UNIDAD 1 Y 2

ADMINISTRACION EN LAS ORG.

NATURALEZA Y PROPOSITO. FUNSIONES QUE ABARCA EL PROCESO
ADMINISTRATIVO.

LA ADMINISTRACION

La adm. Es una disciplina que mediante ciertos elementos trata de explicar el

comportamiento de las org. Para esto comprende y analiza su comportamiento
pasado, su comportamiento presente y prevé su comportamiento futuro según
las condiciones internas y externas que debe afrontar.
La adm. Es un proceso de gestión, es decir implica que esta use y combine
recursos de la org. para lograr sus objetivos.

ADMINISTRADORES

Si bien todas las personas que componen a la org. participan en su

“administración” según su tarea, nivel y lugar varia su función administrativa.

PROCESO DE LA ADM.

* proceso: forma ordenada de realizar algo.

1) Planificar

Los administradores deben definir metas, estrategias para lograrlas y planes de

acciones que coordinen de la forma mas eficiente las actividades y recursos de la
org.
Un buen plan permite conseguir y asignar los recursos que se necesiten para
alcanzar los objetivos propuestos.

2) Organizar

Es diseñar la estructura de la org. para que permita de la forma mas eficiente

alcanzar los objetivos de la misma.
Es un proceso que determina que tareas se deben realizar, quienes las
realizaran, como se agruparan para ello, quien será el superior de quien y como se
tomaran las decisiones.

3) Dirigir

Es la función de conducir, liderar, motivar o influir en las personas que

componen a la org. para que realicen las actividades necesarias para completar
los objetivos propuestos. Esta función también incluye elegir los canales de
comunicación mas eficientes, resolver conflictos, elegir la capacitación ms
eficiente y la mejor forma de motivar.
4) Controlar

Una vez realizadas las funciones anteriores se debe controlar que el rendimiento
del trabajo sea acorde para cumplir con las metas establecidas anteriormente. Si
esto no pasa se deberán buscar las correcciones necesarias para volver a ello.

ELEMENTOS IMPORTANTES

a) Establecer normas de desempeño

b) Medir el desempeño actual
c) Comparar el desempeño actual con las normas de desempeño establecidas
d) Implementar acciones correctivas si el desempeño actual es deficiente.

UTILIDAD DE LA ADMINISTRACION

Dependiendo de que tan bien hagan su trabajo los administradores sirve para
marcar la eficacia en que la org. alcance sus objetivos y satisface las necesidades
de la sociedad.

* Eficiencia:

Significa hacer las cosas bien. Logar las metas establecidas minimizando el
costo de los recursos utilizados.

* Eficacia:

Significa hacer las cosas correctas.

El adm. Debe elegir correctamente las acciones que realizara. Realizar una acción
inútil es algo ineficaz. Lograr un producto muy útil o vendido es eficacia.

Es conveniente primero lograr la eficacia en la org. y luego su eficiencia. La falta

de eficacia no se compensa con la eficiencia.

NIVELES DE ADM. EN LA ORG.

1) CLASIFICACION DE LOS ADM. SEGÚN SU NIVEL EN LA ORG.

a) Nivel Superior

Se encargan de la conducción global de la org. estableciendo la actividad que

desarrollara la misma así como la conducción de los miembros que la componen.
El peso de sus decisiones repercutirán en toda la org. Deberan hacer un
seguimiento global de las acciones de la misma, evaluar los resultados y realizar
acciones correctivas necesarias. Otro aspecto importante de su funsion es lograr
un buen entorno para la org. (que gane reconocimiento, que se consuman sus
productos y manejar la competencia)

b) Nivel medio

Deben hacer cumplir las políticas de la org. y que las exigencias de la misma
estén a la altura de la capacidad de sus subordinados. Su funsion se encarga
sobre áreas especificas y no globales. Para esto guiaran a sus subordinados a
cumplir los objetivos específicos de su área para contribuir a lograr los de la propia
org.

c) Nivel operativo

Son los supervisores de los empleados que realizan las tareas diarias de la org.
aplicando las directivas impuestas por los adm. Medios apoyados por las pautas
de los adm. Superiores.

2) CLASIFICACION DE LOS ADM. SEGÚN SU ACTIVIDAD EN LA ORG.

a) Administradores funcionales

Tienen a su cargo una sola actividad dentro de la org. (marketing, finanzas, etc.)
Y conducen a un grupo de personas que realizan actividades relacionados a la
propia.

b) Administradores grales.

Son los responsables de todas las actividades que se desarrollan en la org.,

división o sucursal.

ROLES O PAPELES DE LOS ADM.

1) Interpersonales

a) Figura directiva o autoridad

Funciones como cabeza visible de la org. al tener autoridad formal (jefe

simbólico). Están obligados a realizar acciones (obligaciones) jurídicas o sociales
como atender a representantes varios, visitas, invitados, suscribir documentos,
etc.

b) Líder

Debe encargarse de las tareas relacionados con los subordinados a demás de

dirigirlos. Contratarlos, capacitarlos, motivarlos, disciplinarlos, despedirlos.
Establecen las relaciones entre el nivel directivo y los subordinados.
c) Enlace

Deberá realizar relaciones dentro y fuera de la org con diferentes personas para
lograr contactos e información.

2) Informativos o de información

a) Monitor

Buscan información tanto dentro como fuera de la org. para conocer sucesos
internos y externos de la misma (leen diarios, dialogan con otras personas, etc).

b) Difusor o conducto

Difunde con los subordinados la info, externa o interna que recibió para lograr que
estos realicen su trabajo de forma eficiente.

c) Vocero

Trasmiten la info. Interna de la org. hacia afuera de la misma.

3) Toma de decisiones

a) Emprendedor

Buscan e inician nuevos proyectos o emprendimientos para mejorar el desempeño

de la org.

b) Solucionadores de problemas o prefectos

Resuelven crisis y conflictos importantes o inesperadas

c) Asignación de recursos.

Deben asignar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la org. A su vez
deben supervisar y evaluar como se asignan esos recursos.

d) Negociar

Negocian tanto fuera de la org. (proveedores, otras org., etc) como dentro de la
org. (objetivos contrapuestos de diferentes detpos.)
HABILIDADES DE LOS ADM. SEGÚN SU NIVEL

1) TECNICAS

Capacidad de usar herramientas o técnicas (conocimiento por estudio).

Los administradores operativos son los que mas tienen de estas habilidades.

Ej: Dentista, operario de tractor.

2) HUMANAS

Capacidad de trabajar con personas y grupos y poder entenderlas, motivarlas y

solucionar sus problemas.
Los administradores operativos y de nivel medio tienen estas habilidades.

3) CONCEPTUALES O DE GERENCIA

Es la capacidad de coordinar e integrar los intereses de la org. y sus actividades.

De verla como un todo y como se unen cada una de sus partes tanto internamente
como externamente. Es la capacidad también de poder resolver problemas
grandes buscando y eligiendo la mejor solución para ello.
Los administradores superiores son los que mas tienen de estas habilidades.
El ambiente o contexto organizacional

Según el análisis ambiental se

puede determinar si existe
algún cambio en el ambiente
que afecten a la org.

TIPOS DE VARIABLES

1) Entorno de acción
indirecta

Son las variables que afectan

indirectamente a las
actividades y resultados de la
org. Incluye todo lo ajeno a la
misma (variables sociales,
económicas, tecnológicas,
etc.).

Un cambio en la economía de
un país no va a afectar
directamente a la org, pero puede afectarla indirectamente algunas de sus
características.

Ej: Si el cambio económico genera un aumento de la mercadería la empresa podrá

disponer de no realizar mas crédito.

a) Variables sociales o socio-culturales

La org. deberá adaptar sus practicas adm. Según las variaciones de la sociedad.
Se deberán mirar factores como la demografía o composición en la sociedad.
Ej: La ubicación de la demanda turística, la existencia de mano de obra calificada,
los cambios en la conducta de los turistas, nivel de cultura, concentración o
desconcentración poblacional, etc. Factores que afectaran el mercado a atender.
Los cambios en el estilo de vida de una sociedad pueden afectar a la org.
beneficiándola o perjudicándola.

Ej: Una sociedad con un ritmo muy acelerado de trabajo puede beneficiar a
empresas de ocio y diversión.

b) Variables economicas
El conocimiento de estas variables económicas son necesarias para lograr el éxito
en la org. y evitar el fracaso. Tambien para sobrevivir a la competencia.
Los aspectos económicos de la macroeconomía son importantes para esto, el
índice de precios, la inflación, las políticas fiscales, el empleo, el nivel de salarios,
etc.

c) Variables del entorno politico

El resultado de un proceso político afecta a la adm. De la org. Se deben analizar el

surgimiento de nuevas leyes que limiten la actividad de la org. o por el contrario
que la hagan prosperar.

d) Variables tecnológicas

Incluyen el desarrollo de nuevos productos, procesos y materiales. El nivel

tecnológico de una sociedad y de una empresa determinaran que productos y
servicios se producirán, que equipo se utilizara y como se adm. Las operaciones.

Ej; La automatización en la industria automovilista de los últimos años.

2) Entorno de acción directa

Esta formado por los componentes que influyen directamente en la org. y son
necesarios para que esta cumpla sus objetivos.
Ej: Empresa de energía provincial y empresa de energía municipal

El considerar las condiciones del entorno sirven para manejar la incertidumbre

dado que no todas las empresas son iguales y por ello no todos los entornos son
iguales.

La incertidumbre estará condicionada por el grado de cambio y complejidad. Esta

asociada con la posibilidad de que se produzcan cambios y con la dificultad para
predecir los mismos.

Si los elementos que forman el entorno cambian con mucha frecuencia la org.
tendrá un ambiente dinamico. En cambio si el cambio es bajo tendrá un ambiente
estable.

TIPOS DE VARIABLES

a) Clientes

La empresa tendrá muchos clientes, por lo cual el adm. de comercialización

deberá analizar los potenciales consumidores y las condiciones de mercado con el
fin de lograr una campaña acorde a las necesidades especificas de cada cliente.
Tambien se deberá, en mercados muy competitivos, poner atension en el manejo
del precio, calidad y servicio del producto. Los clientes son los que determinan la
demanda de la org. y por lo tanto la razón de su existencia.

b) Proveedores

Para elaborar sus productos las org. necesitan materia prima, servicios y mano de
obra. Por esto los adm. Se deben centrar en obtener de sus proveedores mejor
calidad a menor precio con entregas rapidas. Es necesario conocer quiénes son,
cuáles son sus estrategias y oferta, cómo compiten entre sí, cómo se diferencian y
qué condiciones ofrecen de financiamiento, capacidad e provisión o grado de
cumplimiento.

c) Grupos de interés

Son grupos de personas que a través del proceso político promueven su posición
en algún asunto particular como por ejemplo la protección del medio ambiente o
protección del consumidor. Ninguna empresa puede ignorar estos grupos
(actuales y futuros) a la hora de diseñar una estrategia organizacional.

d) Medios de comunicación

Los medios de comunicación cubren la actividad de la org. por ser estas

importantes al afectar con su proceder a muchas personas. El gran desarrollo
tecnológico que han obtenido los medios permite una cobertura cada vez más
amplia y sofisticada y es fundamentalmente una tarea del gerente de relaciones
públicas o del administrador de nivel superior mantener una fluida y buena relación
con los mismos.

e) Sindicatos

Cuando una org. contrata personal que es miembro de un sindicato, el

administrador y el sindicato establecen negociaciones en las que se pactan
salarios, condiciones de trabajo, horarios y demás aspectos laborales. Es
indispensable que el administrador sepa negociar con los sindicatos a fin de evitar
inconvenientes como las huelgas y al mismo tiempo no generar excesivos costos
para la organización. Los sindicatos son importantes porque inciden en la
regulación del mercado laboral y acuerdan con el sector patronal las condiciones
de trabajo, salarios y todo otro aspecto laboral.

f) Instituciones financieras

Los bancos, entidades financieras y las compañías de seguro son ejemplos de

este tipo de instituciones. Las empresas generalmente necesitan de los préstamos
que otorgan los bancos para ampliar sus actividades o de los servicios de las
aseguradoras para mantener sus activos y es principalmente una responsabilidad
del gerente de finanzas conservar intactas estas relaciones. Es necesario conocer
las posibilidades de financiamiento a corto o largo plazo para financiar el capital de
trabajo necesario como las inversiones en equipamiento, maquinarias o para la
expansión de mercados a futuro y los costos que esta financiación trae aparejado
para la organización.

g) Competidores

Una organización que desea incrementar su participación en el mercado debe

hacer un análisis de sus competidores para definir una estrategia que le permita
satisfacer más al consumidor. No solo se debe analizar a la competencia directa,
sino también aquellos que son competidores por ofrecer un producto sustituto y a
los potenciales competidores, que aunque no se encuentren actuando hoy, es
posible que ingresen al sector en el futuro. A este complejo análisis, ahora debe
sumarse el análisis de los competidores extranjeros que representan un problema
particular debido a que no solo que no comparten ciertas características comunes
con los competidores locales (influencia de los mismos grupos de interés, gozar de
los mismos beneficios gubernamentales, soportar la misma inestabilidad de la
demanda, etc.) sino que el análisis requiere del conocimiento de otra cultura. Será
necesario investigar para conocer cómo realizan sus actividades, sus estrategias,
la participación que tengan en el mercado, la cantidad de los que se encuentran
operando, sus proyectos, mercado que abarcan, precios y diversidad de productos
o servicios que ofrecen, si hay grandes competidores o si el mercado está
atomizado con presencia de gran cantidad de pequeños o medianas
organizaciones sin que ninguna predomine sobre las otras, etc.. Conocer estos
aspectos es importante, porque de ello dependerá la definición de acciones que
deberá adoptar la organización para hacerle frente y competir adecuadamente.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA DE LAS ORG.

El punto de vista clásico

Según este punto de vista la única resp. Social de la empresa es obtener

utilidades. Friedman sostiene que los adm. No son los dueños de las empresas
donde trabajan por lo tanto su única obligación es rendirle cuentas a los
accionistas y dirigir el negocio protegiendo los intereses de los mismos. Este punto
afirma por consiguiente que cualquier acción que no lleve a un rendimiento
financiero es errónea. Es mas afirma que cualquier acción que tenga un “fin social”
solo debilitara al mercado dado que alquien tiene que pagar por ello. Es decir si la
empresa paga por esto son los accionistas los que pierden dinero, si se reducen
sueldos para pagar esa “redistribucion” son los empleados de la empresa quienes
se ven afectados, si se elevan los precios pierde del cliente, y si esto ultimo pasa,
no se generan ventas y la empresa termina perdiendo, perjudicando a todo el que
este relacionado con ella.

El punto de vista socio-economico

Establece que la resp. Social de una empresa va mas alla de obtener ganancias, e
incluye la protección y el mejoramiento del bienestar general de la sociedad. Este
punto afirma que la gerencia debe prestar atension a cosas nuevas, como la
protección ambiental, al consumidor, cumplir regulaciones gubernamentales,
contribuir al apoyo de la comunidad en casos de desastre, contribuir a las org.
comunitarias, etc.
Este punto considera al punto de vista clásico como equivocado, dado que si se
quiere maximizar las ganancias se debe preocupar por el bienestar social que es
lo que la comunidad esta exigiendo con cosas como no contaminar, no engañar
con publicidad falsa, no discriminar a los consumidores, mejorar la sociedad, etc.

Responsabilidad social

Los precios, la calidad del producto, la seguridad del servicio, la conservación del
medio ambiente y la relación con los empleados, etc.
La resp. Social tiene muchas definiciones, una de ellas es que es el compromiso
con el bienestar social. Esta teoría se enfoca en como las empresas toman
conciencia de los aspectos sociales y responden a ellos.

Enfoques de la teoría:

a) A nivel micro:

Las empresas responden ante determinados asuntos sociales.

FASES

1º cuando el director de la org. reconoce que existe el problema

2º se consulta a profesionales especializados para que asesoren de como tratar el

tema

3º puesta en practica

b) A nivel macro:

La empresa se relaciona con la sociedad de 2 maneras.

* rel. Primarias: Relacion de la empresa con clientes, accionistas, empleados, etc.

* rel secundarias: Cuando aparecen problemas de las rel. Primarias.

c) Desempeño social

Combina las ideas de resp. Social y los modelos de respuestas social.

Esta teoría establece que a nivel macro la responsabilidad social está conformada
por principios económicos, legales y ético que conforman el "contrato social" entre
las empresas y la sociedad. Por otro lado, a nivel micro las empresas intentan
establecer esos principios del contrato social en su proceso de toma de decisiones
y en sus políticas.

Estas decisiones y políticas pueden ser de cuatro tipos:

• Reactivas. La empresa solo responde a asuntos de índole social cuando ha

visto comprometidas sus metas.
• Defensivas. La empresa toma medidas antes de ver comprometidas sus metas

• Acomodativas. La empresa se alinea con las reglamentaciones del gobierno y exigencias

de la opinión pública.

• Proactivas. La empresa toma medidas antes de que sean expresadas las demandas.

Ética y conductas éticas

Cuando hablamos de ética nos referimos a las reglas y principios que definen la
buena o mala conducta o la forma en la que nuestras decisiones afectan a otras
personas.

Puntos de vista sobre la ética de los negocios:

1) Utilitario de la ética.

Se promueve el mayor bien para el mayor número de personas y ofrece un

método cuantitativo para tomar decisiones éticas (ej: despedir al 20% de la planta
estará bien porque eso aumentará el rendimiento y por lo tanto le asegurará el
trabajo al 80% restante). El utilitarismo fomenta la productividad pero también
puede dar lugar a una incorrecta asignación de recursos.

2) Ética basada en los derechos.

Se intenta proteger los derechos fundamentales de

los individuos, básicamente protege la libertad y privacía. El inconveniente de este
punto de vista es que en las organizaciones, de acuerdo a la forma en que se
aplique, puede provocar una baja en la productividad porque se crea un clima
donde el hecho de proteger los derechos de los trabajadores se vuelve más
importante que el trabajo mismo.

3) Teoría de la justicia.

Bajo este punto de vista, el administrador que toma decisiones intenta imponer y
aplicar las reglas con justicia e imparcialidad.
4) Teoría integradora de contratos sociales.

Propone combinar lo que es (enfoque empírico) y lo que debería ser (enfoque

normativo) de los negocios.
Para aplicar la ética, los administradores deberán ponderar sus opiniones en
función de su impacto sobre los diversos grupos de interés. Para simplificar la
toma de decisiones éticas los administradores pueden institucionalizar la ética a
través de la elaboración de códigos corporativos de conducta y la formación de
comités de ética o bien, impartiendo cursos de capacitación en ética y llevando a
cabo auditorías sociales.

UNIDAD 3

PLANIFICACION

Es un proceso el cual incluye determinar objetivos, establecer una meta para poder cumplir esos
objetivos y la elaboración de planes que permitan integrar y coordinar todas las act. De la org.
Todo esto con eficacia y eficiencia.

VENTAJAS DE PLANIFICAR EN UNA ORG.

1) Brinda una dirección a la org.

Al estar establecidas metas para la concretación de objetivos cada persona que trabaja en la org.
sabe que se debe cumplir y asi puede coordinar sus esfuerzos para ello. Se logra que todos
persigan los mismos objetivos y no que estos sean diferentes, evitando la eficiencia.

2) Reduce la incertidumbre
Permite estar preparados para los cambios y reducir su efecto.

3) Reduce las demoras

Al coordinarse todas las actividades de la org. mediante la planificación se pueden detectar
fácilmente las actividades que son contraproducentes para lograr el objetivo final y se pueden
eliminar rapidamente. Las demoras generan un costo alto y ineficiencia.

4) Establece estándares para ser usados en el control

Al establecerse objetivos a cumplir y estrategias para ello se pueden usar estos mismos
comparandoce con las actividades actuales para establecer un control de los mismos.

RELACION DE LA PLANIFICACION CON LOS OBJETIVOS

Se pueden definir a los objetivos o metas como los resultados que se desean alcanzar o quieren
lograr. Son la base de la planificación porque encaminan las desiciones adm. Y son estándares para
realizar el control. Guian a demás el comportamiento de todos en la org.

LOS OBJETIVOS

* Permiten a las org. tener a rumbo que seguir. Al saber lo que tienen que lograr las personas
coordinan y refuerzan su motivación venciendo los obstáculos que encuentran en el camino.
* Tambien permiten distribuir los recursos eficientemente., estableciendo prioridades.
* Guian los planes y desiciones que toma la adm. Al establecer que se quiere lograr los objetivos
permiten que existan planes de acción para ello, dado que si no se sabe que se quiere lograr no se
podría establecer como hacerlo. Tampoco se podría evaluar el desempeño de los empleados dado
que no tendríamos un parámetro con el cual medirlos, es decir sin objetivos que deben cumplir no
se puede saber si sus acciones reales son buenas o malas porque no hay objetivos deseados.

CLASIFICACIONES DE OBJETIVOS

1) Declarados
Son las declaraciones que formula la org. como sus objetivos. Se corresponden con lo que desea
transmitir hacia el exterior. Estos objetivos se pueden encontrar en el acta de la const. De la
sociedad, informes anuales, declaraciones de los gerentes a la sociedad, etc.
Estos objetivos no siempre se corresponden a los que realmente quiere lograr la org. Esta
discrepancia radica en lo que quiere lograr la org. Y lo que quieren lograr los empleados, grupos de
intereses, gobierno y publico en gral. Otras veces la discrepancia esta dada por que para la
gerencia es mas fácil definir objetivos consistentes que explicar la totalidad de sus objetivos.

2) Reales

Para conocer los objetivos reales de la org. se debe observar lo que hacen sus miembros. Las
actividades que realizan y las prioridades en sus acciones son la mejor forma de saber el objtivo
real de la org.

3) Generales

Se vinculan con la evol. Que desea tener la org. en su totalidad. Son de largo plazo (mas de 5 años)
y generalmente se expresan a través de objetivos estratégicos económicos y sociales.

4) Especificos
Son cuando los objetivos se traducen en un resultado deseado en cuanto a un aspecto en
particular (el mercado, la competencia, la tecnología, la produccion, etc.). Pueden ser de mediano
plazo (1 y 5 años) o corto plazo (1 año). Algunos ejemplos de estos objetivos son:

* El nivel de la productividad, la cantidad a producir, el monto de ventas para un det. Periodo, etc.

5) Intermedios

Son la traducción de los objetivos generales en términos mas medibles, se utilizan para establecer
los objetivos específicos.

6) Funcionales o tacticos

Es la traducción de los objetivos estratégicos en las dif. Funsiones que conforman su estructura.
Son los que se determinan para ciertas áreas especificas (fnanzas, producción, adm, recursos
humanos, tc.).

7) Objetivos individuales
Cada persona tiene sus propios objetivos que quiere lograr al realizar alguna actividad. Es muy
importante que la org. identifique estos objetivos para lograr armar planes eficientes de
motivación. Tambien sirve para agrupar los intereses individuales en conjunto para coordinar
mejor sus actividades. Evitando situaciones de conflicto.
EJ: Grupo que quiera lograr un beneficio económico.

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS

a) Deben estar redactados claramente, para facilitar su comprensión y para que no existan
confusiones.
b) Deben ser concretos, referidos a un aspecto en particular y posibles de ser alcanzados.
c) Subordinados a la misión de la empresa (su razón de ser), debe existir coherencia entre ellos.
d) Susceptibles de ser medidos o cuantificados (para el control administrativo), para que sirvan
para la planificación y posteriormente para el control de los logros.

Si alguna de estas características está ausente en el establecimiento de los objetivos,

seguramente la empresa no podrá alcanzar su máxima eficiencia.

TIPOS DE PLANEAMIENTO

Los distintos niveles de la org. desarrollan planes para guiar las actividades de los subordnados
hacia el logro de las metas de la org.

1) Estrategicos

Estan diseñados por la alta gerencia abarcando y contemplando toda la org. A veces participan en
ellos los mandos medios de adm. Sirven para responder a objetivos generales y posicionan a la
empresa en relación con su ambiente.

2) Tacticos

Derivan de los estratégicos y se refieren a cada área especifica de la org. Su alcance esta limitado a
este ámbito particular y tienen un lapso de tiempo de medio plazo.
3) Operativos

Especifican que actividades se deben desarrollar y como se deben realizar para cumplir los
objetivos establecidos. Es decir implican como se implementaran los planes estratégicos y tácticos
mediante las actividades diarias.

EL PROCESO DE PLANIAMIENTO

Para llevar un proceso formal de planeamiento se deben seguir una serie de pasos. Estos son:

1) Establecer metas

Se debe responder a la interrogante ¿Qué queremos hacer?, para generar una resp. Se debe
estudiar la misión de la org. Es necesario elegir eficazmente los objetivos correctos dado que la
asignación de recursos de la empresa estará en funsion de los objetivos propuestos.
El establecimiento de metas estará muy influenciada por los valores éticos o sociales que tenga el
adm., el tipo de org. que el desee y la resp. Social.

Misión:

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque
define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer,
y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas [1].
Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo
que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la
compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la
compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir" [2].

Visión:

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa
a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las
de competitividad [3].

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el
día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una
dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer
la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la
configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están
obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca
de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen
que se debe convertir [2].

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en
qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

Diferencias Entre Misión y Visión:

Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión [3]. Por ejemplo:

1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa [3].

2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es
menos objetiva que subjetiva [3].

3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo
cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de
vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y
ejecutivos deciden hacer realidad suvisión [3].

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre
la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

• Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización en la actualidad), es la misión.

• Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir), es la visión.
En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio lavisión, en el futuro a
largo plazo de éste.

2) Identificar las estrategias y objetivos actuales

Se debe hacer la pregunta, ¿Qué estamos haciendo en este momento para lograr lo que
queremos?. Esto sirve si la org. no alcanza los objetivos fundamentales o surja la necesidad de
realizar cambios en la estrategia org. Dado el caso que se quiera redifinir la estrategia o realizar
una nueva, se debe tener en cuenta cual es el negocio actual y cual se quiere que sea, quienes son
los clientes de la empresa y quienes deberían ser, cual es el camino a seguir y si posee ventajas
competitivas.

3) Analizar el ambiente
La org. necesita realizar un análisis de las influencias que pueden ejercer en ella variables de su
entorno indirecto (sociales, políticas, económicas, tecnológicas, etc.). El ambiente siempre ofrece
oportunidades o amenazas y la empresa debe preverlas a fin de disponer de los recursos
necesarios par aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas.

4) Analizar los recursos

La org. deberá realizar un análisis interno para encontrar todos sus puntos fuertes y deviles. Este
analisis tiene mucha importancia dado que si puede saber sus puntos fuertes y débiles no solo
podrá fortalecerse (en puntos que pueden usar sus competidores para sacar ventaja), sino que
sabra que puntos puede usar a su favor. Se deben buscar ventajas competitivas (no lo que se hace
bien, sino lo que se hace mejor que otros)
Una vez identificadas las ventajas competitivas se debe tener en claro que objetivo se quiere
lograr, porque si el objetivo que se quiere lograr no necesita de la ventaja que tenemos esta no
servirá de nada.
Ej: Si se quiere mejorar el servicio de envios, no servirá de nada ser muy bueno en la atension al
cliente.

5) Identificar las oportunidades y estrategias de riesgo

Una vez identificada la estrategia de la org, analizado su entorno y estudiados sus recursos se debe
identificar cuales son las oportunidades que la empresa debe aprovechar y de que amenazas se
debe proteger. Esto le permite a la org. estar preparada para los cambios.
Hay que tener en cuenta que siempre una situación de amenaza para una org. es una de
oportunidad para otra y vicerverza.
El resultado de esta identificación de oportunidades y amenazas es lo que se llama “diagnosticos
de situasion estratégica de la org.”. Este da un conocimiento de cual es su situasion frente a las
condiciones externas e internas.

6) Analisis de brecha

Una vez identificadas las oportunidades y las amenazas se deben proyectar los resultados de la
estrategia actual para que los adm. Prevean la necesidad de realizar algún cambio. Mientras mas
estable sea el ambiente y mas tiempo lleve implementada la estrategia mas fácil será para el adm.
Prever los resultados.
Los administradores pueden decidir cambiar la estrategia de la organización si prevén una brecha
de desempeño de la misma. Esto significa que visualizan una diferencia entre los objetivos
establecidos al inicio del proceso y los resultados que se esperan alcanzar si se continúa con la
misma estrategia.
Es importante identificar las causas de la brecha de desempeño, las cuales pueden ser por el
establecimiento de objetivos muy difíciles de alcanzar por la organización (Ej.: aumentar un 25%
las ventas de un producto de lujo en un período de recesión económica), excelente respuesta de
los competidores a las acciones de la empresa, distorsionando así los resultados esperados, (Ej.:
la organización plantea una estrategia de reducción de precios con el objetivo de incrementar sus
ventas, pero su principal competidor responde bajando aún más los suyos. De este modo, anula
los efectos esperados por la organización porque no se previó que el competidor tenía esta
capacidad de respuesta), cambios en el entorno no previstos (Ej.: ingreso de nuevos competidores
que reducen la porción de mercado de la empresa), mala asignación de recursos (Ej.: excesivo
presupuesto de capacitación para el cuerpo de vendedores de la empresa, cuando su estrategia
apunta a utilizar la venta por Internet como único canal de distribución) o simplemente una mala
implementación de la estrategia

7) Tomar decisiones estratégicas

Si el administrador considera que es necesario realizar un cambio para disminuir la brecha de

desempeño va a tener que cumplir con una serie de pasos que se corresponde con el proceso de
toma de decisiones.

a) Identificar alternativas estratégicas.

Si el cambio que se requiere hacer en la estrategia actual es mínimo, entonces las alternativas
estratégicas serán pocas (Ej.: si se descubre que la baja en las ventas se debe a la escasa
formación del cuerpo de ventas, la alternativa más lógica sería establecer un plan de capacitación)
Por el contrario, si el cambio que se requiere es drástico, entonces será necesario plantear la
mayor cantidad de alternativas posibles (Ej.: la empresa seguía una estrategia de diferenciación
basada en la calidad de sus productos y su proveedor de insumos se retiró del mercado y no existe
otro que comercialice esa calidad, necesitará hacer un cambio drástico en su estrategia si no
consigue un proveedor que iguale la calidad de los mismos).

b) Evaluar las opciones estratégicas.

Una vez que el administrador cuenta con una lista importante de alternativas a seguir, debe evaluar
cada una de ellas atendiendo los siguientes aspectos: que sea congruente con la misión, metas y
políticas de la empresa; que la organización posea los recursos necesarios para implementarla;
que responda al problema que generó la brecha de desempeño y que sea capaz de producir los
objetivos que se esperan.

c) Seleccionar la estrategia más adecuada.

Una buena estrategia es aquella que se basa en las fortalezas de la organización. Si para
implementar la estrategia es necesario realizar una gran inversión monetaria y de tiempo en
recursos humanos y/o maquinarias, no será conveniente que la organización continúe con esta
estrategia porque la misma estará basada en aspectos débiles de la organización y no en sus
fortalezas. Por lo tanto, su capacidad de respuesta ante sus competidores será muy lenta.

8) Implementar la estrategia

Una vez que se han evaluado las diferentes estrategias y se ha seleccionado a que se considera la
más adecuada para la organización, en base a sus fortalezas es necesaria implementarla.
Para esto, se debe traducir la planificación estratégica a objetivos y planes operativos que brinden
información a los empleados sobre lo que la organización desea lograr concretamente, qué, cómo,
cuándo y quién será el responsable de desarrollar las actividades, para alcanzar los objetivos
eficientemente.

9 Medir y controlar los avances del plan.

A medida que los planes se van ejecutando, los administradores deben periódicamente ir
verificando que lo resultados que se están obteniendo estén acorde a lo que se esperaba obtener.
Por lo tanto, las preguntas básicas a responderse son: ¿se está aplicando la estrategia tal cual
como fue planeada? y ¿se están cumpliendo con los objetivos u obteniendo los resultados
esperados?

El resultado de esta evaluación debe ser utilizada para dar lugar a una corriente de
retroalimentación que permita realizar las acciones correctivas adecuadas. Sólo de esta manera se
logrará la flexibilidad necesaria para que los planes elaborados no se transformen en cuerpos
rígidos que afecten a la organización y su vinculación con el contexto.

El grado de incertidumbre ambiental.

Mientras mayor sea la incertidumbre del ambiente, más general será la planificación que necesita
la empresa. Bajo un entorno turbulento no es necesario realizar una minuciosa planificación debido
a que los constantes cambios obligarían a modificarla permanentemente, lo cual provoca una gran
pérdida de tiempo, con su concebido costo y consecuente ineficiencia. Las planificaciones
generales o estratégicas son muchos más flexibles que las operativas por eso se adaptan mejor a
escenarios cambiantes.
Otra característica importante que trae aparejado este entorno es que para realizar la planificación
estratégica los administradores consultan no solo a los mandos medios, sino que también hacen
intervenir a los mandos bajos u operativos porque son ellos los que tienen trato diario con la
realidad del entorno y son los primeros en percibir los cambios.
Está claro que nadie puede predecir el futuro con exactitud (aunque si con alguna aproximación o
probabilidad), pero esto no da lugar a suponer que la elaboración de planes es inútil. Al contrario,
tal vez lo más acertado es planificar bajo diferentes escenarios como por ejemplo, construir planes
estratégicos de la organización bajo un entorno de auge económico o con una importante recesión
o caracterizado por el ingreso incesante de competidores, etc.
Bajo el entorno cambiante en el que operan hoy las organizaciones, la construcción de diferentes
escenarios y la flexibilización de sus planes se ha vuelto indispensable para que las empresas
sean eficientes.

a) Duración de los compromisos futuros

Al realizar una planificación se debe tener en cuenta que nos estamos obligando a cumplir con
ciertas acciones futuras. Mientras mas grande sea el compromiso futuro a cumplir mayor será el
plazo que dure la planificación para asegurar que se cumplan todas las obligaciones.
Claro esta que los planes muy cortos o muy largos resultaran ineficientes para la org.
Es importante a su vez que los planes sean flexibles para no entorpecer el funcionamiento de la
org. y que existan planes de contingencia para dar mayor flexibilidad a los planes estrategicos.
Hay que tener en cuenta a demás que la planificación estreategica se debe basar en las ventajas
competitivas que posee la empresa, las cosas que puede hacer mejor que otras.

Las estratégicas gerenciales de Porter

A la hora de formar una estrategia genérica es bueno tener presente que es lo que valora el
mercado.
Si se presume cierta disponibilidad de los productos o servicios de diferentes negocios, los
clientes elegirán un proveedor u otro teniendo en cuenta:

1. Que el precio del producto o servicio es menor que el de otra empresa.

2. Que el producto o servicio tiene para el cliente una valoración superior que la que asigna a lo
ofrecido por otra empresa (valor añadido percibido).

a) Estrategias basadas en el precio

* Alternativa 1

Se adaptan a las personas en el mercado que son sencibles al precio, a pesar de que pueden notar
que la calidad del producto es baja no pueden permitirse otra elección por sus bajos recursos.
Esta alternativa se reconoce como “barato y malo” y esta apuntado a sectores del mercadocon
bajos recursos.

* Alternativa 2

Se usa cuando se quiere lograr una ventaja competitiva ante la competencia. Se opta por una
rebaja del precio del producto pero manteniendo su calidad.
Esta alternativa al usarse también puede ser copiada por los competidores y resultar nula, por lo
cual es recomendado usarla cuando se tiene certeza de que la competencia no esta en condiciones
de implementarla.

Seguir una estrategia de bajos precios sólo será posible cuando:

1. El precio bajo sea determinante para el cliente

2. La empresa tenga ventajas de costos sobre los competidores que operan en el mercado.

b) Estrategia de diferenciación

Se busca obtener una mayor participación en el mercado con un volumen mas alto de ventas,
dando mejores productos o alcanzar mejores márgenes con precios superiores. Se basa en dar un
producto único al cliente el que se diferencia por uno o varios aspectos de los de la competencia, y
sean estos aspectos los que le interesan al cliente. Para que funcione debe ser percibida y valorada
por muchos consumidores.
Ej: Coca cola brinda una sensación de felicidad.
Para que esta estrategia de éxito se debe identificar bien quien es el cliente, sus necesidades y
valores.

Esto se puede lograr cuando:

1. La empresa ha realizado inversiones en investigación y desarrollo o en diseños, para ser

únicos o mejores en los productos.
2. Utiliza el marketing para demostrar que los productos o servicios cubren las necesidades del
cliente mejor que la competencia.

c) Estrategia hibrida

Es la unión de la estrategia basada en el precio y la de diferenciación.

El éxito de esta depende de la habilidad de entender y atender lo que los clientes necesitan asi
como tener una base de costos que permitan precios reducidos difíciles de imitar.
Esta estrategia es cuestionada dado que si se logra una diferenciación no será necesario reducir el
precios, dado que la empresa obtendría los mismos precios que la competencia.
Para que tenga éxito:

* Pueden obtenerse volúmenes más altos de venta que la competencia, manteniéndose márgenes
atractivos por la baja de los costos.

* Como estrategia de entrada en un mercado donde ya existen competidores consolidados. La

intención es ganar una cuota, distraer al competidor y poner un pie firme en el mercado
seleccionado, de tal forma que permita una estrategia de progresión posteriormente

d) Diferenciación enfocada en un sector

Es cuando una org. compite ofreciendo un producto de valor persivido superior (calidad) a un
precio mayor que el de sus competidores. Con esta estrategia se compite por un segmento
concreto del mercado intentando atraer consumidores.

Esta posibilidad estratégica debe contemplar algunos aspectos:

• La elección debe realizarse entre una amplia diferenciación en todo un mercado o una
estrategia más focalizada.
• Es fundamental tener en claro en qué segmento de mercado compite la empresa, definido
en términos de un conjunto coherente de valores y necesidades del consumidor, y traducir
ese conocimiento en acciones concretas para satisfacerlos.
• Las ventajas de un enfoque se deben supervisar cuidadosamente, porque la situación de
mercado puede variar o bien el mercado puede segmentarse por ofertas cada vez más
diferenciadas de los competidores.
e) Estrategias equivocadas

Son las que llevan a un fracazo seguro

* mas precio sin mas calidad

* mas precio y disminución de calidad
* menos calidad manteniendo su precio.
VENTAJA COMPETITIVA

Se denomina ventaja competitiva a una ventaja que una compañía tiene respecto a otras
compañías competidoras.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. Única-Legal
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.
4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Ejemplos de las características de una compañía que pueden constituir una ventaja
competitiva:

• Orientación al cliente.
• Cualidad superior del producto.
• Contratos de distribución de largo período.
• Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
• Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o
aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado
específico.
• Posesión de patentes y copyright.
• monopolio protegido por el gobierno.
• Equipo profesional altamente calificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo, hay quien opina
que en un -mercado tan cambiante- no existen realmente ventajas competitivas que se
puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo
recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar
siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva es uno de los
indicadores de gestión de negocios y se encuentra relacionada con el modelo de negocio, sus
estrategias basadas en las herramientas o lienzos de generación de estrategias y con la curva
de valor correspondiente a temas de alcance y barreras a la competencia.

Analisis DAFO o FODA

El análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,
analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas
y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa
o proyecto, y planificar una estrategia de futuro
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar
cada una de las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

• ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
• ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

• Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales
se pueda crear una estrategia atractiva?
• Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican
para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?
 • Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?
• Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos
deben considerar para crear una buena defensa?
• Está funcionando bien la estrategia actual?
• Qué estrategias debemos adoptar?
• Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
• Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y
la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
1) Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea;
así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna
relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:

Estabilidad política del país.

Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
Interés de las instituciones públicas.

De carácter legal:

Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.

Legislación

Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
Económicas

Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.

De carácter social:

Crecimiento y distribución demográfica.

Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en
términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización
podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También
puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan
hacer más graves sus problemas.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados. son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas. son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Ejemplos de Oportunidades

• Regulación a favor
 • Competencia débil
• Mercado mal atendido
• Necesidad del producto
• Inexistencia de competencia
• Tendencias favorables en el mercado
• Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearlas. son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Ejemplos de Amenazas

• Conflictos gremiales
• Regulación desfavorable
• Cambios en la legislación
• Competencia muy agresiva
• Aumento de precio de insumos
• Segmento del mercado contraído
• Tendencias desfavorables en el mercado
• Competencia consolidada en el mercado
• Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

2) ANALISIS INTERNO

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,
entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué consistencia tiene la empresa?

¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Ejemplos de Fortalezas

• Buen ambiente laboral

• Proactividad en la gestión
• Conocimiento del mercado
• Grandes recursos financieros
• Buena calidad del producto final
• Posibilidades de acceder a créditos
• Equipamiento de última generación
• Experiencia de los recursos humanos
• Recursos humanos motivados y contentos
• Procesos técnicos y administrativos de calidad
• Características especiales del producto que se oferta
• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes
que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos
financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
 Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede evitar?

¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Ejemplos de Debilidades

• Salarios bajos
• Equipamiento viejo
• Falta de capacitación
• Problemas con la calidad
• Reactividad en la gestión
• Mala situación financiera
• Incapacidad para ver errores
• Capital de trabajo mal utilizado
• Deficientes habilidades gerenciales
• Poca capacidad de acceso a créditos
• Falta de motivación de los recursos humanos
• Producto o servicio sin características diferenciadoras
•

3) Confección de la matriz DAFO

Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.

Fortalezas Debilidades

Variables estructurales internas de difícil eliminación o

F1-
reducción (estrategias a largo plazo)
F2 -
D1-
F3 -
D2-

Oportunidades Amenazas

Permanentes

(no asociadas a nuestras debilidades)

A1-
O1-
A1-
O2-
Circunstanciales
O3-
(asociadas a nuestras debilidades)

A1-

A2-

4) Determinación de la estrategia a emplear

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente
es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción correspondiente a la
realidad evidenciada.

La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente:

Estrategias (E):

• E1.-
• E2.-
• E3.-
• E4.-
• E5.-
Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las variables
analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas)

Ej:
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa

Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en

1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o

no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado. Si aparecen nuevos competidores, la competencia
favorecerá a los consumidores al disminuir los precios de los productos dentro de la misma
categoría, y además los costos se elevarán ya que la empresa deberá realizar gastos adicionales
para lograr mantener su cuota de mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores
dependerá de los siguientes factores:

Hay barreras de entrada, y son dificiles de franquear

Posibilidad de lograr economías de escala
Diferenciación de los productos
El valor de la marca
Los costos para el cambio
Cuanto capital se necesita
Posibilidad de acceso a los canales distribución
Ventajas absolutas de costos
Ventajas en la curva de aprendizaje
Posibles represalias
Tecnología mejorada o ventajas tecnológicas
Demandas judiciales
Expectativas del mercado
Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una
explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la
Planeación Estratégica Tradicional). Estos son algunos de los factores asociados al poder de
negociación de los provededores:
La tendencia a sustituir por parte del comprador
La evolución de los precios de los suministros sustitutos
Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador
La percepción del nivel de diferenciación de los productos
La cantidad de productos sustitutos que estén disponibles en el mercado
La facilidad para sustituir un producto
La disponibilidad de información sobre productos sustitutos
la calidad de los productos sustitutos

Fuerza 3: Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de
integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). Entre
los factores del poder de negociación de los compradores podemos resaltar:

Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un mismo producto
Qué tan dependiente es la empresa de sus canales de distribución
La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con costos fijos elevados
El volumen de compras
Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor
La disponibilidad de información para los compradores
Productos sustitutos que puedan existir
Qué tan sensibles son los compradores con respecto al precio
Las ventajas diferenciales de nuestro producto
La posibilidad de integración hacia atrás
Análisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente

Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La

situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Por
ejemplo, una patente de medicamento o una tecnología muy difícil de copiar nos permitiría fijar
los precios, permitiendonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen
muchos productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento bajará.
Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de productos
sustitutos son:

Qué tan propenso es el comprador a sustituir

Los precios de los productos sustitutos
Los costos o la facilidad de cambio del comprador
El nivel de precepción en cuanto a la diferenciación del producto o servicio
La disponibilidad de productos sustitutos cercanos
La existencia de suficientes proveedores

Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores:

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre más competido sea un
mercado o segmento, menos rentable será. La rivalidad entre los competidores es el resultado de
las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los cuales vale la pena mencionar:
El poder que tengan la competencia
El poder que tengan los proveedores
La amenaza de que surjan nuevos proveedores
La amenaza de que surjan productos sustitutos
El crecimiento industrial
La sobrecapacidad industrial
La existencia de barreras de salida
Qué tan diversos son los competidores.

Las cinco fuerzas que guían la competencia industrial

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección
que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una
ventaja competitiva:

Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos,
dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las
barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la
búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante

debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la
que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición
competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en
una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o
regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas
tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a
los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una
fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible
en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños
competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos
advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la
sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y
sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de
materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en
campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en
nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.
Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante
adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.

Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores
expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control
del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen
grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías
existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un
mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más
entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están
siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a
través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando
nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos
de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas
detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.
Como aplicar las cinco fuerzas de Porter en un modelo de negocios

Competencia

1) Determina la posición de la empresa en comparación con sus competidores. Para ello, es

importante medir la competitividad por el grado de penetración del mercado y la concentración
de la industria.
2) Compara los precios de tus productos, la tecnología, la innovación y la calidad con respectos a
tus competidores. Esto te indicará si el mercado es disciplinado (baja competencia entre
compañías) o concentrado (alta competencia).

3) Desarrolla estrategias de mercadeo y publicidad para tus productos. Ello asegurará que más
personas los conozcan y ayudan a obtener una ventaja competitiva.

Barreras de entrada

1) Revisa las políticas gubernamentales para la incursión en un mercado específico. El gobierno

plantea a veces las restricciones a la entrada de nuevos actores en el mercado por la concesión de
monopolios, actuando como regulador. Determina si tu empresa cumple con los requisitos
existentes.

2) Lee acerca de las patentes y licencias requeridas para entrar en una línea de negocio. Analiza los
procedimientos en el desarrollo y practícalos para determinar el nivel de dificultad de la
penetración en la industria.

3) Calcula "las economías internas de escala". Esto te ayudará a determinar la cuota de mercado
que puedes esperar a capturar como un nuevo jugador. Igualmente, esto determinará si es en
absoluto rentable entrar en la industria.

Poder de negociación de los proveedores

1) Analiza las relaciones existentes con tus proveedores de materias primas y mano de obra.
También, analiza el escenario esperado en caso de que aumenten los precios de sus productos o
se nieguen a suministrarlos.

2) Determina los costos asociados con el cambio de nuevos proveedores. Crea una matriz que
resalte los costos adicionales y los ahorros involucrados al aplicar el cambio.

3) Determina el nivel de control que tus proveedores tienen sobre las redes de distribución.

El poder de negociación de los compradores

1) Analiza la sensibilidad de tus clientes a los cambios de precio y predecir los efectos potenciales
en caso de ajustar el precio de tu producto.

2) Revisa tus redes de distribución y analiza el grado de dependencia de ellos para llegar a tus
clientes.

3) Investiga a tus clientes y clasifícalos como claves o no claves. Utiliza datos demográficos para
hacer esto, mide factores tales como edad, sexo e ingresos.
Amenaza de sustitutos

1) Estudia minuciosamente tus clientes y mide su propensión a encontrar sustitutos para los
productos básicos. Analiza los costos asociados con los productos cambiantes.

2) Evalúa la calidad de los productos que pueden ser sustituidos por tu producto.

3) Crea una matriz de equilibrio para entender las ventajas y las desventajas asociadas a mantener
el mismo producto o encontrar un sustituto.

TECNICAS DE APOYO PARA LA PLANIFICACION

1) TECNICAS PARA EVAL. EL AMBIENTE

Exploracion ambiental

Consiste en revisar la mayor info. Posibles del entorno de la org. de accion directa (¿qué estrategia
seguirá el competidor?, ¿impone el gobierno alguna restricción en el sector?, ¿cómo evoluciona la
relación con las entidades bancarias?, etc) e indirecta (¿hay alguna tendencia que permita suponer
que los cambios sociales o culturales afectarán el patrón de consumo?, etc.)

* Conocimiento de la competencia

Permite saber quienes son los competidores de la org., que estan haciendo, que piensan hacer y
como esas acciones presentes y futuras pueden repercutir en las act. De nuestra org.

Algunas fuentes de info. Para conocer a la competencia son los mats. De promocion, las
publicidades, los pedidos de personal, informes, reportajes, notas, internet, etc.

Tambien si es posible se puede comprar el producto de la competencia para investigarlo.

Es adecuado plantear las dificultades que pueden generar usar estos medios de info dado que la
linea de lo etico y legal con la no etico e ilegal es muy fina. Es decir no se puede cometer
conductas no eticas o ilegales como robo, mentiras, engaños para conseguir info.

* Exploacion mundial

Es reunir info. De empresas a lo largo y ancho del mundo. No solo puede ser usado por empresas
que tienen sucursales en diferentes pases, o piensan hacerlo, sino para todas las empresas.
Mediante el uso de internet es posible acceder a sitios webs, obtener informes, boletines, bases de
datos, etc. Que nos dara info., sobre empresas.

Elaboracion de pronosticos

Son predicciones de posibles resultados.

Tipos

a) De igreso

Son pronosticos de los adm. Sobre los ingresos futuros que tendra la org. Este posibles ingreso
futuro se basara en la estimacion de una posible demanda, es decir clientes posibles.
La importancia de este pronostico es que permite eval. Las necesidades de la org. en otroas areas.
Por ejemplo: en el caso de Compras (¿qué cantidad de materiales o insumos deberé comprar para
mantener el proceso de producción sin interrupciones?), Producción (¿cuáles deberán ser las
metas de producción para satisfacer la demanda?), Personal (¿cuáles son las necesidades de
contratación de personal para mantener los niveles de producción deseados?), etc.

Para realizar este pronostico se pueden usar los datos de años anteriores (historicos) de ventas
(demanda) pero esas cigras se deberan actualziar según la info, obtenida en la exploracion
ambiental (directo e indirecto.)

b) Pronostico tecnologico

Predice los cambios tecnologicos ( laser, la robotica, biotecnologia, internet, etc) que se sucederan
y el marco temporal probable en el cual las nuevas tecnologias sean economicamente factible.

TECNICAS PARA ELABORAR PRONOSTICOS

a) Pronosticos Cuantitativos

Se definen como la aplicación de reglas matematicas a una serie de datos del pasado con el
objetivo de predecir los posibles resultados en el futuro.

b) Pronosticos Cualitativos

Predicen resultados futuros en base a opiniones de expertos o el buen juicio.Se utiliza este tipo
cuando no se tienen datos historicos (pasados) o estos se creen no confiables.

En conclusion al no ser estable el entorno de las org. mas dificil sera obtener resultados, pero esto
no quiere decir que se dejem de realizar pronosticos, sino que se recomienda usar ciertos
lineamientos.

* Usar metodos simples de pronostico (juicios de xpertos)

* Usar mas de un metodo de diagnostico y promediar sus resultados
* Acortar el plazo cubierto por los pronosticos para lograr mayor presicion.

2) BEACHMARKING

Consiste en buscar, e implentar para nuestra misma empresa, las mejores practicas que realizan
otras org. con las cuales han obtenido un rendimiento superior.

PASOS

1) Se forma un equipo de trabajo para desarrollar la planificacion del benchmarking. Este debera
definir que aspectos someteran al benchmarking, luego elegiran firmas exitosas y las compararan
con la org. Finalmente definiran el metodo para la recopilacion de datos.

2) Se recopilaran datos y actividades de la propia empresa (internos) y de la empresa elegida

(externos)

3) Se analizaran los datos recolectados para detectar brechas en el rendimiento (entre ambas
empresas) y detectar la cusa de las diferencias detectadas.

4) Se prepara un plan de accion con el objetivo de igualar o mejorar los aspectos observados en
otras empresas.
3) PRESUPUESTOS

Se puede definir como un plan numerico usado para laasignacion de recuros a las diferentes areas
de la org.
Permite dirigir todas las actividades de todos los sectores sin importar su nivel o actividades
actualmente desarrolladas, y pueden ser preparados por los adm. De todos los niveles.

TIPOS DE PRESUPUESTOS

* presupuestos de ingresos

Es proyectar las ventas futuras.

* presupuestos de egresos

Se encuentra en todas las unidades de la empresa y consiste en realizar un listado de cada

actividad de la unidad y asignarle el valor mometario que tiene la org. por llevarla a cabo.
En conclusion sirve para saber todos los gastos de la org. en su funsinamiento. Es muy util en
epocas de inflacion dado que permite saber que gastos se pueden cortar rapidamente.

* presupuestos de ganancia o resultado

Consiste en combinar los presuouestos de ingresos y egresos en una unidad para det. La
eficiencia de la misma y tener un mejor control sobre sus resultados. Suele ser usado en las
grandes org. para identificar las ganancias en cada unidad, en las org pequeñas es mas comun
llevar un presupuesto de resultado gral. para toda la org.

* presupuesto de efectivo

Pronsotica la cantidad de dinero disp. que tendra la org. y el que necesitara para cubrir sus gastos
y costos., reflejando el deficit o superavit ene fectivo.

* presupuestos de inversiones de capital

Se trata de inversiones muy importantes (comprar un edificio, invertior eneqipamiento, construir

una nueva planta, etc) por su monto y tiempo en el que incurre la org. para ahcer frente al mismo .
Los adm. Deberan pronosticar el presupuesto necesario para hacer frente a las obligaciones
futuras en tiempo y forma.
LAS HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACION TACTICA Y OPERACIONAL

¿Cuántos materiales pedir?, ¿cómo distribuir

Toda org. debe planificar sus operaciones diarias,
el trabajo de los operarios?, ¿qué actividades tienen prioridad?, etc.
Programacion

Se programan diariamente las actividades a relizar, las prioridades de las mismas, quienes la haran
y cuanto tardaran.
Los mejor es que esta planificacion se haga por parte de los adm. Por escrito para evitar preguntas
constantes de sus subordinados y lograr que todos sepan correctamente las cosas. Esto le dara
oportunidad al adm. De dedicarse a cuestiones que el solo puede realizar. Tambien se logra darles
a los empleados independencia logrando una gran motivacion en ellos.

PROGRAMAS MAS USADOS PARA LA PROG.

a) Diagrama de Gantt

Mediante este metodo los adm. Planifican todas las tareas necesarias para realizar una actividad
marcando la duracion de cada una y la asignacion de recursos para cada actividad de ser
necesario.
Tambien se puede medir el tiempo real de cada actividad para comprobar si es el mismo que el
pactado permitiendo ver demoras o permitiendo aprovechar el tiempo.

ACTIVIDAD RECURSOS Días 1 2 3 4 5 6

Proceso de compra de insumos 5
Reunir las necesidades de insumos 1
Ordenar e integrar la información 1
Solicitar presupuesto a proveedores 1
Categorizar los presupuestos 1
Seleccionar proveedor y enviar pedido 1
Receptar insumos 1
Registro de insumos y envío a depósito 1

En el eje horizontal se reprensetan los tiempos y en el vertical las actividades.

En el ejemplo se uso como unidad de tiempo la canridad de dias.

b) ANALISIS DE RED PERT (TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS)

Se utiliza para programar grandes proyectos que abarcan mucha actividades que requieren ser
coordinadas y a veces algunas de ellas subordinadas a la concretacion de otras anteriores para
realizarse al estar interrelacionadas.
Una situasion donde se usa mucho este tipo de analisis es en las construcciones dado que muchas
actividades estan interelacionadas con otras y no se pueden realizar de no hacerse antes otras.

Ej: No se puede colocar un techo sino no existen paredes.

Esta red es como un diagrama de flujo que muestra la secuencia que tienen las actividades hasta
terminar el proyecto, la duracion de cada una y el costo de cada una.

Con este diagrama los adm. Pueden vigilar el avance completo del programa e didentificar cuellos
de botella (atascos por acumulaciones de trabajo) y reasignar los recursos necesarios para que el
peoyecto se termine en tiempo y forma.

c) ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Con esta tecnica la org. puede determinar cual es el punto en donde todos los ingresos se igualan
a sus costos, es decir cuantas unidades debe vender la org. para no perder ni ganar dinero.

Para det. El PE (punto de equil.) el adm debe conocer:

* el precio unitario de cada producto o servicio (P)

* el costo variable por unidad (CV), es decir, aquellos costos que varían con la cantidad de
producción o de servicios prestados, porque están directamente relacionados a ellas como por
ejemplo, el costo de la materia prima o el costo de la mano de obra. Según la cantidad que se
produzca se necesitará más o menos insumos y otros recursos.

* los costos fijos totales de la organización (CF), es decir, aquellos costos independientes de la
producción (la organización deberá asumir estos costos y serán los mismos ya sea que no
produzca ninguna unidad o no venda un solo producto o no preste ni un solo servicio sin producir
unidad o por el contrario aunque produzca miles de ellas).

Teniendo estos datos, la fórmula para determinar el punto de equilibrio es sencilla

EJEMPLO

Supongamos que una empresa que se dedica a elaborar y comercializar broches para la ropa
cobra $ 2 por cada unidad (1 bolsita de 10 broches). Si sus costos fijos anuales ascienden a $
95000 y sus costos variables son de $ 0.90 por unidad, esto quiere decir que deberá obtener y
vender 86.363 unidades para alcanzar su punto de equilibrio.

CONCEPTO COSTO
CF $ 95 000
P $2
CV $ 0.90
Graficamente seria:

La principal utilidad que tiene esta herramienta es que permite al planificador, estimar objetivos de
ventas teniendo en cuenta las ganancias que se desean obtener.

d) PROGRAMACION LINEAL

Permite resolver problemas de asignacion de recursos entre los doferentes departamentos

mediante formulas matematicas. Este metodo solo se puede usar en los casos en donde los
recursos son limitados, existe un objetivo de optimizacion, que existan formas alternativas de
asignar los recursos de produccion y que haya una relacion lineal entre las variables (si cambia
una variable la otra cambia en la misma direccion).
Este metodo se usa generalmente para asignar un presupuesto de publicidad limitado a dif.
Productos de una org., definir la mezcla de prod. (cuanto se produce de cada producto) que
optimice lso resultados, asignar la cantidad de personas que forman un proyecto y problemas
similares de asignacion de recursos entre dif. Variables.

e) ANALISIS MARGINAL

Se utiliza para analizar los costos y egresos adicionales que generan una decisión. Si tomar una
decisión genera un ingreso incremental superior a los costos incrementales, tomandoce esa
decisión se incrementaran las ganancias totales.
Ayuda a quien toma una decisión a optimizar los ingresos o dosminuir los costos.

Ejemplo

Cuando el administrador debe decidir si acepta un nuevo pedido o si agrega nuevas características
o atributos al producto o servicio, etc.

f) Simulacion

Se simula un hecho de la vida real simulando un modelo e incluyendole variables que se iran
modificando para evaluar los resultados que genera cada una. Sirve para expirementar diferentes
planificaciones.
UNIDAD 4

CLASIFICACION DE DECISIONES Y NIVELES DE DECISIONES EN LAS ORG.

1) Decisiones programadas y no programadas

a) Programadas

Se aplican a problemas rutinarios.

Ej: Como tratar a un cliente moroso, que hacer cuando un empleado tiene ausentismo, etc.
Para resolver este tipo de situaciones los adm. Deben recurrir a criterios establecidos
anteriormente según las reglas o estatutos, políticas, etc.
Estas decisiones se pueden aplicar a situaciones simples o complejas y ayudan a no perder tiempo
al momento de resolver ciertas situaciones.

b) No programadas

Se aplican a situaciones:

* Excepcionales o no habituales.

Ej: Evaluar la opción de contratar mas personal

* En los casos donde la frecuencia que en que ocurre una situación no da tiempo a planificar una
política para ello.

Ej: La liquidación de un empleado.

* Cunado una situación por su importancia requiere un tratamiento especial.

Ej: Fijar una política de créditos.

Las decisiones no programadas tienen mas incertidumbre que las programadas y mientras mas se
sube en la jerarquía de la org. mas comunes e importantes son.
* Los adm. Eficaces usan políticas para ahorrar tiempo, fijan marcos de referencia en la toma de
decisiones y usan señales para estar atentos a los casos excepcionales contando con guías de
acción.

2) Decisiones estratégicas, tácticas y operativas

a) Estratégicas

Son las que establecen el propósito, misión, objetivos y los medios para lograrlos. Comprometen
los recursos de toda la org. y fijan políticas. Tienen un lapso importante de tiempo y una incidencia
económica destacada en la org. Estas se toman en los niveles mas altos de la org.

b) Tácticas

Tienen que ver con asuntos funcionales o sectoriales, se vinculan a la formulación de planes,
procedimientos y asignación de recursos para las tareas. Duran menos tiempo que las estratégicas
y están referidas a las metas de la org. pero en un sector o área especifica. Poseen una incidencia
económica relativa en la org. Estas se toman en los niveles medios de la org.

c) Operativas

Se refieren a la aplicación de los medios necesarios para la conduccion de las operaciones.

Son de corto plazo y su incidencia económica en la org. es minima. Es fácil realizar la corrección de
errores. Estas se toman en los niveles inferiores u operativos de la org.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA TOMA DE DECISIONES

Al Tomar decisiones los adm. Deben considerar alternativas teniendo en cuenta sucesos futuros
que pueden o no ocurrir.
Por esto los adm. Deben tomar decisiones teniendo en cuenta ciertas situaciones:

a) La certidumbre

Teniendo esta situación los adm. Toman decisiones con gran precisión dado que conocen los
objetivos y cuentan con info. Precisa, medida y confiable por lo cual conocen el resultado de cada
alternativa.
Y aunque si bien es una muy buena situasion para tomar una decisión rara vez ocurre.

Ej: Se quiere publicitar la org. en algún medio publicitario, entonces el adm. Pide presupuestos a
distintos medios audiovisuales para ello. Y cuando reciba la info. De los mismos sabra los costos y
beneficios de cada uno.

b) Riesgo

En esta situación los adm. Toman decisiones calculando la posibilidad de que se presenten
alternativas o resultados. Esta asignación de probabilidades las pueden realizar ya sea por tener
experiencia en situaciones iguales o por contar con info.

Ej: Si el adm. Elige como medio la tv deberá tener en cuenta la rel. Costo/beneficio. Si es la 1º vez
que realiza esto tendrá en cuenta los resultados para otras empresas usar este medio y decidirá si
es conveniente o no.

c) Incertidumbre

Se deben tomar decisiones sin tener completo o total conocimiento sobre lo que pasara y no
podrá hacer tampoco estimaciones razonables de que se presenten ciertas situaciones.
La incertidumbre se genera por no contar con la suficiente info. Para pasar de esta situación a una
de riesgo. Las decisiones que se toman con incertidumbre ponen a la org. en una situación difícil
de resolver.

Ej: La empresa quiere ampliar su producción pero no conoce la política económica del país en el
futuro ni como será la demanda a la cual debe dirigirse.

PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES

1) Identificación del problema

Existe un problema cuando hay una dif. Entre un estado deseado y un estado real.
Hay que tener en cuenta que para diferentes sujetos una situasion puede verse para uno como un
problema y para otro como algo beneficioso. Por lo cual el adm. Debe establecer que exista una
diferencia entre lo real y lo deseado.
2) Identificar los criterios de decisión

Identificado un problema se deben identificar los criterios que se tomaran en cuenta para tomar la
decisión. Estos son guias que sirven para decidir.

Ej: Se decide con que medio llegar a x lugar (Velocidad en llegar, costo, cansancio).

3) Asignar valores a los criterios

Dado que no todos los criterios son iguales de importantes se debe establecer un orden de
importancia dándole un valor o puntaje a cada uno para que obtenga prioridad sobre otro.
Es decir se califica al criterio que se considera mas importante con el numero mas alto y al menos
importante con el numero mas bajo.

Ej: Se califica con un 10 al criterio de “Velocidad” dado que se considera lo mas importante y con
un 7 al “Apariencia” ya que es lo que menos importa entre los demás.

CRITERIOS Y PONDERACIONES PARA ELEGIR EL MEDIO DE

MOVILIDAD
CRITERIO PONDERACIÓN
Velocidad en llegar 10
Costo 9
Evitar cansancio 8
Apariencia 7

4) Desarrollar alternativas

Se deben buscar todas las alternativas posibles de solución al problema sin darle un orden de
importancia a las mismas.

Ej: Una lista de formas de transporte (caminar, remis, bici, cole).

5) Análisis de alternativas

Se deben analizar las alternativas identificando sus fortalezas y debilidades.

a) Se usan los criterios del punto 3 para calificar que tanto se cumplen los mismos en cada criterio
del punto 2:

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS - VALORACIÓN DE CADA ALTERNATIVA

Velocidad en llegar (10) Costo (9) Evitar cansancio (8) Apariencia (7)
Colectivo 6 7 9 10
Caminar 5 3 3 9
Remis 10 10 10 9
Bicicleta 8 3 6 4
b) El orden de importancia de cada criterio (punto 3). Para esto se multiplica la importancia del
criterio por la calificación dada:

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS - VALORACIÓN Y PONDERACIONES

Velocidad en llegar (10) Costo (9) Evitar cansancio (8) Apariencia (7)
Colectivo 60 63 72 70
Caminar 50 27 24 63
Remis 100 90 80 63
Bicicleta 80 27 48 28

6) Selección de mejor alternativa

Se debe elegir la alternativa mas viable para solucionar el problema. Si se eligieron bien los
criterios, se les dio correctamente la valoración y se le dio a cada alternativa la correcta
puntuación la elección solo será cuestión de matemáticas (suma de puntajes).

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS - VALORACIÓN Y PONDERACIONES

Velocidad en llegar (10) Costo (9) Evitar cansancio (8) Apariencia (7) TOTAL
Colectivo 60 63 72 70 265
Caminar 50 27 24 63 164
Remise 100 90 80 63 333
Bicicleta 80 27 48 28 183

7) Implementación de la alternativa

Se debe implementar correctamente la solución encontrada, dado que si no se hace puede

fracasar el solucionar un problema al no implementarse bien.
Para la correcta implementación se debe comunicar a las personas afectadas la solución y lograr
que se comprometan a ponerla en practica.

8) Evaluar la eficacia de la alternativa de solución.

Se debe analizar si la decisión tomada resolvió realmente el problema. Si no se resolvió se deberá

revisar cada etapa del procedimiento realizado para encontrar el error en el mismo.

UNIDAD 5

LA ESTRUCTURA DE LA ORG.

Organizar: Es el proceso de estructurar una org. La organización o estructuración es el medio para

lograr ciertos objetivos (personales u org.). Para que estos objetivos se logren es necesario definir
tareas, agruparlas en unidades, fijar responsables, jerarquías de autoridad, establecer relaciones
entre individuos, grupos y departamentos, asignar recursos y definir modos de coordinación
efectiva.
La estructura org. se puede definir como la forma en que sus actividades se dividen, organizan y
coordinan. La estructura debe lograrse por medio de una planificación para ello, y justamente el
desafio de los adm. Es diseñar esa estructura para lograr que el trabajo se realice eficazmente y en
paz.

Diseño correcto de una estructura org.

* Permite coordinar las act. De sus miembros y que sus esfuerzos sirvan para lograr los objetivos
propuestos
* Tiene controles automaticos
* Permite una comunicación influida tanto interna como externa
* Es capaz de adaptarse a los cambios del entorno fácilmente

DISEÑO ORG.

Es cuando los adm. Desarrollan una estructura org. o modif. Una existente.
Para este proceso se deben tomar decisiones sobre ciertos aspectos. Estos son:

1) Esp. Del trabajo

Este concepto surge de la teoría clásica de la adm. Y se basa en la div. Del trabajo (generando la
esp. Del trabajo). Se afirmaba que si una act. Se dividia en pequeñas tareas y se asignaba a cada
una de ellas un individuo, este se podría especializar en la misma, generando mas conocimiento y
logrando asi que la prod. Aumente.

VENTAJAS

* Permite asignar responsabilidades y por ende remuneraciones

* Permite que los empleados mejoren en sus tareas y ahorra tiempo a las mismas
* Favorece la capacitación individualizando a los empleados.

DESVENTAJAS

a) Desmotivación y agotamiento del trabajador.

Esto sucede al realizar repetida y constantemente la misma tarea. Se acentúa mas si esta tarea no
es satisfactoria para el trabajador.

b) El aislamiento

El trabajador altamente especializado tiende a una tendencia de aislamiento.

La alta espe. Provoca tensión, mas ausentismo, disminución de la calidad y baja productividad por
parte de los trabajadores.

Conclusión: El adm. Debe realizar la estructura org. identificando el grado de esp. Del trabajo que
necesita la org. para que los empleados puedan realizar su trabajo eficiente y eficazmente.

2) Agrupamiento de funciones (departamentalización)

Una vez lograda la div. De trabajo se debe volver a agruparlo para coordinar las tareas comunes
que es lo que permitirá lograr los objetivos org.

Para comunicar esta tarea de forma fácil el adm. Debe realizar un organigrama. Este es un
diagrama de la estructura de la org. que representa gráficamente las unidades de trabajo, sus
posiciones dentro de la org. y la forma en que se rel. Esas unidades.

Cada org. debe buscar su optima forma de lograr la departamentalización.

3) Cadena de mando

Es la línea de autoridad que se define desde el nivel mas alto al mas bajo de la org. Sirve para det.
Quien le rinde cuentas a quien, asigna resp. Y ayudan a los empleados a saber a quien recurrir ante
problemas.

a) Autoridad

Es el derecho inherente a un puesto o cargo que tiene un adm. Para dar ordenes y esperar que las
mismas se cumplan. La propia org. otorga a cada posición adm. Cierta autoridad para hacer
posible la coordinación de act. Y las tomas de decisión.

b) Responsabilidad

Al recibir autoridad un adm. También recibe la resp. De que cumpla con sus act. O logre los
rendimientos esperados.

c) Amplitud de control

Se refiere al nº de subordinados que una persona puede supervisar de forma eficaz y

eficientemente. El nº exacto de subordinados no esta claro dado que hay muchas opiniones sobre
el tema porque hay muchas factores que influyen en el mismo.
Por ejemplo uno de esos factores es el grado de esp. Que tengan los subordinados, mientras mas
grado de esp. Tengan menos van a necesitar mas supervisión directa con lo cual la ampliatud de
control puede aumentar.

Otros factores son: La similitud y complejidad de las tareas de los subordinados, los canales de
comunicación organizacional, el estilo de administración de preferencia, proximidad de los
subordinados, cultura organizacional y si los procedimientos están estandarizados.

// ACLARACION

Mientras mayor amplitud se pueda dar, menos costos representará para la organización, pues
tendrá la posibilidad de que se reduzcan los niveles jerárquicos de la organización, otorgando
mayor flexibilidad y acelerando la toma de decisiones.

Sin embargo, hay que tener precaución al establecer la cantidad de subordinados que tendrá un
administrador porque en la medida que tenga más de los que puede supervisar, la organización
comenzará a trabajar con ineficiencia.

4) Centralización y descentralización

a) Centralización

Es cuando en una org. todas las decisiones son tomadas por el nivel mas alto de la misma.

b) Descentralización

Es cuando en una org. las decisiones tácticas y operativas se toman en los niveles medios e
inferiores de la org.

La idea es que en una org. las decisiones no se tomen ni en la parte mas alta (no están realmente
en contacto con el entorno de la org.) ni en la mas baja (tienen habilidades técnicas pero no
estratégicas) dado que de ser asi no se trabajaría con eficiencia.

Las grandes empresas últimamente tienen una descentralización en sus desiciones y están
divididas en sucursales. Tambien los adm. De los niveles mas bajos están mas capacitados para
tomar desiciones.

En las empresas pequeñas sigue existiendo una centralización. Esto porque o bien se han pasado
por malas experiencias al descentralizar la misma o por recelo de los dueños a que otros controlen
su empresa. En ambos casos el principal inconveniente es la falta de capacitación a los gerentes
operativos.

5) Formalización

Concepto que refleja el grado en que las actividades de la org. están estandarizadas y el
comportamiento de los empleados esta guiado por reglas y procedimientos.
Una alta formalización permite definir explícitamente los perfiles y funsiones de cada puesto, los
procedimientos para cada act. Y las reglas de comportamiento para el personal.

En este tipo de org. los empleados no pueden realizar sus tareas como mas conveniente lo crean,
sino como esta establecido evitando la libertad.

MODELOS DE ESTRUCTURAS ORG. O DEPARTAMENTALIZACION

a) El común

1) Org. Funcional

Es la forma mas simple y comúnmente se encuentra en las org.

Consiste en agrupar las funciones en unidades de trabajo según la rel. Que tienen entre si, se
concentran en su capacidad, propósito y objetivo.

Por ejemplo, una organización que se encuentra estructurada funcionalmente puede tener
departamento de marketing, de finanzas y de producción, donde por ejemplo, el gerente de
producción sería el responsable de fabricar el producto en tiempo y forma.

Aplicar este principio es ventajoso cuando hay una secuencia de tareas especializadas que
requieren un seguimiento bajo una jefatura única o común, o cuando la empresa tiene pocas
líneas de productos o servicios (y con características estables) o cuando presenta entornos
estables, con tareas rutinarias.

VENTAJAS

Aumenta la eficiencia.

Garantiza la utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas, por la

especialización alcanzada.

Favorece la asignación y utilización de recursos

 Tiende a reducir la duplicidad y superposición de funciones.

Centraliza la responsabilidad de ejecución de numerosas actividades en una sola persona y

reduce al mínimo la división de la responsabilidad administrativa

Facilita la supervisión.

Simplifica el entrenamiento del personal

Da lugar a una estructura con un cierto nivel de estabilidad en el tiempo.

El nombre de la unidad indica los servicios que presta, se facilita así las relaciones con el cliente

Facilita la obtención del propósito mayor y la realización de las tareas, ya que se establece la
unidad de acción

Orienta a las personas hacia una actividad específica.

Por otra parte, las desventajas que presenta son:

Posibilidad de duplicación y superposición si no se realiza un estudio técnico adecuado

Algunas funciones pertenecientes al propósito principal pueden verse relegados por la cabeza
de la unidad

Se puede caer fácilmente dentro de la super-centralización

Tendencia a la autosuficiencia

Reduce la cooperación interdepartamental, creando barreras entre ellos

Es inadecuada para situaciones de cambio frecuente de tecnología o cambios de contexto

porque dificulta sus acciones de adaptación

Puede desatender los objetivos generales de la organización por la tendencia a la concentración

en los objetivos propios de cada unidad.

b) Otras

1) Org. por producto y cliente

Esta se aplica cuando cada producto requiere una tecnología dif. De fabricación o distintos
métodos de comercialización.

TIPOS:

a) Por producto
Consiste en agrupar en un sector todas las tareas vinculadas con la producción y venta de un
producto o grupos de productos afines.

b) Por cliente

Cuando en una misma unidad se agrupan las funsiones que se vinculan con la atension de un det.
Tipo de cliente se usa una estructura por cliente.

2) Org. Geográfica
Se hace referencia a la estructura por áreas geográficas o mercados. Es cuando se agrupan en una
unidad de trabajo a todas las personas que se encuentran en una zona geográfica. Se usa cuando
la org. se caracteriza por si dispersión geográfica.

VENTAJAS DE ESTOS 2 MODELOS

- Favorece la coordinación y aumenta el desempeño porque todas las habilidades que se requieren
para producir y comercializar un producto están reunidas bajo una sola dirección.

- Permite una toma de decisiones más rápida porque las divisiones están más cerca del contexto.

- Menor carga de trabajo para la administración central porque se han descentralizado las
decisiones a las divisiones.

- Existe gran claridad acerca de las responsabilidades de los administradores divisionales y su

gestión puede medirse en término de las utilidades o pérdidas de la unidad.

DESVENTAJS

- Es posible que los intereses de la división se antepongan a los de la organización en su conjunto

(ejemplo: obtener utilidades a corto plazo en detrimento de las utilidades de largo plazo)

- Aumentan los costos de la organización, si instrumentación lleva a la creación de niveles

jerárquicos intermedios e inclusive puede derivar en algunos casos de costosa duplicación de
funciones en distintas unidades.

** Conclusión de todas las estructuras

Cuando las org. alcanzan cierto tamaño, tienen muchos clientes o se dispersan mucho
geográficamente dejan de usar un modelo de estructura funsional.
También es importante recordar que cada adm. Superior en cada unidad funcional es el máximo
jefe de la misma y puede decidir sobre ella. Lleva adelante las act. De producción y
comercialización centrándose en los objetivos de su unidad. Son los resp. De las ganancias y
perdidas de su división.

Y por ultimo hay que recordar que cada gerente de div. No puede tomar decisiones que afecten a
otras siv. Sin consultar al gerente gral. sobre la misma.

c) Org. matrical

Coexisten dos estructuras. Una funcional (estructura producto/mercado) que es permanente y a

demás se crean equipos de trabajo para realizar det. proyectos. De cada unidad funcional se toma
personal para que forme parte del equipo de trabajo cuyo resultado serán de resp. Del adm. Del
proyecto. Por esto los empleados tienen dos jefes (autoridad dual) porque existen 2 lineas de
mando, una funcional y otra por los proyectos.

VENTAJAS

Reunir las más diversas habilidades especializadas para resolver un problema complejo.

Minimizar los problemas de coordinación porque en cada proyecto las personas más
importantes trabajan en grupo y este trabajo permite que las personas comprenden las exigencias
que tienen las diferentesáreas.

Otorga a la organización gran flexibilidad

Reduce costos porque en cada proyecto se asignan solo las personas que son necesarias y así se
evita duplicaciones.

DESVENTAJAS
 El personal que se asigna a cada grupo debe tener gran capacidad de interacción, no solo para
saber tratar con la gente que trabaja en su equipo, sino porque deben interactuar con las personas
de la estructura funcional.

La reasignación del personal al terminar un proyecto y comenzar otro, afecta negativamente la

moral.

La falta de firmeza al definir la autoridad o su mala comunicación provocan un caos

organizacional.

d) Org. por proyectos

Es similar a la matricial pero se diferencia a esta en que las personas son asignadas
permanentemente a los proyectos, por lo cual no existen departamentos formales a los que
puedan regresar los empleados una vez terminado el proyecto. Al terminarse un proyecto los
empleados pasan a formar parte de otro.

Estos proyectos trabajan con equipos de trabajo para el cual son seleccionados según sus
actitudes y habilidades.

En este tipo de estructuras no existe la departamentalizcion y los adm. Actúan mas como
instructores donde su tarea fundamental es minimizar las dificultades org. que se les pueden
presentar al equipo y asegurarles recursos para que logren su proyecto eficaz y eficientemente.

VENTAJAS

El proceso de toma de decisiones se acelera al no existir estructuras rígidas

Los trabajadores se siente más comprometidos con los resultados porque se comprenden como
parte del proceso y no como un mero ejecutor de órdenes.

Se agrupan diversas destrezas especializadas para resolver un problema complejo.

El realizar su trabajo en equipos, minimiza los problemas de coordinación.

e) La coordinación

Para poder cumplir eficientemente con las metas organizacionales es necesario integrar los
objetivos y actividades de todos y cada uno de los departamentos que forman parte de la
organización. Este proceso de integración es lo que denominamos coordinación.

La coordinación entre los diferentes departamentos se vuelve más indispensable en la medida en

que sus actividades requieren un flujo de información más constante. Por lo general, esta
exigencia se da en:

* Actividades no rutinarias
 Organizaciones donde el entorno le exige rápidos y constantes cambios

Cuando existe una alta interdependencia entre actividades (por ejemplo, producción no puede
comenzar con su actividad si abastecimiento no tiene listo los materiales y materias primas
necesarias para la producción)

Los principales problemas para lograr una coordinación efectiva pueden resumirse en los
siguientes:

Cada uno de los departamentos tiende a formar su propia idea de cuál es la prioridad de las
metas organizacionales y cómo alcanzarlas. Por ejemplo, abastecimiento puede considerar que
mantener un mínimo stock es de gran interés para la organización porque de esta manera
disminuye costos. Por el contrario, marketing puede considerar como principal objetivo de la
organización el responder rápidamente a las necesidades de sus clientes y por consiguiente desea
mantener un gran stock de productos terminados.

Cada unidad tiene su propia valoración del tiempo. Por ejemplo, los problemas que se
presentan en producción generalmente requieren de una solución inmediata, en contraposición
con los problemas que se presentan en investigación y desarrollo que pueden tardar años en
solucionarse.

La interrelación entre los miembros de las unidades suele ser diferente, básicamente porque
difiere el ritmo en que se desarrollan sus actividades. En producción donde se necesitan rápidas
soluciones, por lo general tienen una comunicación más escueta y clara que en investigación y
desarrollo que fomentan la creatividad.

La formalidad que emplean las unidades suele ser diferente. Los estándares de desempeño de
producción suelen ser concretos y estrictos, mientras que los de atención al cliente son estándares
más generales.

La falta de coordinación provoca conflictos, pérdida de control y responsabilidad diluida y es

responsabilidad de los administradores considerar las diferentes necesidades de cada
departamento con el objetivo de evitar conflictos o resolverlos constructivamente.

Sin embargo, siempre hay que tener presente que la división del trabajo y la especialización tienen
por objetivo ayudar a la organización a utilizar sus recursos con la máxima eficiencia, aunque esto
implique aumentar la carga de coordinación de los administradores.

DIVERSIFICACION DE MERCADO

Se conoce como diversificación al proceso por el cual una empresa pasa

a ofertar nuevos productos y entra en nuevosmercados, por la vía de las adquisiciones
corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios. Existen dos tipos de diversificación
dependiendo de si existe algún tipo de relación entre los negocios antiguos y nuevos de la
compañía. El motivo por el que las compañías se diversifican es la búsqueda de sinergias o una
reducción del riesgo global de la empresa. La diversificación es una de las cuatro estrategias de
mercado definidas en la matriz de Ansoff.
Tipos de diversificación

Si consideramos la diversificación como el incremento del número de relaciones industrias-

mercados o líneas de productos-mercados, obtendremos el crecimiento de una empresa en dos
dimensiones. Esto nos permite distinguir entre diversificación industrial o de productos y
diversificación geográfica o de mercados.

En este sentido, siguiendo el modelo propuesto por Ansoff (1.976) podemos encontrar las
siguientes estrategias de diversificación:

1) Diversificacion relacionada

a) Estrategia de diversificación horizontal

Vendiendo nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa.

b) Estrategia de diversificación o integración vertical

mediante la cual la empresa se convierte en su propio proveedor o cliente emprendiendo

actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado.

c) Estrategia de diversificación concéntrica

cuando la empresa produce nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los

anteriores, y decide su venta en nuevos mercados similares o diferentes de los tradicionales.

2) Diversificacion no relacionada

a) Estrategia de diversificación conglomerada

Cuando los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales.

Matriz de Ansoff (estrategias de mercado)

UNIDAD 6

LA MOTIVACION
Desde el punto de vista de la adm. Se la puede definir como la voluntad de los trabajadores por
realizar grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales siempre que con este esfuerzo
se consiga satisfacer un objetivo personal, o sea una necesidad.
Surgen a demás 3 conceptos a tener en cuenta, la intensidad, la motivación y las metas org.
El esfuerzo es la intensidad con que se realiza el mismo. El mismo se produce cuando al tener una
necesidad y se sabe que la misma se va a satisfacer por realizar cierta acción. Es decir mientras
mas se piensa que una acción va a satisfacer una necesidad, mas esfuerzo se emplea en la misma
(intencidad) siempre que se este motivado.
La motivación viene de pensar que en hacer cierta acción muy bien dara buenos y esperados
resultados. Es importante que los adm. Encuentren la forma de que las necesidades personales
sean compatibles con las de la org.
Ej: Si la persona “A” quiere lograr un aumento de sueldo, por tener una necesidad económica que
satisfacer, se esforzara trabajando mas si esta motivado a que realizar cierto trabajo le solucionara
su necesidad. Es cuestión de que el adm. Logre que la meta individual de la persona “A” sean
compatibles con las de la org. (La org. quiere producir mas y la persona “A” ganar mas dinero).
Para lograr esto ultimo puede darle un incentivo económico al realizar ciertas tareas, es de4cir
horas extras. Con esto trabajara mas satisfaciendo sus propias necesidades y las de la org.
TEORIAS DE LA MOTIVACION
* Las primeras teorías
Trataban de construís un mismo modelo para todos los empleados y todas las situaciones. Esto se
dejo de lado al establecerse que la motivación es el producto de la interrelación entre los
individuos y los factores del entorno que los afecta individualmente.
1) Modelo tradicional
Se dio a principios del siglo XX y es una de las primeras teorías de motivación.
Esta establecía que al hombre no le gustaba trabajar y solo lo hacia por que necesitaba su salario
para vivir. El único y mejor incentivo que se podía aplicar era el económico.
Para esto se uso la división del trabajo, logrando la especialización y con esto que algunos
empleados se conviertan en mas productivos. A estos se les daba mas dinero o remuneracion
(incentivo económico) por generar mas producción.
La autoridad del adm. Esta dada por las remuneraciones que podía otorgar.
El modelo comenzó a fallar cuando se logro una gran especialización, que sumada a los procesos
mecanizados hizo que las org. tengan mas producción que la que necesitaban. Esto termino en la
disminución de incentivos económicos y en la reducción de trabajadores (despidos) y con esto una
nueva razón de motivación se establecio, la de la seguridad laboral.
2) El modelo de las rel. humanas
Se descubrió que las tareas repetitivas traían aburrimiento, cansancio contribuyendo al descuido y
falta de motivación por parte de los trabajadores. Al contrario de esto el contacto social de los
trabajadores generaba motivación, por lo cual se entendió que era ahí donde el adm. Debía mirar
para satisfacer sus necesidades (sociales). Con esto se les dio mas libertad a los trabajadores para
realizar su trabajo, para tomas decisiones, se les dio mas información sobre las metas de la org. y
se presto atención a las normas que se imponían en los grupos de trabajo.
En este caso la autoridad de los adm. Se ganaba con el respeto y buen trato que tenían con los
empleados asi como con la participación que se les daba.
3) Modelo de los recursos humanos (teoría “x” e “y”)
Esta escuela critica a los dos modelos anteriores por no compartir la idea de que la notivacon
vienen solo de una fuente (ya sea social o economica) y proponen uno nuevo. El nuevo modelo de
la “teoría x y la teoría y” identifica dos grupos diferentes de supuestos que los administradores
tienen de sus empleados
La teoría X hace referencia a la vieja creencia de motivación sobre que al hombre no le gusta
trabajar, que es perezoso y que solo lo hace por no tener otra alternativa. Por lo cual el incentivo
solo puede ser económico o por presión.
La teoría Y supone que las personas están motivadas naturalmente para trabajar porque le gusta
hacerlo y que no solo buscan tener resp. Sino que son lo suficientemente creativos y
emprendedores para poder resolver los problemas org. que se les presenten.
* Teorías contemporáneas de la motivación
1) Teorías de la satisfacción
Hace hincapié en lo que motiva a las personas poniendo énfasis en las necesidades internas que
los lleva a actuar de cierta forma.
a) Las jerarquías de necesidades de Maslow
Forma una jerarquía de las necesidades de las personas en forma de pirámide, donde unas son
mas básicas que otras. La teoría establece que para satisfacer una necesidad superior se debe
satisfacer una inferior. Solo se puede satisfacer una a la vez, y la forma de satisfacer una a demás
de propiamente hacerlo, es satisfacer una superior, y así se va satisfacer la misma
automáticamente.
DE ORDEN INFERIOR (SE GRATIFICAN POR MOTIBOS EXTERNOS)
a) Fisiológicas: Hambre, sed, necesidad de abrigo, sexo y otras del tipo.
b) De seguridad: Defensa y protección de daños físicos y emocionales.
DE ORDEN SUPERIOR (SE GRATIFICAN INTERNAMENTE)
c) Sociales: Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad,
d) De estima: Factores internos de estima como respeto por uno mismo, autonomía y
realizaciones y factores externos de estima como posición, reconocimiento y atención.
e) Autorrealización: Impulso en convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo
de potencial propio y autorrealización.

E
D
C
B
A
b) Teoría de los dos factores (motivación e higiene)
Sostiene que la motivacion o descontento de un empleado surgen de 2
grupos de factores diferentes e independientes Por ejemplo:
* satisfacción laboral (factores de motivacion): Tienen que ver con
factores intrinsicos (propios) como progreso, reconocimiento,
responsabilidad, logros, etc.
* insatisfacción (factores de higiene): Tienen que ver con factores extrinsicos como supervisión,
salario, normas de la compañía, condisiones laborales, política de la org., etc.
POSTURA TRADICIONAL ENTRE SATISFACCION E INSATISFACCION
Satisfacción → insatisfacción
POSTURA DE HERZBERG
motivadores
Satisfacción → no satisfacción
Factores de higiene
No insatisfacción → insatisfacción
Según Herzberg lo opuesto a satisfacción no es la insatisfaccion, sino la no satisfacción por lo tanto
suprimiendo las caracteristicas no satisfactorias de un puesto no vuelven satisfactorio al mismo.
Los factores que producen la satisfacción son diferentes a los que producen la insatisfacción.
Al eliminar la insatisfacción no se lograra traer la satisfacción. Se pueden usar “factores de
higiene” ( como calidad en la supervisión, salario, politicas en la compañía, condisiones fisicas,
seguridad labiral) para evitar la insatisfacción pero no se lograra la satisfacción. La misma se
lograra con factores orientados al trabajo en si o con sus resultados directos (como oportunidades
asender, de crecer, reconocimiento, responsabilidad y logros)
** Conclusión sobre las teorías de la satisfacción:
Se las critica porque a pesar de que establecen en que factores, que impulsan a los trabajadores,
debe poner énfasis los adm. para lograr el estimulo es muy difícil hacerlo dado que las necesidades
son muy variables de un individuo a otro o en un mismo individuo (según la situación). Otra critica
es que esta teoría se realizo en base a la cultura Norteamericana con lo cual puede variar si se
aplica en otra cultura.
TEORIAS CONTEMPORANEAS ERC
Afirma que existen tres grupos basicos de necesidades; existencia, relacion y crecimiento en lugar
de cinco como en la teoria de Maslow.
a) Existencia
Requisitos de subsistencia. Serian las necesidades fisiologicas y de seguridad de Maslow.
b) Relacion
Deceo de tener vinculos personales importantes. Deseos sociales y de status que exigen el trato
con los demas para satisfacerse. Son las necesidades sociales y componentes exteriores de estima
de Maslow.
c) Crecimiento
Anhelo interior de desarrollo personal. Corresponden a la autorrealización y al componente
inferior de la estima de Maslow.
La teoria señala como la de Maslow que al satisfacer necesidades inferiores se desea satisfacer las
superiores pero a diferencia de la de Maslow esta supone un orden de necesidades donde no se
deba satisfacer una para pasar a otra, es posible que dos o mas necesidades esten activas al
mismo tiempo y que si se reprime la gratificacion de las necesidades superiores o se frusta su
intento se acentua el deseo de satisfacer las inferiores.

2) Teorías del proceso de la motivación

* Teoría de las expectativas de Vroom
Busca explicar la diferencia entre 2 personas y las situaciones que enfrentan
Es la mas aceptada actualmente. La teoria a firma que un empleado se sentira mas motivado a
realizar un esfuerzo si cree que con esto obtendra una buena evaluacion de desempeño, que esta
evaluacion le brindara recompenzas en la org como un bono, aumenos o ascenso y que estas
recompenzas satisfaceran sus metas personales.
La teoria se enfoca en tres relaciones.
a) Relacion de esfuerzo y desempeño
Probabilidad persivida de que ejerciendo cierto esfuerzo se lograra el desempeño
b) Relacion de desempeño y recompensa
Grado en el que el individuo cree que desemvovlerse a cierto nivel le trera el resultado deseado
c) Relacion de recompenza y metas personales
Grado en que las recompenzas satisfacen las necesidades o metas personales.
* Teoría de la equidad
Esta teoría sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de los empleados depende de la
evaluación queél mismo hace sobre su razón de esfuerzo / recompensa y la razón de esfuerzo /
recompensa de otros en similares situaciones.
Los empleados comparan lo que aportan a la org (esfuerzo, experiencia, educación, competencias,
etc) y sus resultados (salarios, aumentos, reconocimientos, etc.) con otra gente.
R/A > R/A2 DESIGUALDAD POR POCA REMUNERACION
R/A = R/A2 EQUIDAD
R/A < R/A2 DESIGUALDAD POR ALTA REMUNERACION
COMPARACIONES QUE HACE EL EMPLEADO
a) YO INTERIOR: la exp del empleado de otro puesto dentro de la org
b) YO EXTERIOR: Las experiencias del empleado en otros puesto fuera de la org.
c) OTRO INTERIOR: Otro/os individuo/s dentro de la org
d) OTRO EXTERIOR: Otro/os individuo/s fuera de la org
Es decir se compara con gente dentro de la org (empelados) y de fuera (amigos, coocidos o
desconocidos dentro de otra org.)
Estas comparaciones hacen que se centre en 4 variables moderadoras:
a) genero: Las mujeres ganan menos que los hombres en puestos equivalentes y esperan menos
salarios.
b) antigüedad: Los empleados con poca antigüedad tienen poca información sobre sus
compañeros, por lo que dependen de sus experiencias personales. Los de mayor antigüedad se
comparan mas con sus compañeros.
c) nivel en la org y escolaridad alta: Los empleados de nivel superior y de mas escolaridad son mas
universales y estan mejor informados sobre miembros de otras org, por lo cual hacen mas
comparaciones externas.
SEGÚN LA TEORIA AL SENTIR UNA DESIGUALDAD LOS EMPLEDOS SE DECIDIRAN POR 6 ACCIONES:
a) Cambiar sus aportaciones (como no esforzarse tanto)
b) Cambiar sus resultados (Ej: los que trabajan pueden aumentar su pago produciendo mas)
c) Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo, “pense que mi ritmo era igual a los demas,
pero veo ahora que es mayor”)
d) Distorsionar las percepciones de los otros (por ejemplo, El trabajo de Juan no es tan bueno
como me aprecia)
e) Escoger otro referente (ej, no gano tanto como Juan pero ganos mas que mi padre a mi edad)
f) Abandonar el terreno (renunciar)
* TEORIA DEL REFORZAMIENTO
Es contraria a la teoria de la fijaron de las metas. A diferencia de la misma donde los objetivos de
los individuos rigen sus actos en la del reforzamiento se asevera que el reforzamiento condiciona
el comportamiento. La conducta es causada por el ambiente. El control del comportamiento esta
en los reforzadores de conductas que aumentan la posibilidad de que se repita la conducta.
Si bien esta teoria no es una teoria de motivacion ya que no se interesa porque se incita el
comportamiento sirve para analizar que controla la conducta.

* Teoría del establecimiento o fijación de metas

Las metas especificas aumentan el desempeño mas que las metas no especificas. Si las metas
especificas son difíciles el desempeño aumenta aun mas.
Ej: No es lo mismo que un camionero haga su mejor tiempo al realizar una entrega entre dos
ciudades a que haga la entrega en un tiempo especifico, como ser unas horas.
Las metas indican que se tiene que hacer y cuanto tiempo invertir en ello.
FACTORES ENTRE METAS Y DESEMPEÑO
* La retroalimentación sobre las metas a cumplir hace que estas se cumplan mejor, esta
retroalimentación puede ser interna o externa.
* compromiso con las metas para no reducirla ni abandonarla. Esto ocurre cuando hay un locus de
control interno, cuando la meta es publica y cuando se fijo internamente y no externamente la
misma, es decir que no se le asigno, sino que se eligio.
* buena eficacia personal es la convicción propia de que se es capaz de realizar una tarea.
Cunado mayor es la eficacia personal mas confianza se siente en culminar la tarea aunque esta sea
dificil. Tambien se responde mejor a la retroalimentación negativa aumentando el esfuerzo y la
motivación ante la misma.
* caracteristicas de las tareas
* cultura nacional
** CONCLUSION: Mientras mas difícil y especifica es la meta mas motivacion da.
METAS GRUPALES E INDIVIDUALES
Las metas individuales tienen mejor desempeño cuando las tareas son simples, bien aprendidas e
independientes. Para las tareas interdependientes, complejas y novedosas son mejores las metas
de grupos.
** CONCLUSION A LAS TEORIAS DE PROCESOS:
Son útiles solo cuando el adm. Logra conocer a los subordinados.
LIDERAZGO
Una de las muchas def. de liderazgo es que es el proceso de dirigir e influenciar las personas y las
act. Que desarrollan.
CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE EXISTA UN LIDER
1º Deben existir subordinados, es decir personas que quieran aceptar ordenes de un superior o ser
influenciados por el mismo.
2º Debe ser aceptado por el grupo que tendrán menos poder que el líder.
3º Capacidad del adm. Para usar las fuentes de poder.
FUENTES O BASES DE PODER DE PODER
1) Poder formal
a) poder coercitivo
Este se funda en el miedo. Se reacciona en este poder por miedo a los resultados negativos que
vendrian de no obedecer. Descansa en la amenaza de la aplicación de castigos, dolor, controlar
neesidades basicas, restringir movimientos.
Ej: A tienen in poder coercitivo sobre B si puede despedirlo o suspenderlo suponiendo que a B le
interese su trabajo.
b) Poder de recompensar
Es lo opuesto al poder coercitivo. Las personas se pliegan a los deseos de otros cuando saben que
recibiran recompenzas o beneficios por ello.
El que distribuya recompenzas que otros consideran valiosas tendran poder sobre ellos.
ERstas recompenzas pueden ser economicas (aumentos, bonos, etc.) o pecuniarias (ascensos,
reconocimientos buenos horarios, etc.)
** Los poderes coercitivos y de recompenzas son complementaruios.
c) Poder legitimo
Es la capacidad formal de controlar y aprovechar los recursos de la org. Este poder viene dado por
la propia estructura de la org (puesto). Este poder incluye la aceptación por parte de los miembros
el poder de autoridad por el puesto.,
d) Poder de la información
Procede del acceso y control de la info. Los miembros que poseen información o conocimiento
que otros necesitan hacen que estos dependan de ellos.
Ej: Los gerentes que son los primeros en saber cosas de la org.
2) Poder personal
a) Poder del experto
Es una influencia que se ejerce gracias a la pericia, habilidades o conomientos personales.
Ej: Medico, experto en software
b) Poder referente
Surge de la admiración de otro y el deseo de parecersele.
Ej: Celebridades que son usadas para publicidades de productos generan que la gente que las
admira y se quiere parecer consuma esos productos.
c) Poder carismatico
Los lideres carismaticos hacen que otros los sigan porque porque articulan visiones atractivas,
corren riesgos personales, se muestran interesados en el ambiente. Es decir ejercen influencias
sobre otros por sus cualidades heroicas.
TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LIDERAZGO
1) MODELO DE FIEDLER
Propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo
del lider y el grado en que la situación le de control.
Fredler cree que que un factor clave en el éxito de un lider es suestilo basico como individuo. Para
averiguar ese estilo realizo el “cuestionario del compañero menos preferido (CMP)” con el que se
mide si una persona se orienta a las relaciones o a las tareas.
CUESTIONARIO
El mismo tiene 16 adjetivos contrastantes como bueno-malo, lindo-feo, etc. Se pide a cada
encuestado que piensen en todos sus compañeros que han tenido en el trabajo y que describan la
persona con la que menos les gusto trabajar calificandola de 1 a 8 en cada uno de los grupos de
adjetivos contrastantes. Si la respuesta de la encuesta sobre la persona elegida es alta en el CMP
significa que el encuestado esta interesado en tener relaciones de trabajo con ese compañero. Es
decir si se describe a la peor persona con la que se tranajo con terminos favorables se esta
orientado a las relaciones. Si el puntaje del elegido es bajo en el CMP la persona encusestada esta
mas interesada en las tareas o productividad.
Fiedler tambien supone que el estilo de cada uno es fijo, por lo tanto el que esta orientado a las
relaciones lo estara en cualquier situación, por lo tanto si la situación no corresponde con el estilo
de liderasgo se debe cambiar el lider o modificar la situación.
Ej: Si la situación requiere un lider orientado a las tareas y quien pocupoa su puesto esta orientado
a als relaciones.
COMO DEFINIR LA SITUASION
Una vez definido el estilo basico del lider es necesario hacer corresponder al lider con la situación.
Hay 3 factores situasionales que definen la eficiencia de un lider:
a) relaciones entre el lider y los miembros
Grado de confianza, seguridad y respeto que sienten los ubordinadospor el lider. Si es respetado
por su carácter, capacidad y personalidad no tendrá que recurrir a la autoridad formal para
conducir al grupo. Esta rel. Entre líder y subordinados se clasifica como “buena” o “mala”
b) Estructura de la tarea
Grado en que las asiganaciones para cada actividad laborales siguen un procedimiento (estan o no
estructuradas). Cuando una actividad esta detallada y hay un procedimiento para ella brinda mas
autoridad dado que los parámetros para medir el desempñeo de los subordinados esta claro y
dado que las ordenes del líder están fundamentadas en el reglamento. Si no hay procedimiento
puede pasar lo contrario (se pueden cuestionar las decisiones del lider). Esta rel. Se mide como
“alta” o “baja”.
c) Posición de poder
Influencia que se deriba de la posición del líder en la estructura de la org. Es el poder del mismo
brindado por la org. (comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar
el sueldo.)
El siguiente paso es evaluar la situason en terminos de esas tres variables.
* las relaciones entre el lider y los subordinados son buenas o malas
* la estructura de las tareas es mucha o poca
* la posición de poder es debil o fuerte
Según Fiedler mientras mas fuerte la posición de poder, mejores relaciones entre lider y
subordinados y mas estructura en el trabajo mas control tendra el lider.
CORRESPONDENCIA ENTRE LOS LIDERES Y LAS SITUACIONE
Mediante el resultado del CMP y las 3 variables el modelo propone hacerlos corresponder para
aumentar al maximo la eficacia del liderazgo.
La conclusión es que los lideres orientados a las tareas se desempeñam bien en situaciones que les
resultan favorables o desfavorables y son mejores en situaciones donde tienen poco o mucho
control. Los orientados a las relaciones tendran mejor desempeño en situaciones favorables y en
situaciones de control modeado.

CONCLUSION
El CMP determinara la mejor situación para la que se presta un lider. La misma quedara definida
por los 3 factores de contingencia. Pero dado que para Fiedler el estilo de un individuo es fijo hay
solo 2 formas de aumentar la eficiencia,
1º Cambiar al lider por uno que se adapte mejor a la situación.
2º Cambiar la situación para ajustarla al lider.
ERRORES
* Las definiciones de quienes responeden al cuestionario no son estables
* Las variable de contingencia son complejas y no es facil evaluarlas.
2) Trayectoria de meta
La esencia de la teoría de la trayectoria a la meta es que el trabajo del líder consiste en ayudar a
los seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para asegurar
que sus metas sean compatibles con las metas de la organización. Esta expresión se deriva de la
convicción de que los líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan de donde
están a la consecución de sus metas laborales y reducen los escollos para que su paso por el
camino sea el más fácil. Hay cuatro comportamientos de liderazgo:
a) Líder directivo: le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, produciendo mayor
satisfacción cuando las tareas son confusas o tensas.
 b) Líder que apoya: es amigable y se preocupa por las necesidades de los seguidores,
aumenta el desempeño y la satisfacción de los empleados cuando estos realizan tareas
estructuradas.
c) Líder participativo: consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar
una decisión, los empleados están satisfechos cuando tienen un locus de control interno.
d) Líder orientado a los logros: establece metas rigurosas y espera que los seguidores
cumplan el más alto nivel.
3) Modelo de participación del líder
Establece la rel. Entre el comportamiento y la participación del liderazgo y el comportamiento y la
toma de desiciones. El comportamiento del líder debe ajustarse para mostrar la estructura de la
tarea.
Para realizar este modelo el líder deberá seguir ciertas reglas para det. la forma y la cantidad de la
toma de decisiones participativa en dif. Situaciones.
a) ESTILOS POSIBLES DE LIDERAZGO

* Autocrático I (AI). Los administradores solucionan un problema o toman una decisión por sí
mismos, tomando la información que hay en el momento.

*Autocrático II (AII). Los administradores solicitan a los subordinados información que necesitan
para tomar una decisión. El administrador decide si le cuenta al subordinado o no, el problema en
cuestión, pero la participación de este en la toma de decisiones solo se trata de proveer
información al administrador y no de plantear ni evaluar alternativas.

Estilo de liderazgo en el que hay claramente un líder que manda y gobierna al grupo, que son
subordinados a él. El poder, la fuerza y el gobierno residen en una única figura, la del líder.

Características del liderazgo autocrático

• el líder toma todas las decisiones

• no permite la participación o discusión del grupo
• el líder es el dueño de la información
• no delega responsabilidades
• fija los objetivos a cumplir
• administra premios y castigos
• tiene control sobre todo y sobre todos

Ventajas:

• es eficiente
• se consiguen resultados a corto plazo
• es muy efectivo en situaciones estresantes o en situaciones en las que hay que tomar una
rápida decisión
• se supervisa a los trabajadores, lo que disminuye la probabilidad de que los trabajadores
se adormezcan o flojeen en sus tareas
• hay un control total sobre todo el proceso
• el proceso de trabajo es simplificado ya que todo pasa por la misma persona, que está al
corriente de todo

Desventajas:

• puede ser frustrante y estresante para los trabajadores

• hay pocos elogios
• el líder sólo se comunica con el grupo cuando se cometen errores
• no hay participación de los empleados
• puede crear miedo en el grupo, lo que produce mayor ausentismo y menor motivación, lo
que dificulta el proceso y empeora el resultado omite ideas y opiniones del grupo

Características del líder autocrático

• dominante
• exigente
• restrictivo
• firme en su carácter
• desconfía de los demás
• controlador
La experiencia demuestra que los líderes que manejan este estilo de liderazgo pueden ser desde
maestros hasta dictadores, todo reside en cómo el líder maneje y perciba la situación y su posición
como tal.

* Consultivo I. Los administradores plantean el problema a los subordinados que les competa el
tema, recibe de ellos sugerencias e ideas sin incorporarlos en un grupo de trabajo y luego el
administrador toma la decisión que puede estar o no fundada en las sugerencias aportadas por los
empleados.

* Consultivo II. El administrador forma un grupo con los subordinados a los cuales les incumba el
problema, los invita a debatir sus ideas y sugerencias en forma colectiva y luego toma la decisión
que puede o no estar influenciada por esas sugerencias.

* Grupo II. El administrador comparte el problema con sus subordinados en grupo. En forma
conjunta (administrador y subordinados) buscan alternativas para solucionar el problema y
debaten la mejor alternativa a implementar. Los administradores no intentan influenciar para que
el grupo elija la alternativa más viable paraél e implementa la solución que la totalidad del grupo
ha seleccionado como la más viable.

b) Contingencias o variables
A estos cinco estilos de liderazgo le sumaron siete contingencias (variables) en cuanto a la
estructura de las tareas cuya importancia o relevancia en el problema debía ser posible de
contestar con opciones contrastantes como "si" o "no" con la finalidad de ir construyendo unárbol
de decisión.
De esta manera, los administradores deben realizarse a sí mismos, todas las preguntas que
consideren pertinentes para definir el estilo de liderazgo más apropiado a aplicar en cada situación;
como por ejemplo:

* ¿Tengo toda la información que necesito para tomar la decisión adecuada? Si su

respuesta es no, probablemente el estilo de liderazgo más adecuado sea el consultivo I o
consultivo II

* Para que la decisión tengaéxito, ¿es crítico que la misma sea aceptada por mis
subordinados? Si la respuesta es sí, seguramente deberá tomar un estilo de grupo II o
consultivo II

* ¿Es probable que mis subordinados no estén de acuerdo con la mejor alternativa de solución a
implementar? De ser así, seguramente el estilo autocrático I sea el que más se acomoda a esta
situación.
Las pruebas realizadas a este modelo no resultaron muy alentadoras, por lo que fue revisado. El
nuevo modelo conserva los cinco estilos de liderazgo pero se amplían las variables de
contingencia a 12 incorporando conceptos como la importancia de la calidad técnica y el nivel de
información del líder, la importancia del compromiso del subordinado en la decisión y la
probabilidad de conflicto entre ellos, etc. Este nuevo aporte resultó ser una excelente guía para
ayudar a los gerentes a seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones

OTRAS CARACTERITICAS DE LIDERZGO

1) Modelo de la atribución del liderazgo
Las personas señalan en los líderes características como inteligencia, sociabilidad,
facilidad de palabra, agresividad, entendimiento y diligencia, por lo que se ha descubierto
que el líder que destaca en las dimensiones personales y de tareas es congruente con las
atribuciones de lo que es un buen líder.
Cuando una organización tiene resultados positivos o negativos la gente se inclina a
hacer atribuciones de liderazgo para explicarlo.
De acuerdo a la teoría de la distribución del liderazgo, diríamos que lo que importa para
ser considerado un líder eficaz es proyectar la apariencia de ser un líder, en lugar de
centrarse en los logros reales; por lo que quienes quieren ser lideres pueden tratar de
moldear la impresión de que son listos, atractivos, fáciles de palabra, enérgicos,
trabajadores y congruentes con su estilo, con ello aumentan la probabilidad de que sus
jefes, colegas y empleados se consideran lideres eficaces.
2) LIDEREASGO CARISMATICO
Es una extensión de la teoría de la atribución. Los seguidores hacen atribuciones de capacidad de
liderasgo extraordinarios o heroico cuando observan ciertos comportamientos en los lideres.
RASGOS DE ESTOS LIDERES
* tienen una vision (meta ideal) de la org.
* estan dispuestos a correr riesgos para materializar su vision
* son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores
* muestran comportamiento que sale de lo extraordinario.
INFLUENCIA DE LOS LIDERES A SIS EGUIDORES
1º El lider articula una vision atractiva que ofrece a los seguidores una sensación de continuidad
en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la org.
2º El lider comunica expectativas de un desempñeo sobresaliente y expresa su confianza en que
los seguidores pueden lograrlo, fortalenciendo asi su autoestima y seguridad personal.
3º El lider transmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de valores y pone el ejemplo
con su comportamiento para que lo imiten sus seguidores.
4º Por ultimo el lider hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional para
demostrar su valor y convencimiento de la vision.
COMO VOVLERSE UN LIDER CARISMATICO
a) Adquirir el aura del carisma
Debe mantener una perspectiva optimista, apelar a la pasion para generar entusiasmo y
comunicarse con todo el cuerpo.
b) Crear un vinculo que inspire a los demas a seguirlo
c) Materializar el potencial de sus seguidores al penetrar en sus emociones
ACTUAR COMO CARISMATICO
* articular una meta general
* comunicar esperanzas de desempeño elevado
* manifestar confianza en la capacidad de los seguidores de satisfacer esas esperanzas
* simpatizar con las necesidades de los subordinados
* proyectar una presencia poderosa, confiada y dinamica
* ejercitaron una voz atractiva y cautivadora
* manifestar peculiaridades carismaticas no verbales (alternar entre caminar y sentarse al borde
del escritorio, inclinarse hacia los sujetos, mantenian el contacto visual, tenian posturas relajadas y
expresiones animadas)
CUANDO ES MAS APROPIADO UN LIDER CARISMATICO
Cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideologico o cuando el ambiente es muy
tenso o incierto. Por esto es mas probable que un lider carismatico nasca en la politica, religión, en
epocas de guerra o cuando una org esta en crisis que pone en riesgo su continuidad.
3) LIDERAZGO VISIONARIO
Lideres que tienen la capacidad de crear y articular una vision realista, atractiva y creible del
futuro, ya sea de la org o de su unidad organizacional, que crece y mejora a apartir del presente. Si
esta vision se elige e implemeta apropiadamente convoca cambios y tra al futuro ya que convoca
habilidades, talentos y recursos para generar cambios.
La vision nutre las emociones y las energias de las personas.
CUALIDADES DE UNA VISION
Las cualidades fundamentales de una vision son posibilidaes de inspoiracion centradas en los
valores. Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, sean unicas y ofrescan un
orden neuvo que distinga a la org.. Una vision puede fracazar si no da una idea de futuro clara y
mejor para org y sus miembros. La vision debeb creerse alcanzable por los miembros, debe ser
vista como unn reto alcanzable.
CUALIDADES DE UN LIDER VISIONARIO
* capacidad de explicar su vision a los demas: Debe poder explicar la accion de palabra y por
escrito, accines necesarias y fines.
* expresar la vision: tanto lingüísticamente como con su comportamiento
* poder extender la vision a distintos contextos de liderazgo: Es la capacidad de ordenar las
actividades para que la vision se aplique a diferentes situasionjes. Ej: La vision tienen que ser tan
importante para los empleados de contabilidad como los de recursos humanos y marketing en la
org.

4) Liderazgo de equipo.

El desarrollo de trabajo en equipo se torna cada vez más popular y por consiguiente el liderazgo de
esos equipos adquiere mayor importancia. El liderazgo tradicional difiere del liderazgo en equipo y
es necesario que los gerentes aprendan cómo llevar adelante esta transición.
Los líderes de equipo deben ser capaces de compartir información con los miembros del equipo,
confiar en las otras personas, renunciar a su autoridad y saber cuándo intervenir y cuándo dejar a
sus miembros actuar solos.
Los líderes de equipo deben cumplir cuatro roles:

• Ser enlace entre el equipo y partes externas. El líder debe ser el nexo o representante del
equipo ante el nivel superior, otros equipos, proveedores, clientes, etc. y debe ser capaz de
obtener los recursos que el equipo necesita, conseguir información del exterior y
retroalimentarla a sus miembros.
• Mediador. Cuando surge un problema en el equipo, el líder debe participar de sus
reuniones y hacer todo lo necesario para resolver las dificultades.
• Administradores de conflictos. Deben ayudar a solucionar los desacuerdos identificando,
junto a sus miembros, las fuentes de conflicto, sus participantes, la temática y las
alternativas de solución y las ventajas y desventajas de cada una.
• Entrenadores. Ellos aclaran a sus miembros lo que se espera de ellos, les enseñan, los
ayudan y hace todo lo necesario para que el equipo mantenga altos niveles de producción.
•

5) LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL VS LIDERES TRANSACCIONALES

Lideres transaccionales
Son los que guian o motivan a sus seguidores hacia la direccion de las metas establecidas
aclarando los papelñes y las tareas. Este tipo de liderazgo se puede ver en la teoria de Fiedler,
la teoria de la trayectoria de metas, los estudio de la estatal de Ohio, etc.
CARACTERISTICAS DE ESTOS LIDERES
* Recompenzas contingentes: Acuerdan recompenzas por el esfuerzo, prometen recompenzas
por el buen desempeño y reconoc logros.
* Adm. Por excepción (activa): Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios,
emprenden acciones correctivas.
* Adm. Por excepción (pasiva): Intervienen solo si no se cumplen los criterios.
* Politica de no intervención: Abdicana sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
Lideres transformacionales
Inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de la org. Y
que lleguen a tener un efecto profundo en ellos. Estos lideres prestan atención a las
necesidades e intereses de desarrollo individual de los seguidores, modifican la conciencia que
tienen de los temas ayudandolos a ver los problemas viejos de forma nueva y son capaces de
exitarlos, estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional para alcanzar las
metas del grupo.
CARACTERISTICAS DE ESTOS LIDERES
* carisma: dan una vision y sentido de mision, infunden orgullo se ganan el respeto y la
confianza.
* Inspiración: Dan esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los esfuerzos, expresan
propositos importatens con terminos sencillos

* Estimulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucion cuidadosa de los

problemas.
* Interes personalizado: Prestan atension personal, tratan en lo individual a cada empleado,
dirigen, aconsejan.
*E l liderazgo transformacional es mejor que el otro y logra mas productividad, menos
rotacion y mayor satisfacción
6) TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL (TLS)

Es una teoria de contingencias que se enfoca en los seguidores. Para un liderazgo eficaz hay que
seleccionar el estilo correcto que depende de la madurez de los seguidores.
¿Por qué depende de los seguidores?
Por que son ellos los que aceptan o rechazan a un lider sin importar lo que este haga.
¿Por qué depende de la madurez de los seguidores?
Medida en que las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una tarea
especifica.
La TLS se considera como una relacion entre hijos y padres. Los lideres actuan en consecuencia
actuan los seguidores.
* Si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea el lider debera dar explicacines claras y
precisas.
* Si el seguidor es incapaz pero esta dispuesto el lider debera orientarlo para compensar su falta
de habilidad y a las relaciones para convercerlo de lso deseos del lider.
* Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas el lider debera dar apoyo y participación.
* Si el seguidor es capaz y esta dispuesto el lider no debera hacer mucho.

UNIDAD 7

GRUPOS

DEFINICION Y CLASIFICACION DE GRUPOS

Conbjuntos de dos o mas individuos que se relacionan y son interdependientes que se reunen para
conseguir objetivos especificos.
Pueden ser fomales o informales.

1) Formales

Estan definidos por la estructura de la org. Con asignaciones de trabajos especificos que fijan las
tareas de cada miembro. El comportamiento de cada individuo esta dirigido a conseguir las metas
de la org.

Ej: La tripulacion de un avion de pasajeros.

Algunos grupos de este tipo son los de tarea y mando

a) de mando

Esta determiando por el organigrama de la org. Se forma por individuos que reportan
directamente a un determinado jefe.

Ej: Un gerente de area con sus sub gerentes de sucursales.

b) de tareas
Tambien los determina la org. Es la asociación de gente para terminar o tratar un trabajo o tema.
Los grupos mando son a su vez de tareas, pero los de tareas al poder abarcar gente de diferentes o
areas no pueden ser de mando.

Ej: Si un empleado robo en la sucursal donde trabaja se involucra el sub gerentes de la sucursal, el
gerente regional, la policia, el jefe de recursos humanos de la region, etc.

2) Informales

Son alianzas sin una estructura formal ni estan definidos por la org. Se crean el ambito laboral
naturalmente como respuesta a la necesidad de contacto social de sus miembros.

Ej: Tres empleados de sectores diferentes que se reunen para comer juntos en cada almuerzo.

Algunos grupos de este tipo son los de interes y de amigos.

a) grupo de interes

Grupos de empleados que se forman para lograr un objetivo en comun.

Ej; Defender a un compañero, planear sus vacaciones, tratar de mejorar sus consignes laborales,
etc.

b) grupos de amigos

Se crean por que sus integrantes comparten una o mas caracteristicas. Estas alianzas rebasan el
contexto laboral y generalmente en una edad, origenes, afinidades por deportes y equipos,
opiniones politicas, etc.

Ej: Grupo de compañeros que almuerzan juntos, que salen luego del trabajo, que juegan al golf.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS

Los grupos para su creación pasan por lo llamado “un modelo de cinco etapas”, aunque los grupos
que se forman para realizar tareas especificas en un tiempo determinado siguen otro esquema.

1) MODELO DE LAS CINCO ETAPAS

a) formación

Las personas se unen al grupo ya sea para realizar una actividad obligada (grupo formal) o por un
interese personal (grupo informnal).
Esta etapa presenta gran incertidumbre sobre el proposito, la estructura y el liderazgo del grupo.
Los miebros van comprendiendo que conductas son aceptables dentro del mismo. La etapa
termina cuando los miembros se comienzan a sentir parte del grupo.

b) conflicto
Se distingue por los conflictos internos que se dan en el grupo. Los miembros aceptan la exitencia
del grupo pero se presenta conflictos sobre quien sera el lider y controlara al grupo. Tambien se
dan conflictos dado que los miembros sienten que el grupo controla sus individualidades. Al
terminar esta etapa el grupo cuenta con un jerarquia de liderazgo bastante clara.

c) Regulación

Se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión. Se despierta un sentido de

agrado y camaradería. Termina cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimila un
conjunto comun de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto del
grupo. Es decir se definen las normas que establecerán la conducta del grupo.

d) Desempeño

La estructura del grupo es totalmente funcional y aceptada por el grupo. La energia de sus
miembros ya no esta destinada a conocerse y entenderse, sino a realizar las tareas que los ocupa.

e) Desintegración (Solo para los grupos que no son de trabajo permanente)

El grupo se prepara para disolverse (solo los que son temporarios). Su prioridad ya no es su
desempeño, sino sus actividades conclusivas. Algunos miembros estan contentos por lo logrado
con el grupo y otros estan trsites por la separacion.

CONCEPTOS SOBRE LOS GRUPOS

ROLES

Cada miembro de un grupo tiene un rol o papel dentro del mismo (puesto). Lo que le genera una
serie de pautas de conductas esperadas. Pero a su vez cada miembro tiene otros papeles, es decir
tiene mas de uno y ahí es donde se generan los conflictos.
Ej: Se puede ser gerente de sucursal, tambien vendedor, empleado, padre, esposo, catolico, etc.
Esto trae que los diferentes papeles a veces se mezclen y jueguen en contra.

1) Identidad de los roles

Asumision de la identidad del rol. Esto lleva a tener diferentes valores y formas de actuar. Por
ejemplo cuando una azafata es ascendida a cargos administrativos su actitud de ser favorable al
sindicato cambio a ser favorable a la direccion.

2) Persepcion de los roles

Son los puntos de vista de uno sobre como debe actuar en determinada situación basados en una
interpretación sobre como creemos que se espera que actuemos.
Estas percepciones las sacamos de los estimulos que nos rodean, como amigos, libros, tv, etc.
Ej: Un policia novato puede aprender sobre aprtes de sus comportamientos viendo cops

3) Expectativas de los roles

Es como los demas creen que debe actuar una persona en una situasion dada. La manera de
actuar esta determinada por el papel definido en el contexto en e que se actua.
Ej; Se considera que un bombero sea heroico, bueno, temerario, valiente

* En los ambitos del trabajo se usa el “contrato psicologico” el cual establece que espera la
gerencia del empleado y que espera este de ella. Es decir se definen las expectativas de
comportamiento que acompañan a cada uno.
Si la adm. No cumple con las expectativas establecidas en el contrato es de esperar que el
empleado tenga desempeño y satisfacción bajas. Si son los empleados lo que no las cumplen es de
eserarse algun castigo o despido por la gerencia.

4) Conflictos de roles

Cuando un individuo es conforntado por expectativas de papeles diferentes.

Ej: Suponiendo que persona tiene papeles de padre, esposo, miembro de su compañia y gerente al
ser promovido de cargo debera irse de su ciudad. El quiere aceptar como miembro de la compàñia
ya que le traera mas estabilidad economica y es un logro en ese papel, pero esto trae conflictos
con su papel de esposo y padre debido a que su familia no se quiere mudar. Sus espectatrivas en
estos roles no seran cumplidas.
Debera elegir entre las expectativas de cada papel y decidir a cual seguir.

5) Experimento de la carcel simulada de Zimbardo

En este experimento donde personas toman el papel de presos y otras de guardias, ninguna sin
previo estudio de sus papeles, ni conocimientos de los mismos, ni de haber vivido algunas
situasiones relacionadas tomaron totalmente su papel como presos y guardias. Esto porque a
pesar de ser algo nuevo e insolito, incluso de saber que no era realidad usaron “estereotipos” de
cada papel puestos en los medios de comunicación, de las experiencias de poder vividas ya sea en
su casa (con sus padres) o en la escuela (con sus maestros).

NORMAS

Los grupos establencen normas propias. Que son criterios aceptables de coducta que comparten
los integrantes. Estas normas indican que se debe hacer y que no en ciertas circunstancias.

1) Clases comunes de normas

Si bien las npormas de cada grupo son diferentes y muy propias hay ciertas normas que se ven en
varios grupos a menudo. Son las clases comunes de normas.

* Normas de desempeño
Son claves para cada miembros del grupo sobre cuanto esforzarse, como se hace el trabajo, cual
es el monto de la producción, etc.

* Normas de apariencia

Tienen que ver con normas de cómo vestirse y como verse dentro generadas dentro del grupo,
surgen incluso cuando la propia org no tiene normas formales de vestimenta y atuendo.
Tambien tiene que ver con normas de lealtad para la org (por ejemplo aunq se busque trabajo en
otra org no se puede hacer publico en la org en que se esta).

* Normas sociales

Surgen en los grupos informales dentro del trabajo y regulan el trato social de sus miembros. Ej:
con quien se come el almuerzo, que amistades se trabajan dentro del horaro de trabajo y cuales
fuera, etc.

* Normas de distribución de recursos

Se originan en el grupo o en la org y tienen que ver con el sueldo, el encargo de trabajos difíciles,
asignación de equipos nuevos, etc.

2) Conformidad

Cada miembro del grupo quiere sentirse acepatado y por eso acepta las normas del grupo. Es decir
se conforma a las msimas. A veces los grupos tratan de cambiar y adaptar el comportamiento de
sus integrantes para que sea mas acorde al grupo.
Cuando una persona se somete a un grupo, este es improtaten para ella, sino no lo haria. Estos
grupos son los grupos de referencias.

3) Conducta anomala en el trabajo

Son actos antisociales de miembros de la org que inflingen deliberadamente las normas
establecidas. Esto trae consecuencias negativas para la org y sus miembros. Si un grupo respalda
una de estas conductas de un individuo esta conducta crecera.

ESTATUS

Es la posición, rango o prestigio del cual goza (tiene) una persona dentro de un grupo. El estatus
ejerce una gran influencia sobre el comportamiento del grupo y puede comportarse también
como un gran motivador.

Los grupos conforman un plan informal de estatus a través de características como educación,
capacidad intelectual, experiencia y toda característica que el grupo valore como merecedora de
ocupar un lugar en este plan. Aunque sea un plan informal, los miembros del grupo pueden
determinar perfectamente (y con mucha concordancia) quién posee estatus y en qué categoría
(alta, media o baja).
Hay que tener en cuenta, que además de la categorización informal de estatus que hacen los
miembros de un grupo, existe el plan formal de categorización de la empresa. Ambos planes debe
ser congruente porque de lo contrario, los empleados pueden rechazar la autoridad de sus
superiores o anular el potencial motivador de las promociones. Por ejemplo, se presentan
incongruencias de estatus cuando un supervisor gana menos que sus empleados o cuando se
asigna las mejores oficinas a gerentes operativos y no a los mandos altos o medio, etc.

TAMAÑO DEL GRUPO

Afecta e influye en el comportamiento y rendimiento del grupo. Los grupos chicos (3 a 5 personas)
terminan sus actividades mas rápido que los grupos grandes (mas de 10 personas) pero estos
últimos tienen mas eficiencia y eficacia en resolver problemas complejos.

Los grupos pequeños tienen mas rendimiento individual que los grupos grandes. Es decir las
personas hacen mas individualmente. Esto es porque en los grupos grandes es mas difícil controlar
el esfuerzo de cada miembro, lo que lleva a que muchos vivan del esfuerzo de los demás sin
realizarlo el mismo. Este fenómeno se llama tendencia del parasitismo o viajar sin pagar.

COHESION

Los grupos difieren por su cohesión, es decir por el grado en que sus miembros se sienten
vinculados unos a otros y quieren permanecer en el grupo.
La cohesión que es importante porque se relaciona con la productividad se da porque el grupo es
pequeño, porque sus miembros pasan mucho tiempo junto o porque el mismo recibio amenazas
del exterior.
Las normas de desempeño del grupo (calidad, desempeño, trato, etc) son lo que hacen que según
la cohesión dada el grupo trabaje mejor o que sea al contrario.
Ej: Si hay poca cohesión y las normas de desemepeño son elevadas la producción aumenta, si hay
mucha cohesión y las normas son bajas la prpoduccion bajara.

LA COMUNICACIÓN
La comunicación es algo muy importante en la org. dado que es lo que permite que los adm.
Puedan transmitir la info. En la mismas. Es por eso que le dan tanta importancia dado que les
permite planificar, organizar, dirigir y controlar.

Se puede definir a la comunicación como el proceso por el cual las personas tratan de compartir
un significado por medio de la transmicion de mensajes simbólicos.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

a) Emisor.

Es quien inicia la comunicación, es la fuente del mensaje.

Ej: cuando un supervisor imparte órdenes a los subordinados o cuando estos informan de
problemas en el sector, etc., es decir, aquella persona que tiene algún tipo de información y la
transmite a una o más personas.

b) Codificación.

Significa que el emisor convierte lo que quiere decir en símbolos

Pero el emisor, no solo debe codificar la información sino que además, debe elegir la
simbología más adecuada para el receptor para asegurarse de que el mensaje será
comprendido como se desea.
No se debe dejar nada a la libre interpretación porque esto provoca uno de los problemas más
grandes de comunicación. Ya sea que la comunicación se transmita con palabras, gestos,
escritura o cualquier otra simbología, hay que asegurarse de que el mensaje que se quiere
transmitir se haga con total claridad y sin dejar lugar a otro tipo de interpretaciones.

c) Mensaje.

Se refiere a la forma física en la cual el emisor codifica la información. El mensaje puede ser
transmitido de diversas maneras, lo importante es que el receptor pueda captarlo con alguno
de sus cinco sentidos, en otras palabras, los mensaje pueden ser escritos, hablados o con
gestos.
Los gestos o ademanes, son una de las formas más sinceras de comunicación pero hay que
tener mucho cuidado porque un mimo gesto puede ser interpretado de varias maneras
diferentes, incluso por la misma persona en diferentes momentos.

d) Canal.

Todo mensaje debe ser transmitido por algún medio y a ese medio es a lo que se denomina
canal. La elección del canal a utilizar para transmitir el mensaje es muy importante para lograr
una comunicación eficaz y eficiente.
El emisor deberá tener en cuenta la complejidad de la información a transmitir, las
necesidades de retroalimentación inmediata, las preferencias del receptor y las suyas propias.
Si necesita ser claro en la transmisión y la información que va a comunicar es compleja,
seguramente el medio más eficiente será el escrito y por el contrario sucede si lo más
importante para el emisor es recibir una respuesta inmediata (retroalimentación), el medio
que usará será el oral. De todos modos, muchos son los factores que intervienen a la hora de
seleccionar un medio de comunicación.

e) Receptor.

Es la persona que recibe el mensaje enviado por el emisor. Esta persona o grupo de personas
recibe el mensaje a través de sus sentidos por lo tanto, al momento de elaborar el mensaje
debe tenerse en cuenta la formación y capacidad del receptor.
Si el mensaje no llega al receptor o llega pero el receptor no lo entiende, la comunicación no
tendrá lugar.

f) Decodificación.

Es el proceso por el cual el receptor percibe el mensaje y luego lo descifra traduciéndolo en

información significativa. En la decodificación intervienen muchas variables que influirán en la
percepción e interpretación del mensaje recibido, como las experiencias pasadas del receptor,
valoraciones personales de los símbolos utilizados, el deseo de lo que quieren escuchar y el
grado en el cual tengan un significado común, tanto el emisor como el receptor. Mientras
mejor se realice la decodificación del mensaje, más eficaz será la comunicación.

g) Ruido.

Es cualquier factor que influya en la comunicación, turbándola. El ruido puede ser interno (el
informe no fue recibido a tiempo por el receptor o el receptor se encuentra cansado y no
escucha el mensaje) o externo (en una comunicación satelital existen interferencias porque
hay problemas con el enlace). Los ruidos pueden presentarse en cualquier parte del proceso
de la comunicación, pero por lo general, se presentan en la codificación y decodificación del
mensaje.
Toda comunicación tiene un nivel aceptable de ruido, pero es tarea del administrador
asegurar que se mantendrá dentro de los niveles que permita entablar una comunicación
eficaz.

h) Retroalimentación.

Es el mensaje en la forma inversa de la comunicación y consiste en la expresión del receptor

por el mensaje recibido. La retroalimentación puede ser directa, cuando se confirma la
recepción del mensaje en forma verbal o se responde a una pregunta formulada, etc. Pero
también puede ser indirecta, a través de documentos o algún tipo de acción.

La retroalimentación puede o no existir y puede darse desde un grado mínimo hasta un grado
máximo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que mientras mayor sea el grado de
retroalimentación existente más posibilidades se tienen de entablar una comunicación eficaz.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

a) Percepciones diferentes.

Las personan son diferentes unas de otras y por lo tanto también lo son sus percepciones. Las
experiencias vividas, los conocimientos individuales, el ambiente de trabajo y la situación
particular de cada hecho, hacen que cada persona perciba un mismo evento de diferentes
formas.
Para superar esta barrera es necesario que el mensaje sea explicado de forma tal que sea
entendible desde distintos puntos de vista. Conocer bien al receptor del mensaje y evaluar el
mismo desde su perspectiva ayuda a disminuir la ambigüedad en la comunicación y por lo
tanto la posibilidad de diferir en las percepciones.

Ej: Para algunos los perros (si fueron mordidos por alguno) son malos, para otros son buenos
dado que nunca tuvieron problemas.

b) Diferencias de lenguaje.

Está muy ligado a las diferencias en la percepción individual porque se refiere a que el mensaje
debe ser construido con un lenguaje que sea igual para el emisor y el receptor. Muchas veces
nos queremos comunicar a través de palabras o frases ambiguas que dejan librado el mensaje
a la interpretación independiente del receptor o nos comunicamos con terminología de jerga o
demasiado técnico que no siempre el receptor entiende.
Una forma de reducir esta diferencia es explicando alguna terminología técnica y procurando
que el lenguaje siempre sea claro, simple y directo.

c) Ruido.

Es cualquier factor que afecte de alguna manera la comunicación, aunque no es común que la
comunicación se realice en una ambiente totalmente libre de ruido.
La mejor manera de superarlo es eliminándolo. Si nos damos cuenta que el recepto está
cansado y no nos presta atención, o bien buscamos la manera de cambiar el tono para que nos
escuche o posponemos la conversación para otro día. Si un ambiente en particular distrae la
conversación (porque da a la calle por ejemplo) tal vez es conveniente que se continúe la
conversación en otro lugar.

d) Emotividad.

Los sentimientos influyen no solo en la manera de dar el mensaje, sino también en la manera
de recibirlo. Si una persona está triste, tal vez una pequeña crítica constituya un gran
problema, crítica a la que no le hubiera prestado atención si se encontrara en su mejor estado
deánimo.
La mejor manera de vencer esta barrera es aceptando esos estados deánimo como partes
integrantes del proceso de comunicación. Preocuparse y acocarse a los subordinados para
ayudarles en sus diferentes estados deánimo, es una buena manera de entender cómo
comunicarnos con ellos.

e) Comunicación verbal y no verbal inconsistente.

 Las personas que se comunican verbalmente, al mismo tiempo utilizan el lenguaje no verbal.
Es inevitable que cuando una persona hable no haga gestos, ademanes, coloque su cuerpo en
determinada posición, es decir, que se comunique a través del lenguaje no verbal. Lo
importante de esta conjunción es que ambos lenguajes sean consistentes, porque si un
supervisor se ofusca verbalmente con un subordinado pero mientras le habla le guiña un ojo o
sonríe, el subordinado se sentirá muy confundido por la disparidad de los mensajes.

La única forma de enfrentar esta barrera es eliminando la inconsistencia. Hay que tener en
cuenta que la ropa, la postura del cuerpo, la forma de interactuar con las personas, etc. son
todas formas de comunicación no verbal que deben decir lo mismo que dicen la palabras.

f) Desconfianza.

Esta barrera se refiere a la credibilidad que inspira un mensaje. Esta credibilidad en realidad
está relacionada más con la credibilidad que se tenga del emisor que con el mensaje en sí y la
confianza que se tiene del emisor depende de múltiples factores dentro de una organización,
como por ejemplo, su capacidad, su poder, su compromiso con las metas organizacionales,
etc.
Superar una desconfianza es un proceso de largo plazo y de mucho esfuerzo para que los
demás reconozcan o perciban que es una persona honesta, justa, comprometida con la
organización, etc.

UNIDAD 8

CONTROL EN LA ORG.
Se lo puede definir como un proceso mediante el cual se examinan las actividades y los resultados
de dichas actividades para controlar que los mismos estén acorde a lo que se esperaba obtener, y
si esto no fuera asi (no se obtiene lo que se esperaba) emprender acciones para corregir esto.
Un método de control es eficaz cuando ayude a los adm.a lograr las metas establecidas en la
planificación.
El proceso de control es importante porque a pesar de que se realizo la planificación, se hizo la
estructuración y dirigido al personal siempre existe la posibilidad de que las actividades que se
realicen no ayuden a las metas org.
El proceso de control
Se compone por tres pasos. Aunque algunos autores opinan que se debe agregar un paso mas
(que pasaría a ser el 1º) el cual es el planeamiento de los estándares de desempeño esperado.
Otros a este paso no lo cuentan (por eso opinan que hay solo 3) dado que lo incorporan
básicamente definiéndolos dentro de la etapa de planificación, la cual es la 1º etapa del
planeamiento estratégico.
MODELO CON LOS 4 PASOS
1) PLANEAMIENTO DE LOS ESTANDARES DE DESEMPEÑO
Son las metas y objetivos org. Para poder realizar los controles deben tener tres características
escenciales. Estas son:
* Definir claramente los objetivos.
Es decir que sean cuantificables o suceptibles de ser medidos
* Tener un plazo
Es decir que especifiquen un plazo de cumplimiento.
* Deben ser comunicados eficazmente.
2) MEDIR EL DESEMPEÑO
Se debe medir el desempeño alcanzado en cada actividad desarrollada. Para esto se usan varias
fuentes de info., como la observación personal, los informes estadísticos, los informes verbales y
escritos, los registros, la info. De investigación, etc.
* La observación personal consiste en ver cómo se están desarrollando las actividades en los
diferentes puestos de trabajo y le permite a los administradores obtener información real sin
ningún tipo de filtro. Pueden ver cosas que los informes no proveen como por ejemplo, los gestos,
la disposición de trabajo, las relaciones interpersonales, el comportamiento de sus subordinados,
entre otras. Sin embargo, presenta algunos inconvenientes como la gran subjetividad, ya que un
administrador puede ver cosas que otro no, insume mucho tiempo y el hecho de que esté
personalmente todo ese tiempo observando puede generar en sus empleados sentimientos
negativos al sentirse controlados, observados o creer que no se confía en ellos.

* Los informes estadísticos proveen de información sobre áreas claves de la empresa que pueden
ser medidas numéricamente y resultan muy fáciles de leer, pero la limitación que tiene es que esta
información no abarca todas las áreas y deja de medir ciertos aspectos importantes de las
actividades, básicamente los aspectos subjetivos.

* Los informes verbales contienen información de conferencias, reuniones, llamadas telefónicas,

etc. presenta ventajas muy similares a las de observación personal. En los informes verbales,
aunque la información está filtrada, se cuenta con ciertas características importantes como
detectar el tono de voz y permitir una rápida retroalimentación. La desventaja que presentan
estos informes es la dificultad de documentarlos para ser analizados en posteriores evaluaciones.

* Los informes escritos también proveen información para la evaluación de desempeño. Estos
tienen características similares a los informes estadísticos, aunque son más lentos de leer. En
general son muy completos (producto de su formalidad) y fáciles de archivar para ser usados con
frecuencia.

Los administradores deben elegir qué fuente de información utilizar atendiendo a las ventajas y
desventajas de cada uno y a la situación imperante del momento.
Es fundamental que el administrador tenga la capacidad para determinar con eficacia los criterios
a seleccionar.
3) Comparar el rendimiento real con los estandares
Dado que cada toda actividad tiene un rango de tolerancia a las variaciones, lo primero que debe
hacer el adm. En esta etapa es fijar ese rango. Una vez fijado ese margen de tolerancia se fijara en
las desviaciones que excedan ese rango contemplando la magnitud, causa y dirección de esas
variaciones. Con las variaciones que no excedan el margen no se hara nada, con las que lo excedan
se tomaran acciones correctivas.
4) Aplicar acciones correctivas
Al encontrar desviaciones que superen el margen permitido los adm. Tienen dos opciones, corregir
los rendimientos actuales o revisar los estándares establecidos en la etapa de planificación.
a) Si la causa de las desviaciones fueron acciones o procedimientos incorrectos se deberán corregir
las mismas (los rendimientos actuales). Estas causas pueden ser de dos tipos:
* De carácter inmediato, el cual consiste en corregir la forma en que se realiza la tarea o se cambia
la misma para recuperar inmediatamente el rendimiento. Estas se aplican en menos tiempo que
las básicas.
* Correcciones básicas, se refieren a identificar las causas que provocaron la desviación (como y
porque se provocaron) y corregirlas. Se usan cuando hay tiempo y cuando los beneficios de
emprenderla superen a su costo de realización.
b) Si las desviaciones se produjeron porque las metas establecidas eran muy exigentes o por el
contrario imponían un nivel muy bajo de rendimiento se deberán corregir los estándares.
Si la corrección se debe realizar elevando los estándares no hay problema, si la misma requiere
reducirlos si se generan problemas.
METODOS DE SIST. DE CONTROL
1) Controles financieros
Los estados financieros proveen info. Sobre el valor monetario de los bienes y serv. Que ingresan o
egresan de la org. Su análisis permite ver la liquidez de la org. (capacidad de convertir sus activos
en dinero), la situación financiera gral. (el total del activo – el pasivo) y su rentabilidad (capacidad
para mantener sus utilidades)
ESTADOS FINACIERON MAS USADOS
* Balance general.

Describe a la organización en términos de sus activos, pasivos y patrimonio neto, es decir, nos
explica en qué situación se encuentra la empresa en un determinado momento.

* Estado de resultados.

Resume el comportamiento financiero de una organización en un intervalo de tiempo, es decir,

nos informa sobre las utilidades o pérdidas que se están obteniendo.

* Flujo de efectivo o caja.

Muestra el origen del efectivo durante un año y en qué se utilizó o invirtió.

Los estados financieros nos dan información absoluta, pero para analizar el desempeño financiero
debemos contar con cifras relativas, (los valores de los estados financieros deben ser comparados
con un estándar para comprender realmente el desempeño financiero de la organización).

Estos resultados se obtienen a través del análisis de razones.

El análisis de razones nos brinda información sobre las cantidades claves de los registros
financieros de la organización en forma de porcentaje o fracción. Las comparaciones que hace este
análisis pueden llevarse a cabo de dos maneras:

a) Comparando la razón presente de la organización con la misma razón pero de un período

anterior o una proyección futura. Esta comparación nos dirá como ha cambiado el desempeño o
condición de la organización o cómo se prevé que cambiará.

b) Comparando la razón presente de la organización con la de sus competidores o con la de la

industria en general. Esta comparación permite a la empresa saber con qué eficiencia actúa en el
mercado.

Las razones de mayor uso

La rentabilidad
Mide la productividad de los activos), liquidez (indica la solvencia a corto
plazo), actividad (informa la eficiencia en la administración del inventario)
y apalancamiento (brinda información sobre la proporción del financiamiento otorgado por los
acreedores).

Métodos de control presupuestario.

Los presupuestos pueden definirse como estados cuantitativos formales de los recursos que una
organización reserva o asigna a sus actividades planificadas durante un período de tiempo.
La utilización de presupuestos es muy útil porque al estar expresados en términos
monetarios permite aplicarlo a cualquier sector de actividad de la organización (pues utiliza un
lenguaje común a todos). Además, establece normas claras de desempeño y no da lugar a diversas
interpretaciones (importante barrera de comunicación) y son por lo tanto, un instrumento
facilitador del control (las desviaciones se detectan rápidamente). También constituyen un
importante medio de coordinación entre las diversas actividades de una organización ya que
ayuda a definirla e integrarlas.

Auditorías

Se utilizan para corroborar la confiabilidad de los estados financieros y contables, como así
también para brindar información útil para la toma de decisiones al nivel superior.
Las auditorías pueden ser internas o externas. Las auditorías internas son aquellas conformadas
por los mismos miembros de la organización y sus funciones principales son asegurar a la
organización que sus activos son preservados correctamente, certificar que se llevan los registros
financieros pertinentes y se conservan con claridad, evaluar la eficiencia con que son desarrolladas
sus actividades, estudiar que el sistema de control funcione para alcanzar las metas
organizacionales y examinar la utilidad y exactitud de los informes de la organización. A medida
que la organización va creciendo, la auditoría interna es más completa e incluirá entre sus
funciones, la evaluación de las políticas, procedimientos, normas y cualquier actividad relacionada
con el proceso administrativo.

La auditorías externas realizan verificaciones que entrañan la evaluación independiente de las

cuentas y estados financieros de la organización. Su objetivo es verificar que la organización esté
confeccionando sus estados financieros de acuerdo a los principios generales de la contabilidad.
Como se realizan una vez terminados los estados financieros, no hacen por lo general, una gran
aporte al control de las operaciones de la organización, pero si resultan ser un freno para acciones
delictivas.