Agile & Lean HR: La

Función de Talento
centrada en las
Personas
centrum.pucp.edu.pe

GIANMARCO RAMOS
AGILE HR
TRAINER OFICIAL
 Acuerdos de Equipo

Cámara Gestión del Estar presentes Hidratarse

Activa micrófono

Break Intervenciones Usar Computadora Paciencia y

Tolerancia

2
 Agenda: Escalando Estructuras

• Cambios organizacionales

• Hacer crecer la estructura

• Acuerdos de equipos

• Mural de agradecimientos

• Desarrollo de Competencias

3
Cambios Organizacionales

Cuando hablamos de CAMBIO,

la pregunta es:
¿Por dónde empezar?
Cambios Organizacionales

Talla única
vs
A demanda

Cada empleado es único y hay que seducirle igual

que a cada uno de los clientes.
Cambios Organizacionales

Reactivo
vs.
Proactivo

Intervenir no sólo cuando algo se salió de lo

normal. Mejorar experiencias.
Cambios Organizacionales

Motivación
extrínseca
vs.
Intrínseca

Es más motivante estar alineado con el propósito y

los valores de la organización.
Cambios Organizacionales

Control
vs.
Apoyo

Fomentar una comunicación eficiente y capacitando

para tomar decisiones con mayor rapidez.
Hacer crecer las estructuras

Una empresa puede prosperar cuando tiene la combinación

correcta de estructura y caos, está entre estructurada y
completo desastre.
Se necesita un poco de estructura para centrarse en la
productividad y el trabajo creativo, pero demasiada
estructura sofoca la creatividad.
Hacer crecer las estructuras

"Esto es lo que queremos

hacer, así de lejos tenemos
que llegar, y estos son
nuestras limitaciones ".

Alineando restricciones
¿Las personas saben qué hay detrás de lo
que hacen y conocen las reglas del juego?
Hacer crecer las estructuras
Las decisiones se toman en la
parte superior y se
implementan en toda la cadena
de mando.

Organizaciones jerárquicas
¿Utiliza un enfoque de silo unidireccional, de
arriba hacia abajo?
Hacer crecer las estructuras

Las mejores soluciones

surgen del trabajo de
equipos multiciplinarios.

De muchos a muchos
¿Cómo podemos ofrecer las mejores
estructuras para permitir que las personas
den lo mejor de sí mismas?
Hacer crecer las estructuras

La gente siempre hablará y

compartirá ideas entre sí,
independientemente de la
gestión
En la vida real, la comunicación estructura.
fluye como una red,
si no mira Facebook
Hacer crecer las estructuras

Centralización vs Descentralización
Las decisiones centralizadas se coordinan, limitan el
desperdicio y disminuyen los costos promedio
administrando el uso de recursos fijos.

Las decisiones descentralizadas son más rápidas, con

información local que probablemente sea mejor en
contextos ambiguos y en rápido cambio.

– John Roberts, The Modern Firm

– Tim Harford, Adapt
Hacer crecer las estructuras

Es posible ser centralizado y

descentralizado al mismo tiempo:
centralizado en procesos comunes y
operaciones de soporte, y descentralizado
en decisiones de negocios.
– Bjarte Bogsnes
Hacer crecer las estructuras

Jerarquías Red
Especialización balance Generalización
Eficiencia (ambidestreza) Efectividad
Centralización Descentralización
Hacer crecer las estructuras

Cuando le das a las personas

inteligentes y talentosas la
libertad para crear sin miedo al
fracaso, suceden cosas increíbles.

Organización plana
Se incorporan nuevos
¿Su organización reconoce que la comunicación
empleados para agregar tiene en cuenta la jerarquía?
valor a la empresa; depende
de ellos lo que hacen con la
oportunidad y qué papel
jugarán.
Hacer crecer las estructuras
Cambie a una estructura que se
centre en el valor del cliente por
encima de las normas y políticas.

Si la empresa exige
cambios y
adaptabilidad a las
nuevas necesidades de
los clientes, los
procesos fijos no son
la respuesta.

Valor al Cliente
¿Cómo podemos permitir que las
personas más cercanas al problema
sean las que tomen las decisiones?
 ¿Qué cambios pueden
hacerse para gestionar
menos y colaborar más?
 Ajuste entre
VALORES y ESTRUCTURA

Si valoramos la creatividad e innovación

¿por qué descripciones de trabajo detalladas
y limitadas?
Si queremos cooperación
¿por qué premiar el rendimiento individual?
Si queremos comprometer a todo el mundo,
¿por qué objetivos numéricos?
Si imaginamos la igualdad,
¿por qué promover sólo a algunos?
Si la diversidad es importante
¿por qué tan pocas mujeres en la alta
dirección?

Entonces ¿Existe un ajuste entre la cultura

(valores y comportamientos) por un lado y la
estructura (métodos, procesos y sistemas)
por otro?
Unidades de Valor

Organiza a las personas en torno a

procesos centrales multifuncionales y
flujos de valor, respaldados por unidades
especializadas compartidas.
Equipos pequeños

Los miembros del equipo se vuelven menos

productivos a medida que aumenta el tamaño del
grupo (Efecto Ringelmann). Por lo tanto, mantén
los equipos pequeños, pero lo suficientemente
grandes como para cubrir un flujo de valor.

– Jacob Morgan, The Future of Work

Comunidad de Práctica

Una comunidad de práctica (CoP) es un grupo

de personas con una preocupación, interés o
pasión compartidos, que profundizan sus
conocimientos y experiencia en esta área
interactuando de forma continua.

– E. Wenger, R. McDermott, W. Snyder

Asignación abierta

Deja que los empleados escojan y elijan

los proyectos que más les interesen en
lugar de que les digas qué hacer y de
cuáles equipos ser parte.
http://www.forbes.com/sites/quora/2012/11/26/what-is-open-allocation/
 Equipo Numero Uno

Es normal que las personas no

trabajen exclusivamente en una
sola cosa. El cerebro necesita
algo de distracción.
Pero la gente debería saber qué
equipo es su primera prioridad.

2 3
1
Reinven/ng Organiza/ons
Frederic Laloux
Acuerdos de Equipo

Todos tenemos nuestras propias preferencias sobre

cómo trabajar.

Cuando trabajamos junto con otros, necesitamos

encontrar puntos en común.
 Acuerdos de Equipo
.
Algunas formas para generar acuerdos de Equipo:

•¿Qué información necesitamos compartir? ¿Dónde se almacena?

•¿Qué herramientas vamos a utilizar para comunicarnos?
•¿Cuáles son los tiempos de respuesta esperados?
•¿Cómo sabemos lo que hacen los demás?
•¿Necesitamos horas centrales?
•¿Hay algún protocolo de reunión que queramos utilizar?
•¿Cómo nos vamos a dar retroalimentación unos a otros ?
•¿Cómo mostraremos aprecio?
•¿Cómo afrontamos los conflictos?
•¿Qué tipo de jerarquía existe en la organización?
•¿Quién tiene la autoridad para tomar decisiones?
•¿Todos tienen el mismo entendimiento de decir "sí" o "no"?
•¿Cómo medimos el éxito?
Acuerdos de Equipo
Al igual que una orquesta afina antes de una actuación, o un atleta calienta
antes de un entrenamiento, la afinación de un equipo virtual ayuda a que
todos

¿cuáles son nuestros

principios rectores?

¿qué información debemos compartir ¿cómo y cuándo hablamos entre ¿cómo sabemos lo que
y cómo acceder a ella? nosotros? hacen los demás?

¿cómo nos cuidamos a nosotros mismos y a los demás?

Acuerdos de Equipo
Mural de agradecimientos

¿Recuerdas la última vez que alguien

te felicitó por tu trabajo o simplemente
mencionó algo sobre ti que no habías
escuchado antes?
Mural de agradecimientos
Mural de agradecimientos

Kudo Boxes y Kudo Walls

Consigue que la gente se ofrezca
mutuamente tarjetas de
agradecimiento, ya sea colocándolas
en una caja o colocándolas en una
pared.

Opcional: Ofrece pequeños obsequios

a aquellos que recibieron una tarjeta
kudo de sus pares.
Mural de agradecimientos
Mural de agradecimientos
Mural de agradecimientos
Mural de agradecimientos
Mural de agradecimientos
Mural de agradecimientos
Mural de agradecimientos
Mural de agradecimientos

https://blog.linkedin.com/2018/june/12/introducing-linkedin-
kudos-say-thanks-and-show-your-appreciation
Desarrollo de Competencias

¿Qué es competencia?

La habilidad de hacer las cosas bien.

http://www.merriam-webster.com/dictionary/competence

La habilidad de hacer cosas exitosas y eficientes.

http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/competence

Un conjunto de aptitudes, compromisos, conocimiento y habilidades

relacionadas que permiten a una persona (o una organización) actuar
de manera efectiva en un trabajo o situación.
http://www.businessdictionary.com/definition/competence.html#ixzz4DSPEy6hA
Desarrollo de Competencias

¿Qué competencias necesita un equipo?

Tema de importancia (Propósito)
Herramientas y tecnologías
Procesos y practices (CoE, COP)
Habilidades blandas
 Desarrollo de Competencias
Maestro

¿Qué niveles de competencia son requerido?

Practicante

Aprendiz
 Maestro
Matriz de Competencia del Equipo
Practicante
Hugo Emma Carlos Mary Judy Aprendiz

2
Sistemas IT
Competencias

1
Contabilidad
1

3
Barista 1

0
Hardware 3

1
Cocinar 1

48Nivel de competencia Miembros del

requerido Equipo
Desarrollo de Competencias
Personas con habilidades T

Broad
Generalist

Focused
Specialist
 GRACIAS!

Bibliografía:

51