Capitolo 5

Le relazioni interorganizzative sono costituite da flussi, transazioni e collegamenti relativamente

durevoli che hanno luogo tra due o più organizzazioni. Secondo uno studioso, le organizzazioni si
stanno evolvendo verso ecosistemi di business, cioè sistemi formati da interazioni di comunità di
organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti. Un concetto simile è quello di approccio della mega
community in base al quale imprese, governi e organizzazioni non profit operanti in settori e comparti
diversi fanno fronte comune per affrontare problemi significativi e urgenti simili. All'interno degli
ecosistemi di business i manager imparano a muoversi al di là delle tradizionali responsabilità e si
distinguono quindi i ruoli operativi e ruoli collaborativi. I ruoli operativi sono caratterizzati da
gerarchia verticale tradizionale e controllo dei risultati aziendali principalmente mediante un controllo
diretto su individui e risorse mentre i ruoli collaborativi non prevedono un'autorità diretta su colleghi
e partner orizzontali, ma sono comunque soggetti al controllo sui risultati aziendali specifici.
Oggigiorno, sono i ruoli collaborativi ad assumere una crescente importanza per il successo, infatti, se
le alleanze falliscono, accade di norma per via dell'incapacità dei partner di sviluppare relazioni
collaborative. I modelli e gli approcci per la comprensione delle relazioni interorganizzative aiutano i
manager a modificare il loro ruolo da una gestione top-down a una gestione orizzontale tra diverse
organizzazioni. Le relazioni tra le varie organizzazioni possono essere distinte per competitività o
cooperatività delle relazioni e vi sono quattro approcci:

- Dipendenza dalle risorse, tale teoria sostiene che le organizzazioni cercano di minimizzare la
loro dipendenza da altre riguardo l'acquisizione di risorse importanti e di influenzare
l'ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse. Le strategie per tale approccio sono
poste su una gerarchia:
1. Acquisizione/fusione, questa relazione offre la maggior quantità di controllo sui risultati
comuni in quanto l'impresa acquirente assorbe tutte le risorse, le attività e le passività
dell'organizzazione target.
2. Joint venture, offre meno controllo rispetto a una completa proprietà in quanto è
un'entità organizzativa nuova e distinta creata da due o più organizzazioni per sviluppare
in maniera congiunta un prodotto innovativo od una tecnologia condivisa.
3. Alleanza strategica, è meno formale e vincolante rispetto ad una joint venture in quanto
si tratta di un accordo di collaborazione fra due o più organizzazioni che conferiscono
risorse per una causa comune mantenendo comunque la loro individualità.
4. Catena di fornitura, molte organizzazioni stipulano contratti con fornitori chiave per
acquisire risorse a supplemento delle risorse e capacità interne.
5. Associazione di categoria, cioè una federazione che consente alle organizzazioni di
incontrarsi, condividere informazioni e monitorare le attività vicendevolmente.
6. Consiglio di amministrazione concatenato, si verifica quando il membro del consiglio di
amministrazione di un'azienda siede nel consiglio di amministrazione di altre aziende.
- Network collaborativi, tale teoria rappresenta un’alternativa emergente rispetto alla teoria
della dipendenza delle risorse per cui, le aziende si uniscono allo scopo di diventare
maggiormente concorrenziali e di condividere risorse scarse. Alcune aziende hanno
abbandonato l'idea di rimanere indipendenti per avere la possibilità di sviluppare delle
relazioni di mutua dipendenza con altre organizzazioni e raggiungere obiettivi che da sole non
potrebbero raggiungere. Tra le ragioni principali della collaborazione tra più organizzazioni vi
è sicuramente il fatto della condivisione del rischio entrando in un nuovo mercato; inoltre, le
partnership costituiscono anche un’ottima via di accesso ai mercati globali e vedono la
realizzazione di collaborazioni sia tra le grandi aziende sia tra quelle piccole. I collegamenti
interorganizzativi forniscono una sorta di rete di sicurezza che incoraggia l'investimento di
 lungo periodo, la condivisione di informazioni e l'assunzione del rischio avendo la possibilità
di raggiungere livelli di innovazione di performance più elevati passando quindi da una
mentalità competitiva ad una collaborativa.

- Ecologia delle popolazioni, tale approccio si differenzia dagli altri perché si concentra sulla
diversità delle organizzazioni e sul loro adattamento all'interno di una popolazione di
organizzazioni, quest'ultima definita come un insieme di organizzazioni impegnate in attività
simili e con caratteristiche analoghi e per quanto riguarda l'utilizzo delle risorse i risultati.
L'innovazione il cambiamento all'interno di una popolazione di organizzazioni si verificano più
attraverso la nascita di nuove tipologie di organizzazione che mediante rinnovamento la
modificazione di organizzazioni esistenti. Un aspetto negativo di ciò, e che in caso di rapidi
cambiamenti le vecchie organizzazioni rischiano il declino e fallimento dovuti dalla necessità
di pesanti investimenti personale specializzato, informazioni limitate, opinioni radicate dei
decisori, dalla propria storia di successo ed alle difficoltà di cambiare la cultura aziendale.
Mentale di questo approccio è sicuramente quello di modello organizzativo, ossia un insieme
di tecnologia, struttura, produrti, obiettivi e personale specifici di una riorganizzazione che
possono essere accettati o respinti dall'ambiente. Ogni nuova organizzazione cerca di trovare
una nicchia ossia un ambito d'azione caratterizzato da risorse necessità ambientali
caratteristiche. questo modello subisce un processo di cambiamento vista la nascita continua
di nuove organizzazioni. Tale processo si concretizza in tre passi:
1. Mutazione, comporta la comparsa di nuovi modelli organizzativi avviati da imprenditori,
creati come venture capital da grandi aziende o realizzate dallo stato per offrire nuovi
servizi.
2. Selezione, riguarda la possibilità che un nuovo modello sia adatto all'ambiente in grado di
sopravvivere per cui solo determinate mutazioni vengono selezionate dall'ambiente
affinché un'organizzazione possa sopravvivere nel lungo periodo.
3. Consolidamento, consiste nella persevera azione nel l'istituzionalizzazione dei modelli
organizzativi selezionarli che può, nel lungo, diventare un elemento dominante
dell'organizzazione.

Un altro principio fondamentale alla base del modello è la lotta per la sopravvivenza, o
competizione. I modelli organizzativi si differenziano nella lotta per la sopravvivenza in
generalisti o specialisti in relazione alle strategie che si adottano. Sono definite generaliste le
organizzazioni caratterizzate da una nicchia o una sfera di influenza ampia chi offrono una
vasta gamma di prodotti o servizi osservano un ampio mercato; sono invece definite
specialiste le organizzazioni che invece offrono una gamma più limitata di beni o servizi o che
servono un mercato più ristretto. Le aziende specialiste sono in genere più competitive di
quelle generaliste ma allo stesso modo, il campo d'azione delle aziende generaliste serve a
 proteggerle dai cambiamenti ambientali. Inoltre, le generaliste, data la diversità di prodotti,
sono in grado di riallocare internamente le risorse che adattarsi all'ambiente mutevole.

- Istituzionalismo, fornisce un'ulteriore punto di vista sulle relazioni interorganizzative e

descrive come le organizzazioni sopravvivono e hanno successo attraverso la ricerca della
coerenza tra l'organizzazione stessa e le aspettative provenienti dall'ambiente. L'ambiente
istituzionale è composto da norme e valori propri dei diversi stakeholders e tale approccio
sostiene che le organizzazioni adottano strutture e processi per compiacere tutti gli
stakeholders esterni. Concetto fondamentale, è quello della legittimità definita come la
percezione che le azioni di un'organizzazione sono desiderabili, opportune e appropriate nel
contesto del sistema ambientale di norme, valori e credenze. La nozione di legittimità
risponde ad una domanda fondamentale per cui ci si chiede il motivo di tanta omogeneità
nelle forme e nella prassi delle organizzazioni consolidate. La risposta è identificata nel
termine isomorfismo istituzionale, cioè nel momento in cui un settore viene consolidato,
tutte le organizzazioni tendono verso l'omogeneità e quindi verso la somiglianza istituzionale.
L'approccio istituzionale considera inoltre le organizzazioni come composte da due dimensioni
quella tecnica e quella istituzionale. La prima rappresentata dalla tecnologia impiegata nelle
attività quotidiane mentre la seconda è la parte dell'organizzazione più visibile al pubblico
esterno. Inoltre, la dimensione tecnica è governata da criteri di razionalità ed efficienza
mentre la dimensione istituzionale governata da aspettative di persone organizzazioni
appartenenti l'ambiente esterno. Come detto in precedenza, la somiglianza istituzionale,
anche del paese orfismo istituzionale, consiste nel l'emergere di una struttura e di un
approccio comuni tra le organizzazioni di uno stesso campo. Esistono tre meccanismi che
descrivono il processo di adattamento istituzionale:
1. Forze mimetiche, ovvero le pressioni a copiare o conformarsi ad altre organizzazioni.
L'unico beneficio certo di tale forza è dato dal fatto che la percezione del livello di
incertezza da parte del management risulta minore e l'immagine dell'azienda viene
migliorata perché la stessa sarà considerata all'avanguardia hanno utilizzo delle più
recenti tecniche di management.
2. Forze coercitive, ovvero le pressioni formale e informale nei confronti di
un'organizzazione affinché adotti strutture, tecniche o comportamenti simili ad altre
organizzazioni. Queste pressioni coercitive spesso si manifestano tra organizzazioni fra le
quali esiste una differenza di potere i cambiamenti organizzativi originati da essi hanno
luogo nel momento in cui un'organizzazione è in rapporto di dipendenza nei confronti di
un'altra.
3. Forze normative, ovvero le pressioni a raggiungimento di standard professionali
all'adozione di tecniche considerate aggiornate ed efficaci dalla comunità professionale.