Evolucién del pensamiento estratégico y la teoria de la organizacionevoluctén de la teorfa de fa Eee enel tiempo dtu ppensamiento estratégico Sounee ¥ cudles son sus variables de contexto Aaiculture Agricultura Agha 109% 25% 24 Manta Manufoctura ee pi 20259 ‘ Tamia. Economia Economia mie ‘cuando el incremento de la concen- _industra Industrial posindustial__conocimienta ree ROSY 18 apaticién de las grandes Fawn: Extnacin propia ; impulsadas por la mecanizacién Yla Re Figura. ‘Transformaciin de la economia en {os ditimas 200 afios, istrial, dieron origen a la diferenciacién ‘los duetios de las empresas. Con entes, encargados de adminis- es. Al mismo tiempo, la relativa mdla a Ja mecanizacién ere- de la poblacién, que enado de generar transfor- que experimentan las organi- tro tiempo. 0 “organizaciones’, que existen pero fisicamente en ningiin sitio, estructuras mn horizontales y redes informales, do- vocabulario; sin embargo, para enten- Jo que est pasando es fundamental tener vuna cultura clisica en materia de teoria de la organi- zaci6n, que permita valorar la profundidad y validez, de las nuevas tendencias. A manera de sintesis podriamos decir, siguiendo a Salvador Roji (2004, p. 121), que la economia de caza ¥ tecolecci6n duré 100000 afios, la economia agraria 10000 afios, la industrial s6lo 200 afios y la economia posindustrial basada en la informacién y el conocimien: tolleva apenas algunos afios. Evoluci6n de la teoria de la organizacién Ta presente investigacién es de tipo descriptivo, hace uso del método histdrico, el cual esta basado en ‘un andlisis documental de toda la literatura relevan. te sobre la teoria de la organizacién publicada en el filtimo siglo, Para recabar la informacién se consul taron las bases de datos, ABI Inform, Digital Diserta- JaEBSCO, y base de datos y libreria electronica disefio de la organizacién adecuada para una or- es una de las tareas més importantes para decide iniciar un nuevo negocio o bien reorgani- empresa ya existente. co de referencia sobre el tema resulta drido 108 empresarios, es por ello que frecuen- -usa el modelo funcional o la organizacién por serel modelo més conocido, con ma~ finales. 0 ‘existe es que aun para acadé- va clara de las evoluciones que implica un ¢jercicio muy motivo, a continuacién se que les define de una manera sucinta, En la figura 1.2 (véase p. 14) se resumen tod teorias que se han desarrollado en el espacio de un poco més de 100 afios. Se inicia con la teoria cientifica yse concluye con la teoria de la criticabilidad autoor- ganizada que integran en si mismas a las teorias del caos y la complejidad. Laevolucién de estas teorfas yla descripeién de sus principales caracteristicas se desarrollan en el capitu- lo3de este libro, Evolucién del pensamiento estratégico Es muy comin que en los libros de administracién se destaque la importancia del pensamiento sistémico, tanto para ponderar la visién de un alto directivo como para conceptualizar la operacién de una organizacién. Es précticamente imposible encontrar un campo de la administracién donde el enfoque de sistemas no haya sido usado, reivindicado y reverenciado hasta Ja saciedad. Abundan ejemplos en logistica, sistemas suaves, recursos humanos, marketing, finanzas, pro- duccién, calidad, e inclusive, en la planeacién dondela teoria de los sistemas es percibida como un conjunto de procesos donde la retroalimentacién y los ajustes ante las nuevas condiciones del entorno definen las. reordenaciones estratégicas. Sin embargo, la evidencia que viene de la fisica, la biologfa y la genética nos hablan de la muerte de esta cmoda idea, en realidad ha sido una invencién angustiosa y un intento de oftecer principios que en su pretensidn de explicarlo todo ha terminado siendo una farsa simplista. La teoria de los sistemas abiertos intent6 decimnos: que el todo es mas que la suma de sus partes", sin em- bargo, entender las partes y su funcionamiento no es suficiente para comprender cémo opera y cémo cam- bia un sistema. ‘Tradicionalmente la teoria general de los sistemas cen las ciencias sociales ha operado con base en analo~ ‘fas con los sistemas vivos y de manera mds clara con Jos sistemas termodinémicos (Aceves, 2000). Rudolf Clausius, la segunda ley de la (1850) dice que:“Up}oae4p af SOjePOW SOL (2861) sare f Yoong va seq uo etoSa a de la clausura para ex- I que un sistema ha sido capaz ‘plenamente y cerrarse a todo lo que Silos sistemas no logran clausurar- an tampoco resolver su complejidad, ya que o dentro de sus propios limites como pueden re- solver sus contradicciones. El problema de los sistemas en lo general, y de los an sociales en lo particular, es que esta condi- de clausura no existe, La organizacién por defini- ci6n es un sistema abiertoy, por tanto, resulta patético insistit en aplicar el enfoque de sistemas para explicar su funcionamiento. De igual modo que Copérnico demostré hace mis de 500 aios que la Tierra no era el centro del Universo Yque todalla ciencia de su época estaba equivocada. E hora de enterrarla simple teorfa de sistemas y declarar: Taformalmente muerta para entender las organizacio- nes contemporneas. Newion solia exclamar: hypotheses non fingo (no Tiago téorias)," actualizada esta frase podrfamos de- jarla como: “dejémonos de farsa, la teoria de sistemas, hamuerto™ gPero, si matamos a nuestro mas querid Paradigma, qué dejaremos en su lugar? En su lugar no queda mas que la complejidad. Lafigura 1.3 muestra el atractor extrafio descubier- to por Edward Lorenz que trata de predecir el co Portamiento de los huracanes, que son un sistema cabtico. LATEORIA DE LA COMPLEJIDAD Es el referente tedrico para intentar explicar los mas dindmicos no lineales. Un sistema dindmico no Tineal es un sistema abierto donde el cambio es parte dela naturaleza y sus interacciones y sus elementos “Noes lo que lo definen. de estudio formal donde aparecen los pri- sos rigurosos caen dentro de la mecénica palabra del bajo latin que quiere decir “hacer”, ‘verbal, fictio, del cual obtenemos la palabra aprendizaje, las redes e interacciones, delos sistemas disipativos y en general delos sistemas no lineales, en particular la relaci6n caos-orden, sien- do especialmente relevante su concentracién en las Mamadas transiciones de fase, que deben ser entendi- das como las roturas de simetria en condiciones ale- jadas del equilibrio, La teorfa de la complejidad como un cuerpo te6ri- co emergente permite entender fenémenos insulicien- temente explicados, yes la puerta para comprender la teoria del caos, los fractales y conceptos de dificil inte- gracién y entendimiento en las ciencias sociales tales como los atractores extrafios. Aunque el estudio de la complejidad tiene orfgenes antiguos, lamoderna teorfa de la complejidad se basa en principios informacionales y computacionales que intentan el estudio de la naturaleza y la evaluacién de las consecuencias de las interacciones y no linealidades de sistemas con muchas variables, participantes y obje- tivos miltiples, yla mayorfa de las veces son confronta~ dos (Byrne, 1993), Las nuevas formas de paradoja, la inestabilidad que se percibe por doquier, las estructuras disipativas ylos comportamientos no aleatorios cer cen necesario un nuevo nos al caos ha- ampo de conocimiento. Es cada vez més comin tropezarse con conceptos dificiles de definir sin marearse, tales como; atractor extratio, estructuras fractales, bifurcaciones. subar- ménicas y singularidades morfodindmicas; las cuales pueblan cada vez més campos de la ciencia donde la, administracién no es la excepcién. Fee: Rosado (2006) Figura 1.3 Aractr etrafo de Lorenzde los modelos administra- lad ya no resulta vilida en las as cuales, como sistemas complejos, iedades no se encuentran ¢ : - Es aquel cuyas propii entran | cael tanto aerate Las fuentes de las que emerge un sistema, Qué es un sistema complejo? entes evidencias y muestras, por resumir en seis fuentes: . jecita en un pueblo americano decide de- 7 ae - > ia’ oie reside telefénicas porque esti © Los fendmenos paraddjicos. Son inconsi ~_ escoritenta con el cobro de su factura. Como entre el comportamiento observado y las exp ~~ Consecuencia de esta demanda, aparentemente tativas que la experiencia sugiere. ~_insignificante, el caso asume proporciones ex- ~~ traordinarias y el Tribunal Supremo Americano decide ordenar alas compaiias que se separen y ‘acaben con el monopolio de la AT&T. © El 11 de septiembre del 2001, 17 terroristas ar- mados con navajas de oficina secuestran cuatro Aaviones y los estrellan en las Torres Gemelas y ol Pentégono, usando un modelo de organizacién ‘basado en redes. Por consiguiente, se desencade- ‘na una crisis mundial que provocan dos guerras (entre estados: Afganistén e Irak, los cuales no stn directamente involucrados) que ocasionan miles de muertos entre la poblacién civil iraqui, ese a que no habia ningiin ciudadano de este pals entre los terroristas, ni hay ninguna prueba dela implicacién de su gobierno en el atentado, De los 17 terroristas, 13 son saudies; sin embar- 0, no hay ningiin ataque a su gobierno. 1 Periddico danés, de segunda, encarga unas iuras del profeta Mahoma para su seccidn {Cuiéntas personas leen danés en el 1 resultado, se producen manifes elmundo drabe, se queman embajadas namés de 100 muertos en paises tan nos a la decisién del editor, como La inestabilidad inherente. Pequefios cambios 4 producen efectos desproporcionados. | Conductas incompatibles. Fenémenos que no obe decen a alguna regla. ! Ausencia de fragmentacién, El fenémeno no pued de ser dividido en partes y ha de ser estudiadd como una totalidad compleja, (Por ejemplo, lo huracanes). Patrones de autoorganizacion. El fenémeno se 664 necta inesperadamente y genera propiedades gle bales que no se explican de manera individual. Autopoiesis. Capacidad del sistema para orgie nizarse, de modo que el tinico producto es él mismo sistema, Indistincién entre producto Productos, 1. incapacidad de la ciencia actual para modelal los fenémenos complejos ha dado origen a [a simu- Jocién de los sistemas, es por ello que con frecuene Ia teorfa de la complejidad estd vinculada a la eome Putacién y a desarrollos mateméticos que busca Producir fendmenos que no se pueden representar de Tanglin otro modo mas que reproduciéndolos o inten tando hacerlo, En resumen, si quisiéramos caracterizar exh (aniente a un sistema complejo cabria afirmar 8 de caricter no lineal, autoorganizado,‘ todos somos uno y cada itiene un universo indivisible. es de la teoria de la complejidad para cién y las nuevas formas de gestion as teorias de la complejidad nos obligan a redisefiar los sistemas de organizacién y gestidn. Sus implica- ‘ciones en la organizaciGn hay que distinguirlas en tres niveles: en el individuo, en los procesos y en la organi- zacién. De parte del individuo: © Los sistemas de seleccién de personal de un miembro afectan a toda la organizacién. & La cultura organizacional de la empresa puede ser medida en un solo empleado. S Los sistemas de recompensa e incentivos que se apliquen a un empleado repercuten en los demas. © La motivacién y el efecto del liderazgo en la empresa es posible identificarlo a través de las relaciones de individuos, independientemente de su nivel jerarquico. Para los procesos: B Leeficiencia del sistema logistico es recursivo y “6st4 relacionado con todas las partes dela cade- nade valor. DS os sistemas de informacién pueden ser evalua- ‘eon base en el conocimiento que cada em- tiene de los objetivos y dela operacién del posventa tiene un cardcter no lineal, yreclamaciones de un cliente pueden cuencias desproporcionadas en la es el mismo sistema. Para la organizacién: ‘© Laorganizacién tiene configuraciones en red, por tanto, para mejorar la eficiencia hay que concen- trarse en las relaciones no en los departamentos, © La ventaja competitiva que es sostenible en el tiempo esté en funcién de las interrelaciones de Ja cadena de valor, no en la eficiencia de los esla- bones de manera individual. © El desempefio de la organizacién es recursivo, porque el desempefio individual es consecuencia del global, y el global es consecuencia del desem- pefio individual, Los valores de la empresa son holograméticos, y un solo empleado representa a los de toda la or- ganizacién, El andlisis de la calidad de un solo producto defi ne la calidad de toda la empresa, Como se ve, la complejidad ha impactado todos Jos campos de la gestidn y de la organizacién, Estas influencias obligan a cuestionar précticamente to- dos los modelos que se han creado, los cuales cons- Litufan los ejes de la administracién; sin embargo, es. en los medios de planeacién y direccién estratégica donde la complejidad presenta mayores cambios y se han hecho obsoletos todos los modelos de planeacién. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LA COMPLEJIDAD EN LOS MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA Por la naturaleza y amplitud misma del tema que esta- ‘mos abordando, es preciso decir que existen al menos seis grandes fases de evolucién en el proceso dela pla- neacién: desde la asignacién de recursos presupuesta- les hasta la creacién del futuro, como se muestra en el cuadro 1.1 (véase p. 18). hecién més simples son los de tienen que ver con mecanismos estal, en ellos los enfoques de d supuesto, ésta es la manera mis elemen- ta jeaciin y la que suele usarse con mayor intensidad en el sector piiblico mexicano. El para- | basico es el establecimiento de politicas de oa Pese a que fueron los primeros modelos, son esquemas ampliamente utilizados por su cari wowed Yabordable, en forma directa, una de las rentes de poder em la organizacisn, que es el acceso a Jos recursos financieros. “Los modelos de segunda generacién implican esfuerzos proyectivos a largo plazo, fuertemente a la planeaci6n funcional, En esta fase Bbelincn 8¢ realizan andlisis simples del entor- sen lamanera en que afectan los factores ; Elcuadro 1.2 muestra los autores més rele- 8 de esta fase, de tercera generacién, surgidos a ini- década de 1970, hablan de la planeacién stratégica; se evaliian los aspectos internos median- S enfoques de estudiar debilidades y fortalezas, les yamenazas, a través de la scleccién de itégieas. Una ver, que se han definido impulsan un proceso de planea- nde la asignacidn de recursos es tipo de planeacién més popular y €n escuelas de negocios que tienen sconocimiento sobre técnicas mas dancia, administra la estrategia. Es decir, concibe sino que evaliia la estrategia e factibilidad, adecuacién y aceptabilidad pos de interés y de poder en la organizacién; Jaimplanta y la adecua en el acto, si es necesario, troléndola mediante indicadores en su tiltima f esl control estratégico. Los modelos de quinta generacién son esfuerzog, direccién estratégica flexible, donde se asumen entg nos volatiles e inciertos, donde la cooperacién ent empresas demanda la cooperacién sinergética, so entre competidore: El enfoque de direccidn estratégica dice: “Una es: trategia no se administra, se dirige™. A pesar que quela| incertidumbre y el conflicto se consideran parte de lanaturaleza. En la practica, el enfoque de direccién | estratégica es dificil de observar, ya que la mayorfa de los gerentes sigue pidiendo cursos de planeacién estratégica y hablando de estos modelos anticuadog que resultan rigidos y obsoletos en nuestro entorng empresarial y social. El cuadro 1.3 (véase p. 20) mues: tra las caracterfsticas de las seis generaciones del pen- samiento estratégico. En la actualidad la tarea de los directores no se cits cunscribe a asignar dinero para proyectos o hacerla dé adivino y tratar de predecir cual serd el futuro de la organizacién. El moderno administrador dirige estrae tegias y crea el futuro dia a dfa DIRECCION ESTRATEGICA Sran paradigma de la administracién estratégica e8 |a produccién de estrategias que son contingentes con au entomo. La estrategia es la estructura vital/COm fuallaempresa define su razén de ser. La direcci6me tratégica asumela complejidad del entorno y gestior laincertidumbre, Existen por lo menos tres elementos que car terizan a la direccién estratégica de low modelo aneacién anteriores. (presupuestos, tie latp0'P1220" eta) “eatos'aci anal complejidad del, lanecesidad deTata de problerat tuna suaci6n no esructurada con ronters incerta crue scala situscién pre comenzaestuctsar9 |» Sehacelaseecin dl sistema asrlevente + Seconstuyee! modelo concept += Sedefinenlos critiosacrdados polos actoes como deseablesofactles + Seimplanalaaccién acoradn ¥ Blaneain tractive de una shuadon problendica medaneb aneaclbn ieractvade stuaclones + Formalin de stoma de problemas ae * Phneacién de nes + Planeacion de medios + Pianeacin de ecusos + Diseio dela implntacin y econ Sepropone un procedninta de enca patos Se conser el ands de os Sstemas eee como onto oad + Formulcin de medids de eectvisod bears + Generacion de aenatias | + Braun ce ateratvas + Slecin dea Lasse: ds mito Neos tata + Formulacién del problema: de sistemas (rganizaciin de proyecto = Definicion del tema + Objetivos del sstema | Rec + Disefo dal sistem: Prediccon,construccion de modelo ysimulacién, optmizacin y cot Documentacionyconstruccidn + Operacio: = Opetacién + Retrospective = Mejoramienio de operacion Estudios de sistemas: Metodologia de procesos + Definicién del problema de ingeniera, + Secon de objeto: + Aa be sitemas 1 Sede des mej aera: + Acionespoarits + comuncacn de etads | elmod de inesigon de ope: beacon Trip dels pecs apes aa asinstavosconel nde ea Jo que suele Namarse como “cuellos grapsecen ce problern= de borells, ya que de esta manera s@ | + Gonstruccen de un modelo + Obtencién de una slucion | + Prueba del madeloyla soln + mplantaciony control de a soluciénDirecién por anticipacion at cambio insipiente ‘nasi del entorno Previsiones para vatos fos ‘jgnacién esttico éerecus0s Control funcional FEnfoquedecorto | redecrelfuturo lax Compiles preisiones presupuestaes Fuse: Elaboracin propia con base en Gluock En a biisqueda de formular e implantar estrate- jas, la direccion estratégica se propone cuatro tareas basicas: © Desarrollo y movilizacién de recursos. © Potenciacidn de las capacidades de la organiza- cién, & Estudio permanente del entorno de la empresa para detectar oportunidades de negocio. © Goordinacién acertada de dichos recursos y la Diisqueda de rentas empresariales, 0 mejor di- cho, le creaci6n de valor. Ta evolucién en el tiempo puede ser visualizada amente como se describe en la figura 1.4. " Enllos seis modelos de evolucién existen distintos luctos, En los modelos de primera y segunda gene- acién los resultados son politicas tanto de asignacién stal como de actuacién, al tiempo transcurrido, es frecuente que estos sigan usdndose en muchas organizacio- s bisicas de direccién, s de tercera generacién se observa manejar el concepto de estrate- iagndstico del entorno por los ‘Anilisisinternosy dela competencia Fvaluacién deestatea mediante Sbol de decisones Asignacion dinamica de recursos Antieipar el cambio Direccién por Direccién para corlentar elcambio problemas estratégicos Modelos de simulacén rganizciones virtales y mecanismos de cooperacion | ionzas esatégicas Negocios conjuntos Matrices estratégicas Planeacién flexible structures horizontales sistemas ablertos Gest det ‘onocimi y administra de valores Gestonarla realidad como. | una toalidad infragmentada | Orientarel cambio Crear futuros métodos FADO, DAFO o FODA (fuerzas, debilidade amenazas y oportunidades). i En el modelo de cuarta generacién se inicia fot malmente con el proceso de administracién esta tégica. La diferencia fundamental con los modelos de tercera generacién es que es necesario llegar anélisis y valoracidn de las estrategias y al control las misma En los modelos de direccidn estratégica se conelba tun proceso ciclico que supone un clima inestable, COM flictivo y cambiante, y demanda estrategias dindmi en un proceso de seis pasos, que van desde la defini cién de objetivo y misién hasta el control por indi dores. PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA Esta obra aborda el conocimiento més reciente @ materia organizacional y busca un orden metodolé sico que partiré del proceso de direccién esta haciendo énfasis todo el tiempo en lo que ocurreen organizaciones mexicanas, incorporando siempt sea posible la investigacién realizada o dirigida autor, , .Modelos de et generaciin Esuategas [St generactin dinamicas ‘Modelos d= asgenerscion |} Fstategus Paneactin estratdoica Modelos de Fpenencén | > Eseteg9 Planicacion Alargo plazo Politics > 19301945 7 a so mR? "Fee Elaboracin propia apart de Navas y Gueras (2001) Evolucién de tos modelos de direccion Tiempo Formulacion Evaluacion | | implantacion ydisefiode |__| yseleccién |_| delaestrategia _estrategias |] deestrategios tia (Cambio y cultura, lierazgo, mejorarmento sistemas de ‘organizacional) Informacin)ones complejas y la percep s, ya quesu naturaleza diné- dificil de definir. Es por ello que s de diagndstico tales como ‘cadena de valor, andlisis FODA y portafolios de negocios, aun siendo titi sistemas termodindmicos proporcionan explicaciones simples, como la forma "que adquiere la segunda ley en sistemas comple- "jos sujetos a importantes gradientes oa del prin- ode Le Chatelier generalizado, abarcativo de ciones diferentes. varias entradas y salidas, y no lineales las entradas son a veces funcién de las, a5, y las salidas incluyen efectos que se rea- Diagnéstco de compleidad + Labiotermodinsmica + Lossistemas compejos nolineales + Lossistemas compljos adaptaves + Lossitemnas compleos autoorganizados | —p + Los sistemas complejo ‘evalutvos + Los sistemas compiejos ‘ubicados entree orden yelcans Estrategia de ‘océanos azules en sin vos) son aptos en la laridades de cierto tipo en las entr que algunas veces dichos sistemas de igunas regularidades reales y ot racterfsticas aleatorias, se malint regularidades: fuera de esas regular tectadas, el resto se considera aleatorio, lo ¢ menudo no es desacertado. Los sistemas complejos autoorganiz permiten que las tegularidades detectad compriman en una suerte de esquema inte independiente de todo reglamento externa, L¢ procesos de mutacin dan origen a esquemas ti vales. Cada esquema provee, a su manera, al identificacién de las entradas, o sea, lo que suced alguna prediccién y prescripcién para la aceié (cuando la accién est ligada al estimulo). Los sistemas complejos evolutivos, mues tran una cierta lucha por el esquema més apt amoldndose a la supervivencia del esquem “tentativamente mejor” frente a esquemas les. No hay una clara definicién de lo que es buen o mal éxito de un esquema, bastando Ce | Gestién dinamica de complajidad | —__| 4 aa del caos, son los que permiten la de nuevas soluciones por nuevas Beiietientemes casticos son sistemas impredeci- ‘Bles de estructuras fractales, tienen cierto orden ‘ooulto que se comporta como un atzactor extratio (Gell-Mann, 1996). LA ESTRATEGIA DE OCEANOS AZULES Estas estrategias han sido propuestas por Mauborgne y Kim (2005). Es propia de organizaciones complejas que compiten a nivel global. Habiendo estudiado 150 creaciones de océano azul, en mas de 30 industrias, en empresas que se Temontan a mas de 100 afios de existencia, estos investigadores proponen el siguiente concepto para sistemas complejo: Enllos océanos la demanda se crea, y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimien- to rentable y més répido. Los autores distinguen dos ‘tipos de estrategias: las rojas, que son las tradiciona- ‘Tes, donde se compite para desplazar a los competi ores, y las azules, donde se crean servicios nuevos ‘© productos que no existen y donde la competencia encuentra. El cuadro 1.4 muestra las principales las entre las estrategias tradicionales (rojas) y de océanos azules. su hipétesis proporcionan los casos as siguientes: en la industria automo- lo Ford 7, el automévil para cada bolsillo Motors, los automéviles japo- ciente (Toyota, etc, en la década de Chrysler. En la industria del mencionan a Cirque du Soleil, que ‘Uno de los grandes hallazgos de N es que los océanos azules no tien innovacién tecnolégica. Los mayores ci océanos son empresas involucradas en el negocio. Los enfoques tradicionales de sector y empresa estén equivocados, Estos autores afirman que el crear océa- nos azules construye marcas. Finalmente, conclu- yen de manera provocadora mencionando que “Los grandes presupuestos de I y D no son la clave para crear grandes espacios, la creacién de océanos azules es producto de la estrategia y, como tal, es en gran me- dida producto de la accidn de los ejecutivos” (p. 68). Un gran hallazgo de esta investigacién que corrobo- ra nuestras afirmaciones sobre sistemas complejos, es que los creadores de océanos azules, en fuerte contras- te con las empresas que siguen las reglas tradiciona- nunca usan las reglas como referencia, lo que hace tambalear al benchmarking como un elemento de in- novacién. Cuadro 1.4. Estat oceans | _Estrategias de océano rojo | Competiren espacios de mercado Derotaralacompetencia jotar ura demanda existent Alinar el sstema completo | deactivdades de una emoresa HHacerla competenciairelevante | y capturar nueva demands fomger el dilema costovalor Alimearelsstema completo dela actividades de una | empresa en fa busqueda | de iferenciacin y boo costa Fue: Mauborgne y Kim (2005) GESTION DINAMICA DE LA COMPLEJIDAD. Enel modelo de gestién compleja la implantacion de es- trategias se hace mediante una gestién dindmica de la complejidad que sustituye a la tradicional estrategia de implantacién con agenda abierta, que va resolviendo los conflictos de interés mediante ventanas de ciacién itinerantes, que sin dejar de orientarse estrategia de océanos azules es flexible en sus tijel municipio, el Estado acin, Este sistema de mar a la organizacién so- 1 desempefio de una manera muy ‘modelo abandona el concept val final de un ciclo de gestién es una imita la correccién de las decisi ‘este ajuste estratégico : Las fuentes de la Jic08 y la inesta- negocio. Los enfoques tradicionales de se yresa estan equivocados pues establecen q f inidad de andlisis més apropiada para explic creacién de un océano azul es el movimiento es tégico, el conjunto de acciones y decisiones ejeqy yas involucrada QUE ES UNA ORGANIZACION? Si deseamos recreacién asi un centro deportivo, a un cine, a un parq de atracciones, y cuando concluye nuestra educacién formal, si somos afortunados, entramos a trabajar en una organizacién. Analicemos lo que le ocurre @ Persona normal en un dia comin: Eldia comienza al despertarse con la miisica deun adi 10) Obviamente que el radio fue producido por una Org = ea Sue la estacién de radio es una organizacién sapeuihn tue 8° oye fue seleccionada para un men psbecitco en mente, probablemente sobre la base dul n de los consumidores, llevada a cabo Binizaci6n; si tomamos una ducha o nos afeitamd inci eae tmeS: de cualquier manera para el ia qu eae 8 productos: manufacturados, comereializ ¥-vendidos por organizacion han convencido de que 8tt88 y por ello nos pe investigacién una or onenc: social, Las organizaciones, incluso aquellas virtuales que no se ven, estén integradas por per- somas y grupos que interactian pata el logro de —_ losfines dela organizacién, ‘© Orientado a lograr metas, Todas las organizaciones, as{ sean aquellas que tienen propdsitos no mer- ‘cantiles, estdn orientadas a metas especificas que constituyen su razén de ser; salvar vidas, hacer ga- Ietas, mantenerla salud, bajar de peso, educar ala gente, etc. Todas tienen metas concretas. Posee estructura y sistemas. Todas las organiza iones tienen una tecnologia que les permite relacionar los elementos que las componen, me- diante una estructura de organizacién cuyo fin es coordinar los esfurerzos entre dichos elementos. ‘Medio ambiente. Las organizaciones operan bajo un ambiente que condiciona su existencia y su ‘operacién; entender y finalmente predecir y an- ticipar los cambios de estas condiciones es una tarea que preocupa permanentemente a los ad- ministradores. Adicionalmente, el fenémeno de la globalizacién ha trasformado las variables que definen una orga- ‘nizacién y depende mucho de su tamaiio, tecnologia ambiente; sin embargo, nuevos aspectos no ados en la literatura vigente se han venido im- tales como las caracteristicas de la cultura ial, el papel y la influencia del gobier- paciones multinacionales, tales como la jen ejercer una influencia de- arrollo de una organizacion, a complejidad y la gestién de los ociatividad han empezado cidn es muy diferente al que se emplea de una mar popular. Los estudiosos suelen hablar de variables do analizan y diseecionan una organizacién. La palabra “variable’, como lo sugiere el nombre, es algo que cam- bia dependiendo de ciertas circunstancias, y asf, de un modo intuitivo; se entiende que las estructuras de orga- nizacién no son las mismas para grandes empresas que para organizaciones de voluntarios o microempresas, y el ambiente de una universidad no es el mismo que el de una empresa productora de automéviles. Pese a ¢s- tar en un mismo pais o hasta en una misma ciudad, sus entornos extemnos de actuacién son distintos, Las variables de la organizacién se dividen en dos tipos: variables de estructura y variables de contexto. Las variables de estructura son aquellas que describen los aspectos internos de la organizacién. Su importan- a radica en que a través de ellas se diferencia a las organizaciones. Las variables de contexto son las que describen globalmente a la organizacién, incluidas su medio ambiente, tamafio y tecnologia Tanto las variables de estructura como las de contex- to son necesarias para entender y evaluar a una organ zacién. Estas variables se resumen en el cuadro 1.5. La descripcién de estas variables se presenta en el capitulo 7. Diferencacdn horizontal Diferenciacon vertcal Compleidad (cenralzacion clspersionespacaly coordnacion) Fsandatzacén Frmalzaion Poder yIderazoo Conocimiento ‘etetminentes de (Cultus nacona