ACHATS DE CLASSE C :

6 LEVIERS POUR OPTIMISER VOTRE STRATÉGIE

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LA MÉTHODOLOGIE SAVIN’SIDE® POUR GAGNER

EN COMPÉTITIVITÉ ET EN PERFORMANCE
2

En maîtrisant les coûts relatifs à leurs achats, les organisations obtiennent un

avantage compétitif de taille. La juste analyse des données, formidable levier de
performance lorsqu’elles sont pleinement exploitées, est le point de départ d’une
telle démarche.

Or, si la plupart des entreprises tirent aujourd’hui profit des données afférentes
à leurs achats de classe A ou B, nombreuses sont celles qui n’ont pas encore de
vision globale des dépenses liées à leurs achats de classe C.

SELON LA LOI DE PARETO, TROIS CATÉGORIES D’ACHATS SE DISTINGUENT

AU SEIN DES ENTREPRISES :
 es achats de classe A représentent 80 % de leur budget achats et 20 % des segments d’achats
L
Les achats de classe B concentrent 15 % des dépenses et 30 % des segments
Les achats de classe C couvrent 5 % des dépenses et 50 % des segments

À l’heure du Big Data, le challenge pour les directions achats est donc de récolter,
de structurer et d’analyser les données relatives à ces achats, afin d’être en
mesure de faire les choix stratégiques qui permettront de les optimiser et de
réaliser des économies substantielles, tout en contribuant à leur responsabilité
sociétale et environnementale d’entreprise (RSE).

L’équipe Manutan
 3

P.4 ...... Les achats de classe C, un potentiel

d’économies considérables

P.6 ...... Les 6 leviers d’optimisation

des coûts cachés

P.7 ...... La data, facteur clé de la maîtrise

des achats de classe C

P.8 ...... Un cas client

P.10   ...... La data associée à l’expertise

pour gagner en compétitivité

P.11    ...... Lexique
© Adobestock
 4

LES ACHATS DE CLASSE C,

UN POTENTIEL D’ÉCONOMIES CONSIDÉRABLES
Ayant aujourd’hui une vision claire des dépenses liées à leurs achats de classe A et B,
les directions achats sont en mesure d’en rationaliser les coûts. Représentant la majeure
partie de leurs dépenses, cette portion des achats est en effet généralement concentrée
auprès d’un faible nombre de fournisseurs et génère de la donnée facilement exploitable
grâce aux outils et aux méthodes d’analyse adaptés.

DÉPENSES VISIBLES VERSUS COÛTS CACHÉS

PART DE CHAQUE CLASSE PART DE CHAQUE CLASSE
DANS LES DÉPENSES VISIBLES DANS LES COÛTS CACHÉS

ACHATS DE CLASSE A 80 % 10 %

ACHATS DE CLASSE B 15 % 20 %
ACHATS DE CLASSE C 5 % 70 %

Les achats de classe C souffrent en

revanche d’une gestion bien moins
structurée. D’après la matrice de Kraljic*,
il peut s’agir d’achats simples* tels que
du mobilier, des fournitures de bureau
ou du petit outillage mais aussi d’achats
critiques* lorsque leur approvisionnement
est plus complexe, comme cela a été le
cas avec les équipements de protection
individuelle lors de la crise sanitaire.
Disséminés parmi tous les services de
l’entreprise et commandés sporadiquement,
ces achats peuvent sembler anodins.
Or, s’ils ne représentent que 5  % des
dépenses totales, ils concentrent à eux seuls
60 % du nombre de commandes(1), avec
un nombre incalculable de fournisseurs
et de processus d’achats différents.
Cela induit des coûts de fonctionnement
considérables qui échappent bien souvent
au contrôle des directions achats, gonflent
le coût total d’acquisition* (TCO) de ces
achats, et impactent négativement la
performance environnementale et sociale
des entreprises.
© Adobestock

1
Groupe Manutan, données internes
*
Retrouvez la définition dans le lexique p.11
 5

© Adobestock
STRUCTURE DES 3 TYPOLOGIES D’ACHATS(2)

DÉPENSES DIRECTES NOMBRE DE COMMANDES NOMBRE DE FOURNISSEURS NOMBRE D’ARTICLES

5 % 80 % 60 % 10 % 75 % 6 % 85 % 4 %

15 % 30 % 19 % 11 %

Achats de classe A Achats de classe B Achats de classe C

Démarches fastidieuses, manque de visibilité, absence de processus formalisé ou de solution digitale adaptée : rares sont
les entreprises qui estiment aujourd’hui opérer une gestion optimale de leurs achats de classe C pour lesquels l’enjeu est
de s’attaquer aux coûts indirects souvent « cachés » qui sont plus difficiles à appréhender, mais qui représentent pourtant
un formidable levier au service de leur approche RSE.

LES MULTIPLES SOURCES DE COÛTS CACHÉS

Rapprochement
Perte et vol
facture

Livraison Erreurs et

Nombre
de transactions

Réception et mise Nombre

à disposition de fournisseurs

Achats hors processus

2
Groupe Manutan, données internes
 6

LES 6 LEVIERS D’OPTIMISATION DES COÛTS CACHÉS

En combinant le Système d’Information et la solution de Business Intelligence adaptée, il est possible de
collecter et de compiler toute la data nécessaire à l’analyse des différents processus et modes de consommation
des achats de classe C d’une entreprise. Cela permet ainsi d’identifier les axes d’amélioration parmi six leviers
potentiels :

1 2
LA RATIONALISATION L’OPTIMISATION DE
FOURNISSEURS LA SÉLECTION DE PRODUITS
Les produits achetés sont-ils adaptés aux besoins
Peut-on réduire le nombre de l’entreprise ? Répondent-ils à la politique d’achats
de fournisseurs afin de diminuer responsables ? Serait-il pertinent de choisir
les sources d’approvisionnement une marque de distributeur pour certains produits ?
en désaccord avec la stratégie
d’achats responsables ainsi que
les impacts et coûts cachés associés ?

4
3 L’OPTIMISATION
LA DIGITALISATION LOGISTIQUE
DES Peut-on améliorer les processus
de mise à disposition des
TRANSACTIONS produits aux utilisateurs ?
Est-il possible de réduire
Les processus d’achats l’impact carbone à travers la
peuvent-ils être dématérialisés, massification des livraisons,
depuis le choix du produit jusqu’à la gestion de stock ou les
la facturation tout en réduisant livraisons personnalisées ?
leur impact environnemental ?

6
5 LE PILOTAGE
LE DÉPLOIEMENT DE LA QUALITÉ
DE L’ACCORD Comment améliorer la relation client/
fournisseur, prévenir les retours produits
Les avantages négociés auprès des fournisseurs et ainsi limiter leur impact carbone ?

Correctement actionnés, ces six leviers sont déterminants pour optimiser

les coûts cachés liés aux achats de classe C, mais aussi pour gagner
en efficience et contribuer à la stratégie RSE (Responsabilité Sociétale
des Entreprises). La data est donc au centre du processus d’analyse.

*
Retrouvez la définition dans le lexique p.11
 7

LA DATA, FACTEUR CLÉ DE LA MAÎTRISE

DES ACHATS DE CLASSE C
Aujourd’hui, 80 % des données des entreprises ne sont pas structurées et proviennent de sources variées (rapports, échanges
d’emails, fax...)(3). La question de la collecte, de la structuration et de l’analyse de ces flux représente un enjeu majeur pour
les directions achats, l’objectif étant ni plus ni moins de « faire parler les données ».

En l’absence de données structurées en interne, il est indispensable de travailler avec un fournisseur disposant d’un solide
Système d’Information, d’une organisation efficace et d’une méthode définie pour évaluer les volumes transactionnels et
définir les axes d’amélioration. Plus ce fournisseur aura une large base de clients, plus il pourra évaluer la consommation
d’une entreprise notamment à partir de benchmarks fondés sur les principaux acteurs du secteur.

UNE DÉMARCHE FONDÉE SUR L’AMÉLIORATION CONTINUE

AUDIT PLAN PILOTAGE ET

•A
 nalyse du marché, de •D
 éfinition, organisation et •S
 uivi des KPIs définis
la consommation et de pilotage du projet (ressources, •C
 omptes rendus d’activité
l’organisation des achats planning, coordination, etc.) et de performance
•P
 roposition de plans de progrès •M
 ise en place du plan d’actions •P
 lan d’actions correctives
•D
 éfinition des KPIs* •C
 ommunication et déploiement

La cartographie obtenue permet d’établir un diagnostic

précis de la situation afin de mettre en place un plan
de progrès mesurable pour chacun de ces leviers. Il est
dès lors possible d’estimer précisément les économies
potentielles à réaliser, le tout dans une démarche
d’amélioration continue. Le plan d’actions est alors suivi
à travers les indicateurs et les objectifs préalablement
définis. En réduisant ainsi le coût total d’acquisition
(TCO) des achats de classe C, l’entreprise améliore
sa productivité, ses performances RSE, et in fine sa
compétitivité.

3
Salesforce, Big data : à la conquête des données non structurées, 2016
*
Retrouvez la définition dans le lexique p.11
 8

UN CAS CLIENT
LA MÉTHODOLOGIE SAVIN’SIDE®
Créée par le groupe Manutan, Savin’side® est une méthodologie développée par des acheteurs pour des acheteurs. S’appuyant
sur l’analyse des données, une approche Lean et un cadre agile, cette méthode vise à optimiser les achats de classe C et
booster la performance économique, environnementale et sociale (RSE) des entreprises, à travers six leviers.

Dans ce cas client, nous vous présentons l’exemple d’une entreprise industrielle, en se fondant sur les données de
consommation auprès d’un fournisseur sur une année.

NOMBRE DE DÉPENSES RÉALISÉES NOMBRE

SECTEUR SALARIÉS CHEZ LE FOURNISSEUR DE
INDUSTRIE 6 000 391 850 € COMMANDES

CARTOGRAPHIE DU CLIENT
Dans cet exemple, la ligne grise représente la situation initiale et la ligne bleue, les objectifs de progression de l’entreprise
sur les six leviers évalués. Pour chacun de ces axes, le montant des économies potentielles est calculé et un plan d’actions
est proposé.
Le déploiement des avantages contractuels négociés
Ici, l’entreprise dispose d’une marge d’évolution sur : pour l’achat de ses produits car les conditions tarifaires
préférentielles ne sont pas appliquées à l’ensemble de
La digitalisation des processus qui n’est pas optimisée
ses commandes.
pour l’ensemble des opérations, occasionnant un coût
supplémentaire dû à la multiplication des transactions.
Sur ces trois axes identifiés, l’entreprise choisit de
Le processus d’accès aux produits qui présente des prioriser ses besoins et commence par optimiser
irritants : temps de trajet et d’attente importants pour que la digitalisation des transactions et le déploiement
les utilisateurs récupèrent les produits dont ils ont besoin, du contrat.
et gestion manuelle des stocks qui occasionne des ruptures.

RATIONALISATION DES FOURNISSEURS

PILOTAGE DE OPTIMISATION
LA QUALITÉ DE LA SÉLECTION
DE PRODUITS

DÉPLOIEMENT DIGITALISATION
DE L’ACCORD DES
TRANSACTIONS
 9

1 L A DIGITALISATION DES TRANSACTIONS

Au départ, seules 25 % des commandes sont digitalisées via l’utilisation d’un Punch-Out. En dématérialisant 75 % des
transactions (jusqu’à la facturation), l’entreprise réalise 89 050 € d’économies tout en limitant son empreinte carbone*.

E-procurement

Solution e-achat Total

Transaction Solution e-achat
Solution e-achat +e-ordering
classique +e-ordering
65 € +e-invoicing
95 € 26 €
19 €

RÉPARTITION 75 % 25 % - -

AVANT
COÛT 128 178 € 29 233 € - - 157 411 €

RÉPARTITION 25 % - - 75 %

APRÈS
COÛT 42 726 € - - 25 635 € 68 361 €

*
D’après une étude menée par Baseware
le passage d’une facturation papier à une
facturation entièrement dématérialisée
permet de réduire les émission de gaz
à effet de serre de l’ordre de 36 %.

2 L E DÉPLOIEMENT DU CONTRAT
Dans le cas de figure présenté, seuls 6 sites sur 14 passent commande en appliquant les conditions négociées avec
le fournisseur comprenant une remise de 15 %. Un déploiement sur l’ensemble des sites (via un plan de visites des
différents sites, des campagnes d’appels auprès des utilisateurs, des opérations d’information...) permet d’atteindre
567 800 € d’achats sur les 14 sites auprès du fournisseur référencé.
L’augmentation de 175 950 € de dépenses après le déploiement représente 207 000 € de montant prix public (ce
que l’entreprise aurait payé auprès d’autres fournisseurs, sans bénéficier de la remise qui s’élève à 31 050 €).

Nombre de sites Montant prix public Montant de la remise (15%) Dépenses réelles

Avant 6 461 000 € 69 150 € 391 850 €

Après 14 668 000 € 100 200 € 567 800 €

QUELLES ÉCONOMIES ?
Grâce à un plan de progrès sur-mesure, le client renforce sa politique
d’achats responsables et économise au total

120 100 € sur un an en activant ces deux leviers.

Maintenant que les objectifs sont atteints, l’entreprise décide d’optimiser
ses processus logistiques. Régulièrement, un nouveau diagnostic est
réalisé pour identifier les prochains axes d’optimisation à enclencher.
 10

LA DATA ASSOCIÉE À L’EXPERTISE

POUR GAGNER EN COMPÉTITIVITÉ
Grâce à la maîtrise de la data, la gestion des
achats de classe C devient plus performante,
plus agile et plus responsable notamment sur
la dimension environnementale. Une analyse
approfondie du comportement d’achat de
l’entreprise, à travers l’ensemble de ses
données, au global mais aussi dans le détail
des sites et des utilisateurs, facilite la prise
de décision stratégique. En s’appuyant sur un
partenaire en capacité de collecter, analyser
et restituer ces données, on obtient une vision
précise des leviers à actionner pour réduire le
coût total d’acquisition.

Et ce n’est qu’un début ! À terme, l’intégration

croissante de données externes à l’entreprise
(marché, concurrence, fournisseurs, clients...)
permettra d’identifier de nouveaux leviers
d’optimisation et de déployer des modèles
d’évaluation de plus en plus poussés pour une
analyse plus prédictive des achats.

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 11
LEXIQUE
Achats critiques : selon la matrice de Kraljic,
il s’agit d’achats qui présentent un impact
financier et métier modéré mais une forte
complexité du marché fournisseurs.
Achats simples : selon la matrice de Kraljic, il s’agit
d’achats qui présentent un impact financier et métier ainsi
qu’une complexité de marché fournisseurs, modérés.
© Adobestock
Catalogue hébergé : catalogue électronique qui permet
aux entreprises d’avoir accès à une offre statique et
définie, garantissant la stabilité des prix négociés.
Coût Total d’Acquisition (Total Cost of Ownership) :
méthode de calcul représentant le coût global d’un bien
ou d’un service tout au long de son cycle de vie. Cela
couvre par exemple, en plus du prix d’achat, le coût de
possession, de maintenance, de non-qualité, de retrait...
KPIs (Key Performance Indicators) :
indicateurs clés de performance.
Matrice de Kraljic : méthode de classification
du portefeuille achats qui prend en compte l’impact
financier et métier ainsi que la complexité du marché
fournisseurs pour adapter ses stratégies achats.
Punch-Out : catalogue électronique dit « dynamique »
qui permet aux entreprises d’avoir accès à une offre
mise à jour en temps réel (que ce soit en matière de prix,
disponibilité des stocks, date de livraison, etc.).
 NOUS CONTACTER
Si vous souhaitez connaître les économies que vous pourriez réaliser
en optimisant vos achats de classe C, contactez :

PATRICK HUSER
DIRECTEUR DE L’EXCELLENCE CLIENT
procurement-optimization@manutan.com

Conseils, actualités et innovations achats sur notre blog :

manutan.com/blog/fr

Manutan, a créé la méthode Savin’side® pour accompagner les entreprises Grands Comptes dans
l’optimisation de leurs achats de classe C. Après avoir été testée auprès de plusieurs centaines
de clients européens, l’approche Savin’side® est aujourd’hui déclinée à travers une application.
Elle permet de rationaliser les fournisseurs, d’optimiser la sélection de produits, d’accélérer la
dématérialisation des transactions, d’organiser les livraisons et la gestion des stocks au plus proche
du besoin, d’améliorer le déploiement des accords-cadres, etc. En réduisant le coût total d’acquisition
(TCO) des achats de classe C, Savin’side® permet aux entreprises de réaliser des économies
substantielles qu’elles peuvent réinvestir dans des projets de développement.

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LB Manutan - Avril 2022 - RCS Pontoise B 334 668 852 - NAF 4969C
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À PROPOS DU GROUPE MANUTAN

Groupe familial créé en 1966, Manutan est un leader européen du e-commerce BtoB spécialisé dans
la distribution d’équipements et fournitures, grâce à un modèle qui allie les forces du digital à une ambition
humaine. Son offre de produits et de services tout en un permet à ses clients – entreprises, collectivités
et artisans – de fonctionner au quotidien efficacement et durablement, tout en mettant en place une stratégie
d’optimisation de leurs achats. Avec 27 filiales implantées dans 17 pays d’Europe, le Groupe compte
plus de 2 200 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de 820 millions d’euros en 2020/21.
En 2022 le siège du Groupe fait partie des Best Workplaces France, 9 autres filiales sont également certifiées.