Analiza strategiilor de expansiune a corporaţiilor

transnaţionale
Modelul după care se structurează analiza tipurilor de strategii de expansiune
internaţională a firmelor este realizat de Bartlett şi Ghosha 1, care diferenţiează strategiile în baza
criteriilor: presiuni economice (de cost) şi presiuni de adaptare la condiţiile locale. Ei aduc in
discuţie patru configuraţii strategice: strategia internaţională, strategia multinaţională, strategia
globală şi strategia transnaţională (sau hibridă), prezentate în Figura 1. Ultima strategie este
considerată hibridă, deoarece, în modelul original al clasificării strategiilor, elaborat de Porter,
această strategie nu exista. Michael Porter ia în considerare două criterii în funcţie de care sunt
definite tipurile de strategii: în primul rând, localizarea activităţilor (concentrată sau dispersată)
şi gradul lor de coordonare (redus sau puternic). Prin utilizarea combinată a acestor două criterii,
Porter construieşte o matrice, ce descrie patru configuraţii strategice: strategia internaţională,
strategia multinaţională, strategia globală simplă şi strategia globală complexă.

Figura 1.1: Modelul strategiilor de expansiune internaţională a firmelor

Presiuni de adaptare la condiţiile locale

Reduse ridicate
ridicate

STRATEGIA STRATEGIA
GLOBALĂ TRANSNAŢIONALĂ
Presiuni
economice

reduse

STRATEGIA STRATEGIA
INTERNAŢIONALĂ MULTINAŢIONALĂ

Sursa: Charles W.L. Hill: “International Business”, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

1.1 Strategia internaţională

În cazul acestei strategii, bazate pe exporturi şi/sau încheierea de contracte de licenţă cu

companii situate pe pieţe externe, avantajele ei sunt relativ bine cunoscute. Produsele
comercializate în străinătate sunt identice cu cele aflate în ţara de origine, ceea ce permite firmei
ca, plecând de la acelaşi proces productiv, să aibă acces la cote de piaţă în străinătate, prelungind
astfel durata de viaţă a unui produs dat. Pieţele în sens geografic pe care are loc expansiunea sunt
selectate în funcţie de relativa lor similitudine cu piaţa ţării de origine din perspectiva
caracteristicilor cererii, a nivelului şi structurii veniturilor, etc., dar nu mai puţin important este
potenţialului lor de creştere în viitor, ca şi absenţa unei concurenţe locale puternice. Această
relativă standardizare a produsului, ca şi a caracteristicilor pieţelor selecţionate de firmă, explică
aplicarea unui marketing uniform la nivel mondial.
Localizarea geografică a activităţilor vizează numai ţara de origine, dar viziunea pe care
firma o are asupra pieţei este una mondială, deoarece ea are tendinţa de a unifica gama de
produse oferite pe fiecare piaţă gazdă. În consecinţă, concurenţa se derulează şi ea într-un cadru
mondial, ceea ce explică reacţiile protecţioniste ce vor determina firma să îşi creeze filiale în
ţările gazdă, supuse legislaţiei locale.

1
Bartlett C., Ghoshal S.: “Transnational Management”, Boston : Irwin/McGraw Hill, 1995

pg. 1
 Majoritatea companiilor care au adoptat o asemenea strategie de expansiune au
centralizat funcţiile de cercetare-dezvoltare la sediul central, simultan cu tendinţa de a-şi crea,
treptat, facilităţi productive şi de marketing pe fiecare piaţă principală a firmei. Dar în timp ce
are loc o anumită standardizare a ofertei de produse şi a strategiei de marketing, aceasta este în
mare măsură limitată, sediile centrale ale companiilor păstrând un control ridicat asupra
strategiei de produs şi a celei de marketing. Exemplele de companii care au adoptat o astfel de
strategie se referă la Toys R Us, McDonald's, IBM, Kellog’s şi Procter & Gamble, ca de altfel
majoritatea firmelor americane care şi-au extins activitatea internaţională în anii '50 şi '60. Cazul
Procter & Gamble, prezentat în Caseta 1, este ilustrativ pentru înţelegerea raţiunilor care se află
la baza adoptării unei astfel de strategii. Procter & Gamble deţinea în mod tradiţional facilităţi de
producţie localizate în toate pieţele principale din afara Statelor Unite, incluzând aici Marea
Britanie, Germania şi Japonia. Totuşi, aceste unităţi productive realizau produse diferite care
fuseseră anterior dezvoltate în SUA şi care erau încadrate într-o politică de marketing ce utiliza
mesaje publicitare concepute de asemenea în ţara de origine.

Strategia internaţională a companiei Procter & Gamble

Procter & Gamble (P&G), cea mai mare companie americană din sectorul produselor de
larg consum, dispune de o reputaţie de foarte bun "vânzător". Cu peste 80 de mărci de produs,
P&G generează venituri de peste 20 miliarde de dolari anual la nivel global. Împreună cu
Unilever, P&G reprezintă una dintre forţele dominante în sectorul detergenţilor, al produselor de
curăţare şi a celor de îngrijire personală. P&G s-a extins internaţional în primii ani postbelici,
prin adoptarea unei strategii internaţionale, transferând o serie de mărci şi de politici de
marketing dezvoltate anterior în Statele Unite către Europa Occidentală, la început cu un succes
considerabil. În decursul următorilor 30 de ani, această strategie a avut drept rezultat construirea
unei companii internaţionale clasice, în cadrul căreia produsele şi strategiile de marketing erau
iniţial concepute şi testate în Statele Unite, şi numai ulterior transferate către celelalte pieţe. Deşi
avea loc o adaptare a politicilor de marketing, în scopul atenuării unor diferenţe între ţara de
origine şi ţările gazdă, ea era cu totul minimală.
Primul semn că această strategie era nepotrivită a apărut în anii '70, perioadă în care P&G
a suferit o serie de "înfrângeri" în Japonia. La începutul anului 1985, după 13 ani de prezenţă pe
piaţa niponă, P&G continua să piardă anual aproximativ 40 de milioane de dolari. După ce a
introdus în Japonia scutecele de unică folosinţă pentru bebeluşi, ceea ce a însemnat o creştere a
cotei sale de piaţă cu 80%, P&G s-a confruntat cu o reducere a cotei de piaţă la începutul anilor
'80 la numai 8%, locul său pe piaţă fiind preluat de trei mari companii japoneze. Problema firmei
americane a constat în faptul că scutecele, dezvoltate în Statele Unite, erau prea grosolane pentru
preferinţele consumatorilor japonezi. Kao, o companie japoneză, a început producerea şi
desfacerea unor scutece ajustabile, care se potrivea mult mai bine preferinţelor locale, ceea ce a
condus la obţinerea rapidă a unei cote de piaţă de 30%, în condiţiile unei campanii promoţionale
foarte bune. P&G şi-a dat seama destul de târziu că va trebui să modifice scutecele la preferinţele
locale, în prezent cota sa de piaţă în Japonia ridicându-se la nivelul de 30%. Mai mult, scutecele
ajustabile, dezvoltate iniţial numai pentru piaţa japoneză, au devenit acum unul dintre cele mai
bine vândute produse în Statele Unite.
Experienţa câştigată astfel de P&G a determinat compania să îşi regândească strategia de
dezvoltare a produselor şi de marketing. Compania a recunoscut că modul său de derulare a
afacerilor, centrată pe condiţiile existente în Statele Unite, nu este adaptat afacerilor derulate în
alte ţări. Ca urmare, de la sfârşitul anilor '80, P&G a încercat să delege o mai mare parte a
responsabilităţilor în privinţa dezvoltării unor noi produse şi a strategiilor de marketing
principalelor sale filiale din Japonia şi Europa. Rezultatul a constat în crearea unei companii care
este mult mai atentă la diferenţele existente în preferinţele de consum de la o ţară la alta şi care
admite că este posibilă dezvoltarea de produse înalt calitative şi în afara graniţelor Statelor Unite.
pg. 2
Sursa: Adaptare după Charles W.L. Hill, International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

O strategie internaţională poate fi adoptată în condiţiile în care o companie dispune de un

avantaj competitiv care lipseşte concurenţilor locali, şi numai dacă firma se confruntă cu presiuni
de reducere a costurilor şi de adaptare a produselor la mediul local reduse. În asemenea condiţii,
o strategie internaţională poate fi profitabilă, dar în situaţia contrară a unor presiuni de adaptare
ridicate, companiile care adoptă o astfel de strategie au de pierdut în faţa firmelor care acordă o
mai mare importanţă adaptării produselor şi strategiilor de marketing la condiţiile locale. Mai
mult decât atât, datorită duplicării unităţilor productive, în cazul în care aceasta are loc,
companiile care adoptă o strategie internaţională sunt afectate de costuri operaţionale ridicate,
ceea ce face ca acest tip de strategie de internaţionalizare să fie complet nepotrivit acelor
sectoare în care presiunile de reducere a costurilor sunt considerabile.
Avantajele unei astfel de strategii sunt: pe de o parte, identificarea de pieţe de
desfacere pentru produsele realizate în ţara de origine, fără a fi necesară adaptarea lor şi, pe de
altă parte, obţinerea de economii de scală ca urmare a utilizării intensive a unui singur proces de
producţie.

1.2 Strategia multinaţională

Continuând "atacul" asupra pieţelor externe, firma optează, în cadrul acestei strategii,
pentru realizarea de investiţii directe, fie prin crearea de noi unităţi productive pe pieţele
respective, fie prin achiziţionarea de companii locale. Viziunea asupra economiei internaţionale
se transformă, devenind acum multinaţională în sensul că diferitele filialele ale companiei
realizează, pentru fiecare piaţă gazdă, produse adaptate cerinţelor locale, companiile care optează
pentru strategia multinaţională orientându-se către o adaptare majoră la condiţiile mediului de
afaceri local şi la preferinţele de consum din ţara gazdă. În acelaşi mod ca şi companiile care
urmează o strategie internaţională, firmele ce adoptă o strategie multinaţională au tendinţa de a
transfera către pieţele străine aptitudini şi produse concepute iniţial pentru piaţa de origine. În
acelaşi timp, însă, strategia multinaţională presupune o ajustare considerabilă atât a ofertei de
produse, cât şi a strategiei de marketing la condiţiile existente în ţările gazdă.
Pentru a realiza adaptarea la condiţiile mediului local, companiile care urmează o
strategie multinaţională optează pentru replicarea parţială, dar cel mai adesea integrală, a lanţului
de valoare în fiecare ţară de implantare. Prin urmare, ţara în care are loc fiecare operaţiune a
firmei devine piaţă naţională pentru aceasta. Cu toate acestea, anumite funcţii ale firmei sunt mai
rar duplicate, cum este cazul activităţii de cercetare-dezvoltare, ca şi al unor stadii productive
foarte importante (de exemplu, producerea de componente de bază). Pe cale de consecinţă, aceste
companii nu se află în poziţia de a extrage valoare din efectele curbei de învăţare şi ale
economiilor de localizare, confruntându-se cel mai adesea cu costuri operaţionale foarte ridicate.
Dat fiind că filialele fabrică întreaga gama de produse a firmei şi se implică în toate
stadiile procesului productiv, comerţul intra-firmă se află la niveluri extrem de reduse. Pe de altă
parte, deoarece volumul de producţie al filialelor este strict limitat de dimensiunea pieţei gazdă
pe care o deservesc, este posibil ca el să fie inferior celui care ar permite reducerea maximă a
costurilor unitare de producţie.2
O strategie multinaţională este potrivită a fi adoptată în situaţia în care firma se confruntă
cu presiuni ridicate din perspectiva adaptării la cerinţele locale, dar cu presiuni reduse de
reducere a costurilor, costurile ridicate asociate în plus duplicării unităţilor productive făcând-o
indezirabilă acelor sectoare în care presiunile de reducere a costurilor sunt semnificative.
O altă slăbiciune a acestei strategii este reprezentată de dezvoltarea firmei care o adoptă
într-o structură federativă descentralizată, în cadrul căreia fiecare filială naţională funcţionează
2
Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes multinationaux et dynamique territoriale:
l'exemple de la region du Nord-pas-de-Calais en France", 1995

pg. 3
destul de autonom faţă de sediul central, rezultatul pe termen mediu şi lung fiind acela al
incapacităţii realizării unui transfer de aptitudini şi produse de la o filială la alta. Hill citează un
caz celebru care ilustrează această problemă a strategiei multinaţionale: compania olandeză
Philips NV, în încercarea de a introduce formatul V2000 VCR pentru aparatele video pe care le
producea la sfârşitul anilor '70, comparativ cu formatul VHS promovat de compania japoneză
Matsushita, s-a lovit de refuzul categoric al filialei sale din Statele Unite privind adoptarea
formatului propus, aceasta din urmă preferând să cumpere aparatele produse de Matsushita şi să
lipească pe ele propria etichetă3.
Acest model de strategie a fost dezvoltat cu precădere în cadrul unui model de producţie
denumit "de diversificare", care se focalizează pe diferenţierea geografică a produselor oferite la
nivelul fiecărei pieţe. Prin urmare, şi marketingul adoptat de firmă este unul adaptat fiecărei
pieţe, iar concurenţa se derulează la nivel local, şi nicidecum mondial.

1.3 Strategia globală

În timp ce strategia multinaţională aplică într-o anumită măsură strategii distincte pentru
fiecare dintre pieţele în care firma şi filialele sale şi derulează activitatea, strategia globală aduce
în prim plan o recunoaştere a interdependenţei dintre regiunile productive şi a pieţelor de
desfacere.
La nivelul producţiei, această interdependenţă implică, pe de o parte, o specializare a
unităţilor productive la nivel de produs sau stadiu al procesului de producţie în acele zone
geografice în care condiţiile sunt cele mai favorabile, iar pe de altă parte, o integrare a producţiei
la un nivel geografic supranaţional, contrar strategiei.
Din perspectiva tipului de specializare ales de corporaţie, Krifa şi Heran identifică două
tipuri de strategii globale. În cazul unei specializări la nivel de produs, şi în consecinţă a unei
integrări globale pe orizontală, filialele din ţările gazdă vor importa de alte filiale, de cele mai
multe ori situate în aceeaşi regiune geografică, produse nefabricate de ele, şi îşi exportă producţia
spre filialele din ţări gazdă în care produsele realizate de ele nu sunt fabricate. Integrarea globală
pe verticală presupune, pe de altă parte, o specializare a filialelor localizate în ţări diferite pe
stadii ale procesului productiv, în situaţia în care există această posibilitate şi din punct de vedere
tehnic. În acest caz, filialele devin componente ale unui lanţ de valoare dispersat la nivel global,
fiind strâns legate unele de altele ca verigile unui lanţ prin intermediul comerţului intra-firmă.
Raţionalizarea activităţii care rezultă din aplicarea acestei strategii permite reducerea
costurilor prin obţinerea economiilor de scară în producţie şi a amortizării cheltuielilor ridicate
pe care le presupune activitatea de cercetare-dezvoltare. Unităţile productive sunt dimensionate
astfel încât să poată deservi o cerere mai mare decât cea a pieţei gazdă, de exemplu continentală
sau chiar globală. În realitate, această strategie, care antrenează dezvoltarea rapidă a comerţului
intra-firmă, conduce la o intensificare a tranzacţiilor cu produse intermediare şi finite aflate în
diferite ţări ale Triadei - Statele Unite, Japonia, Uniunea Europeană - şi asistăm astfel la o
"triadizare" a lumii, însoţită de o marginalizare continuă a ţărilor în dezvoltare 4. Pentru a ilustra
această afirmaţie, Krifa şi Heran oferă exemplul societăţii belgiene Delacre, producătoare de
biscuiţi, achiziţionată de grupul american Campbell-Soup din 1962, ca urmare a unei opţiuni de
diversificare a corporaţiei americane în afara sectorului supelor. Sectorul dedicat biscuiţilor este
împărţit la nivel global în trei zone: zona asiatică, zona americană (aflată sub responsabilitatea
companiei australiene Pepperidge Farm) şi zona europeană (situată în sarcina firmei belgiene
Biscuits Delacre).
În acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieţei globale şi a
concurenţei, ceea ce se traduce printr-o abordare uniformă a marketingului la nivel mondial,
chiar dacă nu toate elementele strategiei de marketing sunt identice de la o ţară la alta, iar
confruntările concurenţiale au loc şi ele tot la nivel mondial. Este interesantă, în context,
3
Hill Ch. -idem
4
Krifa, Heran- idem
pg. 4
observarea abordării globale a marketingului pentru balsamul de rufe produs de Unilever.
Balsamul produs de Sunlight, filiala germană a firmei şi comercializat în Germania sub numele
de Kuschelweich (în germană, moliciune, delicateţe), a fost adoptat de filiala franceză a grupului,
care dezvoltă conceptul publicitar (ursuleţul de pluş) care furnizează identitatea mărcii. Singurul
element care diferă de la o ţară la alta este numele produsului: Kuschelweich în Germania,
Cajoline în Franţa, Robijin în Belgia şi Olanda, Bamseline în Danemarca, Coccolino în Italia şi
România, Mimosin în Spania, Yumos în Grecia, Snuggle în Statele Unite, Fofo în Brazilia, Fafa
în Japonia, Pomi în Coreea de Sud, Baubau în Taiwan şi Huggie în Australia. Succesul acestei
strategii a permis companiei Unilever să devină primul sau al doilea ofertant de asemenea
produse pe toate pieţele amintite5.
Barney6 argumentează cu privire la reducerea rarităţii strategiilor globale printre
companiile multinaţionale care acţionează în sectoare concurenţiale, utilizând exemplul
companiilor de telefonie americane. Separarea prin decizie guvernamentală a companiei AT&T a
dat naştere unui număr de şapte companii regionale de telefonie care operează pe teritoriul
Statelor Unite. În primii ani ai existenţei lor, aceste companii regionale şi-au concentrat exclusiv
afacerile în regiunile care le fuseseră repartizate prin decizia autorităţilor. Totuşi, odată cu
atenuarea restricţiilor referitoare la derularea afacerilor, respectivele companii telefonice au
început să exploreze noi oportunităţi de afaceri, incluzând servicii de telefonie celulară,
echipamente de telefonie şi consultanţă în domeniul comunicaţiilor. De aici şi până la
descoperirea de oportunităţi globale de afaceri nu a fost decât un pas. Două dintre cele şapte
companii, Ameritech şi Bell Atlantic, au format un parteneriat în scopul de a achiziţiona sistemul
telefonic neo-zeelandez cu suma de 2,4 miliarde dolari. De asemenea, Ameritech deţine o editură
germană specializată în publicarea de cărţi de telefoane. Bell Atlantic are încheiată o alianţă cu
U.S.West şi cu guvernul Republicii Cehe pentru a construi un sistem de telefonie celulară în
această ţară. Bell South deţine sisteme de paging în Marea Britanie şi Australia, este acţionară la
mai multe companii franceze de telefonie celulară şi de televiziune prin cablu, şi a încheiat
contracte de franşiză pentru telefonia celulară în Argentina, Mexic, Noua Zeelandă şi Uruguay.
NYNEX deţine părţi din capitalul a unsprezece sisteme prin cablu britanice, iar Pacific Telesis
participă cu o cotă de 26% într-un consorţiu care construieşte un sistem de telefonie celulară în
Germania. Southwestern Bell participă şi ea într-un consorţiu care a achiziţionat o cotă de 51%
din capitalul unui sistem de telefonie deţinut anterior în proprietate publică în Mexic, dar deţine
şi acţiuni la companii de televiziune prin cablu în Marea Britanie şi Israel. U.S.West a format
societăţi mixte cu guvernele din Ungaria şi Rusia pentru a construi sisteme de telefonie celulară
în cele două ţări. Este evident, în cazul acestei industrii, că strategiile de tip global nu mai sunt o
raritate.
Acelaşi Barney identifică o serie de motivaţii care pot explica creşterea popularităţii
acestor tipuri de strategii, printre care cele mai importante sunt realizarea de economii de gamă
considerabile, modificarea configuraţiei organizaţionale a economiei globale prin crearea de
structuri integraţioniste având ca punct central favorizarea liberului schimb, dezvoltarea
infrastructurii tehnologice a afacerilor internaţionale, mai ales în domeniul transporturilor şi a
comunicaţiilor, ca şi tendinţa de standardizare la nivel global a normelor şi procedurilor
comunicaţionale, tehnice şi contabile.
Industria automobilelor oferă un bun exemplu al prezenţei a cât mai multi tipuri de factori
şi, în acelaşi timp, forţe ale globalizării, având în vedere că de mult vreme cei care lucrează în
domeniu vorbesc de "autoturismele mondiale" (engl. world cars). O serie de factori de piaţă au
împins această industrie spre globalizare, aceştia incluzând maturitatea pieţei, tendinţe de
evoluţie similare de la o piaţă la alta în privinţa caracteristicilor cererii (cum ar fi calitatea
maşinilor şi puterea motoarelor), scurtarea ciclului de viaţă al produselor, ca şi construirea unei
imagini a produselor la scară mondială. Factorii economici s-au constituit şi ei într-un imbold
spre globalizare: economiile de scară în industria auto sunt foarte importante, numai câteva ţări
5
idem
6
citat de Alexandra Horobeţ în “Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale”
pg. 5
putând oferi un volum suficient de mare al vânzărilor pentru a se realiza aceste economii de
scală. În ceea ce priveşte mediul, legislaţia în domeniu (referitoare la siguranţa circulaţiei sau
emisiile de gaze), convergenţa ei la nivel mondial, ca şi evoluţiile tehnologice rapide, care
necesită investiţii masive în cercetare-dezvoltare şi în noi echipamente au îndreptat inexorabil
industria spre globalizare. În final, factorii competitivi contribuie şi ei la globalizarea sectorului,
martor putând fi numărul din ce în ce mai mare al aranjamentelor de colaborare încheiate între
producători - Toyota-General Motors, Toyo Kogyo - Ford, sau Chrysler - Mitsubishi -, ca şi
fuziunea de acum doi ani a doi giganţi, compania germană Daimler-Benz şi cea americană
Chrysler. Înţelegerile de colaborare sau fuziunile dintre companii se constituie în presiuni
considerabile asupra tuturor actorilor din sector, împingându-l efectiv spre globalizare.
Yip, Loewe şi Yoshino7 identifică patru factori principali care influenţează capacitatea
unei organizaţii de a dezvolta şi implementa o strategie globală: structura organizaţională,
procesele manageriale, oamenii şi cultura firmei. Fiecare din aceste aspecte ale organizaţiei
acţionează din plin asupra procesului de globalizare a firmei pe mai multe căi, iar o greşeală
frecvent comisă de manageri în implementarea oricărei strategii, constă în ignorarea unuia sau
mai multor factori, şi mai ales a celor intangibili cum ar fi cultura.
Relevanţa structurii firmei ca factor organizaţional favorizant al globalizării se
structurează în jurul a două elemente: centralizarea autorităţii globale şi separaţia naţional -
internaţional. Una dintre cele mai eficiente modalităţi de dezvoltare a unei strategii globale
constă în centralizarea autorităţii, astfel încât toate entităţile componente ale firmei situate
oriunde în lume să raporteze unui singur centru decizional.
Cultura reprezintă cel mai subtil aspect al unei organizaţii, dar ea cu un rol extrem de
important în sprijinirea unei strategii globale. Identitatea globală a firmei, prin dorinţa şi
capacitatea ei de a dezvolta produse şi programe la nivel global, alături de angajarea la nivel
mondial a angajaţilor şi crearea de interdependenţe în interiorul firmei sunt elemente care aparţin
culturii firmei şi care au potenţialul de a juca un rol cheie în încercarea firmei de a deveni
globală.

1.4 Strategia transnaţională

În competiţie cu tendinţa de globalizare se află o alta, care încurajează corporaţiile

transnaţionale să îşi adapteze operaţiunile la situaţii şi condiţii specifice, putând fi identificaţi o
serie de factori care accentuează dezirabilitatea acestei abordări. De exemplu, diferenţele sociale
şi culturale necesită modificări în politica faţă de acţionari, în timp ce un alt element de
diferenţiere este generat de atitudinea guvernelor, care de obicei insistă asupra contradicţiei între
interesele corporaţiilor transnaţionale şi cele ale ţării gazdă. Asemenea diferenţe determină
adaptarea modului de derulare a afacerilor de către corporaţiile transnaţionale în funcţie de ţara
în care sunt localizate operaţiunile.
Deşi în unele cazuri adaptările la circumstanţele locale sunt minore, în context putând fi
citat exemplul companiei Hewlett-Packard care schimbă programele pentru ca acestea să fie
conforme cu practicile contabile diferite de la o ţară la alta, în altele modificările sunt mult mai
substanţiale,
Mai mulţi autori sunt de părere că o distincţie extrem de clară între adoptarea de către o
companie a unei strategii multinaţionale sau a unei strategii globale nu este necesară şi nici utilă,
având în vedere diversitatea condiţiilor cu care firma se poate confrunta la nivel global. Bartlett
şi Ghoshal aduc argumente pentru a concluziona că o combinaţie a celor două tipuri de strategii,
multinaţionale şi globale, este mult mai potrivită pentru abordarea mediului global de afaceri.
Referitor la economiile de scală ce pot fi obţinute la nivelul politicii de marketing, se
poate aduce argumentul că o campanie derulată la scară mondială oferă potenţialitatea obţinerii
de economii de scală în ce priveşte dezvoltarea produsului şi publicitatea. Câteva corporaţii
7
Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: “How to Take Your Company to the Global Market” Columbia Journal of
World Business, 1993
pg. 6
transnaţionale, printre care şi Gillette, au încercat să îşi uniformizeze politica de marketing la
nivel global pentru a obţine acest tip de economii de scală. Gillette a investit circa 200 milioane
dolari în dezvoltarea aparatului de ras Sensor. Deoarece preţul său de vânzare este de numai 4
dolari, firma a fost interesată într-o distribuţie cât mai extinsă posibil, pentru a genera volumul de
vânzări necesar recuperării investiţiilor în cercetare-dezvoltare. Firma derulase, până în acel
moment, o campanie publicitară pentru aparatul de ras Astra în Europa, care condusese la
economii substanţiale în privinţa cheltuielilor cu ambalarea şi publicitatea. Încrezătoare din
această experienţă trecută, Gillette a lansat noul aparat Sensor cu ajutorul unei singure campanii
publicitare destinate unui număr de 19 pieţe. Rezultatele au fost excelente, iar cererea din partea
detailiştilor a depăşit capacităţile de ofertare ale companiei. Există însă şi contraexemple de
firme care nu au reuşit să dezvolte programe de marketing sau produse care să aibă un caracter
universal. Experienţa companiei Kellogg în marketingul cerealelor pentru micul dejun este un
caz ilustrativ, prin faptul că ea a trebuit să întreprindă ajustări considerabile ale programelor sale
de marketing în funcţie de obişnuinţele de consum din fiecare ţară. În Brazilia, unde produsele
consumate tradiţional la micul dejun sunt cafeaua şi pateurile, compania şi-a concentrat eforturile
pe modificarea imaginii consumatorilor referitoare la cereale, de la o gustare simplă la un mic
dejun complet atunci când sunt amestecate cu lapte. În Franţa, pe de altă parte, accentul cade pe
convingerea consumatorilor că cerealele reci sunt hrănitoare şi au un gust bun.
Ca rezultat al forţelor ce conduc corporaţiile transnaţionale spre adoptarea de elemente ce
aparţin atât strategiei globale, cât şi celei multinaţionale, se constată o convergenţă progresivă a
celor două strategii în cazul celor mai de succes corporaţii. Se remarcă, în context, situaţia
sectoarelor care încurajau anterior derularea de strategii multinaţionale şi care devin globale
(aparatura casnică electronică), comparativ cu cea a sectoarelor în care evoluţia este contrară şi
în care corporaţiile sunt nevoite să treacă de la strategii globale la strategii multinaţionale
(detergenţii).
Până în urmă cu zece ani, industria aparaturii casnice electronice era caracterizată prin
economiile de scală substanţiale în cercetare-dezvoltare şi marketing, ambele fiind forţe care
încurajau adoptarea de strategii globale din partea corporaţiilor concurente în acest sector.
Economiile de scală sugerau că numai câteva companii urmau să supravieţuiască şocului care a
urmat atingerii stadiului de maturitate al industriei, un exemplu relevant fiind acela al
producătorului japonez Matsushita, proprietarul mărcilor Panasonic şi Quasar. Compania a pus
accent pe vânzarea globală a unor produse standardizate şi pe unităţi productive de dimensiuni
foarte mari, în cadrul unei strategii globale clasice. Paradoxal, însă, succesul strategiilor globale
de genul celei promovate de Matsushita a determinat câţiva competitori să se îndrepte spre o
abordare mai curând multinaţională. Sectorul a cunoscut, de asemenea, rezistenţa guvernelor faţă
de importurile japoneze care afectau echilibrele din balanţele de plăţi, tradusă în acţiuni politice
incluzând acuzaţii de dumping, iar de aici până la aranjamentele de limitare a exporturilor nu a
mai fost decât un pas. Efectul cumulativ al acestor forţe a constat în încurajarea firmelor străine
să-şi stabilească unităţi productive mici împrăştiate pe tot globul: prin plasarea unei astfel de
unităţi în interiorul unei ţări gazdă, corporaţiile transnaţionale şi-au apropiat şi sprijinul
guvernamental local. În cele din urmă, succesul unor asemenea actori a determinat Matsushita să
îşi modifice strategia de oferire a unui număr limitat de produse standardizate oriunde în lume.
Pentru anumite categorii de produse, firma şi-a dublat numărul de modele ce pot fi găsite pe
pieţele sale şi în timp ce vânzările pe model au scăzut dramatic, cifra de afaceri la nivel global a
crescut.
Simultan cu eforturile firmelor gen Matsusita de a introduce elemente ale strategiei
multinaţionale în strategia globală, corporaţii care erau altădată strict multinaţionale devin
progresiv globale. În ceea ce priveşte industria detergenţilor, aceasta era dominată de firme care
produceau în numeroase ţări, o situaţie creată de o combinaţie interesantă de factori. Chiar la
începutul anilor '80, folosirea maşinilor de spălat varia extrem de mult de la o ţară la alta, între
mai puţin de 30% în Marea Britanie şi peste 85% în Germania din totalul familiilor dispunând de
o maşină de spălat. Pe de altă parte, obiceiurile privind spălarea rufelor erau foarte diferite: de
pg. 7
exemplu, spălarea cu apă caldă era de mult folosită în Europa de Nord, în timp ce ţările
mediteraneene erau cunoscute pentru spălarea cu apă rece. Diferenţele în ce priveşte duritatea
apei, a amestecurilor de ţesături, a preferinţelor de parfumare, a legislaţiei în privinţa reziduurilor
de fosfaţi şi a practicilor de marketing au jucat şi ele un rol în orientarea multinaţională a
industriei.
Totuşi, această tendinţă a fost inversată în anii '90, odată cu creşterea vânzărilor de maşini
de spălat care au condus la standardizarea practicilor de spălare, dar şi a utilizării progresive a
fibrelor sintetice. La acestea s-au adăugat presiuni la nivelul costurilor generate de criza
petrolieră de la jumătatea anilor '70: preţurile materiilor prime utilizate în producerea
detergenţilor au crescut rapid, iar transferarea costurilor mai ridicate asupra consumatorilor era
imposibilă în condiţii de criză economică. Ca urmare, producătorii au fost nevoiţi să caute noi
surse de economii şi rezultatul a fost adoptarea unei perspective globale. Deşi anterior întreaga
activitate de cercetare-dezvoltare era încredinţată companiilor din industria chimică furnizoare de
materii prime, câţiva producători de detergent au descoperit că prin standardizarea produselor ar
putea derula propria lor activitate de cercetare-dezvoltare, obţinând astfel un avantaj competitiv
ce nu putea fi uşor copiat de rivali.
De exemplu, Procter & Gamble a beneficiat de pe urma integrării activităţii de cercetare-
dezvoltare într-o strategie de tip global. P&G produce un detergent care este vândut cu
modificări minore în întreaga lume, dar cu denumiri diferite: Tide în Statele Unite, Ariel în
Europa şi Cheer în Asia de Sud. Produsul îmbină cele mai importante descoperiri ale
laboratoarelor firmei situate în Japonia, Germania şi Statele Unite. Fără o coordonare globală,
tehnologiile dezvoltate în aceste laboratoare de cercetare locală nu ar fi fost niciodată apte să
ofere un produs suficient de versatil pentru a putea fi vândut pe un număr atât de mare de pieţe
diferite.
Exemplele celor două industrii sunt suficient de relevante pentru a demonstra că un mix
al elementelor specifice strategiilor multinaţionale şi globale, reunite în aşa-numită strategie
transnaţională8, reprezintă soluţia optimă pentru obţinerea de avantaje competitive într-un mediu
de afaceri global extrem de complex. Se poate astfel observa un dublu avantaj al strategiei
transnaţionale, ea integrând atât o reacţie a companiei la presiunile de adaptare la mediul local,
cât şi o reacţie la presiunile de natură economică venind mai ales din direcţia costurilor
operaţionale. Altfel spus, în timp ce compania globală pleacă de la ipoteza poziţiei la nivelul
costurilor ca sursă a competitivităţii, iar corporaţia multinaţională priveşte diferenţierea ca
principala modalitate de optimizare a performanţelor, compania care adoptă strategii
transnaţionale recunoaşte că fiecare din aceste abordări tradiţionale este parţială, fiecare având
propriile sale merite, dar nici una reprezentând soluţia ideală.
Figura 2 prezintă în mod sintetic avantajele şi dezavantajele celor patru strategii abordate
în acest capitol, concluzia noastră neputând fi decât aceea că, în timp ce strategia transnaţională
oferă cu siguranţă cele mai multe avantaje comparativ cu celelalte trei, implementarea ei efectivă
ridică numeroase probleme de natură organizaţională, la nivel general adecvabilitatea fiecăreia
dintre cele patru strategii depinzând de gradul în care sunt prezente şi exercitate presiunile de
adaptare şi economice la care companiile sunt supuse.

Figura 1.2.: Avantajele şi dezavantajele celor patru strategii de expansiune

Strategia Avantaje Dezavantaje

Transferarea de competenţe
Internaţională
către pieţele străine gazdă
Lipsa adaptării la condiţiile locale
Incapacitatea de a realiza economii
de localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de învăţare

8
Bartlett, Ghosha- idem
pg. 8
 Incapacitatea de a realiza economii
de localizare
Adaptarea ofertei de produse şi Incapacitatea de a exploata efectele
Multinaţională a procedurilor de marketing la curbei de învăţare
condiţiile mediului local Incapacitatea de a transfera
competenţe către pieţele străine
gazdă
Exploatarea efectelor curbei de
învăţare
Globală Lipsa adaptării la condiţiile locale
Exploatarea economiilor de
localizare
Exploatarea efectelor curbei de
învăţare
Exploatarea economiilor de
localizare
Dificultăţi de implementare
Adaptarea ofertei de produse şi
Transnaţională datorate problemelor de natură
a procedurilor de marketing la
organizaţională
condiţiile mediului local
Realizarea de beneficii din
experienţa câştigată la nivel
global
Adaptare după Hill, C. – International Business, 1998

pg. 9