familiar, amistades, publicaciones, etc., deben ser sus vías de conocimiento
constante que vayan reafirmando o moldeando la visión.
 Dominio de las técnicas de captación de información: el directivo tendrá que
conocer el funcionamiento de todos los sistemas de información internos, de las
técnicas de investigaciones de mercado y de todas las fuentes que sean internas
y externas y que estén disponibles para saber dónde mirar para captar
información.
 Conocimiento del negocio y capacidad sistémica: el directivo ha de saber muy
bien las técnicas y metodologías que se utilizan en el negocio para poder
desarrollar el mapa estratégico y las partes que se verán afectadas. Tendrá un
pensamiento sistémico que le posibilite ver a la organización con relación con
todas las partes que la forman internamente y con las que se relaciona
externamente.
 Gestión de equipo: el directivo no está solo, sino que debe dirigir y desarrollar un
equipo. Será básico que se sepa cómo gestionarlo para que los miembros del
equipo alcancen la motivación necesaria, logren sus objetivos y consigan
desarrollarse como profesionales y como personas. Ha de aprender muy bien
las técnicas de gestión de reuniones, de networking, de creatividad, de
innovación, etc.
 Comunicación: las habilidades de comunicación son básicas. El directivo debe
ser un excelente comunicador y gran parte de su trabajo será comunicar de
forma constante el rumbo de la organización. Además, debe dominar a la
perfección las técnicas de presentación eficaces.
 Habilidades negociadoras: para poder sacar adelante su visión de manera
interna, así como para lograr los mejores resultados para la organización, el
 directivo debe tener una alta capacidad de negociación y conocer todas las
técnicas más avanzadas.
 Gestionar los proyectos: el directivo tendrá que saber, no sólo desarrollar una
visión y una estrategia, sino también poder implementarla, para lo que es
fundamental que conozca cómo poner en marcha las iniciativas estratégicas
desarrolladas.
 Control y supervisión: el directivo ha de poseer sólidos conocimientos de control
de gestión y de las áreas funcionales básicas para conocer el resultado de su
gestión y llevar a cabo las mejoras necesarias.
 Inteligencia emocional y social: el directivo tendrá que manejar todas las
competencias relativas a la inteligencia emocional (autoconocimiento,
autocontrol y automotivación) y con la inteligencia social (confianza al grupo,
aporte de experiencia, escucha activa, etc.).
 Gestión de las crisis y del cambio: el directivo será consciente de que el cambio
va a ser una constante y que este cambio vendrá precedido de un periodo de
crisis que debe ser capaz de manejar adecuadamente.
 Estilo de liderazgo: todos los aspectos anteriores han de manifestarse mediante
un estilo de liderazgo único y definido que sepa cómo debe motivarse a las
personas, unirlas y dirigirlas hacia un determinado fi

A.3. Fortalezas y debilidades internas

La identificación de las fortalezas y debilidades del nuevo negocio consiste en un

análisis interno que va a resultar determinante para verificar qué se va a saber hacer
bien y qué se va a hacer mal (al menos durante la etapa preliminar del nuevo negocio).

El doble objetivo que se persigue con esta actividad consiste en rentabilizar al máximo
los puntos fuertes y buscar las formas de mejorar o minimizar las debilidades
reconocidas.

Algunas de las fortalezas que se deben identificar son:

 Fidelidad de los clientes, posibilidades atracción de nuevos segmentos.

 Productos y servicios atractivos, innovadores y rentables.
 Localización accesible y cómoda para los clientes.
 Precio competitivo.
 Equipo de profesionales cualificado, comprometido y fiel.
 Etc.
Respecto a las debilidades, hay que identificar:

 Altos costes para atraer nuevos clientes.

 El precio elevado es rechazado por numerosos clientes potenciales.
 Escaso esfuerzo publicitario.
 Capacidades de gestión deficientes.
 Falta de experiencia comercial.
 Ignorancia sobre las estrategias y precios de la competencia.
 Reservas insuficientes.
 Infrautilización de las instalaciones productivas.
 Etc.

A.4. Análisis de amenazas y oportunidades del entorno

Para llevar a cabo el análisis de amenazas y oportunidades del entorno se utiliza el

análisis DAFO, el cual ayuda en el planteamiento de las operaciones a poner en marcha
que nos permiten aprovechar las oportunidades detectadas y prepararnos contra las
amenazas, teniendo en cuenta las debilidades y fortalezas propias.

Es el momento de realizar un análisis de los recursos y capacidades cuando se

determinarán las fortalezas y debilidades que en ese momento tenemos. Se entiende
que en el entorno empresarial interno nos vamos a encontrar las fortalezas y debilidades
y será en el empresarial externo donde estarán las amenazas y oportunidades. Las
fortalezas y las oportunidades deben ser aprovechadas y las debilidades y amenazas
serán superadas si nos podemos anticipar a las mismas. Para ello debemos ser al
mismo tiempo dinámicos y flexibles.

Las iniciales DAFO se corresponden con lo siguiente:

 D: debilidades (o puntos débiles). Son aquellos puntos que pueden reducir

nuestras posibilidades de desarrollo en la estrategia empresarial y son una
amenaza para nuestro negocio. Deben ser observadas, conocidas y controladas
para poder superarse.
 A: amenazas. Forman parte del entorno y se refiere a aquellos hechos que, si se
cumplen, harán que mi efectividad o mis ingresos se reduzcan o bien nos
exigirán aumentar los recursos previstos en nuestra estrategia.
 F: fortalezas (o puntos fuertes). Pueden ser tanto capacidades que poseemos,
posicionamiento alcanzado, recursos disponibles y, consecuentemente,
ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
 O: oportunidades. Son aquellos hechos o circunstancias que pueden suponer
una ventaja empresarial competitiva, representar una posibilidad para mejorar la
rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de negocio.
Una vez que se han fijado los objetivos, se debe elegir la estrategia correspondiente para
llegar a ellos. Las posibles estrategias son las siguientes:

Matriz DAFO AMENAZAS OPORTUNIDADES

Estrategias Estrategias
FORTALEZAS
defensivas ofensivas

Estrategias de Estrategias de
DEBILIDADES
supervivencia reorientación

 Estrategias defensivas: el negocio está preparado para enfrentarse a las

amenazas.
 Estrategias ofensivas: la posición que todo negocio quisiera tener. Debe adoptar
estrategias de crecimiento.
 Estrategias de supervivencia: son las que se adaptan para luchar contra la
competencia cuando no se cuentan con suficientes fortalezas internas.
 Estrategias de reorientación: se establecen cuando aparecen nuevas
oportunidades que se pueden aprovechar pero aún no se dispone de la
preparación necesaria.

A.5. Desarrollo de planes

Cuando hablamos de plan nos referimos a una memoria que describe un proyecto, a la
vez que analiza la viabilidad técnica, económica y financiera del mismo. El momento en
que se debe redactar este documento es el de la puesta en marcha del negocio y
recogerá las estrategias y procedimientos necesarios para cumplir con nuestro
proyecto.

El plan servirá como documento de trabajo donde se plasma el objetivo fundamental y

la idea de negocio que se intenta constituir. Este documento va a ser abierto y dinámico,
se actualizará a medida que avanza la idea, es sintético y claro, ha de atraer
continuamente al lector y al ser tan variable no se ajusta a ningún modelo estándar, sin
embargo, a nivel general, englobará los siguientes aspectos:

Descripción del negocio:

 Referencia de la experiencia y objetivo de los promotores.
 Descripción técnica.
 Localización geográfica.
 Estructura económico-financiera.
 Organigrama de los recursos humanos.
 Estructura legal.
Definición del producto y/o servicio a suministrar:
 Descripción.
 Necesidades que cubre.
 Diferencias con productos de la competencia.
 Existencia de algún derecho sobre el producto y/o servicio a comercializar.
Planificación de los aspectos comerciales:
 Análisis de mercado. Estudio de mercado.
 Plan de marketing.
 Establecimiento de las redes de distribución.
 Plan de suministro.

A.6. Selección de alternativas

La toma de decisiones es el procedimiento a través del cual el directivo del negocio debe
escoger entre las posibles alternativas que se le presentan.

La capacidad para poder desarrollar alternativas es frecuentemente igual de importante

como la destreza de escoger la correcta entre varias opciones. En el momento de elegir
entre las diferentes alternativas hay que tener en cuenta un aspecto muy importante, los
factores limitantes.

El factor limitante será algo que se interponga en el camino del cumplimento de un

objetivos deseados, por lo que en algunas situaciones se puede restringir la búsqueda
de alternativas a únicamente aquellas que tengan en cuenta los factores limitantes.

Podemos distinguir diferentes enfoques a la hora de seleccionar alternativas:

 La experiencia.
 La experimentación.
 La investigación y el análisis.

Las diferentes etapas en la toma de decisiones no son aisladas si no que estarán

vinculadas de tal manera que una etapa nos va a llevar a la otra. Por tanto la toma de
decisiones en una etapa deberá tener presente cómo puede incidir en la siguiente.

Cuando una persona deba tomar una decisión aplicar criterios objetivos y lógicos. El
objetivo que se plantee debe ser asumible y perfectamente identificable para que las
futuras acciones que finalicen en la toma de decisiones vayan a la consecución de
maximizar el objetivo
 El plan de negocios o “Business Plan”

Cuando se vaya a decidir entre varias alternativas se tendrán en cuenta los

siguientes factores:

 Factores cuantitativos: deberán ser medibles cuantitativamente y en el tiempo.

 Factores cualitativos: no pueden ser medidos cuantitativamente pero serán
importantes también en la toma de decisiones. Entre ellos se pueden encontrar
la calidad, la relación de trabajo, los riesgos de cambios tecnológicos e incluso
políticos o la creatividad.

Para poder seleccionar una alternativa es importante plantearse las siguientes fases del
proceso:

 Reconocer la necesidad de tomar una decisión. Normalmente se necesitará

tomar una decisión por la existencias de problemas o por el cambio en el
entorno o condiciones en las que se trabaja.
 Identificar los criterios de decisión: una vez que ha sido determinada la
necesidad de tomar una decisión, se han de identificar los criterios que sean
importantes para la misma.
 Ponderar la importancia de los criterios: dentro de los criterios de decisión se
deberá establecer un orden de prioridad en atención a su importancia.
 Desarrollar todas las alternativas: cuando surja por ejemplo un problema se
deberán estimar todas las alternativas que sean capaces de darle solución.
 Estimar las alternativas: la evaluación de cada alternativa se hará analizándola
con respecto al criterio ponderado.
 Seleccionar la mejor alternativa: El final del proceso de toma de decisiones será
la elección de la mejor alternativa. Ésta será la que ha obtenido la calificación
más alta en la evaluación.
A.7. Medición de resultados y control estratégico

En el proceso de control estratégico de la planificación empresarial se deben tener muy

en cuenta una serie de actuaciones, como:

 Predecir los resultados del futuro negocio.

 Definir sistemas de control interno.
 Diseñar un sistema de información.
El objetivo de la medición de los resultados del futuro negocio es predecir el
funcionamiento del mismo en relación a la estrategia que se va a seguir.

Para la medición de los resultados se pueden emplear dos tipos de métodos diferentes:

 Métodos cualitativos. Se deberá prestar especial atención a no realizar

conclusiones basadas en juicios personales, ya que estos métodos de medida
se caracterizan por las valoraciones subjetivas.
 Métodos cuantitativos. Se trata de indicadores que pueden ser valorados de
forma estadística o matemática. Se produce una necesidad de comparar las
medidas de resultados con otros referentes externos (benchmarking). Algunas
de estas medidas son las de tipo financiero o medidas del mercado o el cuadro
de mando integral que proporciona una interesante visión global sistemática del
negocio.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) se dio a conocer en 1992. A través de él, se plantea
un sistema de administración o sistema administrativo, más allá de la perspectiva
financiera con la que se acostumbra a evaluar el funcionamiento empresarial.

Se trata de un método para medir las actividades empresariales en cuanto a su visión y

estrategia, proporcionando una mirada global del desarrollo del negocio. Gracias al CMI,
se puede saber cuándo un establecimiento y sus empleados alcanzan los resultados
definidos en el plan estratégico, ayudando a expresar objetivos e iniciativas necesarias
para conseguir la meta.
 El cuadro de mando integral (cmi)

B. Objetivo empresarial y plan estratégico

El establecimiento de un objetivo empresarial es esencial para el éxito del futuro

negocio. Los diferentes objetivos incluidos en el plan estratégico deben seguir un orden
previamente establecido y sirven como fuente de motivación para todos los miembros
del negocio.

Además, el establecimiento de objetivos:

 Permiten que todos los esfuerzos vayan en la misma dirección.

 Será esencial para la determinación de las estrategias.
 Determinará de una manera fiable los recursos necesarios que se deben asignar.
 Serán la base para la realización de tareas o actividades.
 Medirá la eficacia de la empresa en cada área, departamento, incluso por
trabajador al poder comparar los objetivos propuestos con los resultados
finalmente obtenidos.
 Genera coordinación, organización y control.
 Genera participación, compromiso y motivación.
 Supone la generación de un alto grado de satisfacción al conseguirlos.
 Revela prioridades.
 Produce sinergia.
 Disminuye la incertidumbre.


B.1. Posición competitiva óptima

La posición competitiva hace referencia a la capacidad del negocio para resistir o evitar
las fuerzas contrarias y cómo mejorar su posición. Para la obtención de esta posición
óptima, se utilizan las estrategias competitivas, las cuales tienen como objetivo principal
la mejora de la posición competitiva respecto a otros negocios del sector.

Las diferentes estrategias competitivas que se pueden utilizar para lograr una posición
competitiva óptima son las siguientes:

 Estrategia de diferenciación. Busca hacer que el negocio sea considerablemente

diferente al de los competidores, o incluso que haya la percepción de que es
único.
 Estrategia de líder en costes. Consistirá en producir con los costes más bajos
posibles, de forma que sea posible ofrecer un precio inferior al de la
competencia, a través de una ventaja a escala productiva u operativa.
 Estrategia de enfoque o de alta segmentación. Busca centrarse en un segmento
concreto del mercado, aplicando la estrategia más conveniente, o bien la
estrategia de diferenciación o la de liderazgo en costes. Si se aplica la de
liderazgo en costes los márgenes se obtendrán por producir a bajos costes. Si
se adopta la diferenciación, el margen de beneficio no vendrá dado por los costes
si no por presentar una diferenciación respecto a la competencia y ofreciendo
un importante valor añadido,

En general, toda estrategia se fundamenta en la existencia de una ventaja competitiva

que intentará que haya un factor que impida que la competencia pueda adoptarlo o
imitarlo, consiguiendo de esta forma una posición competitiva óptima.

B.2. Planificación de la organización

La planificación es la función básica del proceso de dirección, con ella se pretende tomar
decisiones por adelantado. Se trata de un proceso formalizado de toma de decisiones
que supone proyectar el desarrollo del negocio a lo largo del tiempo y supone un
instrumento práctico para la implantación de estrategias.

Se deberá llevar a cabo una planificación estratégica para tomar decisiones necesarias
para implantar las estrategias elegidas y hacer que funcionen. Se trata de un proceso de
decisión sistemática y formalizada que se concreta en un “plan estratégico” que
describe cómo se va a implantar la decisión.

La planificación es el proceso en el que se establece cómo se va a desarrollar la

estrategia en el futuro, qué tareas hay que realizar, cuándo y quién las tiene que realizar,
qué recursos se van a asignar a cada actividad, etc. El plan estratégico recoge
información obtenida del proceso de análisis como los objetivos o un análisis DAFO.
Además, permite modificar aspectos de la estrategia elegida por cambios en el entorno.

B.3 Descripción del mercado, existente o por crear

La descripción del mercado consiste en establecer el mercado objetivo del futuro

negocio. Esta fase tiene por objetivo el establecimiento claro del mercado donde se va
a desarrollar el plan de negocio objeto de la idea que se va a desarrollar.
Análisis de las características y el grado de consolidación del mercado

 Sector/subsector donde se desarrolla el servicio de la iniciativa empresarial. Una

identificación concreta de este ámbito permitirá disponer de datos más exactos
y fiables en el momento de localizar información para el desarrollo de las
estimaciones de otros componentes del plan empresarial. Habitualmente
existen tipificaciones oficiales de sectores, disponibles en entidades públicas,
que permiten una caracterización exacta de este apartado.
 Segmentos a los que va dirigida la oferta del negocio.
 Aspectos logísticos. Deberán identificarse los mecanismos de distribución en el
mercado analizado. También habría que identificar otros aspectos logísticos
habituales en el mercado como, por ejemplo, política de almacenamiento, de
suministro, etc.
 Aspectos técnicos. Deberán valorarse, si existieran, aquellos aspectos técnicos
que condicionan el éxito en el mercado en cuestión. Entre estos aspectos
podrían considerarse requerimientos de clientes (por ejemplo normas
específicas de calidad), requerimientos regulatorios de instituciones u
organismos oficiales, etc.
 Aspectos administrativos y financieros, si existieran, que determinan el mercado
y lo distancian de los mecanismos administrativos o financieros habituales.
 Grado de consolidación. Se pretende identificar la madurez del mercado y su
consolidación dentro del ámbito de mercado objetivo. En un mercado
consolidado nos permitirá disponer de información y estimaciones más fiables
para el desarrollo del plan de negocio pero, por otro, las barreras de entrada en
él serán muy fuertes, por lo que resulta clave, en estas circunstancias, establecer
una estrategia de diferenciación muy acusada. No obstante, en aquellos
mercados más inmaduros, las estimaciones de negocio no podrán ser tan
exactas a pesar de que las barreras de entrada suelen ser más débiles. Para
conocer el grado de madurez del mercado deberá analizarse la evolución
histórica del mercado así como las incorporaciones de nuevos agentes en el
mismo a lo largo del tiempo.

Análisis de las barreras de entrada y los riesgos del mercado

 Barreras de entrada: hay que identificar, dentro del mercado objetivo, cualquier
aspecto que dificulte la incorporación de la idea de negocio a ese mercado y que
por tanto, limite el éxito desde los momentos iniciales de actividad. Ejemplos de
barreras de entrada podrían ser la existencia de un competidor claramente
predominante en el ámbito geográfico con una sólida posición financiera, la
existencia de unas exigentes necesidades logísticas de difícil acceso por parte
 del emprendedor, la necesidad de disponer de una robusta posición financiera
por ser una iniciativa con un retorno de inversión a largo plazo, etc.
 Riesgos de mercado: hay que analizar factores externos concurrentes con el
mercado que pudieran poner en riesgo la evolución prevista para éste. En este
sentido, algunos de los riesgos que podrían analizarse son: evolución económica
del sector o sectores donde se encuentren sus clientes objetivo, la necesidad de
materia prima en el proceso productivo con un precio muy volátil en
determinadas circunstancias, etc.

B.4. Ventajas competitivas

El objetivo de todo proceso estratégico incluye proporcionar al negocio de una o más

ventajas competitivas, que son las capacidades fundamentales que colocan al negocio
por encima de los demás; aquello que se hace considerablemente mejor que los rivales,
por lo que representa una fuerza para competir y una experiencia especializada que la
competencia no puede igualar.

Se trata de ventajas que un negocio tiene con respecto a otros del mismo sector. Las
ventajas competitivas deberán tener una serie de características:

 Únicas.
 Fáciles de entender.
 Netamente superiores a la competencia.
 Aplicables a variadas situaciones del mercado.

Las posibles ventajas competitivas son muy diversas, sin embargo, es cierto que en un
mercado tan cambiante es difícil poder mantener unas ventajas competitivas concretas
durante demasiado tiempo.

La ventaja competitiva se considera como uno de los indicadores que garantizan la

gestión del negocio. Desde la dirección estratégica se dice que una estrategia es
poderosa si produce una ventaja competitiva importante y duradera, mientras que sería
débil si no la produce o da como resultado una desventaja competitiva.

La explotación de una ventaja competitiva es el producto y el fundamento de toda

estrategia. Con la formulación de estrategias se va a pretender elevar o reforzar una
ventaja competitiva inicial, crear nuevas ventajas y perpetuar las ventajas que ya se
tienen.

Las ventajas competitivas son de dos tipos:

 Estructurales: se deben al tamaño del negocio, su estructura y organización, así

como sus condiciones ambientales, sociales, políticas o económicas.
Igualmente será el resultado del país en que está activo: inflación, mercado,
costos. Es algo que se tiene. No durarán a menos que puedan ser dinámicas.
  Funcionales: tienen que adquirirse, tales como la imagen, marca, avance
tecnológico, productividad, calidad,….

Las ventajas competitivas van a surgir del saber hacer, que es el factor esencial para el
desarrollo del negocio y, en ocasiones, de su supervivencia.

B.5. Definición de objetivos corporativos, departamentales e individuales

Una vez que ha sido establecida la misión, la visión, los propósitos y estudiado las
posibles amenazas, oportunidades, puntos débiles y fuertes. Es el momento de fijar los
objetivos que determinarán los resultados o fines que deseamos logar con nuestro
negocio en un tiempo establecido y que servirán como pauta o directrices básicas, hacía
donde dirigir los recursos y esfuerzos de los que disponemos.

El plan de negocios o “Business Plan”.

Objetivos corporativos

Los objetivos corporativos concretamente, serán aquellos que especifican los

propósitos empresariales y que establecen los aspectos que necesariamente se deben
controlar y tomar en cuenta para que se puedan lograr las metas, con el fin de colaborar
al cumplimiento de la misión empresarial.

Los objetivos corporativos se definen como los resultados generales que un negocio
espera alcanzar en el desarrollo concreto de su misión y visión.

Por ser globales, dichos objetivos han de cubrir e involucrar a toda la organización, por
eso, ha de tenerse en cuenta todas las áreas que integran el negocio.

Por su carácter macro, tendrán que ser definidos dentro de la planeación corporativa y
servir de esta forma como marco de referencia de los objetivos funcionales.

Los objetivos corporativos, ya sean a corto, mediano o largo plazo, tendrán que ser
medibles y con posibilidad de evaluación, es decir, que debe ser posible aplicarles una
auditoría mediante indicadores globales de gestión.

Estos objetivos son los factores integrados de la tarea de la alta gerencia y, por tanto,
deberán reflejarse en los planes de acción, tácticos u operativos de cada una de las
dependencias. Los objetivos dan dirección y señalan el camino.
Objetivos departamentales

Los objetivos departamentales los gestionan grupos subordinados, que se dividen en

objetivos de unidad y objetivos individuales. Se trata de los objetivos que se establecen
para los diferentes departamentos.

Los objetivos departamentales son los que se establecen en cada área de forma
unilateral para lograr los objetivos empresariales generales y corresponde sólo a ellos
el logro de éstos.

Los objetivos departamentales deben contener lo siguiente:

 Precisar los logros del área, acorde al objetivo general y, por lo tanto, de acuerdo
a la misión.
 Hacerlo del conocimiento de todos los involucrados.
 Definir responsabilidades específicas de cada miembro del departamento.

Objetivos individuales

Se trata de las metas personales que cada uno de los miembros del negocio tendría que
alcanzar como resultado de su actividad dentro de la organización. Cada individuo tiene
razones personales para trabajar en el presente y en el futuro.

Los objetivos individuales corresponderán a los propósitos de desarrollo y crecimiento

personal, como será el de lograr un nivel socioeconómico mejor, o de profesionalizarse.

En lo laboral, cada persona va a tener unas metas concretas como puede ser un ascenso
con mejora salarial, un traslado a una localidad mejor, cambio a otro departamento con
mayor responsabilidad, etc. En definitiva el objetivo consiste en llegar a lo más alto a lo
que aspira cada persona y para ello deberá ir subiendo o llegando a diversas metas o
escalones más pequeños.

B.6. Análisis de las desviaciones frente a los objetivos

El análisis de las desviaciones frente a los objetivos inicialmente aprobados y los

resultados de su ejecución y de sus causas puede ser relevante, entre otros factores,
para mejorar la planificación y el establecimiento de objetivos.

La diferencia entre el resultado real y el previsto está compuesta o es la suma de una

serie de desviaciones parciales producidas por:

 No haberse cumplido el programa de ventas.

 No haberse cumplido la previsión en cuanto a costes unitarios.
 No haberse cumplido los presupuestos relativos al resto de los costes de
funcionamiento tanto fijos como variables.

Cada una de las partes de la desviación va a estar conformada, a la vez, por

componentes elementales, es decir, por los efectos del no cumplimiento de cada una de
las variables elementales que intervienen en cada caso. La determinación de tales
causas básicas y la parte de la desviación en el resultado que cada una explica, va a
constituir el objetivo central del análisis de desviaciones.

B.7. Comunicación interna y externa en la empresa.

Comunicación interna de la empresa

comunicación interna

La comunicación interna permite las interrelaciones entre los empleados del negocio y
la transmisión de información, con el objetivo de lograr el fin propuesto, mejorar la
cohesión y las relaciones entre sus miembros.

La función de comunicación interna surgirá en la organización a consecuencia de

distintos factores y se caracterizará por estar sistematizada, estructurada y diferenciada
del resto de actos comunicativos del establecimiento.

Generalmente, la comunicación interna se clasifica en descendente, ascendente y

horizontal:

 Descendente: el fin es comunicar a los niveles inferiores de la organización las

órdenes o noticias que emanan de los niveles superiores (dirección, gerencia,
etc.).
 Ascendente: el objetivo es lograr obtener datos y noticias relativas a la moral
laboral del personal, socios y colaboradores, sus aspiraciones, deseos y
opiniones.
 Horizontal: el objetivo final será fomentar el intercambio de datos e impresiones
entre los distintos miembros de un mismo nivel jerárquico, es decir, de su mismo
grupo.

Comunicación descendente

La comunicación descendente va a ser la más inmediata y la que todas las personas

quieren recibir. Es la que permite que cada persona se sienta partícipe de los problemas
que conciernen al negocio, la oficina o el departamento, y que condiciona a las demás
formas de información.

Su propósito consiste en difundir los mensajes de arriba-abajo, según el nivel jerárquico,

con el fin de asegurar una buena comprensión de los objetivos, la organización y la
marcha del negocio en todos sus aspectos. De hecho, su objetivo más destacado será
transmitir a los niveles inferiores de la organización instrucciones, datos, órdenes,
sugerencias e informaciones de diversa consideración que afectan a la labor realizada
por estos últimos.

En este tipo de comunicación, la vía de la información corresponde con la línea

jerárquica empresarial, esto significa que en cada nivel, el responsable o jefe ha de ser
la fuente de información descendente para los colaboradores. Esto presenta una serie
de ventajas:

 Destaca la autoridad del responsable.

 Puesto que la información la comunica cada responsable del nivel, transmite el
mensaje con el lenguaje más adecuado y con mayor confianza, debido a la
cercanía.
 El responsable inmediato se considera como un recurso seguro y directo de
información de retorno.
 Evitaría la aparición de información informal.

BARRERAS QUE AFECTAN AL DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Estilo de dirección y de Puede afectar a la calidad e intensidad de la

mando comunicación

Incapacidad Es necesaria la formación para transmitir mensajes

Temor a la pérdida de
influencia Al compartir el responsable la información con los demás
empleados puede hacerle sentir una pérdida de poder.
y poder

Estructura organizativa Si la empresa tiene demasiados niveles puede afectar a

y geográfica la transmisión y fluidez de la información.

Comunicación ascendente

La comunicación ascendente posibilita a los responsables de los distintos niveles

poseer un contacto estrecho con los niveles inferiores. De este modo, se asegura el
conocimiento de las actividades y los resultados de los colaboradores. La comunicación
ascendente supone establecer cierto clima de confianza que garantice su sinceridad.

El hecho de que se dé en una organización una comunicación ascendente demuestra

que se desea conocer la opinión y lo que piensan los empleados.
 A través de este tipo de comunicación, se pueden obtener una serie de beneficios,
como son:

 Dar información a la dirección en grado de aceptación y credibilidad de la gestión

empresarial que se realiza.
 Hacer que los colaboradores trabajen con más entusiasmo y mayor nivel de
participación.
 Los empleados y colaboradores pueden contribuir a tener buenas ideas que
beneficien al negocio.
 El empleado puede tomar conciencia de su valía personal y de que resulta
importante para el negocio.

BARRERAS QUE AFECTAN AL DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE

El estilo de mando El estilo de mando puede llegar a condicionar tanto la

predominante calidad como la cantidad de la comunicación e información.

La estructura Si la empresa tiene demasiados niveles puede afectar a la

organizativa transmisión y fluidez de la información.

Las diferencias Puede ser mayor la dificultad de transmitir la información si

culturales existe mayor heterogeneidad cultural en la empresa.

Tanto la presencia sindical como los conflictos en el trabajo

El entorno laboral
pueden ayudar a distorsionar la información.

Comunicación horizontal

Finalmente, la comunicación horizontal va a perseguir relacionar los departamentos y a

las personas entre sí con el fin de:

 Mejorar la integración de los departamentos funcionales.

 Coordinar la acción de los distintos departamentos operativos, evitando sobre
todo las repeticiones y fomentando la cooperación.
 Ayudar a cada uno de los individuos a situar su trabajo en función del de los
demás y de la organización.

Los instrumentos de comunicación horizontal pueden ser reuniones, grupos de estudio

o comisiones que trabajan sobre temas específicos, reuniones de intercambio,
comunicaciones telefónicas, seminarios de formación, etc. De hecho, la información
lateral influye decisivamente sobre el clima de comunicación empresarial y, en
consecuencia, sobre el éxito de la información ascendente y descendente que se
transmite.

Dentro de la organización, la comunicación interna se considera un instrumento muy

relacionado con varios aspectos de la gestión:
  Como instrumento de mejora de la eficiencia.
 Como transmisor de la cultura organizativa.
 Como herramienta activa en la resolución de los conflictos organizacionales: si
la comunicación supone un proceso de transmisión, un conflicto representa una
lucha expresa o una incompatibilidad de objetivos entre dos o más personas o
áreas de una organización.
 Como elemento integrante de las estrategias de calidad organizativa.

La comunicación interna supondrá un proceso común en la organización, además de un

instrumento que va a permitir elevar la satisfacción de los empleados respecto al trabajo
desempeñado. Una organización que tenga una buena comunicación interna equivaldrá
a decir que se trata de una organización que:

 Conoce la importancia de la comunicación interna para lograr un mejor

funcionamiento de todas las áreas de la organización.
 Es capaz de atajar los conflictos que surgirán en las organizaciones de una
manera precisa y sin producir daños.
 Conoce y aplica todas las herramientas de comunicación interna según las
circunstancias, sin dejar de lado ninguna de las formas de comunicación
(descendente, ascendente y horizontal).
 Adaptará estas herramientas a las necesidades de la organización.

Es capaz de asignar recursos para la implantación y mejora de la comunicación interna,

ya que la organización es consciente de que si la mejora, logrará el éxito estratégico.

Comunicación externa de la empresa

 La comunicación externa de las empresas tiene un doble objetivo:

 Transmitir la imagen corporativa.
 Persuadir a la sociedad de que los productos o los servicios que ofrecen son de
la máxima calidad.

Se entiende por imagen el aspecto externo, y está configurada por el nombre de la

empresa, el logotipo, la arquitectura y decoración de los centros de trabajo, el atuendo
de sus empleados, el modo de atender a los clientes, etc.

Herramientas de comunicación externa de la empresa

Las herramientas de comunicación externa van dirigidas a difundir una información

determinada hacia el exterior de la organización. Las principales herramientas que
utilizan las empresas están relacionadas con los medios de comunicación.

Gracias a los medios de comunicación las empresas pueden promocionar sus

relaciones y establecer un contacto con la sociedad a la vez de mantener una adecuada
imagen corporativa para poder vender su producto o servicio en el mercado.
Las principales herramientas de comunicación externa son las siguientes:

 Nota de prensa: se trata de una información escrita o audiovisual sobre un tema

de interés general. El comunicado ha de ser breve y claro, además de estar
presentado de forma correcta y abordando temas de interés y actuales.
 Entrevistas: se trata de declaraciones que ofrece un portavoz de la empresa o el
propio director, sobre aspectos interesantes que dan a conocer tal empresa a la
sociedad y poder comercializar su producto o servicio.
 Ruedas de prensa: hacen referencia a las reuniones con los periodistas para
transmitir una información determinada. De esta actividad se encarga el
responsable de relaciones públicas de la empresa, el cual se ha de hacer cargo
de la correcta preparación de dicha rueda.

Gracias a los medios pueden difundirse las entrevistas, ruedas y notas de prensa.
Además mediante los anuncios televisivos, de radio o escritos en prensa e Internet
combinado con un buen equipo marketing y de publicidad, la empresa puede ofrecer su
producto o servicio al mercado.

Los medios son los canales de comunicación donde se transmiten los mensajes
publicitarios, estos se clasifican de la siguiente forma:

 Convencionales: prensa, revistas, radio, cine, televisión, Internet, etc.

 No convencionales: marketing telefónico, marketing directo, regalos
publicitarios, patrocinio y mecenazgo, publicidad virtual, ferias y exposiciones,
etc.
 Medios interactivos:
 Medios off line: hacen referencia a aquellos medios interactivos
que no necesitan de red, como los CD’s o DVD’s.
 Medios on line: se refieren a la televisión interactiva, la conexión
a la red o internet, etc.