Innovation Design Dal Cap. 4 Al 7

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Innovation Esonero 16 Maggio
Innovation Design (Sapienza - Università di Roma)
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INNOVATION ESONERO 16 MAGGIO
CONFLITTI DI STANDARD E DISEGNO DOMINANTE CAP 4
Perché si afferma il disegno dominante? Ossia unica struttura. In tanti settori si manifestano
rendimenti crescenti associati alla diffusione della tecnologia. Quando cresce il numero degli
adottanti, aumenta il valore della tecnologia. L’adozione e la diffusione della tecnologia generano
un margine di profitto che può essere reinvestito nello sviluppo e miglioramento della tecnologia
stessa. L’uso consente di acquisire una conoscenza estesa della tecnologia. Un alto tasso di
diffusione determina lo sviluppo degli assets complementari concepiti per essere al servizio di
quella tecnologia.
- Due fonti primarie dei rendimenti crescenti: effetti dell’apprendimento ed esternalità di

rete.
- Gli effetti dell’apprendimento: con l’adozione di una tecnologia, l’espansione degli affari
genera profitto investiti in attività di sviluppo. Le imprese, mentre accumulano esperienza,
possono scoprire nuovi modi per incrementare la produttività della tecnologia.
È un effetto dell’apprendimento. Nelle aziende si cumula esperienza e sapere. Il sapere ci porta a

capire il modo giusto per fare le cose maturando esperienza. Funzione del volume cumulato di
produzione.
- ESPERIENZA: expertise; struttura che abbatte i costi. Per capacità di assorbimento si

intende il fenomeno per cui un individuo incrementa la propria capacità di acquisire e
assimilare info. Nel processo di sviluppo di una nuova tecnologia prima di arrivare ad una
soluzione valida l’impresa sperimenta configurazioni inefficaci. Tale sperimentazione crea
una base di conoscenze organizzative riguardo alla funzione del prodotto. Queste basi di
conoscenza permettono all’azienda una valutazione rapida di quale sia il valore dei nuovi
materiali
- Per effetto di capacità di assorbimento, le imprese che per prima sviluppano nuove
tecnologie, godono di un vantaggio competitivo nel mantenere una posizione di leadership
nell’innovazione.
- Gli effetti dell’apprendimento suggeriscono che i pionieri di una tecnologia dispongono di
un vantaggio competitivo potendo beneficiare di un temporaneo vantaggio imitativo e
potenziale dei nuovi entranti.
ESTERNALITA’ DI RETE: In questo mercato, il beneficio che deriva dall’uso di un bene

aumenta al crescere del numero degli utilizzatori. I casi di esternalità positive si ritrovano nelle reti
fisiche, per esempio il valore per l’utente del servizio di trasporto ferroviario aumenta quando
cresce la ramificazione della rete. Le esternalità di rete possono emergere anche in mercati non
fisici. Il numero di utilizzatori di una tecnologia viene chiamata base di installazione o base clienti.
Le esternalità di rete si manifestano anche per quei prodotti influenzati dalla presenza di beni
complementari. Molti prodotti infatti risultano utili solo se affiancati a beni complementari.

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La curva di esperienza si divide in: - bravi; - meno bravi.
Se si lavora sullo schema standard ci sono bassi costi perché viene usato sempre lo stesso modello;
Se cambia, ci sono più costi perché bisogna cambiare l’impostazione.
- COSTO UNITARIO MEDIO DI PRODUZIONE: y = A X B (alla seconda) = y

- A: Costo unitario ossia quanto costa all’azienda produrre.
- B: Il sapere ossia il tasso di apprendimento
- Y: Valore cumulato delle unità
L’affermarsi di un disegno dominante come evidenzia Anderson e Tushman, il ciclo di vita di una
tecnologia presenta una fase in cui le imprese di un settore convergono verso un disegno
dominante. Una volta selezionato lo standard, i produttori e i clienti concentrano i propri sforzi sul
miglioramento dell’efficienza nell’ambito della produzione, distribuzione, marketing.
CAPACITA’ DI ASSORBIMENTO
Se si svolgono attività all’interno dell’organizzazione e sviluppo si assorbe meglio il nuovo, e si

assimila meglio la nuova conoscenza.
PERCHE’ SI AFFERMA IL DISEGNO DOMINANTE: Esperienza e capacità di assorbimento. Le

competenze acquisite dall’impresa influenzano le capacità di acquisire e assimilare informazioni.
Nel processo di sviluppo di una nuova tecnologia l’impresa è costretta a sperimentare soluzioni
inefficaci prima di trovarne una valida. Questo fa presupporre che per effetto della capacità di
assorbimento i pionieri di una tecnologia possono avere un vantaggio competitivo nei confronti
delle imprese dei nuovi entranti.
- REALTA’ AUMENTATA: integrazione del digitale nella nostra vita ossia realtà virtuale.
L’impresa che realizza un evento digitale deve sceglierne il tipo di disegno dominante.
- CAPACITA’ DI ASSORBIMENTO: l’impresa acquisisce competenze per arrivare sul mercato

con una tecnologia e ciò vale anche per le imprese competitors dove si ha la condivisione
della tecnologia per acquisire competenze.
- CASO FORD T: effetti dell’apprendimento. La tecnologia aumenta e la domanda sale e le

fabbriche si specializzavano per fare decrescere i soldi. Questo era un effetto
dell’esperienza per la produzione con riduzione dei tempi e costi e i feedback portavano
esternalità tramite le informazioni al miglioramento del prodotto.
ESTERNALITA’ DI RETE
Le esternalità di rete (Legge di Metcalfe). L’unità e il valore di rete sono proporzionali al quadrato
del numero degli utenti. – VALORE: n (n – 1) = n (alla2) - n

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- Esternalità di rete pari a 0 se è l’unico prodotto. Se sono due: 2 (alla2) – 2; Se sono 5: 5

(alla2) – 5. Più si incrementa la rete e più aumenta l’esternalità di rete ossia il valore.
PROVVEDIMENTI GOVERNATIVI
In alcuni settori i benefici per i consumatori derivano dalla compatibilità tecnologica degli standard
e individuano gli organismi governativi per imporre l’adesione ad uno standard tecnologico. Ciò
porta alla nascita di monopoli.
- RENDIMENTI CRESCENTI: Le traiettorie tecnologiche sono caratterizzate da una natura di

Path Dependency. Con l’adozione della tecnologia, l’impresa organizza traiettorie definite
che portano vantaggio o meno alla tecnologia.
MERCATI WINNER TAKES ALL
L’influenza di un disegno dominante può superare i confini del ciclo di vita della tecnologia. I
Mercati Winner Takes All presentano dinamiche competitive diverse dai mercati che consentono
la coesistenza di standard diversi. Le forze possono spingere il mercato verso il monopolio.
Un’impresa in grado di affermare il proprio disegno dominante ossia la propria tecnologia ha
enormi vantaggi. Se un’impresa sostiene una tecnologia che non è selezionata come standard del
mercato deve adottare la tecnologia diventata dominante con perdita del capitale investito e la
perdita della reputazione di marca (brand equity). Gli economisti definiscono questo scontro fra
standard come mercati winner takes all dove il vincitore prende tutto.
Le traiettorie tecnologiche sono caratterizzate da path dependency, si intende il fatto che eventi
passati influenzano gli esiti finali di una scelta strategica. La scelta del tempo di ingresso nel
mercato è decisiva. I primi innovatori possono conquistare un posto di vantaggio escludendo altre
tecnologie. L’influenza del disegno dominante può superare i confini del ciclo di vita della
tecnologia. Il disegno dominante una volta adottato, guida il processo di accumulazione di
conoscenza degli attori del mercato, modellando tecniche di problem solving. I mercati winner
takes all presentano dinamiche competitive diversi dai mercati che consentono una coesione
pacifica tra standard concorrenti dove per avere successo l’impresa attua strategie di
differenziazione.
- DIMENSIONE DEL VALORE: come misurare la tecnologia; Nei settori con rendimenti
crescenti il valore offerto al cliente da una nuova tecnologia è data dalla combinazione di:
VALORE STAND ALONE della tecnologia, ossia il valore delle esternalità di rete.
Il VALORE STAND ALONE è il valore che una tecnologia offre ai clienti determinato dai fattori come
le funzioni d’uso che consente al fruitore di svolgere il design e le sue qualità. Il valore che una
nuova tecnologia offre ai clienti può essere determinato da fattori come la funzione d’uso che
consente al fruitore di svolgere il design e le sue qualità estetiche.

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- Kim e Mouborgne: sviluppano il modello a mappa ossia BUYER UTILITY MAP che si divide in
due fasi: - 1 FASE: mette in relazione i vantaggi per l’utilizzatore in semplicità, praticità,
rischi, immagine e ambiente; - 2FASE: acquisto, consegna, utilizzo, accessori,
manutenzione, dismissione.
La mappa mette in relazione la fase del ciclo di vita del prodotto e i suoi vantaggi nella fase
d’acquisto. Tramite la mappa si può vedere il ciclo del prodotto con il valore stand alone per i
vantaggi che offre. Utile al management per considerare le dimensioni del valore tecnologico
lungo le fasi del processo di esperienza dell’utilizzatore di una tecnologia. I nuovi benefici
dovranno essere valutati in base al costo che il cliente deve sostenere per accedere alla nuova
tecnologia. Il RAPPORTO COSTI BENEFICI DETERMINA IL VALORE DELLA TECNOLOGIA.
Interviene il legislatore per salvaguardare il consumatore per non fargli spendere più soldi, quindi
un solo disegno standard da seguire come modello uguale per tutti.
- ASTE: lo stato mette all’asta un prodotto per far acquisire al consumatore il diritto
Nel mercato winner takes all, il vincitore afferma la tecnologia e il disegno dominante e gli altri
devono adattarsi. In base alle nostre esigenze diamo valore all’output (mercato di monopolio)
CONCETTO DI VALORE DELLA TECNOLOGIA
VALORE STAND ALONE: valore legato alla qualità del bene e alla funzione che svolge.
VALORE ESTERNALITA’ DI RETE
La base delle persone che utilizza il bene aumenta il valore del bene. Alcune innovazioni possono
non essere compatibili con altri beni come dei file illeggibili in vari pc dove l’azienda fallisce per
beni incompatibili con altri. Le aziende indietro, per influenzare il consumatore lanciano il
prodotto fantasma ossia un prodotto pubblicizzato dall’azienda per il cliente anche se non esiste
ancora per tenere il cliente a sé. Il valore di un’innovazione tecnologica per gli utilizzatori sarà
funzione sia del costo e dei benefici stand alone della tecnologia in sé, ma anche del valore
generato dalla dimensione della base del cliente e della disponibilità dei beni complementari.
Quando gli utilizzatori pongono a confronto il valore di una nuova tecnologia con quella esistente,
possono prendere in considerazioni informazioni oggettive (benefici tecnologici) e informazioni
soggettive (valore percepito) e aspettative sul futuro (attese e previsioni). Valore percepito e
valore atteso sono proporzionali al valore effettivo. La soggettività del giudizio personale
rappresenta un vantaggio per le imprese in grado di influenzare le percezioni dei consumatori nel
valore complessivo del bene. Le imprese modificano o correggono le aspettative degli utilizzatori
riguardo la base futura di installazioni e alla disponibilità di beni complementari con strategie di
comunicazione. I rendimenti delle esternalità di rete si riferiscono al valore cui i clienti possono
beneficiare nel momento in cui una più ampia zona di mercato adotta il medesimo bene. I costi di
monopolio si riferiscono, ai costi che i consumatori devono sostenere nel momento in cui
un’ampia porzione di mercato adotta quel medesimo bene. I rendimenti delle esternalità di rete
confrontati con le quote di mercato mostrano un andamento a s. I costi di monopolio confrontati

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con l’evoluzione delle quote di mercato tendono a crescere. La pendenza della curva dei costi di
monopolio è funzione del comportamento dell’impresa. Un’impresa potrebbe scegliere di non
sfruttare a pieno il suo potere dominante abbassando la curva dei costi di monopolio. Una delle
dimostrazioni del potere di monopolio si manifesta nel prezzo imposto per l’acquisto di un bene.
Un’impresa può decidere di non caricare il prezzo massimo. L’impresa può esercitare il suo
monopolio controllando l’evoluzione del settore, assistenza a fornitori.
CONCORRENZA DISEGNO DOMINANTE NEI MERCATI CON ESTERNALITA’ DI RETE

LE PRESSIONI ESERCITATE DALLE ESTERNALITA’ DI RETE POSSONO ESSERE TALI DA IMPORRE LA SCELTA DI UN UNICO
DISEGNO TECNOLOGICO DOMINANTE OPPURE DA CONSENTIRE LA COESISTENZA DI UN PICCOLO NUMERO DI
STANDARD DIFFERENTI CIO’ DIPENDERA’ DAL TASSO DI CRESCITA DEL VALORE DELLA TECNOLOGIA ALL’AUMENTARE
DELLE DIMENSIONI DELL BASE CLIENTI. IN CASO DI ESTERNALITA’ DI RETE IL BENEFICIO CHE TRAE UN SINGOLO
CONSUMATORE DAL’'ACQUISTO DI UN PRODOTTO È TANTO MAGGIORE QUANTI PIU’ CONSUMATORI UTILIZZANO IL
PRODOTTO E QUANTI SI PREVEDE LO USERANNO IN FUTURO. QUANDO NUOVI UTILIZZATORI SI AGGIUNGONO ALLA
RETE GIA’ ESISTENTE ESSI CREANO UN BENEFICIO PER I CONSUMATORI ALL’INTERNO DELLA RETE. ACCADE CHE OLTRE
AD UNA CERTA SOGLIA, L’AUMENTO DEI RENDIMENTI DELLE ESTERNALITA’ DI RETE AL CRESCERE DELLA QUOTA DI
MERCATO COMINCERA’ A DIVENTARE RAPIDA AFFINCHE’ I BENEFICI POTENZIALI SARANNO ACQUISTATI E IL TASSO DI
RENDIMENTO DIMINUIRA’. QUANDO IL SISTEMA OPERATIVO AVRA’ RAGGIUNTO AMPIA QUOTA DI MERCATO E
L’UTENTE AVRA’ LA MAGGIOR PARTE DEL VALORE DELLE ESTERNALITA’ DI RETE. NEL MOMENTO IN CUI CIASCUNA
TECNOLOGIA COPRE UNA QUOTA DEL 50% DEL MERCATO, IL VALORE COMPLESSIVO GENERATO SARA’ UGUALE.
QUANDO I CLIENTI RAGGIUNGONO LA SOGLIA DESIDERATA DI BENEFICI DALL’ESTERNALITA’ DI RETE A LIVELLI
INFERIORI DI QUOTA DI MERCATO POTREBBE FORMARSI UN AREA DI INDIFFERENZA ALL’INTERNO DELLA QUALE
NESSUNO DELLE TUE TECNOLOGIE È IN GRADO DI CONQUISTARE UNA POSIZIONE DOMINANTE.
- Dimensione oggettiva del valore: valida per tutti

- Dimensione soggettiva del valore: percepito dal consumatore
3 DIMENSIONI DI VALORE
- STAND ALONE
- BENI COMPLEMENTARI
- BASE CLIENTI (se non c’è allineamento tra oggettivo e soggettivo)
LE DIMENSIONI DEL VALORE
Per rappresentare graficamente il valore offerto ai clienti e sia lo stand alone come valore, sia le
esternalità di rete, si utilizza la CURVA S.
Se il bene viene usato, sale il valore esponenziale del bene. Il valore è dato dalle esternalità di rete
più la logica tecnologica. ES: dal 4G al 5G: VALORE STAND ALONE MAGGIORE
Il valore della curva inizialmente è basso perché ci sono pochi adottanti producendo un valore
marginale detto residuo. Il valore marginale è adottato dal consumatore e dallo stand alone che ha
la funzione di generare valore, a parità di base clienti.

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NELLO SCHEMA:
- Lo squilibrio del punto di indifferenza ossia tecnologia con diverso valore stand alone si
risolve con le quote di mercato.
- Il punto in cui le due tecnologie si incontrano è detto punto di indifferenza delle tecnologie
che hanno lo stesso valore stand alone.
AREA DI INDIFFERENZA modello a campana
- La tecnologia non deve necessariamente saturare il mercato, appaga da solo il desiderio

del consumatore.
CAP 5 SCELTA TEMPO DI INGRESSO NEL MERCATO
FIRST MOVER: Oltre a creare il bene, deve anche creare il canale di distribuzione. Il primo entrante
ha uno svantaggio perché supporta le incertezze della domanda.
I FOLLOWER: hanno l’opportunità di osservare la risposta del mercato e possono decidere su quali
elementi concentrarsi contro i First mover.
CANALI DISTRIBUTIVI: se mancano non si ricorre ai ricavi aziendali. Mettono in comunicazione

l’azienda con il consumatore. Se il bene è nuovo si richiede un approccio diverso.
FIRST MOVER: sviluppare servizi di fornitura e distribuzione.
- Realtà virtuale: dal fisico al virtuale

- Realtà aumentata: riporta sulla realtà fisica il digitale
INCUBENT INERTIA: Se non si innova il prodotto si perde quindi si ha uno svantaggio facendo
vincere la concorrenza.
NIKE: incubent brilliant: crea il nuovo contesto online, creando una nuova nicchia nel mercato
saturo per abbigliamento sportivo.
STRATEGIA ENTRATA OTTIMALE
Il manager deve prendere in considerazione le preferenze del consumatore. Nella prima parte del
ciclo si genera attrito perché bisogna conoscere bene il mercato essendo diffidenti non si capisce il
potenziale di adottare prima il prodotto.
- Tecnologie abilitanti: offerta commerciale.

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MINACCIA NUOVI ENTRANTI per l’organizzazione; Ci sono 2 barriere: ALTA e BASSA
- ALTA: pochi concorrenti in grado di sviluppare e scegliere il modo opportuno per entrare
nel mercato e il mercato è coperto.
- BASSA: il mercato si affolla e ogni impresa cercherà di acquisire quote di mercato e si ha
una competizione sul prezzo e si ha la riduzione dei profitti delle imprese.
Quando si adotta la tecnologia, aumentano i benefici quindi si ha un feedback positivo,

aumentano i profitti e i beni complementari. Ciò porta ad ottenere più risorse nella tecnologia
esistente e più base di adottanti. Se nel mercato agiscono forze che incoraggiano l’adozione di un
unico disegno dominante il rischio che i clienti possano preferire una tecnologia concorrente c’è.
La scelta tempo di ingresso ossia il timing è decisiva. La tecnologia che viene adottata prima
innesca un circolo virtuoso determinando una serie di vantaggi per l’impresa collegati da relazioni
causa effetto. A influenzare le relazioni tra il timing di ingresso sul mercato e la probabilità di
successo ci sono vantaggi e svantaggi per il first mover.
I nuovi entranti in un mercato sono definiti in tre modi:
- First Mover ossia i pionieri che sono i primi ad offrire una nuova categoria di prodotto
- Early Follower: ossia gli entranti iniziali
- Late entrant ossia gli entranti ritardatari che si inseriscono quando il prodotto comincia a
penetrare nel mercato di massa.
Le imprese prime entranti a differenza delle inseguitrici godono di rendimenti superiori formando
il vantaggio del first mover. Può accadere che le prime imprese entranti sono anche le prime a
fallire lasciando il posto agli early follower ossia gli entranti iniziali ottenendo performance
superiori del first mover.
VANTAGGIO FIRST MOVER

L’IMPRESA CHE ENTRA PER PRIMA NEL MERCATO GODE DI VANTAGGI IN TERMINI DI FEDELTA’ (BRAND LOYALTY) E
SFRUTTAMENTO DEGLI SWATCHING COST DELL’ACQUIRENTE OVVERO I COSTI CHE IL CONSUMATORE DI UN BENE
DOVRA’ SOSTENERE NEL PASSAGGIO DA UN FORNITORE AD UN ALTRO.
BRAND LOYALTY E LEADERSHIP TECNOLOGICA

L’IMPRESA CHE PER PRIMA INTRODUCE UNA NUOVA TECNOLOGIA GUADAGNA UNA REPUTAZIONE DI LUNGA
DURATA QUALE LEADER DI UN DOMINIO TECNOLOGICO. L’ACQUISIZIONE DI TALE STATUS PERMETTE ALL’IMPRESA DI
RAFFORZARE LA SUA IMMAGINE, ESPANDERE LA BRAND LOYALTY E ALLARGARE LA QUOTA DI MERCATO. LA
POSIZIONE DI LEADERSHIP TECNOLOGICA CONSENTE ALL’IMPRESA DI MODELLARE LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE
RIGUARDO FORMA, CARATTERISTICHE PREZZO. SE LE CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO CHE UN CLIENTE SI ASPETTA
SONO DIFFICILI DA IMITARE LA POSIZIONE DI LEADERSHIP TECNOLOGICA DETERMINA PER L’IMPRESA UNA RENDITA DI
MONOPOLIO. LE IMPRESE CHE ENTRANO NEL MERCATO PER PRIMA GODONO DI VANTAGGI NELL’ACQUISIZIONE DI
RISORSE SCARSE. LE IMPRESE CEHE INTENDONO FORNIRE SERVIZI DI COMUNICAZIONE DEVONO ACQUSITARE DAL

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GOVERNO NAZIONALE I DIRITTI DI TRASMISSIONE. IL GOVERNO ITALIANO HA ASSEGNATO TRAMITE L’ASTA QUATTRO
LICENZE AGLI OPERATORI CHE LANCERANNO I SERVIZI DI BANDA LARGA MOBILE.
SFRUTTAMENTO SWITCHING COST DELL’ACQUIRENTE

UNA VOLTA ADOTTATA LA TECNOLOGIA, IL PASSAGGIO AD UNA NUOVA TECNOLOGIA COMPORTA DEI COSTI PER IL
CLIENTE DEFINITI SWATCHING COST. QUANDO IL PRODOTTO È COMPLESSO PER ACQUSIIRE FAMILIARITA’ NEL SUO
UTILIZZO IL CLIENTE DOVRA’ IMPEGNARE PARTE DEL TEMPO E QUESTO INVESTIMENTO DIVENTA UNO SWATCHING
COST IN BRADO DI SCORAGGIARE IL POTENZIALE ACQUIRENTE DAL PASSAGGIO A UN PRODOTTO ALTERNATIVO.
VANTAGGIO RENDIMENTI CRESCENTI

LA SCELTA DEL TIMING DEGLI INVESTIMENTI NELLO SVILUPPO DI UNA NUOVA TECNOLOGIA PUO’ RIVELARSI DECISIVA
PER DETERMINARE LA PROBABILITA’ DI SUCCESSO. IN UN SETTORE CARATTERIZZATO DA RENDIMENTO CRESCENTE DI
ADOZIONE DEL PRODOTTO UN ENTRATA ANTICIPATA NEL MERCATO PUO’ CONFERIRE AI FIRST MOVER VANTAGGIO IN
QUANTO UNA TECNOLOGIA NUOVA APPENA ENTRATA PORTA FEEDBACK POSITIVI.
SVANTAGGIO FIRST MOVER

I PIONIERI DEL MERCATO ESSENDO I PRIMI SONO SOGGETTI A FALLIMENTO. AL CONTRARIO, GLI EARLY LEADER
RAGGIUNGONO UNA QUOTA DI MERCATO SUPERIORE. I FIRST MOVER DEVONO AFFRONTARE COSTI ELEVATI,
SOSTENENDO COSTI DI RICERCA E SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA. UN ENTRANTE SUCCESSIVO INVECE SI GODE I
VANTAGGI DEGLI INVESTIMENTI NELLE R&S DEL FIRST MOVER ADEGUANDO IL PRODOTTO AI BISOGNI DEL CLIENTE IN
UNA FASE IN CUI IL MERCATO PRESENTA MINORE VARIETA’ NELLE PREFERENZE ED EVITARE GLI ERRORI COMPIUTI
DAGLI ENTRANTI INZIZIALI. GLI ENTRANTI SUCCESSIVI POSSONO SFRUTTARE GLI INCUMBENT INERTIA CHE
EMERGONO QUANDO I NUOVI ENTRANTI SONO IN GRADO DI ADOTTARE PROCESSI DI PRODUZIONE INNOVATIVI
RISPETTO AL PRECEDENTE.
COSTI RICERCA E SVILUPPO

LO SVILUPPO DI UNA NUOVA TECNOLOGIA COMPORTA COSTI DI R&S. AL TERMINE DEL PROCESSO DI SVILUPPO
L’IMPRESA AVRA’ SOSTENUTO I COSTI RELATIVI ALLA TECNOLOGIA E I COSTI DI SPERIMENTAZIONE DI PERCORSI
ALTERNATIVI. I FIRST MOVER DOVRANNO ASSUMERE I COSTI DI SVILUPPO SIA DEI PROCESSI DI PRODUZIONE CHE DEI
BENI COMPLEMENTARI. IL TASSO DI FALLIMENTO DELLO SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO È ALTO. I CONCORRENTI
CHE ENTRANO DOPO NON DEVONO AFFRONTARE I COSTI DI RICERCA. QUINDI L’IMPRESA CHE ENTRA DOPO
BENEFICIA DI COSTI E SVILUPPO CONTENUTI ED È IN GRADO DI REALIZZARE UN PRODOTTO VICINO AL MERCATO.
SVILUPPO CANALI DI FORNITURA E DISTRIBUZIONE

QJUANDO SI INTRODUCE UNA TECNOLOGIA NUOVA UN’OSTACOLO È L’ASSENZA O INADEGUATEZZA DEL SISTEMA DI
FORNITORI O DISTRIBUTORI ESISTENTI. ALL’IMPRESA CHE PER PRIMA INTRODUCE LA TECNOLOGIA SPETTA IL
COMPITO DI SVILUPPARE E REALIZZARE PER PROPRIO CONTO I SERVIZI DI FORNITURA E DISTRIBUZIONE.
SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE ABILITANTI E BENI COMPLEMENTARI

DURANTE LO SVILUPPO DI UNA TECNOLOGIA L’IMPRESA SI AFFIDA AD ALTRI OPERATORI PER REALIZZARE DELLE
TECNOLOGIE ABILITANTI. I PRODOTTI PER POTER ACQUSIIRE VALORE O UTILITA’ PER IL CLIENTE IMPONGONO LA
PRESENZA DI BENI E RISORSE COMPLEMENTARI.
INCERTEZZA CONDIZIONI DI DOMANDA

I FIRST MOVER DEVONO AFFRONTARE INCERTEZZE RELATIVE ALLA PREFERENZA E RICHIESTE DEL MERCATO. LE
RICERCHE DI MERCATO NON SEMPRE SI RIVELANO UTILI PERCHE’ I CLIENTI POTREBBERO AVERE UN’IDEA VAGA DEL
VALORE DELLA NUOVA TECNOLOGIA E DEL RUOLO CHE POTREBBE SVOLGERE NELLA VITA. I FIRST MOVER A VOLTE

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SONO COSTRETTI A MODIFICARE L’OFFERTA INIZIALE DI PRODOTTO MAN MANO CHE IL MERCATO COMINCIA A
RIVELARE LE PROPRIE PREFERENZE. I FIRST MOVER HANNO L’OPPORTUNITA’ DI INDIRIZZARE LE PREFERENZE DEL
MERCATO E DI INVESTIRE RISORSE NELA FORMAZIONE DEL CONSUMATORE. LE INIZIATIVE MIRATE ALLA CONOSCENZA
DI UN NUOVO PRODOTTO NEL MERCATO E LE RISORSE DA IMPEGNARE NEL PROCESSO FORMATIVO DEL CLIENTE
POTREBBERO PRESENTARE COSTI ALTI.
FATTORI CHE DETERMINANO LA STRATEGIA DI ENTRATA OTTIMALE

NELLA FASE INIZIALE DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO LO SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA POTREBBE ESSERE
INCOMPLETO E LA CAPACI’A' DI RISPONDERE AI BISOGNI DEI CLIENTI POTREBBE RISULTARE INADEGUATA. IL
MANAGEMENT DELL’IMPRESA POSSIEDE MIGLIORE CONOSCENZA DELLA TECNOLOGIA MA I CONCORRENTI
POTREBBERO AVERE ACQUISTATO IL CONTROLLO DEL MERCATO.
CONSOLIDAMENTO PREFERENZE CLIENTE

QUANDO SI SVILUPPANO TECNOLOGIE NUOVE I CLIENTI POTREBBERO INCONTRARE DELLE DIFFICOLTA’ NEL
COMPRENDERE LA TECNOLOGIA, I SUOI VANTAGGI. SIA I PRODUTTORI CHE I CLIENTI SONO COSTRETTI AD
AFFRONTARE INCERTEZZE RIGUARDO ALL’IMPORTANZA DI CIASCUNA DELLE CARATTERISTICHE OFFERTE DALLA
NUOVA TECNOLOGIA. NON SEMPRE I PIONIERI SI CONFRONTANO CON UNO STATO DI INCERTEZZA DEL CLIENTE
PERCHE’ ALCUNI PRODOTTI SONO CREATI PROPRIO PER RISPONDERE ALLE LORO ESIGENZE.
MIGLIORAMENTO DELLE SOLUZIONI PRECEDENTI

LA PROBABILITA’ DI SUCCESSO DI UNA NUOVA ENTRATA NEL MERCATO DIPENDONO DALLA CAPACITA’ DELLA NUOVA
TECNOLOGIA DI OFFRIRE MIGLIORAMENTO RISPETTO ALLE SOLUZIONI PRESENITI. QUANDO UN’INNOVAZIONE
TECNOLOGICA DETERMINA UN MIGLIORAMENTO RADICALE RISPETTO AD ALTRE TECNOLOGIE SARA’ ACCETTATA DAI
CLIENTI CON RAPIDITA’ POICHE’ MINORE È L’INCERTEZZA E MAGGIORE SARA’ IL NUMERO DI ADOZIONI INIZIAL.
ESIGENZE DU TECNOLOGIA ABILITANTI E DI SUPPORTO

LE TECNOLOGIE ABILITANTI METTONO IN GRADO DI GARANTIRE PER UN’INNOVAZIONE TECNOLOGICA, PRESTAZIONI.
L’IMPRESA IMPIEGATA NELLO SVILUPPO DI UNA NUOVA TECNOLOGIA DOVREBBE IDENTIFICARE PER TEMPO LE
TECNOLOGIE ABILITANTI CHE INFLUIRANNO SULLA PERFORMANCE DELL’INNOVAZIONE E VALUTARNE IL GRADO DI
MATURITA’, SE LE TECNOLOGIE DI SUPPORTO SONO RITENUTE MATURE L’IMPRESA DOVRA’ ENTRARE NEL MERCATO
IN UNA FASE INIZIALE.
INFLUENZA DEI BENI COMPLEMENTARI SUL VALORE DELL’INNOVAZIONE

SE IL VALORE DI UN’INNOVAZIONE DIPENDE DALLA DISPONIBILITA’ E DALLA QUALITA’ DEI BENI COMPLEMENTARI
SARANNO LE CARATTERISTICHE DI QUESTI A DETERMINARE LE PROBABILITA’ DI SUCCESSO DELL’ENTRATA NEL
MERCATO.
MINACCIA NUOVI ENTRANTI

SE IL SETTORE PRESENTA ELEVATE BARRIERE ALL’ENTRATA E SONO POCHI I POTENZIALI CONCORRENTI CHE
DISPONGONO DELLE RISORSE E CAPACITA’ NECESSARIE ALL’INGRESSO L’IMPRESA POTREBBE ATTENDERE
L’EVOLUZIONE DELLA TECNOLOGIA E IL CONSOLIDAMENTO DELLE RICHIESTE DEI CLIENTI PRIMA DI ENTRARE NEL
NUOVO MERCATO. LE PREFERENZE DEL CLIENTE POTRANNO MANIFESTARSI CON CHIAREZZA IN MODO DA
SODDISFARE LA DOMANDA DEL CONSUMATORE. SE UNA DETERMINATA TECNOLOGIA È RIUSCITA A COMUNICARE IL
SUO VALORE AL CLIENTE È PROBBILE CHE ANCHE ALTRE IMPRESE VERRANNO ATTRATTE DA QUEL MERCATO. SE LE
BARRIERE D’ENTRATA FOSSERO BASSE, IL MERCATO POTREBBE RAPIDAMENTE AFFOLLARSI DI CONCORRENTI E SI
INNALZA IL LIVELLO DI COMPETITIVITA’ IN MODO DA RENDERE DIFFICILE L’ENTRATA DEL MERCATO. SE LA MINACCIA
DI NUOVI INGRESSI DA PARTE DEI CONCORRENTI È ALTA L’IMPRESA POTREBBE PREFERIRE UN INGRESSO ANTICIPATO

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CHE CONSENTE DI CREARE UN IMMAGINE DI MARCA, CONQUISTARE BUONA QUOTA DI MERCATO E STABILIRE
RAPPORTI PRIVILEGIATI CON FORNITORI E DISTRIBUTORI.
PRESENZA DI RENDIMENTI CRESCENTI DA ADOZIONE

IN QUESTO SETTORE CON RENDIMENTI DI CRESCITA DI ADOZIONE, LASCIARE CHE I CONCORRENTI COMPIANO LA
PRIMA MOSSA E COMINICANO A COSTRUIRE LA PROPRIA BASE DI CLIENTI POTREBBE RIVELARSI UNA STRATEGIA
RISCHIOSA. SE L’OFFERTA DI TECNOLOGIA DI UN CONCORRENTE RIESCE A RACCOGLIERE UN’AMPIA BASE DI
INSTALLAZIONE IL CIRCOLO DI VANTAGGI COMPETITIVI POTREBBE RENDERE DIFFICILE IL TENTATIVO DI RINCORSA DEL
FIRST MOVER. SE NEL MERCATO AGISCONO FORZE CHE INCORAGGIANO UN SOLO TIPO DI DISEGNO DOMINANTE È
ALTO IL RISHIO CHE I CLIENTI POSSANO PREFERIRE LA TECNOLOGIA CONCORRENTE.
CAPACITA’ DI ASSORBIRE LE PERDITE INIZIALI: First Mover
Inizialmente si devono sostenere le spese per lo sviluppo di risorse finanziarie che provengono da:
- Risorse proprie: capitale immesso nell’azienda da parte del proprietario o dello share older.
- Capitale di terzi: passività debiti ossia debiti superiori a 12 mesi dove si apre un credito di
prestito da parte della banca che rivuole indietro i soldi prestati; passività consolidate,
ossia si apre un mutuo dove la banca non vuole indietro il prestito, a differenza di prima.
- Capitale proprio: rischio di impresa che si assume l’imprenditore, ossia capitale di rischio.
Il firt mover deve essere in grado di fare fronte ad una situazione che presenta ricavi di vendita che
riescono a coprire. Si può avere un profitto negativo dove i costi sono superiori ai ricavi e quindi si
ha una perdita economica iniziale e 0 profitto.
IL FIRST MOVER DEVE SOSTENERE LA MAGGIOR PARTE DELLE SPESE E RISCHI ASSOCIATI ALLO SVILUPPO E
INTRODUZIONE DI UN’INNOVAZIONE. DEVE AVERE ADEGUATE RISORSE FINANZIARIE E DEVE ESSERE IN GRADO DI FAR
FRONTE AD UN PERIODO IN CUI I RICAVI GENERATI DALLE VENDITE DEL NUOVO PRODOTTO SARANNO ESEGUITI.
LA CURVA A S DELLA DIFFUSIONE DI UNA TECNOLOGIA: ALL’INIZIO LA DIFFUSIONE DELL’INNOVAZIONE TENDE AD

ESSERE LENTA POICHE’ I PRIMI DUE SEGMENTI DELLA CURVA DI ADOZIONE DEVONO AVERE IL TEMPO DI
SPERIMENTARE LA NUOVA TECNOLOGIA E COMUNICARE LA SUA ESPERIENZA. LA LENTEZZA DELLA FASE DEL DECOLLO
(TAKE OFF) DI UN MERCATO HA CAUSATO LA CESSAZIONE DI MOLTE IMPRESE.
SOSTEGNO FINANZIARIO ALLE STRATEGIE DI INGRESSO

UN’IMPRESA CON AMPIA DISPONIBILITA’ DI RISORSE FINANZIARIE HA LA POSSIBILITA’ DI RESISTERE A UN TAKE OFF E
INVESTIRE LE RISORSE PER ACCELERARE IL DECOLLO DEL MERCATO. L’IMPRESA PUO’ EDUCARE IL CLIENTE ALL’USO DI
UNA TECNOLOGIA OPPURE STABILIRE RELAZIONI DI VALORI CON FORNITORI E DISTRIBUTORI.
REPUTAZIONE DELL’IMPRESA E INCERTEZZA DEL MERCATO

LA REPUTAZIONE E LA CREDIBILITA’ DELL’IMPRESA INFLUENZANO LA SCELTA DI INGRESSO NEL MERCATO. LA
REPUTAZIONE DI UN’IMPRESA INVIA SEGNALI RELATIVI ALLA POSSIBILITA’ DI SUCCESSO DI UNA NUOVA TECNOLOGIA.
CLIENTI FORNITORI E DISTRIBUTORI SI BASANO SULLE PERFORMANCE STORICHE DELL’IMPRESA. IL SUO TRACK
RECORD PER VALUTARNE L’ESPERIENZA TECNOLOGICA. PER I CLIENTI LA REPUTAZIONE È UN INDICATORE DI QUALITA’
DELL’INNOVAZIONE CAPACE DI ATTENUARE L’AMBIGUITA’ E INCERTEZZA COLLEGATA ALL’ADOZIONE DI UNA NUOVA

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TECNOLOGIA. UN IMPRESA A CUI IL MERCATO RICONOSCE LA POSIZIONE DI LEADER TECNOLOGICO HA UNA

MAGGIORE ATTRATTIVI’A' DI FORNITORI E DISTRIBUTORI.
LA CASSA
- SE SEGNO -: ossia uscite superiori alle entrate da recuperare dal capitale terzi o dal capitale
proprio.
I ricavi eguagliano i costi totali: punto in cui i ricavi sostengono i costi spesi. – ricavi di vendita:
costi totali.
- RICAVI DI VENDITA si ottengono con prezzo di vendita x quantità (PXQ)
COSTI TOTALI si ottengono con costi fissi, costi variabili (PXQ= CF COSTI FISSI + CV COSTO
VARIABILE UNITARIO X Q)
- Costo fisso: QXP: costo variabile unitario

- P: costo variabile unitario ossia margine di contribuzione ossia quanto denaro resta per
generare profitto.
- Sinistra di Q (perdite -)
- Destra di Q (profitto +)
L’organizzazione deve avere risorse necessarie per il take off e bisogna sostenere costi superiori e
più risorse.
Sostegno finanziario alle strategie di ingresso. Un’impresa con risorse favorisce il take off
favorendo il decollo, intervenendo sul mercato. Avvicina il consumatore alla speciale
offerta: campagna di marketing.
Le imprese dotate di risorse finanziarie influenzano l’andamento della curva e ciò incide
sull’adottante.
La reputazione dell’impresa nel mercato rappresenta la credibilità che l’organizzazione vanta per i
consumatori. Reputazione: qualità: gode di credibilità.
Strategia dell’entrata ottimale nel mercato: matrice a doppia entrata.
- Barriera all’ingresso alta e bassa imitazione.

- BASSA IMITAZIONE: ingresso potenziale di persone con basse barriere all’entrata e alta
concorrenza ossia il bene venduto è imitabile e la strategia è di non entrare in quel
mercato e si ha una lotta di prezzo.
- BARRIERE BASSE IN ENTRATA: bassa imitabilità, anche se il mercato è affollato, il bene non
è imitabile e si differenzia dagli altri e si ha un vantaggio sul bene.

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- ALTE BARRIERE: il bene non è imitabile, l’azienda sceglie quando e come entrare, unica
offerta commerciale, pochi concorrenti, bene esclusivo.
- Imitabilità alta: ricerca e sviluppo del prodotto.
STRATEGIA DI IMITARE, FAST SECOND FOLLOWER
Scelta obbligata: il first mover ha maggiore competenza, il secondo ha risorse limitate e cerca di
capire il mercato al fine di rendere il suo prodotto nel mercato idoneo e ha l’obbligo di stare
fermo. Oppure lo stare fermo può essere intenzionale.
Le strategie: successo nella scelta del timing
L’impresa: deve possedere le competenze necessarie per innovare in modo coerente con le
esigenze del consumatore. Oppure deve acquisire e sviluppare in tempi rapidi il vantaggio
competitivo.
Intelligenza artificiale: sono efficienti. L’uomo di adegua alla tecnologia facendola agire meglio.
TIMING: scelta tempo di ingresso se non si ha bisogna svilupparle internamente o essere

acquistate esternamente.
SE UNA TECNOLOGIA OFFRE VANTAGGI PER I CONSUMATORI ENTRARE NEL MERCATO IN TEMPI RAPIDI OFFRE AL
PRIMO ENTRANTE UN VANTAGGIO DI PATH DEPENDENCY. SE INVECE I VANTAGGI SONO POCO VISIBILI AL
CONSUMATORE LA TECNOLOGIA INCONTRA UNA RESISTENZA INZIALE. SI HA ANCHE IL RISCHIO CHE I CONCORRENTI
POSSANO TRARRE VANTAGGIO DAL FALLIMENTO DI ALTRE IMPRESE E SFRUTTATE L’ESPERIENZA DEI FIRST MOVER PER
PERFEZIONARE LA TECNOLOGIA INTRODOTTA DAL PRIMO ENTRANTE CORREGGERE LE CARATTERISTICHE PER
AVVICINARLA ALLE ESIGENZE DEL CLIENTE. I SECONDI ENTRANTI SI INSERISCONO NEL MERCATO A COSTI INFERIORI
ACQUISENDO CONOSCENZA DALL’ESPERIENZA DEI CONCORRENTI.
LA SCELTA DEL TIMING OTTIMALE D’INGRESSO SI CONFIGURA COME STRATEGIA COMPLESSA. O SI ARRIVA TROPPO
PRESTO AL MERCATO O TROPPO TARDI IN ATTESA DI VEDERE COME SI MUOVERA’ IL MERCATO.
IL TIMING SOLITAMENTE È UNA SCELTA DI IMPRESA, SI PRESUPPONE CHE L’IMPRESA SIA IN GRADO DI GENERARE
L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA IN QUALSIASI MOMENTO. SE L’IMPRESA DECIDE DI PERFEZIONARE LA TECNOLOGIA DI
UN PRIMO ENTRANTE PER SORPASSARLO CON UNA NUOVA VERSIONE DELLA STESSA TECNOLOGIA DEVE DISPORRE DI
PROCESSI DI SVILUPPO A CICLI VELOCI. COSÌ L’IMPRESA HA MAGGIORE PROBABILITA’ DI SUCCESSO E SI AVVALE
DELL’ESPERIENZA ACQUISITA DEI PRIMI PERFEZIONANDO LA TECNOLOGIA E INTERVENIRE IN TEMPO ALLE ESIGENZE
DEL MERCATO.
acquisire le competenze: 1 alleanza strategica. Per gestire la pianificazione strategica si collabora.
Contratto di rete: aziende concorrenti che cooperano insieme acquisendo nuove competenze per
l’impresa globale.
Innovatore: chi prende esternamente e ne fa una forza.

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Processi di sviluppo sequenziali: attendere l’attività iniziata precedentemente per poi iniziarne una
nuova con più risorse.
Nel processo parallelo si accorciano i tempi, il vantaggio è che si lavora insieme, si usano meno
risorse e si ha maggior coordinamento tra le fasi, ma possono aumentare costi e rischi.
TEAM INTER FUNZIONALE
Più persone provenienti da vari settori aziendali che lavorano insieme mettendo insieme le loro
conoscenze. Si lavora per processi e si genera creatività.
CAP 6 DEFINIZIONE ORIENTAMENTO STRATEGICO
STRATEGIA DI SUCCESSO
- OBIETTIVI A LUNGO TERMINE CHIARI E COERENTI

- COMPRENSIONE DELL’AMBIENTE COMPETITIVO
- VALUTAZIONE OBIETTIVO RISORSE
IMPLEMENTAZIONE EFFICACE, OSSIA PROGETTI CHE RIMANGONO COME IDEA.
- MISSION: OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE

- VISION: COME MI VEDO
- STATICA: COMPETERE NEL PRESENTE SI FOCALIZZA SU CIO’ CHE ACCADE ORA
- DINAMICA: PREPARARE IL FUTURO. OBIETTIVI FUTURI, SE SI PERFORMA IN MANIERA SBAGLIATA SI E’ IN
TEMPO PER CORREGGERE.
COME VIENE FATTA LA STRATEGIA:
- STRATEGIA DI GRUPPO: PROPRIETARIO DELL’IMPRESA STABILISCE DOVE DEVE COMPETERE

- STRATEGIA DI BUSINESS: STABILISCE COME COMPETERE
- STRATEGIE FUNZIONALI: STABILISCE I COMPITI DELLA VARIE FUNZIONI AZIENDALI.
STRATEGIA
IMPORTANZA DELLA TECNOLOGIA NELL’AMBITO DEL RETAIL COME BOTTEGHE E ABITI SU MISURA
ANALISI STRATEGICA
MINTZERBERG, ECONOMICA, PARLA DI STRATEGIE:
- DELIBERATA (TOP DOWN): COME VIENE CONCEPITA DAI DIRIGENTI

- REALIZZATA: STRATEGIA IMPLEMENTATA
- EMERGENTE: DECISIONI CHE EMERGONO DAL PROCESSO IN CUI I SINGOLI MANAGER INTERPRETANO LA
STRATEGIA DELIBERATA (BOTTOM UP)

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ROI KPI: CORE BUSINESS; RAPPORTO TRA REDDITO OPERATIVO E CAPITALE INVESTITO
ROI: REDDITO OPERATIVO: REDDITO INVESTITO
CDAPITALE PROPRIO + CAPITALE TERZI = TOTALE CAPITALE INVESTITI
IMPRESA E STRATEGIA
- OBIETTIVI E VALORI
- RISORSE E COMPETENZE
- STRUTTURA E SISTEMA ORGANIZZATIVO
AMBIENTE SETTORIALE: CONCORRENTI – CLIENTI – FORNITORI
- SWOT: SWOT ANALISYS, COSTRUISCE IL MODELLO DIFFUSO DELL’ANALISI DI STRATEGIA

- S: PUNTI DI FORZA
- W: PUNTI DI DEBOLEZZA
- O: OPPORTUNITA’
- T: MINACCE
OPPORTUNITA’ E MINACCE: ESTERNE ALL’AZIENDA
PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZE: INTERNE ALL’AZIENDA
LA CONCORRENZA È INFLUENZATA DALLA COMPETITIVITA’ ED IL LIVELLO DI REDDITIVITA’ SETTORIALE. LA RIVALITA’

SOVENTE HA LUOGO SU: - PREZZO – PUBBLICITA’ – INNOVAZIONE
STRATEGIE:
- PREZZO: LOTTE DI PREZZO. LE IMPRESE ABBASSANO IL PREZZO PER I CLIENTI RIDUCENDO IL PROFITTO, OSSIA
SETTORE CHE OPERA IN PERDITE. NON COPRONO I COSTI DI STRUTTURA
- LA PUBBLICITA’: MARKETING
- INNOVAZIONE: DIVERSO DAL CONCORRENTE
ELEMENTI CHE INCIDONO SULLA CONCORRENZA
5 FATTORI:
- CONCENTRAZIONE: STUDIARE LA CONCORRENZA PRENDENDO IN RIFERIMENTO IL NUMERO DI IMPRESE CON

QUOTE DI MERCATO. SE IL MERCATO È CONCENTRATO, OPERANO POCHE ORGANIZZAZIONI (MONOPOLIO).
LA CONCORRENZA IN QUESTO CASO NON SI BASA SUL PREZZO, MA SULLA PUBBLICITA’ E SULL’INNOVAZIONE.
- DIVERSITA’ CONCORRENTI: SE SONO OMOGENEI CONCORRENZA DI PREZZO BASSA PER FATTORI UGUALI, SE
DISOMOGENEI CONCORRENZA DI PREZZO ALTA.
- DIFFERENZIAZIONE PRODOTTO: SE LE VARIE ORGANIZZAZIONI SI DIFFERENZIANO NON DEVONO
GAREGGIARE, SE NON C’E’ DIFFERENZIAZIONE DEVONO GAREGGIARE
- CAPACITA’ PRODUTTIVA IN ECCESSO E BARRIERE D’USCITA: MOMENTO DI CRISI: LE ORGANIZZAZIONI
ESCONO SE HANNO LA PORTA APERTA, LA BARRIERA È IL VINCOLO CHE MANTIENE LEGATO IL SOGGETTO AL
MERCATO. (ES NON SI PUO’ LICENZIARE)
- CONDIZIONI DI COSTO: CONCORRENZA TRA COSTO FISSO E VARIABILE INTERNI ALL’ORGANIZZAZIONE

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LE IMPRESE POSSONO STABILIRE I COSTI FISSI ELEVATI E I COSTI VARIABILI IN MENO O VICEVERSA. I COSTI
ELEVATI SONO PIU’ RIGIDI E QUINDI PIU’ RISCHIOSI.
POTERE CONTRATTUALE S:
IMPORRE AL CLIENTE IL PREZZO PIU’ ALTO, MA IL CLIENTE CERCA DI AVERE IL PREZZO PIU’ BASSO: POTERE
CONTRATTUALE.
- SENSIBILITA’ DI PREZZO ACQUIRENTI: COSTO MATERIE VS COSTO COMMERCIALISTA: PIU’ IMPORTANTE IL

COSTO DELLE MATERIE OSSIA ALTO VALORE A DIFFERENZA DEL COSTO DEL COMMERCIALSTA CHE HA UN
BASSO VALORE
- DIFFERENZIAZIONE DEI PRODOTTI DEL FORNITORE: SI CAMBIA IL FORNITORE DA PARTE DEL CLIENTE SE IL
BENE È UGUALE AD ALTRI FORNITORI IN BASE AL PREZZO ALTRIMENTI SI TIENE IL FORNITORE SE IL
PRODOTTO È UNICO
CONCORRENZA ACQUIRENTI: PRESSIONE SUI FORNITORI DA PARTE DEL CLIENTE CHE DEVONO ABBASSARE IL PREZZO.
L’IMPORTANZA AL BENE VIENE DATA IN BASE ALLA QUALITA’ QUINDI SI PAGA TANTO SE C’E’ QUALITA’.
POTERE CONTRATTUALE RELATIVO DEGLI ACQUIRENTI :
SE IL CLIENTE RIFIUTA LA TRANSAZIONE HA POTERE IL CLIENTE RISPETTO AL FORNITORE. FATTORI CHE INFLUENZANO
IL POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI RISPETTO AL FORNITORE SONO: SE IL MERCATO HA POCHI ACQUIRENTI
LA PERDITA DI UN CLIENTE È UN DANNO, VICEVERSA NO.
INTEGRAZIONE VERTICALE A VALLE: COMPRO IL FORNITORE E DIVENTA INTERNO ALL’AZIENDA.
POTERE CONTRATTUALE DEL CLIENTE A VALLE.
WHITCHING COST:
IL CLIENTE DI PICCOLE DIMENSIONI, APPAGA LE SUE ESIGENZE.
POTERE CONTRATTUALE DEL FORNITORE: A MONTE
LE PICCOLE IMPRESE SI ASSOCIANO PER CREARE MASSA CRITICA CHE INFLUENZA L’ORGANIZZAZIONE SE OPERANO
SOLE POSSONO CONTRATTUARE, SE CREANO CARTELLO PER LE MATERIE PRIME DEVO ADEGUARMI.
ES KIKO: IMITA ZARA CON IL RIASSORTIMENTO.
IL PRIMO PASSO CHE UN MANAGEMENT DEVE COMPIERE PER FORMULARE UNA STRATEGIA DI INNOVAZIONE
TECNOLOGICA CONSISTE NEL VALUTARE LA POSIZIONE ATTUALE DELL’IMPRESA E DEFINIRE L’ORIENTAMENTO
STRATEGICO PER IL FUTURO.
MODELLO 5 FORZE DI PORTER
IL GRADO DI ATTRATTIVITA’ DI UN SETTORE È VALUTATO TRAMITE L’ANALISI DI 5 FORZE COMPETITIVE. INIZIALMENTE

IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER ERA USATO PER VALUTARE ATTIVITA’ DI SETTORI ADESSO VIENE USATO PER
STUDIARE L’IMPATTO DELLE VARIABLI CHE RAPPRESENTANO L’AMBIENTE COMPETITIVO DI UN’IMPRESA.

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NEL PRIMO CASO L’ANALISI SI FOCALIZZA SUL LIVELLO SETTORIALE CONSIDERANDO TUTTI I CONCORRENTI SULLO
STESSO PIANO CON LA FINALITA’ DI VERIFICARE SE IL SETTORE TENDE VERSO UNA CONDIZONE DI PROFITTABILITA’.
NEL SECONDO CASO L’INDAGINE SI PONE NELLA PROSPETTIVA DI UNA DETERMINATA IMPRESA CON L’OBIETTIVO DI
IDENTIFICARE LE MINACCE E OPPORTUNITA’ CHE PROVENGONO DALL’AMBIENTE COMPETITIVO.
I MERCATI OLIGOPOLISTICI OSSIA CARATTERIZZATI DA POCHE GRANDI IMPRESE CONCORRENTI PRESENTANO ALTI
LIVELLI DI COMPETITIVITA’ SE LE AZIENDE INTRAPRENDONO LA GUERRA DEI PREZZI. QUESTI SETTORI POSSONO AVERE
UN BASSO GRADO DI RIVALITA’ SE I CONCORRENTI SCELGONO DI EVITARE UNA COMPETIZIONE FRONTALE NEGLI
STESSI SGMENTI DEL MERCATO.
SE IL MERCATO PERCEPISCE IN MODO DIVERSO L’OFFERTA DELLE IMPRESE LA RIVALITA’ DIRETTA SARA’ MINORE IN
QUANTO I PRODITTI TENDERANNO A PRENDERE SEGMENTI DI MERCATO DIVERSI.
ANCHE LE CONDIZIONI DI DOMANDA INFLUENZANO IL GRADO DI INTENSITA’ COMPETITIVA. SE LA DOMANDA È IN

FASE DI ESPANSIONE IL MERCATO GENERAMAGGIORI RICAVI. QUANDO LA DOMANDA È IN CALO LE IMPRESE DEVONO
CONTENDERSI GLI SPAZI DI UN MERCATO RISTRETTO. NEI MERCATI IN FASE DI DECLINO, ALTE BARRIERE ALL’UCITA,
POSSONO CONTRIBUIRE A INTENSIFICARE LA RIVALITA’ COMPETITIVA ALIMENTANDO NELLE IMPRESE UNA FORMA DI
RESISTENZA AD ABBANDONARE IL SETTORE.
- MINACCIA ENTRANTI POTENZIALI: LA MINACCIA RAPPRESENTATA DAL POTENZIALE INGRESSO DI NUOVE

IMPRESE È INFLUENZATA SIA DAL GRADO DI ATTRATTIVITA’ ESERCITATA SUI NUOVI ENTRANTI DA UN CERTO
SETTORE SIA DALL’ALTEZZA DELLE BARRIERE ALL’ENTRATA. ESEMPI DI ELEVATE BARRIERE ALL’ENTRATA
SONO: ELEVATI COSTI DI START UP, BRAND LOYALTY, DIFFICOLTA AI CANALI DI FORNITURA E DISTRIBUZIONE.
MENTRE LA REDDITIVITA’ E LA CRESCITA DEL SETTORE TENDONO AD ATTIRARE NUOVI ENTRANTI LE
BARRIERE ALL’ENTRATA SCORAGGIANO L’INGRESSO. PER AFFRONTARE IL CONFRONTO CON QUESTE
IMPRESE IL NUOVO ENTRANTE DOVRA’ ESSERE IN GRADO DI PRODURRE I PROPRI PRODOTTI SU LARGA
SCALA CIO’ SUGGERISCE L’IDEA CHE IN QUESTI SETTORI IL RAGGIUNGIMENTO DI UNA POSIZIONE
COMPETITIVA SOSTENIBILE IMPONGA AL NUOVO ENTRANTE ALTI COSTI DI START UP E PER FRONTEGGIARE
QUESTE DIFFICOLTA’ I NUOVI ENTRANTI POTREBBERO DECIDERE DI STABILIRE FORME DI PARTNERSHIP CON
ALTRE IMPRESE E AFFIDARE LE ATTIVITA’ DI PRODUZIONE ALL’ESTERNO IN OUTSOURCING E LA GESTIONE
DELLA DISTRIBUZIONE A UN FORNITORE DI SERVIZI.
- IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI: IL NUMERO DI FORNITORI PRESENTI SUL MERCATO INFLUIRA’ SUL
POTERE NEGOZIALE DELL’IMPRESA DI STIPULARE ACCORDI FAVOREVOLI. SE I FORNITORI SONO POCHI O
HANNO UN ALTO GRADO DI DIFFERENZIAZIONE L’IMPRESA NON AVRA’ AMPI MARGINI DI SCELTA PER LE
PRORPIE DECISIONI DI ACQUISTO E NON POTRA’ ESERCITARE FORTE INFLUENZA SUL FORNITORE. SE I
FORNITORI SONO MOLTO E POCO DIFFERENZIATI L’IMPRESA LI FA COMPETERE TRA LORO PR PRESENTARE LA
MIGLIORE OFFERTA. ANCHE IL VALORE DEL PRODOTTO ACQUISTATO INFLUISCE SULLA COMPETIZIONE. SE GLI
ACQUISTI DELL’IMPRESA RAPPRESENTANO UNA QUOTA SIGNIFICATIVA DELLE SUE VENDITE IOL FORNITORE
SARA’ VINCOLATO ALLE SCELTE DEL SUO CLIENTE. SE LA VENDITA DEL FORNITORE PRESENTA INVECE UN
ALTA PERCENTUALE DEGLI ACQUISTI DELL’IMPRESA SARA’ L’IMPRESA CHE DIPENDERA’ DAL FORNITORE. IL
POTERE CONTRATTUALE DEL FORNITORE AUMENTA ANCHE QUANDO L’IMPRESA DEVE SOSTENERE DEGLI
SWATCHING COST CHE RENDONO COSTOSO IL PASSAGGIO DA UN FORNITORE ALL’ALTRO. IL POTERE
CONTRATTUALE DEL FORNITORE DIMINUISCE SE L’IMPRESA REALIZZA UN’INTEGRAZIONE VERTICALE A
MONTE, MENTRE IL POTERE AUMENTERA’ SE IL FORNITORE HA IL POTERE DI MINACCIARE L’IMPRESA A
VALLE.
- POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI: SE L’IMPRESA HA UN NUMERO LIMITATO DI CLIENTI MAGGIORE
È IL POTERE CONTRATTUALE. SE IL PRODOTTO OFFERTO DAL’IMPRESA È DIFFERENZIATO, GII ACQUIRENTI
SVRANNO UN MINOR POTERE CONTRATTUALE. SE È POCO DIFFERENZIATO IL LORO POTERE CONTRATTUALE
SARA’ ELEVATO. SE IL PASSAGGIO AD UN PRODOTTO COMPORTA DEGLI SWITCHING COST PER STABILIRE
UNA RELAZIONE CON ALTRI ACQUIRENTI IL SUO POTERE CONTRATTUALE DIMINUIRA’. GLI ACQUIRENTI
GODONO DI UN AUMENTO DEL LORO POTERE CONTRATTUALE SE AVRANNO LA POSSIBILITA’ DI MINACCIARE

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L’IMPRESA DI UN’INTEGRAZIONE VERTICALE A MONTE, SE INVECE È L’IMPRESA A POTER MINACCIARE

UN’INTEGRAZIONE VERTICALE A VALLE, IL POTERE CONTRATTIUALE DEL CLIENTE SUBIRA’ UNA DIMINUZIONE.
- MINACCIA DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI: I PRODOTTI SOSTITUTIVI SVOLGONO UN RUOLO EQUIVALENTE.
MAGGIORE È IL NUMERO DEI POTENZIALI PRODOTTI SOSTITUTIVI MAGGIORE È LA MINACCIA DEI SOSTITUTI.
L’INTENSITA’ DELLA MINACCIA DIPENDE ANCHE DAL PREZZO.
PORTER HA AGGIUNTO UNA SESTA FORZA: I PRODOTTI COMPLEMENTARI: LA DISPONIBILITA’, QUALITA’ E PREZZO
DEI COMPLEMENTI ESERCITANO INFLUENZA SU OPPORTUNITA’ E MINACCE PER LE IMPRESE CHE OPERANO NEL
SETTORE. È IMPORTANTE VEDERE QUAL’E’ IL GRADO DI CRITICITA’ CHE DETERMINATI PRODOTTI
COMPLEMENTARI ASSUMONO PER IL SETTORE E SE LA DISPONIBILITA’ DI PRODOTTI COMPLEMENTARI È
DISTRIBUITA IN MODO DIFFERENZIATO PER LE IMPRESE DEL SETTORE.
ANALISI DEGLI STAKEOLDER

- ANALISI STRATEGICA
- ANALISI NORMATIVA
L’ANALISI STRATEGICA PONE L’ACCENTO SUGLI ASPETTI DELLA GESTIONE DEGLI STAKEHOLDER CHE POTREBBE
INFLUENZARE LA PERFORMANCE ECONOMICA E FINANZIARIA DELL’IMPRESA.
L’ANALISI NORMATIVA SI FOCALIZZA SUGLI ASPETTI DELLA GESTIONE DEGLI STAKEHOLER CHE L’IMPRESA DOVREBBE
MANTENERE SOTTO CONTROLLO
IL PRIMO PASSO DEGLI STAKEHOLDER ANALISYSY CONSISTE NELL’IDENTIFICAZIONE DEGLI ATTORI CHE POTREBBERO
ESSERE INFLUENZATI DAL COMPORTAMENTO E DALLE SCELTE STRATEGICHE DELL’IMPRESA. PER CIASCUNO DEGLI
STAKEHOLDER IL MANAGEMENT DEVE INDIVIDUARE INTERESSI E ATTESE.
ANALISI AMBIENTE INTERNO

PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA DELL’IMPRESA. IL MODELLO DELLA CATENA DEL VALORE DI PORTER DIVIDE LE
ATTIVITA’ IN PRIMARIE E DI SUPPORTO. LE ATTIVITA’ PRIMARIE COMPRENDONO LA LOGISTICA IN ENTRATA E LE
ATTIVITA’ PRODUTTIVE LA LOGISTICA IN USCITA, MARKETING, VENDITE.
LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO CONSISTONO NELL’ACQUISIZIONE DELLE RISORSE.
IL MODELLO BASE DELLE DI CATENA DEL VALORE DI PORTER PUO’ ESSERE ADATTO ALLE ESIGENZE SPECIFICHE
DELL’IMPRESA. LA CATENA DEL VALORE SI ORGANIZZA SU SCALA INTERNAZIONALE TRAMITE LA SCOMPOSIZIONE DI
ATTIVITA’. CIASCUNA ATTIVITA’ PUO’ ESSERE VALUTATA IN BASE ALLE SUE CAPACITA’ DI CONTRIBUIRE ALLA
CREAZIONE DI VALORE COMPLESSIVO PER L’IMPRESA CONSIDERANDO I SUOI PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA. UNA
VOLTA IDENTIFICATI I PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA IL MANAGEMENT DOVRA’ INDIVIDUARE QUALI FATTORI
OFFRANO MAGGIOR POTENZIALE PER COSTITUIRE UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE. PER ESSERE UNA
FONTE DI VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE LE RISORSE DEVONO ESSERE RARE, DI VALORE, DUREVOLI, E
DIFFICILMENTE IMITABILI.
SE LE RISORSE DI VALORE SONO TACITE SE PRESENTANO UN PATH DEPENDENCY SE SONO SOCIALMENTE COMPLESSE
ALLORA SARANNO DIFFICILI DA IMITARE. IL TALENTO È VISTO COME UNA RISORSA TACITA CONTRADDISTINTA DA
AMBIGUITA’ CAUSALE. ANCHE IL VANTAGGIO DEL FIRST MOVER PER IL SUO CARATTERE PATH DEPENDENCY NON
PUO’ ESSERE COPIATO. SE UN’IMPRESA È IL FIRST MOVER IN UN MERCATO NESSUNA PUO’ DIVENTARLO.
I TERMINI COMPETENZA E CAPACITA’ SONO SINONIMI. COMPETENZA CHIAVE OSSIA CORE COMPETENCY E
COMPETENZA DISTINTIVA OSSIA DISTINCTIVE COMPETENCY. E CAPACITA’ CHIAVE OSSIA CORE COPABILITY.

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- PRAHALAD E HAMEL USANO IL TERMINE CORE COMPETENCY PER INDICARE UNA COMBINAZIONE DELLE
CAPACITA’ E DELLE RISORSE CHE CONTRADDISTINGUONO UN’IMPRESA ALL’INTERNO DEL MERCATO E
L’ESPRESSIONE CAPABILITY PER RIFERIRSI AD ABILITA’. PARAGONANO LA PAROLA CORE COMPETENCY ALLE
RADICI DI UN ALBERO DA CUI SONO GENERATI I PRODOTTI CHIAVE SOTTO FORMA DI COMPONENTI
PRINCIPALI. I PRODOTTI CHIAVE DANNO ORIGINE ALLE UNITA’ DI BUSINESS I CUI FRUTTI SONO DESTINATI AL
MERCATO FINALE. PRAHALAD E HAMEL RITENGONO CHE LE UNITA’ STRATEGICHE RESPONSABILI DELLA
SCELTA DEI COLLABORATORI ADATTI ALLO SVILUPPO DI UN PROGETTO. I SINGOLI INDIVIDUI OSSIA I
DIPENDENTI DOVREBBERO ESSERE INTESI COME UN CORPORATE ASSET OSSIA RISORSA STRATEGICA
DELL’AZIENDA.
- CORE COMPETENCY: PER CORE COMPETENCY DI UN’IMPRESA SI INTENDONO LE COMPETENZE DISTINTIVE
CHE LA DIFFERENZIANO SOTTO IL PROFILO STRATEGICO. UNA CORE COMPETENCY NASCE DALLA CAPACITA’
DELL’IMPRESA DI COMBNARE VARIE CAPACITA’ COME, AD ESEMPIO, LA GESTIONE DELLE RELAZIONI CON IL
MERCATO, CREAZIONE E GESTIONE DI INFRASTRUTTURE.
- SECONDO PRAHALAD E HAMEL PER STABILIRE SE LE COMPETENZE INDIVIDUATE SIANO DAVVERO LE CORE
COMPETENCY DELL’IMPRESA IL MANAGEMENT DEVE PORSI: SE FORNISCONO UN CONTRIBUTO ALLA
PERCEZIONE DEL VALORE; SE POSSONO ESSERE USATI IN PIU’ BUSINESS; E SE SONO DIFFICILI DA IMITARE.
RISCHIO CORE RIGIDITY

L’IMPRESA PUO’ ADOTTARE SISTEMI DI INCENTIVI A SOSTEGNO DI ATTIVITA’ CHE HANNO RAFFORZATO LE CORE
COMPETENCY ESISTENTI. SI PUO’ PREMIARE AD ESEMPIO I DIPENDENTI PROSSIMI ALLE COMPETENZE CHIAVE. QUESTI
SISTEMI DI CULTURA AZIENDALE SONO UTILI PER PRESERVARE IL PATRIMONIO DI RISORSE E COMPETENZE
DELL’IMPRESA, MA POSSONO ESSERE DA OSTACOLO PER LO SVILUPPO DI NUOVE CORE COMPETENCY.
CAPACITA’ DINAMICHE DELL’IMPRESA

NEI MERCATI CON RAPIDA EVOLUZIONE L’IMPRESA PUO’ TRARRE VANTAGGI DALLO SVILUPPO DI UNA CORE
COMPETENCY IN GRADO DI PORTARE AL CAMBIAMENTO. NEL MODELLO DI PRAHALAD E HAMEL LE CORE
COMPETENCY SONO COLLEGATE A DETERMINATI PRODOTTI CHIAVE, MA IN REALTA’ L’IMPRESA PUO’ SVILUPPARE
ANCHE COMPETENZE NON RICONDUCIBILI AD UN PARTICOLARE SET DI TECNOLOGIE, MA AD UNA SERIE DI CAPACITA’
CHE PORTANO L’IMPRESA AD UNA RAPIDA RICONFIGURAZIONE DELLA PROPRIA STRUTTURA. TALI COMPETENZE
VENGONO DEFINITE CAPACITA’ DINAMICHE E CONSENTONO ALL’IMPRESA DI ADATTARSI RAPIDAMENTE
ALL’EMERGERE DI NUOVI MERCATI.
INTENTO STRATEGICO
LO SCOPO PRINCIPALE DI UN’IMPRESA È LA CREAZIONE DEL VALORE. PER RAGGIUNGERE QUESTO OBIETTIVO
OCCORRE FAR LEVA SULLE RISORSE AZIENDALI IN MODO DA OFFRIRE UNA PERFORMANCE MIGLIORE AL CLIENTE. PER
FARE CIO’ L’IMPRESA DEVE SVILUPPARE NUOVE ATTIVITA’ E NUOVI MERCATI E MOLTIPLICARE LE PROPRIE RISORSE E
COMPETENZE LASCIANDOSI GUIDARE DALL’INTENTO STRATEGICO. L’INTENTO STRATEGICO DI UN’IMPRESA È UN
OBIETTIVO A LUNGO TERMINE AMBIZIOSO CHE TRAE ORIGINE DALLE COMPETENZE CHIAVE POSSEDUTE E
SFRUTTARLE AL LIMITE. L’INTENTO STRATEGICO PREVEDE 10 – 20 ANNI E STABILISCE CON CHIAREZZA
ALL’ORGANIZZAZIONE GLI OBIETTIVI INTERMEDI.
SE IL MANAGEMENT SI FOCALIZZA SOLO SUI MERCATI IN CUI L’IMPRESA GIA’ OPERA, RISCHIA DI SVILUPPARE
PRODOTTI E SERVIZI CHE RISPONDONO SOLO ALLE RICHIESTE DEI MERCATI ESISTENTI E NON ALLE ESIGENZE DEL
MERCATO FUTURO. LE IMPRESE INNOVATIVE INVECE METTONO IN DISCUSSIONE IL RAPPORTO PREZZO –
PERFORMANCE, ANTICIPANO I CLIENTI E SVILUPPANO PRODOTTI OLTRE LE RICHEISTE DEL MERCATO. UNA VOLTA
DEFINITO L’INTENTO STRATEGICO L’IMPRESA DOVREBBE ESSERE IN GRADO DI IDENTIFICARE LE RISORSE E CAPACITA’
NECESSARIE A COLMARE IL GAP TRA L’INTENTO STRATEGICO E LA SUA POSIZIONE ATTUALE.

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CAP 7 SCELTA DEI PROGETTI DI INNOVAZIONE
COME VALUTARE I PROGETTI DI INNOVAZIONE
- INVESTIMENTO: SCOMMESSA: NON CONOSCIAMO L’ESITO.

- SACRIFICIO DI RISORSE INVESTIMENTO LIMITATE: RENDIMENTO
- BUDGET DI SVILUPPO: SERVE A CAPIRE COME L’ORGANIZZAZIONE INTENDE USARE LE RISORSE PER
PROFITTO. ABBIAMO IL BUDGET DELLE VENDITE CHE STIMA I FUTURI INCASSI PER ANNI SUCCESSIVI.
- MASTER BUDGET: COMPRO MATERIE PRIME E VALUTO COSTI IN ENTRATA E IN USCITA.
LO SVILUPPO DI PRODOTTI E SERVIZI INNOVATIVI OMPORTA UN IMPEGNO PER UN’IMPRESA IN TERMINI DI TEMPO E
RISORSE ED È RISCHIOSO. AL MANAGEMENT SPETTA IL COMPITO DIFFICILE DI SCEGLIERE TRA I PROGETTI NEI QUALI
CONVIENE CHE L’IMPRESA INVESTA.
RAZIONAMENTO CAPITALE – INVESTIMENTO R&S

CHI SVILUPPA NUOVI PROGETTI IMPRENDITORIALI E CERCA SOLUZIONI INNOVATIVE DI FINANZIAMENTO PUO’ ANCHE
RICORRERE A PIATTAFOME CROWDFUNDING COSÌ DA CONSENTIRE AI FUNDRAISER DI INCONTRARE UN AMPIO
PUBBLICO DI POTENZIALI FINANZIATORI OSSIA I BACKER CHE CONDIVIDENDO IL PROFGETTO O L’IDEA PARTECIPANO
CON PICCOLI CONTRIBUTI IN DENARO. PER L’ELABORAZIONE DEL PIANO DI SVILUPPO DEI NUOVI PRODOTTI MOLTE
IMPRESE ADOTTANO UNA FORMA DI RAZIONAMENTO DEL CAPITALE DOVE VIENE PRIMA STABILITO UN BUDGET
FISSO PER ATTIVITA’ DI RICERCA E SVILUPPO E POI VIENE STILATA UNA CLASSIFICA DEI PROGETTI PER SCEGLIERE
QUALI FINANIARE. IL MANAGEMENT PUO’ FISSARE IL BUGET BASANDOSI SU PARAMETRI DI SETTORE O SU INDICATORI
STORICI RILEVATI DALLE PERFORMANCE AZIENDALI. GLI INVESTIMENTI NELLE R&S VARIANO DA IMPRESA A IMPRESA. I
SETTORI CON MAGGIOR INTENSITA’ DI R&S SONO QUELLI DOVE VIENE MISURATA LA PERCENTUALE DEGLI
INVESTIMENTI IN R&S SUI RICAVI TOTALI.
PER STABILIRE LA GRADUATORIA DEI PROGETTI IN PREVISIONE DELL’ASSEGNAZIONE DI FONDI A CIASCUNO IL

MANAGEMENT PUO’ ADOPERARE UN’AMPIA VARIETA’ DI METODI QUANTITATIVI CON L’ANALISI DEL DISCOUNTED
CASH FLOW OSSIA L’ANALISI DELLE OPZIONI E I METODI QUALITATIVI COME LE DOMANDE FILTRO (SCREENING
QUESTION) E LE MAPPE DI PORTAFOGLIO DEI PROGETTI DI R&S.
METODI QUANTITATIVI
COMPORTANO LA CONVERSIONE DEI DATI IN TERMINI DI FLUSSI FINANZIARI E CONSENTONO AL MANAGEMENT DI
IMPIEGARE TECNICHE DI ANALISI MATEMATICA E STATISTICA PER CONFRONTARE FRA LORO PROGETTI DIFFERENTI. I
MDETODI QUANTITATIVI PIU’ USATI SONO LE TECNICHE DI DISCOUNTED CASH FLOW E L’ANALISI DELLE OPZIONI
REALI. A QUESTI METODI RICORRE LA VENTURE CAPITALIST CHE È DETERMINANTE PER FAVORIRE IL PROCESSO DI
NASCITA DI MUOVERE IMPRESE (STAR UP).
FABBRICA DEGLI UNICORNI STOCCOLMA

CONTRIBUISCONO A FAR GERMOGLIARE UNA NUOVA GENERAZIONE DI IMPRESE TECNOLOGICHE IN GRADO, IN POCHI
ANNI, DI RAGGIUNGERE VALORI DI MERCATO STRAORDINARI. (START UP)
METODI DI ATTUALIZZAZIONE DEI FLUSSI CASSA

PER LA VALUTAZIONE DEI PROGETTI LE IMPRESE ADOTTANO CRITERI DI ANALISI BASATI SULL’ATTUALIZZAZIONE DEI
FLUSSI DI CASSA (DCF DISCOUNTED CASH FLOW) OSSIA METODI QUANTITATIVI CHE CONSENTONO DI STABILIRE SE,
PREFISSATA UNA SOGLIA DI RISCHIO, I BENEFICI FUTURI ATTESI GIUSTIFICHINO GLI INVESTIMENTI DA SOSTENERE.
QUESTI METODI TENGONO CONTO DEL PERIODO DI PAYBACK OSSIA IL PERIODO DI RECUPERO DEL CAPITALE
INVESTITO, DEL RISCHIO DEL PROGETTO E COSTO DEL CAPITALE OVVERO DELLA PERDITA DI VALORE NEL TEMPO

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DELLA MONETA. LE DUE TECNICHE DI DCF DIFFUSE PER LE DECISIONI DI INVESTIMENTO SONO IL VALORE ATTUALE
NETTO (VAN) E IL TASSO INTERNO DI RENDIMENTO (TIR).
- DOMANDA CHIAVE DEL VAN: QUAL’E’ OGGI IL VALORE DEL PROGETTO?

- DOMANDA CHIAVE DEL TIR: QUALE TASSO DI RENDIMENTO OFFRE IL PROGETTO?
PER APPLICARE I DUE METODI IL MANAGEMENT DOVRA’ VALUTARE DIMENSIONI E TEMPI DI FLUSSI DI CASSA IN
ENTRATA E IN USCITA OLTRE A INTRODURRE IN ANALISI IL RISCHIO.
VALORE ATTUALE NETTO VAN

PER CALCOLARE IL VAN DI UN PROGETTO IL MANAGEMENT DEVE DAPPRIMA EFFETTUARE DELLE STIME DEGLI
INVESTIMENTI E COSTI DEL PROGETTO OSSIA I FLUSSI DI CASSA POSITIVI CHE POSSONO ESSERE GENERATI. IN UN
SECONDO MOMENTO OCCORRE APPLICARE UN FATTORE DI ATTUALIZZAZIONE AI FLUSSI MONETARI IN ENTRATA E IN
USCITA FUTURI FINO AL TEMPO DELL’INVESTIMENTO INIZIALE CONTRASSEGNATO CON LO ZERO (T0) ADESSO È
POSSIBILE VALUTARE IL VALORE ATTUALE DEI FLUSSI MONETARI IN ENTRATA CON IL VALORE ATTUALE DEI FLUSSI
MONETARI IN USCITA.
VAN: VALORE ATTUALE DEI FLUSSI DI CASSA IN ENTRATA – VALORE ATTUALE DEI FLUSSI DI CASSA IN USCITA
SE LA DIFFERENZA È POSITIVA VAN > 0 IL PROGETTO GENERA VALORE
TASSO INTERNO DI RENDIMENTO TIR

IL TASSO INTERNO DI RENDIMENTO DI UN PROGETTO È IL TASSO DI ATTUALIZZAZIONE CHE RENDE IL VALORE
ATTUALE NETTO DELL’INVESTIMENTO PARI A 0. IL MANAGEMENT PUO’ CONFRONTARE QUESTO TASSO CON IL
RENDIMENTO PREVISTO PER STABILIRE SE INVESTIRE O MENO NEL PROGETTO. IL CALCOLO DEL TIR AVVIENE PER
TENTATIVI INSERENDO NELL’EQUAZIONE DEL VAN TASSI DI INTERESSE ALTI FINCHE’ IL VAN SI APPROSSIMA ALLO 0.
ENTRAMBI I METODI VAN E TIR FORNISCONO STIME FINANZIARIE IN GRADO DI AGEVOLARE I COMPITI DELLA
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E SOSTENERE IL MANAGEMENT QUANDO È CHIAMATO A SCEGLIERE FRA OPZIONI DI
INVESTIMENTO. LE DUE TECNICHE PRENDONO IN CONSIDERAZIONE I TEMPI DI INVESTIMENTO, FLUSSI CASSA,
VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO E IL RISCHIO.
L’USO DELLE TECNICHE DI DCF TENDE A RASSICURARE IL MANAGEMENT, MA POTREBBE RIVELARSI INGANNEVOLE. LE
STIME DEI FLUSSI DI CASSA ATTESI SONO ATTENDIBILI NELLA MISURA IN CUI POSSONO ESSERE ACCURATE LE
PREVISIONI DEI PROFITTI CHE POTRANNO ESSERE GENERATI DALL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA.
TALI METODI PENALIZZANO I PROGETTI AD ALTO RISCHIO O LUNGO TERMINE E POTREBBERO NON RIUSCIRE A
COGLIERE L’IMPORTANZA STRATEGICA DELL’INVESTIMENTO.
GLI INVESTIMENTI IN UNA NUOVA TECNOLOGIA CHIAVE SONO INVESTIMENTI NELLE CAPACITA’ ED ESPERIENZA
DELL’IMPRESA E CONSENTONO DI DAR VITA A NUOVE OPPORTUNITA’.
I MODELLI STANDARD DEL DCF MOSTRANO IL LIMITE IMPORTANTE DI SOTTOVALUTARE IL CONTRIBUTO DI UN

PROGETTO DI SVILUPPO ALLA CRESCITA DELL’IMPRESA.
PER POTER ATTRIBUIRE ALLE IMPLICAZIONI STRATEGICHE IIL GIUSTO RUOLO NELLA DECISIONE DI INVESTIRE NELLO
SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO NEL MONDO DELLE IMPRESE SI E’ DIFFUSA L’IDEA DI CONSIDERARE TALE
DECISIONE COME OPZIONE REALE PROPONENDO UNA NUOVA TECNICA D’ANALISI.
OPZIONI REALI
QUANDO UN IMPRESA SVILUPPA UNA NUOVA TECNOLOGIA CHIAVE INVESTE NEL PROCESSO DI APPRENDIMENTO DI
NUOVE CONOSCENZE E SVILUPPO DI NUOVE CAPACITA’.

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L’OPZIONE DI ACQUISTO CALL OPTION CONSENTE ALL’INVESTIRORE DI RISERVARSI IL DIRITTO DI ACQUISTARE

L’AZIONE IN FUTURO A UN PREZZO PREFISSATO STRIKE PRICE. SE IN FUTURO IL VALORE DELL’AZIONE SUPERA IL
PREZZO DI ESERCIZIO IL POSSESSORE DELL’OPZIONE POTRA’ FAR VALERE IL PROPRIO DIRITTO E ACQUISTARE
L’AZIONE.
SE IL VALORE CORRENTE DELL’AZIONE SUPERA IL PREZZO D’ESERCIZIO PIU’ IL PREZZO PAGATO PER ACQUISIRE IL
DIRITTO DI OPZIONE, L’INVESTITORE AVRA’ TRATTO GUADAGNO DALL’OPERAZIONE. SE INVECE IL VALORE
DELL’AZIONE È AL DI SOTTO DEL PREZZO D’ESERCIZIO IL DETENTORE DEL DIRITTO DI OPZIONE SCEGLIE DI NON
ESERCITARE IL DIRITTO DI ACQUISTO LASCIANDOLO SCADERE. IN QUESTO CASO L’INVESTITORE PERDE IL DENARO
PAGATO PER L’ACQUISTO DELL’OPZIONE INIZIALE. SE NELL’ESERCITARE IL DIRITTO DI OPZIONE IL VALORE DELL’AZIONE
SUPERA IL PREZZO DI ESERCIZIO, MA NON LA SOMMA DEL PREZZO DI ESERCIZIO + IL PREZZO DEL DIRITTO DI OPZIONE,
IL DETENTORE SCEGLIE DI ESERCITARE L’OPZIONE ACQUISTANDO L’AZIONE. PUR SUBENDO UNA PERDITA
DELL’OPERAZIONE L’INVESTITORE REGISTRA UNA PERDITA MINORE RISPETTO A QUELLA CHE AVREBBE AVUTO SE
AVESSE LASCIATO SCADERE L’OPZIONE.
NEL METODO DELLE OPZIONI REALI LE ATTIVITA’ ALLA BASE SONO RISORSE NON FUNZIONARIE.
IL VALORE DELL’OPZIONE DI ACQUISTO DI UN’AZIONE È PARI A ZERO FINCHE’ IL PREZZO DELL’AZIONE È INFERIORE AL
PREZZO D’ESERCIZIO. SE IL VALORE DELL’AZIONE SUPERA IL PREZZO DI ESERCIZIO IL VALORE DEL DIRITTO D’OPZIONE
AUMENTA AL VALORE DELL’AZIONE.
IL VALORE DELL’OPZIONE PERMETTE DI ACQUISTARE UN OPZIONE A UN PREZZO NON ELEVATO E ATTENDERE DAL
MERCATO SEGNALI CHE INDICHINO SE ESERCITARE IL DIRITTO DI ACQUISTO. CIO’ ACCADE QUANDO LA PROSPETTIVA
È QUELLA DI UNA SOCIETA’ DI VENTURE CAPITAL CHE DECIDA DI SOSTENERE IL PROGRAMMA DI INNOVAZIONE DI
START UP.
IL VALORE DI UN’AZIONE È INDIPENDNETE DAL COMPORTAMENTO DEL DETENTORE DEL DIRITTO DI OPZIONE. IL
VALORE DI INVESTIMENTO DELLE R&S NON È INDIPENDENTE DAL COMPORTAMENTO DELL’INVESTITORE.
METODI QUALITATIVI
IL MANAGEMENT STILA UNA CHECK LSIT COMPOSTA DA DOMANDE FILTRO CHE SVOLGANO FUNZIONE DI GUIDA
ALL’ANALISI. QUESTE DOMANDE SONO RAGGRUPPATE IN CATEGORIE PER ESEMPIO: IL RUOLO DEL CLIENTE,
CAPACITA’ DELL’IMPRESA, TEMPI E COSTI DEL PROGETTO. UNA VOLTA COMPILATA È UTILE PER AVVIARE UNA
DISCUSSIONE ATTORNO AL PROGETTO. LE DOMANDE PREVEDONO UN SET DI RISPOSTE PREDEFINITE CHE SERVONO
AL MANAGER PER CAPIRE LO SVILUPPO DELL’IMPRESA.
MAPPA DEL PORTAFOGLIO R&S DI IMPRESA

IL MANAGER SI SERVE DI UNA MAPPA COSTRUITA SU DUE VARIABILI: - L’INTENSITA’ DI CAMBIAMENTO DEL
PRODOTTO – INTESITA’ DI CAMBIAMENTO DEL PROCESSO, RISPETTO ALLE QUALI POSIZIONARE I PROGETTI DI
SVILUPPO CHE SI DISTINGUONO IN: - PROGETTI DI RICERCA E BASE, PROGETTI BREAKTHROUGH, PROGETTI
PIATTAFORMA E PROGETTI DERIVATI.
- PROGETTI DI RICERCA BASE: SI TROVANO SULLA FRONTIERA DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA E SPERIMENTANO

PROTOTIPI PER IL MERCATO FUTURO.
- PROGETTI BREAKTHROUGH: PREVEDONO LO SVILUPPO DI PRODOTTI CHE INCORPORANO TECNOLOGIE DI

PRODOTTO E PROCESSO RIVOLUZIONARIE.
- PROGETTI PIATTAFORMA: CARATTERIZZATI DA MIGLIORAMENTI NEI COSTI, QUALITA’ O PERFORMANCE

TECNOLOGICA

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- PRODOTTI DERIVATI: PREVEDONO CAMBIAMENTI INCREMENTALI DEI PRODOTTI E PROCESSI. STUDIATO PER
SODDISFARE BISOGNI DEL CORE GROUP DI CONSUMATORI, MENTRE UN PROGETTO DERIVATO CONSISTE NELLA
MODIFICA O ESTENSIONE DI UNA PIATTAFORMA DI BASE CON L’OBIETTIVO DI ATTIRARE NICCHIE DI MERCATO NON
ANCORA COPERTE AL’INTERNO DI UN SEGMENTO TARGET DI CONSUMATORI GIA’ SERVITO.
NEL CASO DI USO DELLA MAPPA DI PROGETTI IL MANAGEMENT DEVE RAGGRUPPARE CATEGORIE DI PROGETTI IN
BASE AL FABBISOGNO DI RISORSE, COMPETENZE, CONTRIBUTO FORNITO ALLA LINEA DEI PRODOTTI. UNA VOLTA
CLASSIFICATI IL MANAGEMENT INDIVIDUA IL GAP NELLA STRATEGIA DI SVILUPPO. LA MAPPA PUO’ ESSERE USATA PER
IDENTIFICARE IL MIX DESIDERATO DEI PROGETTI E DEFINIRE L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE.
ATTRAVERSO LA MAPPA DEL PORTAFOGLIO DI R&S NELLA PIANIFICAZIONE DEL BUDGET IL MANAGEMENT E’ IN
GRADO DI CONSIDERARE SIA LE ESIGENZE DI LIQUIDITA’ A BREVE TERMINE SIA L’IMPATTO STRATEGICO A LUNGO
TERMINE.
Q – SORT
IL METODO DEL Q – SORT OVVERO DELLA SELEZIONE QUALITATIVA È UNA SEMPLICE TECNICA DI CLASSIFICAZIONE DI
OGGETTI O IDEE SULLA SCORTA DI UNA SERIE DI PARAMETRI. ADOPERATO NELLE VALUTAZIONI DELLE PREFERENZE
DEL CLIENTE. I PARTECIPANTI ALLA RICERCA RICEVONO DELLE CARTE CON AFFERMAZIONI O DESCRIZIONE DI UN
OGGETTO O IDEA, OGNI CARTA RAPPRESENTA UN POTENZIALE PROGETTO DI SVILUPPO.
VENGONO POI ALL’INTERVISTATO PRESENTATI ALCUNI PARAMETRI DI SELEZIONE DEL PROGETTO. SUCCESSIVAMENTE
I PARTECIPANTI CONFRONTANO IN GRUPPO LE VALUTAZIONI PERSONALI. IN FINE SI INDIVIDUA IL PROGETTO PIU’
VALIDO.
COMBINAZIONE DI INFO QUALITATIVE E QUANTITATIVE

SIA I METODI QUAITATIVI CHE QUANTITATIVI OFFRONO AL MANAGEMENT VALIDE INDICAZIONI NELLA SCELTA DEI
PROGETTI DI SVILUPPO. PUO’ SUCCEDERE CHE UNA DOMANDA FILTRO QUALITATIVA RICHIEDA ANCHE UNA RISPSOTA
QUANTITATIVA.
CONJOINT ANALYSIS
RAGGRUPPA TECNICHE ADOTTATE PER STIMARE IL VALORE CHE UN CLIENTE ATTRIBUISCE A DETERMINATI FATTORI DI
SCELTA. IL MANAGEMENT TRAMITE LA CONJOINT ANALYSIS RIESCE A RICAVARE VALUTAZIONI SOGGETTIVE CHE CREA
UNA DECISIONE IN PUNTEGGI QUANTITATIVI. L’USO PIU’ COMUNE DELLA CONJOINT VENTURE E’ LA VLAUTAZIONE
DELL’IMPORTANZA RELATIVA PER I CLIENTI RIGUARDANTE IL PRODOTTO. IN MODO CHE IL MANAGEMENT POSSA
PRENDERE DECISIONI PER QUANTO RIGUARDA LA STRATEGIA DI SVILUPPO O NELLA DEFINIZIONE DEL PREZZO.
SI CHIEDE AI PARTECIPANTI DI ASSEGNARE UN PUNTO A CIASCUN MODELLO IN TERMINI DI DESIDERABILITA’ DEL

PRODOTTO. QUESTE INDICAZIONI FORNISCONO UNA VALUTAZIONE QUANTITATIVA DEI TRADE OFF CONSIDERATI
IMPLICITAMENTE DAI CLIENTI NELLA VALUTAZIONE DEL PRODOTTO.
CAP 9 MECCANISMI DI PROTEZIONE DELL’INNOVAZIONE
NEL FORMULARE UNA STRATEGIA DI INNOVAZIONE UN ELEMENTO FONDAMENTALE È RAPPRESENTATO DALLA

DEFINIZIONE DEI MECCANISMI DI PROTEZIONE DELLE INNOVAZIONI TECNOLOGICHE. SIA LA TEORIA ECONOMICA SIA
GLI STUDI DI STRATEGIA TENDEVANO A ENFATIZZARE L’IMPORTANZA DI UNA PROTEZIONE DELL’INNOVAZIONE ALLO
SCOPO DI GARANTIRE ALL’IMPRESA BENEFICI DERIVANTI DALLA NUOVA TECNOLOGIA. LA SCELTA DI APPLICARE
MECCANISMI DI PROTEZIONE E DI INDIVIDUARE IL GRADO DI PROTEZIONE IDEALE SONO DECISIONI COMPLESSE. E’
NELL’INTERESSE DELL’IMPRESA NON PROTEGGERE L’INNOVAZIONE PERCHE’ INCORAGGIA ALTRI OPERATORI A

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SOSTENERE LA NUOVA TECNOLOGIA E CIO’ DETERMINA UN ALTO TASSO DI ADOZIONE E UN PROESSO RAPIDO DI
DIFFUSIONE AUMENTANDO LA PROBABILITA’ DI RIUSCIRE AD ACQUSIIRE LA POSIZIONE STANDARD DOMINANTE.
APPROPRIABILITA’
PER APPROPRIABILITA’ SI INTENDE LA CAPACITA’ DELL’IMPRESA DI ACQUISIRE E TRATTENERE PER SÉ LE RENDITE
GENERATE DAI PROPRI PROCESSI INNOVATIVI. IL GRADO DI APPROPRIABILITA’ DI UN’INNOVAZIONE È DETERMINATA
DALLA RAPIDITA’ CON CUI I CONCORRENTI RIESCONO AD IMITARLA. IL GRADO DI IMITABILITA’ È FUNZIONE SIA DELLA
TECNOLOGIA SVILUPPATA CHE DELL’EFFICIENZA DEI MECCANISMI DI PROTEZIONE ADOTTATI.
ALCUNE INNOVAZIONI TECNOLOGICHE SONO DIFFICILI DA IMITARE. LA CONOSCENZA ALLA BASE DI UNA TECNOLOGIA
PUO’ ESSERE DIFFICILE DA APPLICARE. L’ESPERIENZA PASSATA È UNA RISORSA UNICA E NON RIPRODUCIBILE. SE LA
BASE DELLA CONOSCENZA È – TACITA OSSIA DIFFICILE DA CODIFICARE O – SOCIALMENTE COMPLESSA OSSIA
GENERATA DAI COMPLESSI PROCESSI, È IMPROBABILE CHE I CONCORRENTI RIUSCIRANNO A IMITARLA.
- TALENTO: PRESUPPONE CHE UN INDIVIDUO SIA DOTATO DI CAPACITA’ INNATA.
LE DINAMICHE DI INTERAZIONE POSSONO INFLUENZARE IN MODO SIGNIFICATIVO E PORTANO A MODIFICARE LE

PERCEZIONI DEI SINGOLI INDIVIDUI. I RISULTATI DELLE INTERAZIONI SONO PATH DEPENDENT OVVERO DIPENDONO
DALLA STORIA E SUCCESSIONE DEGLI EVENTI PASSATI. CIO’ SIGNIFICA CHE LA CONOSCENZA GENERATA DALLE
INTERAZIONI SOCIALI ALL’INTERNO DI UN GRUPPO NON PUO’ ESSERE RIPRODOTTA DA NESSUN INDIVIDUO. MOLTE
INNOVAZIONI SONO SEMPLICI DA IMITARE E LE IMPRESE RICORRONO A MISURE LEGALI PER PROTEGGERE I RISULTATI
DEI PROPRI PROCESSI INNOVATIVI.
LA MAGGIOR PARTE DEI PAESI PREVEDONO PROTEZIONE SOTTO FORMA DI BREVETTI, MARCHI, COPYRIGHT E
SEGRETO INDUSTRIALE.
L’APPROPRIABILITA’ È QUINDI SIA FUNZIONE DELLA FACILITA’ DI IMITAZIONE DA PARTE DEI CONCORRENTI E SIA
DELL’EFFICACIA DEI DIRITTI DI PROPRIETA’ INTELLETTUALE A PROTEZIONE DEI RISCHI DI IMITAZIONE. IL GRADO DI
APPROPRIABILITA’ È MAGGIORE QUANDO LA TECNOLOGIA IMPIEGATA È DIFFICILE DA REPLICARE E QUANDO I SISTEMI
DI PROTEZIONE FORNISCONO SOLIDE BARRIERE LEGALI AL’IMITAZIONE. IL GRADO DI APPROPRIABILITA’ INVECE È
DEBOLE NEI CASI DI FACILE IMITAZIONE DELLA TECNOLOGIA E DI INDISPONIBILITA’ DEI MECCANISMI DI PROTEZIONE.
BREVETTI COPYRIGHT E MARCHI

COSTITUISCONO METODI DI PROTEZIONE DELLA PROPRIETA’ INTELLETUALE.
- BREVETTO: PROTEGGE L’INNOVAZIONE

- MARCHIO: PROTEGGE PAROLE E SIMBOLI
- COPYRIGHT: PROTEGGE IL DIRITTO DI AUTORE
BREVETTO
GLI INVENTORI POSSONO RICHIEDERE IL BREVETTO PER LA PROTEZIONE DELLE PROPRIE INVENZIONI. IN ITALIA IL
BREVETTO È UN TITOLO DI PROPRIETA’ TUTELA DELL’INVENTORE CHE CONCEDE A CHI L’HA OTTENUTO IL DIRITTO
ESCLUSIVO DI REALIZZARE L’INVENZIONE.
SONO SUDDIVISI IN CATEGORIE IN BASE ALL’OGGETTO DA PROTEGGERE. IN ITALIA IL CODICE DELLA PROPRIETA’
INDUSTRIALE DISTINGUE FRA INVENZIONI INDUSTRIALI, MODELLI DI UTILITA’, DISEGNI E MODELLI, NUOVE VARIETA’
VEGETALI, TIPOGRAFIE DEI PRODOTTI A SEMI CONDUTTORI.
- INVENZIONE INDUSTRIALE: NUOVI METODI O PROCESSI DI LAVORAZIONE

- MODELLI DI UTILITA’: INVENZIONI CHE CONFERISCONO A UNA MACCHINA COMODITA’ DI IMPIEGO

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- MODELLI E DISEGNI: PROTEGGE L’INVENTORE DI PRODOTTI CON PARTICOLARI FORME O COMBINAZIONI DI

LINEE E COLORI.
- NUOVE VARIETA’ VEGETALI: PROTEGGE L’INVENZIONE E UNA RIPRODUZIONE DI VARIETA’ VEGETALE DIVERSA
DALLA PRECEDENTE.
- TIPOGRAFIA DEI PRODOTTI A SEMICONDUTTORI: PRODOTTI CORRELATI CHE RAPPRESENTANO LO SCHEMA
TRIDIMENSIONALE DEGLI STRATI IN CUI SI COMPONE UN CIRCUITO INTEGRATO. È IL MODELLO
TRIDIMENSIONALE A COSTITUIRE L’OGGETTO DELLA PROTEZIONE MENTRE LA TUTELA NON SI ESTENDE AI
PROCESSI INCORPORATE NELLA TOPOGRAFIA. I FONDAMENTALI REQUISITI DELL’INVENZIONE INDUSTRIALE
SONO LA NOVITA’ E L’ORIGINALITA’.
BREVETTARE UN’INNOVAZIONE È UN PROCESSO IMPEGNATIVO. IL PRIMO PASSO E’ DI VALUTARE SE L’INVENZIONE E0’

BREVETTABILE E STABILIRE QUALE SIA IL MECCANISMO PIU’ ADATTO PER PROTEGGERLA. QUALORA SI SCELGA LO
STRUMENTO DEL BREVETTO OCCORRERA’ PREDISPORRE UNA DOCUMENTAZIONE TECNICA CHE FACCIA
COMPRENDERE IN COSA CONSISTE L’INNOVAZIONE EVIDENZIANDO GLI ELEMENTI INNOVATIVI SU CUI SI CHIEDE DI
OTTENERE LA TUTELA. LA DOMANDA CONTIENE ELEMENTI DI FORMAZIONE TECNICA RIGUARDO L’OGGETTO DI
INVENZIONE, DESCRIZIONE CON ESEMPI E DISEGNI.
LA CONCESSIONE DEL BREVETTO ITALIANO NON COSTITUISCE UNA GARANZIA DI VALIDITA’. ENTRO 12 MESI DAL
DEPOSITO IL RICHIEDENTE POTRA’ VALUTARE L’OPPORTUNITA’ DI ESTENDERE LA PROTEZIONE BREVETTUALE
ALL’ESTERO PER OTTENERE IL DIRITTO DI PROPRIETA’ ACQUISITO CON IL DEPOSITO DELLA DOMANDA ITALIANA.
BREVETTO EUROPEO
L’ITALIA ADERISCER AL BREVETTO EUROPEO. LA DOMANDA DI BREVETTO EUROPEO VA DEPOSITATA PRESSO
L’UFFICIO EUROPEO DEI BREVETTI. LA DOMANDA PUO’ ESSERE PRESENTATA SUBITO O ENTRO I 12 MESI.
L’EPO ESEGUE UNA RICERCA IL CUI ESITO È TRASMESSO AL RICHIEDENTE DOPO 3 – 6 MESI DAL DEPOSITO ALLO
SCOPO DI SEGNALARE ANOMALIE OSSIA DI DOCUMENTI PRECEDENTI CHE TOLGONO ORIGINALITA’ AL NUOVO
OGGETTO. 18 MESI DAL DEPOSITO L’EPO PUBBICA LA DOMANDA DI BREVETTO, SEGUE L’ESAME DI MERITO,
VALUTAZIONE DELLA DOMANDA E L’EPO POTRA’ EMETTERE NOTIFICHE CON OBIEZIONI SULLA DOMANDA DEL
BREVETTO. ENTRO TRE MESI DALLA CONCESSIONE IL BREVETTO DOVRA’ ESSERE REGOLARIZZATO E DEPOSITATO
PRESSO GLI UFFICI. IL BREVETTO EUROPEO PUO’ RAPPRESENTARE UNA DOMANDA AUTONOMA DI BREVETTO O
ESSERE INSERITO COME BREVETTO REGIONALE ALL’INTERNO DI UNA DOMANDA DI BREVETTO INTERNAZIONALE, IN
QUESRO CASO PARLIAMO DI EURO PCT DOVE SONO PREVISTE TASSE A CARICO DEL RICHIEDENTE E TASSE DAL TERZO
ANNO DI DEPOSITO DA VERSARE ALL’EPO.
NON È ANCORA ENTRATO IN VIGORE IL BREVETTO UNITARIO ED È IL FRUTTO DI UN ACCORDO GOVERNATIVO E HA

VALORE IN TUTTI I PAESI DELL’UNIONE EUROPEA CON UNA SOLA PROCEDURA PER LA REGISTRAZIONE DEL BREVETTO
E UNICA SOLUZIONE DI PAGAMENTO DETERMINANDO UN RISPARMIO DI TEMPI E COSTI PER LE IMPRESE. IL
BREVETTO EUROPEO INVECE NON È UNICO E DEVE ESSERE VALIDATO NEI SINGOLI PAESI.
CONVENZIONI INTERNAZIONALI
LA CONVENZIONE FIRMATA A PARIGI NEL 1883 SI APPLICA ALLA PROPRIETA’ INDUSTRIALE INCLUDENDO BREVETTI,
MODALITA’ DI UTILITA’, MARCHI, DISEGNI E MODELLI INDUSTRIALI. L’ART 2. DEL TRATTATO I PAESI FIRMATARI SI
IMPEGNANO A RICONOSCERE AI CITTADINI DEGLI ALTRI STATI MEMBRI GLI STESSI DIRITTI IN PROPRIETA’
INTELLETTUALE GARANTENDO L’UGUAGLIANZA. È SUFFICIENTE DEPOSITARE LA DOMANDA IN UNO STATO MEMBRO
PER AVERE LA PRIORITA’. I TEMPI PER ALLARGARE LA PROTEZIONE DELLA PROPRIA INVENZIONE AD ALTRI STATI DI
INTERESSE SONO DI 12 MESI PER I BREVETTI DI INVENZIONE E MODELLI DI UTILITA’, 6 MESI PER DISEGNI E MODELLI
INDUSTRIALI E PER MARCHI DI FABBRICA E COMMERCIO.

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IL TRATTATO DI COOPERAZIONE IN MATERIA DI BREVETTI PCT NEL 1970 È UN ACCORDO INTERNAZIONALE

MULTILATERALE GESTITO ’ALL'ORGANIZZAZIONE MONDIALE PER LA PRIORITA’ INTELLETTUALE WIPO. LE DOMANDE DI
BREVETTO UNA VOLTA DEPOSITIATE SONO SOGGETTE A RINNOVO PER NOVITA’.
IL TESTO DEL TRATTATO SI COMPONE DI DUE PARTI: CHAPTERS CHE DEFINISCE LE DUE FASI FONDAMENTALI DELLA
PROCEDURA, NELLA PRIMA FASE AVVIENE LA PRESENTAZIONE DELLA DOMANDA INTERNAZIONALE UNICA, MENTRE
LA SECONDA FASE È OPZIONALE ED E’ PER L’ESAME PRELIMINARE INTERNAZIONALE DI BREVETTABILITA’.
LA DOMANDA DI BREVETTO INTERNAZIONALE PUO’ ESSERE PRESENTATA ENTRO 12 MESI DAL DEPOSITO IN ITALIA, IL
COSTO PER LA DOMANDA DI BREBETTO VARIA IN BASE AL NUMERO DEGLI STATI INDICATI E COMPRENDE LA
PREPARAZIONE DEL DEPOSITO, TRADUZIONE E TASSE E RICERCA. IL MANCATO INGRESSO IN UNA FASE NAZIONALE
COMPORTA L’INEFFICACIA DELLA DOMANDA SI BREVETTO IN QUELLO STATO.
IL VANTAGGIO DI SCEGLIERE IL PERCORSO INTERNAZIONALE PCT: DOMANDA DEPOSITATA IN UN SOLO UFFICIO;

LINGUA DI DOPOSITO UNA; IL DEPOSITO E L’ESAME POSSONO ESSERE SEGUITI DIRETTAMETE DAL RICHIEDENTE;
SUFFIENTE UNA SOLA COPIA DI AUTENTICITA’; DURANTE LA DURATA DELLA FASE INTERNAZIONALE E’ SOSPESO IL
PAGAMENTO DELLE TASSE ANNUALI DI RINNOVO. IL PERCORSO PCT CONSENTE DI EFFETTUARE IN TEMPI RAPIDI UN
DEPOSITO DI DOMANDA DI BREVETTO CON ESTENSIONE POTENZIALE IN MOLTI STATI.
IL REGIME DEGLI INVENTORI CHE OPERANO NELLE UNIVERSITA’ ED ENTI PUBBLICI DI RICERCA IN ITALIA HA SUBITO
MUTAMENTI RADICALI IN MERITO ALL’ATTRIBUZIONE DI DIRITTI DA RICERCATORI. IL RICERCATORE INVENTORE CHE
ACQUSISCE LA PROPRIETA’ DEL BREVETTO RICEVE IL 50% DEI PROVENTI MENTRE ALL’UNIVERSITA E AGLI ENTI IL 30%
STRATEGIE BREVETTUALI
SI RITIENE CHE UN INVENTORE CERCHI DI OTTENERE UN BREVETTO POICHE’ DESIDERA COMMERCIALIZZARE LA SUA
INVENZIONE. GII INVENTORI COME LE IMPRESE TRAGGONO GUADAGNO DAI BREVETTI TRAMITE MODALITA’. PER
ESEMPIO, CONCEDENDO IN LICENZA LA TECNOLOGIA PROPRIETARIA O CEDENDO I DIRITTI DI PROPRIETA’ AD
UN’ALTRA IMPRESA IN GRADO DI USARE MEGLIO QUELLA TECNOLOGIA. ALCUNI INVENTORI PREFERISCONO TENERE
SEGRETA I DETTAGLI DELLA PROPRIA INVENZIONE PRIMA CHE IL BREVETTO VENGA CONCESSO.
PICCOLI INVENTORI PREFERISCONO DISCLOSURE ANTICIPATA PERCHE’ TALE COMPORTAMENTO CONSENTE DI

PUBBLICIZZARE ALL’ESTERNO LE CARATTERISTICHE E L’AMBITO DI APPLICAZIONE DELLA LORO INVENZIONE. LA
DISCLOSURE ATTRAVERSO LA DOMANDA DI BREVETTO STABILISCE LA DATA DA CUI I DEPOSITARI POSSONO GODERE
EI PRIMI REDDITI GENERATI DAL DIRITTO DI PROPRIETA’.
- PATENT TROLL: SOCIETA’ CHE DETIENE BREVETTI PER MINACCIARE CAUSE LEGALI E STRAPPARE ALL’IMPRESA
UN VANTAGGIO ECONOMICO. LO SCOPO PRINCIPALE E’ RICATTARE O ESTORCERE DENARO AD ALTRE
IMPRESE FACENDO LEVA SUL POSSESSO DI BREVETTI.
- PATENT THICKET: PUO’ RALLENTARE I PROCESSI DI INNOVAZIONE.
MARCHI COMMERCIALI E DI SERVIZIO

UN MARCHIO COMMERCIALE TRADEMARK È COSTITUITO DA UNA PAROLA, FASE, SIMBOLO, ELEMENTO DISTINTIVO DI
UN BENE.
UN MARCHIO DI SERVIZIO È UN MARCHIO CHE CONTRADDISTINGUE IL FORNITORE DI UN SERVIZIO. CON IL TERMINE

MARCHIO SI INDICA SIA I MARCHI COMMERCIALI CHE DI SERVIZIO.
LE IMPRESE RICORRONO AI MARCHI COME STRUMENTO DI IDENTIFICAZIONE. LA REGISTRAZIONE DI UN MARCHIO

CONCEDE ALL’IMPRESA UN DIRITTO DI ESCLUSIVA AL SUO USO ED EVITARE CHE ALTRI USINO IL DIRITTO SIMILE PER
NON DESTARE CONFUSIONE AL CONSUMATORE.

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COPYRIGHT
FORMA DI PROTEZIONE ALLE OPERE D’AUTORE. IN ITALIA SONO OPERE D’AUTORE OPERE CREATIVE CHE
APPARTENGONO ALLA SCIENZA, LETTERATURA, MUSICA. L’AUTORE HA IL DIRITTO ESCLUSIVO DI UTILIZZARE
ECONOMICAMENTE L’OPERA IN OGNI FORMA E MODO.
A DIFFERENZA DEI BREVETTI, IL COPYRIGHT HA UNA PROTEZIONE GARANTITA E AUTOMATICA NEL MOMENTO IN CUI
SI HA UN’OPERA NUOVA. NE PER IL COPYRIGHT, BREVETTI E MARCHI NON ESISTONO LEGGI INTERNAZIONALI PER LA
PROTEZIONE DI UN’OPERA A LIVELLO MONDIALE. IL TRATTATO MULTILATERALE STABILISCE UN LIVELLO MINIMO DI
PROTEZIONE CON COPYRIGHT PER I PAESI MEMBRI.
SEGRETO INDUSTRIALE
RAPPRESENTATO DA INFO DI PROPRIETA’ ESCLUSIVA DI UN’IMPRESA IGNOTE ALL’ESTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE. IL SEGRETO INDUSTRIALE VIETAVA DI COSTRINGERE UN LAVORATORE A RIVELARE I DETTAGLI DELLE
ATTIVITA’ COMMERCIALI DEL PROPRIO DATORE DI LAVORO.
UN PATRIMONIO DI INFORMAZIONE È CONSIDERATO SEGRETO INDUSTRIALE SOLO SE GENERA VANTAGGIO

DISTINTIVO PER L’IMPRESA IN TERMINI DI RENDITA ECONOMICA E CONSERVA IL PROPRIO VALORE RIMANENDO
CONFIDENZIALE.
UTILIZZO ED EFFICACIA MECCANISMI DI PROTEZIONE

I METODI ADOTTATI PER LA PROTEZIONE DELL’INNOVAZIONE E LA LORO EFFICACIA PRESENTANO VARIAZIONI IN BASE
AL SETTORE E ALLE IMPRESE. QUANDO I BREVETTI FORNISCONO POCHI MARGINI DI PROTEZIONE LE IMPRESE
POSSONO AFFIDARSI CON MAGGIOR FREQUENZA AL SEGRETO INDUSTRIALE. PER PROTEGGERE UN SEGRETO
INDUSTRIALE CON EFFICACIA UN IMPRESA DEVE ESPORRE AL PUBBLICO E DISTRIBUIRE NEL MERCATO IL PROPRIO
PRODOTTO SENZA RIVELARE LE TECNOLOGIE E CONOSCENZE SU CUI SI BASA.
NEI SETTORI CARATTERIZZATI DA RENDIMENTI CRESCENTI DA ADOZIONE LE IMPRESE DECIDONO IN MODO

DELIBERATO DI DIFFONDERE SENZA PROTEZIONE LE PROPRIE TECNOLOGIE PROPRIETARIE CON LO SCOPO DI
AUMENTARE LA PROBABILI’A' DI CONQUISTARE LA POSIZIONIE DI STANDARD DOMINANTE. AL CRESCERE DEL GRADO
DI ADOZIONE E DIFFUSIONE DI UNA TECNOLOGIA, AUMENTA IL VALORE. QUESTO PROCESSO PORTA AI MERCATI
WINNER TAKES ALL. L’IMPRESA IN GRADO DI CONTROLLARE LO STANDARD PERCEPISCE DELLE RENDITE DA
MONOPOLIO. QUESTA INVIDIABILE POSIZIONE COMPETITIVA È PROFITTEVOLE E ALCUNE IMPRESE POTREBBERO
ESSERE DISPOSTE AD AFFRONTARE PERDITE PUR DI INCREMENTARE LA PROBABILITA’ DI AFFERMARE LE PROPRIE
TECNOLOGIE COME STANDARD DOMINANTE DEL MERCATO. IL MANAGEMENT PUO’ DECIDERE DI LASCIARE
LIBERAMENTE IL DIRITTO D’USO DELLE TECNOLOGIE PROPRIETARIE. UNA STRATEGIA DI DIFFUSIONE DELLA
TECNOLOGIA HA COME EFFETTO INDESIDERATO DELL’IMPRESA LA PERDITA DI CONTROLLO. UNA STRATEGIA DI
DIFFUSIONE E DI APERTURA RISCHIA DI PROVOCARE UNA FRAMMENTAZIONE DELLA TECNOLOGIA. MOLTI OPERATORI
MIGLIORERANNO LA TECNOLOGIA PER RENDERLA ADATTA ALLE PROPRIE ESIGENZE. LO STANDARD POTREBBE
DECOMPORSI TRASFORMANDOSI IN VARIE VERSIONI. PER RISOLVERE QUESTO TRADE OFF IL MANAGEMENT OPTA PER
UNA PROTEZIONE PARZIALE DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA. TALI COMPORTAMENTI PORTANO AD APERTURE DI
MERCATO DELLE TECNOLOGIE E PROPRIETA’ INTELLETTUALE FINO A FAR EMERGERE ORGANIZZAZIONI A SOSTEGNO
DELLE IMPRESE NEI PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE DELL’INNOVAZIONE APERTA OSSIA OPEN INNOVATION, NON
CONCEPIBILE SE SI HANNO PERDITE DI CONOSCENZA A BENEFICIO DEI CONCORRENTI.
SISTEMI PROPRIETARI E SISTEMI APERTI

- SISTEMI PROPRIETARI: BASATI SUL POSSESSO ESCLUSIVO DELLA TECNOLOGIA DA PARTE DELL’IMPRESA E
UNA STRATEGIA ATTUTATA SUI BREVETTI, COPYRIGHT E SEGRETO INDUSTRIALE CHE PERMETTONO LA
PRODUZIONE, PERFEZIONAMENTO, INTEGRAZIONE DI UNA TECNOLOGIA SOLO AL’IMPRESA CHE L’HA

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SVILUPPATA. L’IMPRESA CHE HA SVILUPPATO E DISPONE DI SISTEMI PROPRIETARI HA ANCHE

L’OPPORTUNITA’ DI CATTURARE LE RENDITE GENERATE DALLE PROPRIE INNOVAZIONI TECNOLOGICHE.
- SISTEMI APERTI: LA TECNOLOGIA ADOTTATA PER LA REALIZZAZIONE DI UN PRODOTTO O DI UN PROCESSO
NON È PROTETTA DA SEGRETO INDUSTRIALE O DA BREVETTI. PUO’ ESSERE BASATA SU STANDARD ESISTENTI
O SU TECNOLOGIE E SISTEMI INNOVATIVI ACCESSIBILI GIA’ AD ALTRI PRODUTTORI. LE TECNOLOGIE APERTE
POSSONO ESSERE ACQUSITE, MODIFICATE, PERFEZIONATE, DISTRIBUITE DA QUALUNQUE OPERATORE.
IN REALTA’ LA MAGGIOR PARTE DELLE TECNOLOGIE NON RIENTRANO NÉ NEL SISTEMA APERTO NE NEL SISTEMA
PROPRIETARIO, MA HANNO UN APERTURA PARZIALE DOVE LE IMPRESE ADOTTANO MECCANISMI DI CONTROLLO CON
GRADO VARIABILE DI RIGIDITA’ PER PROTEGGERE LA PROPRIA TECNOLOGIA.
MOLTE TECNOLOGIE PROPRIETARIE O PARZIALMENTE APERTE DIVENTANO APERTE COMPLETAMENTE ALLA

SCADENZA DEI BREVETTI O DEL COPYRIGHT.
VANTAGGI DELLA PROTEZIONE

L’IMPRESA CHE DETIENE UNA TECNOLOGIA PROPRIETARIA PUO’ ADOTTARE UNA STRATEGIA DI PENETRAZIONE DEL
PREZZO CON LO SCOPO DI COSTRUIRE IN POCO TEMPO UNA BASE CLIENTI O INVESTIRE RISORSE IN PUBBLICITA’ PER
ACCRESCERE LA CONOSCENZA O RAFFORZARE LA CONSAPEVOLEZZA DEL CLIENTE. L’IMPRESA POTREBBE ESSERE
DISPOSTA A SUBIRE PERDIRE IN POCO TEMPO PUR DI ASSICURARE ALLA SUA TECNOLOGIA IL DISEGNO DOMINANTE
PERCHE’ CIO’ GARANTIREBBE FLUSSI FINANZIARI CONSISTENTI.
UNA STRATEGIA DI CONTROLLO PERMETTE DI MANTENERE IL CONTROLLO ARCHITETTURALE DELLA TECNOLOGIA

OSSIA LA CAPACITA’ DA PARTE DI UN’IMPRESA DI DEFINIRNE LA STRUTTURA, FUNZIONAMENTO E COMPATIBILITA’
CON BENI E SERVIZI.
- IL CONTROLLO ARCHITETTURALE CONFERISCE ALL’IMPRESA LA CAPACITA’ DI GUIDARE IL PERCORSO DI

EVOLUZIONE DELLA TECNOLOGIA. L’IMPRESA CHE DISPONE DI TALE CONTROLLO È IN GRADO DI GOVERNARE
IL RITMO DI SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA. SE LA PROPRIA TECNOLOGIA SI AFFERMA COME DISEGNO
DOMINANTE L’IMPRESA CHE DISPONDE DEL CONTROLLO ARCHITETTURALE È IN GRADO DI ESERCITARE UNA
FORTE INFLUENZA SULL’INTERO SETTORE.
VANTAGGI DELLA DIFFUSIONE

UNA TECNOLOGIA APERTA CONSENTE UN PROCESSO RAPIDO DI DIFFUSIONE NEL MERCATO E DI ADOZIONE DA PARTE
DEGLI UTILIZZATORI, SE A PRODURRE, DISTRIBUIRE E PROMUOVERE UNA TCNOLOGIA SONO LE IMPRESE, LA BASE
CLIENTI E L’INSTALLAZIONE TENDE A ESTENDERSI IN TEMPI BREVI.
SIA I CLIENTI CHE I PRODUTTORI DI BENI COMPLEMENTARI PERCEPISCONO COME SUPERIORE UN’INNOVAZIONE
TECNOLOGICA QUANDO SONO MOLTE LE IMPRESE CHE LA SOSTENGONO E LA PROMUOVONO. CIO’ ACCELERA IL
PROCESSO DI ADOZIONE DA PARTE DEI CLIENTI SIA DEI PRODUTTORI DI BENI COMPLEMENTARI STIMOLANDO ALTRE
IMPRESE A SOSTENERE LA TECNOLOGIA.
LO SVILUPPO ESTERNO IMPLICA COSTI E RISCHI. NON POSSIEDE IL GRADO DI COORDINAMENTO E DI INTEGRAZIONE.
L’ORGANIZZAZIONE IMPIEGATA NEL PROCESSO DI SVILUPPO PUO’ AVERE OBIETTIVI DIVERSI E IN ASSENZA DI
COMUNICAZIONE PIU’ GRUPPI SENZA SAPERLO POTREBBERO LAVORARE IN AUTONOMIA ALLA RISOLUZIONE DELLO
STESSO PROBLEMA.
A VOTLE L’INVENTORE NON VUOLE BREVETTARE LA SUA INVENZIONE PERCHE’ È CONSAPEVOLE CHE SOLO COSÌ LA
TECNOLOGIA POTRA’ DIFFONDERSI CON RAPIDITA’ CONSENTENDO AGLI UTILIZZATORI DI PERFEZIONARLA TRAMITE
L’USO.

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CAPACITA’ DI PRODUZIONE, COMPETENZE DI MARKETING, RISORSE DI CAPITALE

SE L’IMPRESA NON È IN GRADO DI GARANTIRE PER LA SUA TECNOLOGIA DETERMINATI VOLUMI DI PRODUZIONE O
STANDARD DI QUALITA’ SODDISFACENTI, UNA STRATEGIA DI PROTEZIONE, PUR CONFERENDO ALL’IMPRESA UN
RUOLO DI FORNITORE ESCLUSIVO, PUO’ ESSERE DA OSTACOLO ALL’ADOZIONE DELLA NUOVA TECNOLOGIA.
UN IMPRESA CHE NON DISPONDE DI CAPACITA’ PRODUTTIVE O COMEPTENZE NECESSARIE PER REALIZZARLE E
RENDERLE ACCESSIBILI AL MERCATO VARIETA’ DI GAMMA DI PRODOTTI O CHE NON HA IL FABBISOGNO FINANZIARIO
PER ACQUISIRE TALI CAPACITA’ DOVREBBE INCORAGGIARE UNA STRATEGIA COLLETTIVA DI BENI COMPLEMENTARI
TRAMITE UNA STRATEGIA DI APERTURA TECNOLOGICA E L’ADOZIONE DI VARI SPONSORSHIP A SOSTEGNO DI
OPERATORI ESTERNI.
OPPOSIZIONE DEL SETTORE DELLA TECN OLOGIA SOLE SOURCE

ALTRI OPERATORI ESERCITANO FORTI PRESSIONI PER OSTACOLARE LO SVILUPPO DI UNA TECNOLOGIA CHE POTREBBE
CONFERIRE AD UN UNICO PRODUTTORE UN ECCESSIVO CONTROLLO DI POTERE SUL MERCATO.
ACCADE CHE LA STRATEGIA DI PROTEZIONE O RESTRIZIONE ALL’USO DELL’INNOVAZIONE INCONTRI MAGGIOR RIFIUTO
RISPETTO ALLA STRATEGIA DI APERTURA TECNOLOGICA.
NEL FORMULARE LA SUA STRATEGIA TECNOLOGICA L’IMPRESA DEVE TENERE CONTO ANCHE DELL’INTENSITA’
DELL’OPPOSIZIONE DEL SETTORE ALLE TECNOLOGIE SOLE SOURCE. SE IL SETTORE È IN GRADO DI OPPORRE
RESISTENZA ALLA NUOVA TECNOLOGIA L’IMPRESA DOVREBBE CONSIDERARE UNA STRATEGIA APERTA IN MODO DA
AUMENTARE LA PROBABILITA’ DI IMPORRE LA PROPRIA TECNOLOGIA SUL MERCATO COME DISEGNO DOMINANTE.
RISORSE SVILUPPO INTERNO ALL ’INNOVAZIONE

UN IMPRESA CON LIMITATE RISORSE DA DESTINARE AI PROCESSI DI SVILUPPO DELL’INNOVAZIONE POTREBBE
INCONTRARE DIFFICOLTA’ NEL REALIZZARE TECNOLOGIE DI LIVELLI INIZIALI DI PRESTAZIONE E CON UN TASSO DI
MIGLIORAMENTO TALE DA RISULTARE ATTRATTIVE PER IL MERCATO.
GRADO DI CONTROLLO SUL RISCHIO DI FRAMMENTAZIONE

NEI SETTORI CON IMPORTANZA DECISIVA LA STANDARDIZZAZIONE E IL GRADO DI COMPATIBILITA’ FRA DIFERENTI
TECNOLOGIE, IL MANTENIMENTO DELL’INTEGRITA’ DI BASE POTREBBE ESSERE FONDAMENTALE E IL RICORSO DELLO
SVILUPPO ESTERNO RISCHIEREBBE DI COMPROMETTERLO.
IL PROMOTORE ORIGINARIO DI UNA TECNOLOGIA CHE RICHIEDE LA PERMAMENZA DI UNO STANDARD E ADEGUATO
GRADO DI COMPATIBILITA’ DEVE MANTENERE IL CONTROLLO SULLA PROPRIA TECNOLOGIA O INDIVIDUARE UN
ORGANISMO INDIPENDENTE DI GOVERNO CON COMPETENZE E AUTORITA’ RICONOSCIUTE PER SVOLGERE LA
FUNZIONE DI INDIRITTO E SORVEGLIANZA.
INCENTIV PER IL CONTROLLO AR CHITETTURALE

IL CONTROLLO ARCHITETTURALE SULL’EVOLUZIONE DI UNA TECNOLOGIA DIVENTA FONDAMENTALE QUANDO
L’IMPRESA CHE LO SVILUPPA DIVENTA FRA I PRINCIPALI PRODUTTORI DI BENI COMPLEMENTARI.
UN IMPRESA CHE DISPONDE DEL CONTROLLO ARCHITETTURALE SULLA TECNOLOGIA È IN GRADO DI PROGETTARLA IN
MODO DA RENDERLA COMPATIBILE CON I BENI COMPLEMENTARI DEI CONCORRENTI.
SE LA SUA TECNOLOGIA DIVENTA DISEGNO DOMINANTE IL CONTROLLO ARCHITETTURALE CONSENTE ALL’IMPRESA DI

ACQUSIIRE RITORNI GENERATI DALLA PRODUZIONE DEI BENI COMPLEMENTARI.

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IL CONTROLLO ARCHITETTURALE CONSENTE DI GUIDARE PROCESSI DI SVILUPPO TECNOLOGICO ORIENTANDOLI ALLO

SFRUTTAMENTO DELLE COMPETENZE CHIAVE.
LE TRAIETTORIE TECNOLOGICHE SONO PATH DEPENDENT.
UN IMPRESA COINVOLTA IN UN PERCORSO EVOLUTIVO POTREBBE GIUDICARE PROPRIETARIO IL CONTROLLO

ARCHITETTURALE DELLA TECNOLOGIA IN QUANTO CIO’ GLI PERMETTE DI INDIVIDUARE LA TRAIETTORIA EVOLUTIVA
PREFERIBILE E COERENTI CON IL PATRIMONIO DI CONOSCENZE E DI BLOCCARE LO SVILUPPO DI PERCORSI
ALTERNATIVI NEGANDO AI LORO PROMOTORI L’ACCESSO AL MERCATO.

Innovation Design Dal Cap. 4 Al 7

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Innovation Design Dal Cap. 4 Al 7

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Innovation Esonero 16 Maggio

Innovation Design (Sapienza - Università di Roma)

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INNOVATION ESONERO 16 MAGGIO

CONFLITTI DI STANDARD E DISEGNO DOMINANTE CAP 4

- Due fonti primarie dei rendimenti crescenti: effetti dell’apprendimento ed esternalità di

È un effetto dell’apprendimento. Nelle aziende si cumula esperienza e sapere. Il sapere ci porta a

- ESPERIENZA: expertise; struttura che abbatte i costi. Per capacità di assorbimento si

ESTERNALITA’ DI RETE: In questo mercato, il beneficio che deriva dall’uso di un bene

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La curva di esperienza si divide in: - bravi; - meno bravi.

- COSTO UNITARIO MEDIO DI PRODUZIONE: y = A X B (alla seconda) = y

Se si svolgono attività all’interno dell’organizzazione e sviluppo si assorbe meglio il nuovo, e si

PERCHE’ SI AFFERMA IL DISEGNO DOMINANTE: Esperienza e capacità di assorbimento. Le

- CAPACITA’ DI ASSORBIMENTO: l’impresa acquisisce competenze per arrivare sul mercato

- CASO FORD T: effetti dell’apprendimento. La tecnologia aumenta e la domanda sale e le

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- Esternalità di rete pari a 0 se è l’unico prodotto. Se sono due: 2 (alla2) – 2; Se sono 5: 5

- RENDIMENTI CRESCENTI: Le traiettorie tecnologiche sono caratterizzate da una natura di

MERCATI WINNER TAKES ALL

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CONCETTO DI VALORE DELLA TECNOLOGIA

VALORE ESTERNALITA’ DI RETE

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CONCORRENZA DISEGNO DOMINANTE NEI MERCATI CON ESTERNALITA’ DI RETE

- Dimensione oggettiva del valore: valida per tutti

LE DIMENSIONI DEL VALORE

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AREA DI INDIFFERENZA modello a campana

- La tecnologia non deve necessariamente saturare il mercato, appaga da solo il desiderio

CAP 5 SCELTA TEMPO DI INGRESSO NEL MERCATO

CANALI DISTRIBUTIVI: se mancano non si ricorre ai ricavi aziendali. Mettono in comunicazione

FIRST MOVER: sviluppare servizi di fornitura e distribuzione.

- Realtà virtuale: dal fisico al virtuale

STRATEGIA ENTRATA OTTIMALE

- Tecnologie abilitanti: offerta commerciale.

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MINACCIA NUOVI ENTRANTI per l’organizzazione; Ci sono 2 barriere: ALTA e BASSA

Quando si adotta la tecnologia, aumentano i benefici quindi si ha un feedback positivo,

I nuovi entranti in un mercato sono definiti in tre modi:

VANTAGGIO FIRST MOVER

BRAND LOYALTY E LEADERSHIP TECNOLOGICA

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SFRUTTAMENTO SWITCHING COST DELL’ACQUIRENTE

VANTAGGIO RENDIMENTI CRESCENTI

SVANTAGGIO FIRST MOVER

COSTI RICERCA E SVILUPPO

SVILUPPO CANALI DI FORNITURA E DISTRIBUZIONE

SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE ABILITANTI E BENI COMPLEMENTARI

INCERTEZZA CONDIZIONI DI DOMANDA

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FATTORI CHE DETERMINANO LA STRATEGIA DI ENTRATA OTTIMALE

CONSOLIDAMENTO PREFERENZE CLIENTE

MIGLIORAMENTO DELLE SOLUZIONI PRECEDENTI

ESIGENZE DU TECNOLOGIA ABILITANTI E DI SUPPORTO

INFLUENZA DEI BENI COMPLEMENTARI SUL VALORE DELL’INNOVAZIONE

MINACCIA NUOVI ENTRANTI

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PRESENZA DI RENDIMENTI CRESCENTI DA ADOZIONE

CAPACITA’ DI ASSORBIRE LE PERDITE INIZIALI: First Mover

LA CURVA A S DELLA DIFFUSIONE DI UNA TECNOLOGIA: ALL’INIZIO LA DIFFUSIONE DELL’INNOVAZIONE TENDE AD

SOSTEGNO FINANZIARIO ALLE STRATEGIE DI INGRESSO