Rapport de projet de fin d’étude pour l’obtention

de la licence professionnelle en comptabilité

finance et audit

La contribution du contrôle de gestion dans l’amélioration de la

performance de l’entreprise : cas de le centre commerciale
MARJANE HOLDING

Réalisé par : -FARESS ABDELOUHAB -AYMEN FARKH

Encadré par : Mme. SOUMAYA BENHAMIDA
Membre de jury : Mme. SOUMAYA BENHAMIDA

Soutenu le : 28/06/2022

Année universitaire : 2021/2022

 Remerciement

Avant d’entamer ce rapport, et présenter le fruit

de notre travail, nous tenons particulièrement à
remercier tous ceux qui nous ont aidés, épaulée et
soutenue, ceux sans qui cette étude n’aurait pu voir le jour.
Nous adressons nos remerciements tout d’abord à notre
encadrante Madame SOUMAYA BENHAMIDA, pour le temps
qu’ils nous ont consacrée, un grand merci pour nous avoir aidés
et orientés afin de mener à bien notre étude.

Nous remercions toute personne ayant participé de prés

ou de loin à la réalisation de ce travail.

2
 Dédicace

Bien que chaque partie de mémoire ait pris beaucoup

d’intention et de travail, la page des dédicaces reste particulière
parce qu’elle nous permet de remercier et dédier le travail
effectué à des gens qui nous aimons et qui nous respectons.
Pour cela nous dédions ce travail nos à chères familles à nos
amis à nos professeurs et spécialement nos parents, pour tous les
sentiments de respect et de reconnaissance qui nous éprouvons
pour eux. Nous espérons aussi que ce rapport donnera la
satisfaction aux personnes qui auront l’occasion de le lire.

3
 Sommaire
Remerciement ................................................................................................... 2
Dédicace ............................................................................................................ 3
Sommaire .......................................................................................................... 4
Introduction générale ....................................................................................... 5
ChapitreI:L’APPROCHE CONCEPTUELLE DU CG……………………...8
Section 1:Les concepts clés du contrôle de gestion ................................................................. 9
1 : Historique du contrôle de gestion………………………………………………...9
2 : Définition du contrôle de gesion………………………………………………….11
3 : Misions et objectifs du contrôle de gestion……………………………………….13
4 : Roles du controleur de gestion……………………………………………………14
5 : Qualités du controleur de gestion…………………………………………………14
Section 2 :L’organisation du contrôle de gestion…………………………………………...….15
A : Le contrôle de gestion dans les différentes entreprises……………………………15
B : La place de contrôle de gestion dans l’organigrame des grandes entreprises……..15
C : La place de contrôle de gestion dans l’organigrame des PME…………………….16
D : Le contrôle de gestion et marketing………………………………………………..16
E : Le contrôle de gestion et Finance…………………………………………………..17
F : Le contrôle de gestion et GRH……………………………………………………..17
Chapitre II : LE CG ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE....... 19
Section 1 :Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise ....................................... 20
1 : La notion de performance…………………………………………………………..20
2 : Les indicateurs de performances……………………………………………………21
3 : Mesure de la performance…………………………………………………………..22
4 : La relation entre le contrôle de gestion et la performance …………………………23
Section 2 : Les outils de controle de gestion au service de la performance de l’entreprise………23
A : La comptabilité Générale…………………………………………………………..24
B : La comptabilité Analytique………………………………………………………...24
C : Reporting…………………………………………………………………………..25
D : Tableau de bord……………………………………………………………………26
E : L’analyse du cout…………………………………………………………………..26
F : La budgétisation……………………………………………………………………27

4
Chapitre III : étude de cas : LE ROLE ET LA PLACE DE CG DANS
L’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE DE L’ENTEPRISE……..29
Section 1: Problématique et méthodologie du travail ............................................................ 30
1 : Problématique ................................................................................................ 30
1 : Le type d’étude ............................................................................................... 30
3 : Echantillon………………………………………………………………………..30
4 : Le lieu et la période de l’enquete…………………………………………………30
5 : Le guide d’entretien………………………………………………………………30
6 : Le choix de la méthide de recueil………………………………………………...31
7 : Le traitement des données…………………………………………………………31
Section 2 : Analyse et discussion des résultats………………………………………………… .31
1 : Analyse du guide d’entretien……………………………………………………….31
2 : La vérification des hypothèses……………………………………………………...33
3 : Synthèse…………………………………………………………………………….34
Conclusion générale....................................................................................................................35
Bibliographie...........................................................................................................36
Webographie……………………………………………………………………...37

5
 INTRODUCTION

L’entreprise de nos jours, agit dans un environnement de plus en plus complexe et

dynamique. C’est une unité institutionnelle dans laquelle plusieurs systèmes en perpétuelle
interdépendance (opération, information, pilotage) interagissent. Cette interdépendance des
systèmes influe sur le niveau de satisfaction des processus, qui exige de plus en plus de contrôles
nécessitant des outils de pilotage toujours plus nombreux et adaptés.
Pour exercer son activité dans un environnement évolutif, les entreprises doivent parfois
abandonner ce qu’elles savent faire pour passer à ce qu’elles doivent faire, ainsi, la mise en place
d’un système de contrôle de gestion devient inéluctable.
Dans les entreprises prestataires de services, la fonction de contrôle de gestion fit son
apparition au milieu des années 1970 alors que les entreprises industrielles l’utilisaient déjà depuis
une quinzaine d’années d’après (ROUAH & al. 2000 :17).
Le contrôle de gestion est un processus qui, au-delà d’une vérification des normes comme
le mot contrôle pourrait le faire penser, implique un réel pilotage de l’entreprise avec des objectifs
fixés en ligne de mire. Le contrôle de gestion ne peut pas se contenter d’un travail isolé mais doit
résulter d’une cohérence d’informations et d’actions entre tous les acteurs de la structure. La
finalité du contrôle de gestion doit permettre une meilleure appréhension des enjeux, productifs
et économiques, et ainsi déboucher sur une optimisation des performances matérielles et
financières de l’entreprise.
Ainsi, le contrôle de gestion a pour objet la maîtrise de la performance, être performant
signifie être à la fois efficace et efficient : la condition de l’efficacité est réalisée lorsque
l’entreprise arrive à atteindre ses objectifs initialement définis, alors que l’efficience renvoie à la
capacité d’atteindre ses objectifs avec le minimum de moyens possibles.
Pour remplir sa mission, le contrôle de gestion utilise des outils essentiellement
comptables et budgétaires, tels que le tableau de bord qui est « un outil qui fournit plus rapidement
et plus fréquemment des informations essentielles sur le fonctionnement qui en résulte » , la
comptabilité analytique qui est un système d’information interne destiné à quantifier les flux
internes et à contrôler les consommations, la gestion budgétaire qui est une technique de
l’administration de l’organisation et de la gestion interne, qui s’appuie sur des prévisions ces outils
jouent un rôle incontournable surtout Au niveau de la performance des entreprises .
Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau
de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées.

6
 Ce qui nous a conduits au choix du thème de notre travail qui s’intitulé su le rôle du
contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance d’une entité, c’est ce qui nous amène
à poser la problématique suivante :

Comment le contrôle de gestion contribue-t-il à l’amélioration de la

performance de l’entreprise.

La réponse à cette problématique passe par la réponse à d’autres questions à savoir.

 C’est quoi le Contrôle de gestion et quelles sont ses finalités ?

 Quels sont les outils de base du contrôleur de gestion ?

 Comment le contrôle de gestion influence-t-il la performance de l’entreprise ?

Pour mieux cerner notre problématique, nous avons élaboré un cadre de recherche qui
s’appuie sur les hypothèses suivantes.
 Hypothèse 1 : Le contrôle de gestion est un moyen pour piloter la performance de
l’entreprise.
 Hypothèse 1 : Le contrôle de gestion améliore la performance de l’entreprise.

Pour mener à bien notre travail, nous avons opté pour une méthodologie qui consiste trois
chapitres dans le premier illustrer l’essentiel du contrôle de gestion, à travers une définition
détaillée du cette notion, et comment se fonctionne, en suite le deuxième chapitre englobe les
différents mécanismes du contrôle de gestion, et pour comprendre l’objet principal du contrôle
de gestion qui est la performance. En fin le troisième chapitre comporte une étude de cas sur la
conurbation du contrôle de gestion dans la performance de l’entreprise.

7
CHAPITRE I : L’APPROCHE CONCEPTUELLE DU
CONTROLE DE GESTION

8
 Introduction du premier chapitre

Dans ce chapitre de notre de travail, nous essaierons de donner un aperçu général sur les
analyses théoriques de contrôle de gestion et comment se fonctionne ce chapitre sera divisé en deux
section la première consacrée à les concepts clés du contrôle de gestion et la deuxième consiste à
l’organisation de contrôle de gestion.

Section 1 : Les concepts clés de contrôle de gestion

Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, surtout avec les
conceptions exposées dans divers ouvrages qui recouvrent des notions variées.
Tantôt l’expression contrôle de gestion reçoit une acception si large qu’il devient difficile de
faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général ; tantôt au contraire, cette expression
est interprétée d’une manière tellement restrictive où l’on pourrait imaginer que cette fonction se
limite à la mise en œuvre des méthodes et d’outils.
D’où, pour cerner la notion de contrôle de gestion, il faut d’abord mettre l’accent sur son
évolution, ses missions et rôles, et enfin ses concepts clés associés.
1- Historique du contrôle de gestion

C’est entre les 2 guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la fonction du
contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres fonctions
au sein de l’entreprise.
En effet la création de « contrôleurs Institute of American » institut des contrôleurs de gestion
des Etats-Unis en 1931 est la date officielle de l’apparition du contrôle de gestion.
Depuis ce temps, il s’est développé dans ce pays après la deuxième guerre mondiale de même
que ce développement a entrainé son apparition en Europe où il est en train de prendre une grande
place dans les entreprises.
La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution, qui trouve
son origine dans la comptabilité.
Au début la fonction du contrôleur était celle d’un expert-comptable à l’intérieur des
entreprises aux Etats-Unis
Mais après 15 à 20 années d’exercice on a remarqué un prolongement de la fonction de
contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans un ouvrage publié en 1947 DAVID.R.
ANDERSON définissait la fonction de contrôleur de gestion comme suit :
La fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant
une entreprise afin de

9
 1. Protéger les activités de l’entreprise
2. Se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de
publication des rapports financiers
3. Communiquer à la direction les informations qui l’aideront dans la planification et le
contrôle des opérations
En 1949 l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis publia sa « conception du contrôle
de gestion moderne »
On y trouve sept fonctions, on remarque ici une évolution de la fonction du contrôle de
gestion.
Tout en s’éloignant de la fonction comptable traditionnelle cela s’illustre bien dans l’addition
révisée de DAVID.R. ANDERSON en 1961 qui indique que le contrôle de gestion doit entrer autre
1. garder efficiente et économique chaque partie de la structure compliqué et
grandissante de l’organisation
2. Mettre en évidence clairement la segmentation de l’entreprise dans ses différentes
activités, dans le but d’une planification intelligente de la gestion.
Il doit aussi s’assurer de la performance adéquate de système de collecte de l’information
Cette évolution constatée dans les états unis dans le domaine de contrôle de gestion s’explique
par la volonté d’Etats fédéral, soucieux de mener son effort de guerre)1945-1941(
Au moindre coût, mobiliser contrôleurs de gestion des entreprises les plus dynamiques et
contribue par ce biais à la diffusion de ces méthodes
Justement après 1945, ce souci se manifeste par des techniques, elle-même tirés de la guerre
(recherche opérationnelle) et une volonté plus grande de maitriser l’avenir (plan à moyen et long
terme).
Actuellement on remarque un élargissement du domaine de contrôle de gestion et un abandon
de la stratégie de ce domaine, en plus que l’apparition du PPBS (planning programming brudgeting
system)
En ce qui concerne l’Europe, l’idées existait déjà mais peu ou mal utilisée, la crise de 1929
enclenchera un protectionnisme défensif, lequel sera consacré par la 2ème guerre mondiale, la
reconstitution après 1945 sans perpétuer

Cette situation n’apportera pas le renversement favorable à l’implication du contrôle de

gestion on produit à n’importe quel prix et pour une demande excédentaire
Cet état de chose va se modifier à partir de 1950 sous l’effet de plusieurs facteurs dont les
plus importants :
Le retour d’une certaine abondance, laquelle donne au marché sa fonction de sélection

10
 Le marché commun réalise l’intégration des Economies Européennes
Le redéploiement du commerce international
Face à ces situations plus compétitives et grisée par l’expérience américaine, l’entreprise
européenne adopte le contrôle de gestion de façon plus ou moins systématique.

Après ce bref aperçu historique sur les conditions logiques de la récente croissance du contrôle
de gestion, on peut dire que ce dernier est le résultat d’un contexte socio-économique.
2- Définition du contrôle de gestion

L’ensemble contrôle de gestion constitue deux mots « contrôle » signifie de contrôler

quelque chose, quelqu'un, de vérifier leur état ou leur situation au regard d'une norme « gestion »
c’est-à-dire l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mise en œuvre pour
l’administration d’une organisation afin d’obtenir une performance satisfaisante.
Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, tant les pratiques au
sein des entreprises et les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles recouvrent des
notions variées.
Tantôt l’expression contrôle de gestion reçoit une acception.
Si large qu’il devient difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en
général, tantôt au contraire cette expression est interprété d’une manière tellement restrictive que
l’on pourrait imaginer que cette fonction se limite à la mise en œuvre des méthodes et d’outils.
- Définition de H. Bouquin :

H. Bouquin contrôle de gestion Pour Henri bouquim « le contrôle de l’entreprise est un

ensemble de dispositifs qui peuvent être regroupés en trois catégories, le contrôle de gestion y joue
un rôle charnière et ambiguë. Il est certain et un consensus indiscutable existe à cet égard qui il
n’existe pas de système de contrôle universellement efficace, malgré les illusions qu’on fait naitre
des modes passagères. Pourtant, si on assigne au contrôle le rôle principal de faire maitriser les
facteurs clé de compétitive de l’entreprise, une méthodologie de diagnostic peut être élaborée ».
Henri Bouquin met en évidence la nécessité de penser le contrôle de gestion dans le contexte le plus
large de contrôle de l’entreprise. Le contrôle de l’entreprise comprend trois niveaux reliés qui dosent
différemment les modes opératoires qui sont les objectifs, les normes, les règles, les outils. Il
s’adresse en effet à des pilotes dont les choix mettent en cause des horizons différents et qui
entretiennent des rapports différents avec l’environnement d’où 3 catégories qu’il est commode de
distinguer. « Le contrôle stratégique : comprend les dispositifs adoptés à un contrôle dont la mission
est de permettre la finalisation et le pilotage à horizon en général annuel de l’entreprise sur le long
terme. Le contrôle de gestion comprend les dispositifs dont la mission de permettre la finalisation

11
et le pilotage à horizon en générale annuel en incitant les responsables à gérer les facteurs clés de
succès dans le sens requis par la stratégie. Le contrôle d’exécution : réunit les dispositifs construits
pour garantir le bon déroulement des tâches de routine »
- Définition de RN. Anthony

Pour RN Anthony « le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants
influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace
et efficient «
Cette définition présente le contrôle de gestion comme une fonction d’accompagnement du
déploiement de la stratégie.
Il permet de concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne et de
formaliser les aptitudes ou le savoir-faire du quotidien au niveau stratégique
Elle offre une vision managériale en soulignant l’implication des dirigeants dans le contrôle
de gestion et dans la définition du modèle de performance elle affirme l’importance de la gestion
du couple coût-valeur reformulant le concept d’efficience
Cette approche financier –structurelle d’ANTHONY qui a dominé le contrôle de gestion des
années soixante, n’est plus considérée comme la référence absolue

Elle est désormais peu pertinente pour un nombre d’entreprise est critiquée notamment sur
trois plans.
«Dans sa tonalité financière: on a pris conscience du fait que lorsque le langage financier et
comptable enregistre des dérivé, il est parfois trop tard pour les composer.
Dans son orientation introvertie : consistant à ne se comparer qu’à ses prévisions celles-ci
étant parfois délicate à faire, le risque est réel de ne plus mener sous la dénomination de gestion
prévisionnelle, qu’une gestion rétrospective
Dans sa philosophie trop schématiquement inspirée de la cybernétique, il est certes bon de
chercher à maintenir l’état du système qui est l’entreprise par des feed-back formés de rétroaction
négatives mais il faut aussi savoir exporter les opportunités non prévues (rétroactions positives) et
avant tout savoir remettre en cause la trajectoire souhaitée»
En bref le contrôle de gestion c’est un processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience afin de réaliser les objectifs de
l’organisation.
3-Missions et objectifs du contrôle de gestion
Si l’on s’appuie notamment sur les définitions étudiées précédemment, et sur les significations
que l’on peut prêter au contrôle de gestion, il semble possible de classer ses missions et objectifs au

12
sein de deux dimensions inséparables :
- Une dimension technico-économique : modéliser, aider à la décision et évaluer les
performances. Elle procède essentiellement à de calculs économiques et mobilise à cette fin tout un
appareillage de techniques quantitatives et d’outils de gestion.
Le contrôle de gestion doit garantir aux managers une gestion économe, efficiente et efficace
des ressources mobilisées. Pour cela, il apporte son expertise en matière de modélisation, d’aide à
la décision et d’évaluation des performances.
- Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des responsabilités,
et orienter les comportements. Elle présente un caractère plus immatériel.
Le contrôle de gestion est une fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. S’il
peut apporter son expertise dans l’aide à la décision stratégique, il joue un rôle central dans le
déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique jusqu’aux niveaux les plus opérationnels.
D’où on parlera alors d’alignement stratégique. Tout en favorisant l’autonomie et l’exercice
des responsabilités, le contrôle de gestion joue alors un rôle majeur de coordination à travers la
production de représentations partageables et l’orientation des comportements en vue de l’atteinte
des objectifs stratégique.

4- Rôles du contrôleur de gestion

Le métier du contrôleur de gestion consiste à définir et analyser les données quantitatives et

qualitatives relatives à la gestion de l’entreprise. C’est pourquoi il doit être doté d’une qualité
spécifique pour exercer son métier.
- Son métier
Le contrôleur de gestion doit être polyvalent, il doit être à la fois : spécialiste (maîtriser les
outils) ; généraliste (organiser, coordonner les procédures) ; opérationnel (gérer l’exécution) ;
fonctionnel (conseiller les décideurs) ; technicien (intégrer la dimension technique) ; et humain
(gérer les hommes et les groupes).

D’une manière générale, le contrôleur de gestion doit :

 Concilier l’idéal possible, s’il importe de disposer d’un système d’information

suffisamment précis, il convient cependant de ne pas multiplier à l’infini le nombre de variables à
prendre en compte, trop d’information tue l’information.
 Définir les procédures qui associent des qualités de présentation et de clarté. En effet
le contrôleur de gestion doit garder à l’esprit que ces procédures soient utilisées par des responsables
opérationnels n’ayant pas les mêmes compétences que lui.

13
  Garantir en partie la rationalité de la démarche suivie pour prendre les décisions, à
défaut de pouvoir maîtriser absolument la rationalité des choix effectués.
 Informer et former les responsables de l’intérêt de contrôle de gestion, tout en leur
fournissant les moyens de l’utiliser effectivement. Il doit faire en sorte que ces responsables
respectent les procédures établies : remplir les formulaires dans les délais requis, faire circuler les
données, tenir compte des contraintes de codage.
 Inciter les responsables à jouer véritablement le jeu : s’impliquant-ils réellement dans
l’établissement des prévisions afin que les objectifs soient réalisés ? Fournissent-ils des
informations fiables pour mesurer les résultats ? S’efforcent-ils d’identifier les causes des écarts et
prennent-ils des actions correctives à adapter ?
 Développer une activité de conseil, c’est-à-dire apporter aux responsables une aide
efficace pour orienter leur réflexion.
5 - Qualités du contrôleur de gestion 
Compte tenu de sa fonction particulière, le contrôleur de gestion doit posséder certain
nombre de qualités.
Le contrôleur de gestion doit avoir le sens de la responsabilité pour fournir des informations
correctes, rapides, compréhensibles et, surtout fraîches, car de cette dernière qualité dépendra la
prise de décision en temps opportun, surtout lorsqu’il s’agit d’information ayant un impact sur
l’aspect concurrentiel de l’entreprise.
Il doit avoir une capacité à toute épreuve de synthétiser et de sélectionner les informations,
afin de ne pas inonder les responsables de chiffres qui, souvent risquent d’être en conflit, et par
conséquent, ne permettent pas de trancher dans une situation donnée. En effet, le contrôleur de
gestion doit être animé par le souci non pas de la quantité de l’information mais, surtout, par sa
qualité comme il vient d’être dit.
A la limite, il vaudrait mieux fournir des informations approximatives à intervalles fréquentes
et récentes que des informations précises, mais avec des mois, sinon du trimestre de retard. Il faut
même anticiper si cela est possible.
Le contrôleur de gestion ne doit pas identifier au vérificateur mais, au contraire, doit maîtriser
les situations, analyser, interpréter les informations, et être responsable de l’assimilation de ces
informations par leur destinataire, à savoir en particulier la direction générale de l’entreprise, d’une
part ; et d’autre part, les différents responsables des centres opérationnels9.
En tout donc, le contrôleur de gestion de l’entreprise est la maîtrise de sa conduite en
s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe, et s’adapter à une structure
évolutive. Il effectue un ensemble des tâches qui aident les responsables à la prise de décision, et
qui évaluent la qualité de sa gestion.

14
 Section 2 : L'organisation du contrôle de gestion

Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quel que soit
leur secteur ou leur taille : aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et les actions de
l’organisation, pour qu’elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en place
des outils et des procédures varie selon les entreprises.

a- Le contrôle de gestion dans les différentes entreprises

La place que doit occuper le contrôle de gestion dans l’organigramme de l’entité dépend de
la taille de cette dernière, de son degré de décentralisation, de la place des autres fonctions et en
particulier de la fonction financière, la taille étant un facteur décisif.

b- La place de contrôle de gestion dans l’organigramme des grandes entreprises

Le contrôle de gestion doit aider les responsables fonctionnels « aide à la prise de décision »
; et opérationnels « contrôle de l’action ». Le système d’information du contrôle de gestion utilise
la structure de l’entreprise. De ce fait, sa place et celle du contrôleur varient selon les structures
adoptées par les organisations.
Dans la plupart des grandes entreprises, le choix de la position du contrôle de gestion se fait
entre deux possibilités :

- Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière,
soit il est indépendant si l’entreprise est très grande. Il est donc une fonction comme une
autre, au-dessous de la direction générale.
- Une position de conseil : directement rattachée à la direction générale, le service contrôle
de gestion décentralisée travaille à tous les niveaux de la structure, puis globalise les
informations.

c- La place du contrôle de gestion dans l’organigramme des PME

Le rôle de contrôle de gestion dans une PME est identique et tout aussi important que dans
une entreprise plus grande. Les outils et les procédures du contrôle de gestion lui sont applicables
en respectant ces spécificités, mais la pratique montre que le contrôle de gestion est peu formalisé,
et consiste seulement à agir lorsque des difficultés spécifiques apparaissent. C’est une gestion par
exception des opérations courantes.
La position dans l’organigramme sera fonction du nombre de personnes et des services

15
 mis en place :

- C’est peut-être le comptable chargé de la comptabilité générale et analytique qui élabore

les budgets et utilise les techniques du contrôle.
- Ça pourrait être le dirigeant si l’entité est petite, ou s’il souhaite coordonner et suivre lui-
même les activités.

La réalité des entreprises est loin de correspondre aux démarches théoriques proposées pour
le contrôle de gestion. Si la comptabilité générale existe dans les entreprises, la comptabilité
analytique apparaît peu fréquemment, et le contrôle de gestion encore moins.

d- Le contrôle de gestion et marketing

Le marketing planifie et met en œuvre l’élaboration, la tarification, la promotion et la

distribution d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d’un échange satisfaisant pour le
consommateur. Le marketing détermine sa politique de prix par référence au prix moyen observé
sur le marché, ou par référence au coût estimé par les services de contrôle de gestion.

Le prix, quel que soit son mode de détermination a un impact sur les volumes demandés par les
consommateurs.
Le contrôle de gestion permet de mesurer alors l’efficacité des actions de marketing, en
fournissant régulièrement des informations sur les ventes exprimées en volume et en valeur, et sur
les marges par produits ou par circuit de distribution. Outre le suivi de ces indicateurs de marketing,
le contrôle de gestion aide les responsables de la fonction marketing à améliorer leurs performances,
en les assistants dans l’élaboration de leur budget et leurs plans d’actions.

16
 e- Le contrôle de gestion et finance

Le contrôle de gestion et la finance sont deux disciplines non seulement tournées vers le passé,
mais également vers l’avenir. En particulier l’étude de la rentabilité des investissements de toute
nature est menée conjointement par le contrôle de gestion.
La première fonction sélectionne, conçoit le modèle et les critères de choix à appliquer (valeur
actuelle, taux interne de rentabilité…), tandis que la seconde fonction assiste les opérationnels pour
la prévision et la sélection des données pertinentes.
Enfin l’ensemble de la démarche prévisionnelle (plans stratégique et opérationnel, budget)
réalisée par le contrôle de gestion a un impact non négligeable en matière de communication
financière de l’entreprise.

f- Le contrôle de gestion et GRH

Le contrôle de gestion interfère avec la fonction des ressources humaines, principalement

quant à l’organisation des entreprises et à la rémunération du personnel.
En effet, le contrôle de gestion intervient dans le découpage de l’entreprise en entités plus ou
moins autonomes. Il mesure la performance des activités de l’entreprise, et aussi celle des
responsables de ces activités.
L’évaluation de la performance des responsables doit être, en théorie associée à la réalisation
d’un objectif préalablement assigné et négocié.
Toutefois, en pratique, le respect du budget est souvent utilisé pour apprécier cette
performance.
Le contrôle de gestion fournit également des indicateurs pour le pilotage des ressources
humaines (taux de rotation, pourcentage de personnel intérimaire) et de l’évolution de la masse
salariale.
La place de la fonction du contrôle de gestion au sein de l’organisation diffère beaucoup
d’une entreprise à l’autre, surtout en fonction de la taille, le type et la spécificité de chaque
entreprise.
Dans les grandes entreprises, on peut distinguer deux cas de rattachement, soit la fonction est
liée directement à la direction générale, soit elle dépend d’une direction à dominante financière.
Par contre, dans les PME, le comptable ou le dirigeant de l’entreprise élabore le budget et
utilise la technique de contrôle.
Et pour maîtriser la performance, il est primordial de mettre l’accent sur la relation étroite
entre le contrôle de gestion et les différents services de l’entreprise tels que, la fonction stratégie, la

17
fonction marketing et la fonction GRH.
On peut généraliser la nature de cette relation en soulignant que le contrôle de gestion :
- Utilise les services ou les données produites par les différentes fonctions de l’entreprise.
- Aide les opérationnels de toutes origines et les dirigeants, en effectuant pour leur compte
certaines simulations financières.
- Elabore des indicateurs spécifiques à chaque fonction afin d’éclairer les divers aspects
de la performance et de son pilotage. Ces relations montrent que le contrôle de gestion
est une fonction transversale de support.
Ce premier chapitre nous a permis de donner un aperçu global sur le contrôle de gestion, où
ce dernier effectue un ensemble des tâches qui aident les responsables de l’entreprise à la prise de
décision.
Il s’agit donc d’un travail de conseil et d’assurance du contrôleur de gestion, pour concevoir,
développer et faire fonctionner certains dispositifs d’informations que d’autres personnes utiliseront
pour effectuer le contrôle économique des activités placées sous leur responsabilité.
Ainsi, la place de cette fonction dans l’organisation diffère beaucoup d’une entreprise à une
autre, surtout en fonction de la taille, le type et la spécificité de cette dernière.
Et enfin, pour maîtriser la performance, il est primordial de mettre l’accent sur la relation
étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l’entreprise, tels que la fonction
stratégie, la fonction marketing, la fonction finance et la fonction GRH.
Le contrôle de la gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de prévoir
les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une structure évolutive. Il effectue
un ensemble des tâches qui aident les responsables à la prise de décision et qui évaluent la qualité
de sa gestion. Il s'agit donc d'un travail de conseil et d'assurance du contrôleur de gestion pour
concevoir, développer et faire fonctionner certains dispositifs d'information que d'autres personnes
utiliseront pour effectuer le contrôle économique des activités placées sous leur responsabilité. Dans
le chapitre suivant, on va traiter l'organisation du contrôle de gestion, c'est-à-dire son implantation
au sein de l'entreprise.

18
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION
VERS LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

19
 Introduction du deuxième chapitre
Les dirigeants de l’entreprise ont comme rôle principal d’atteindre les objectifs fixés. Un de
leurs objectifs est la performance de leur entreprise.
Dans ce deuxième chapitre, on va aborder ce qu’est la performance de l’entreprise : sa
définition, son typologie et sa relation avec le contrôle de gestion.

Section 1 : Le contrôle de gestion et la performance de l'entreprise.

La notion de « Performance » est largement employée dans la vie d’une entreprise quel que
soit sa nature, sa taille, son domaine d’activité

1. La Notion de performance :
Dans le langage courant, la performance évoque à la fois la réalisation, l’accomplissement,
le résultat d’une action, voire le succès. Cette approche s’inscrit également dans la lignée de celle
retenue par le Dictionnaire encyclopédique du Grand usuel Larousse qui confère à l’adjectif «
performant » l’explication suivante : « qui obtient des résultats remarquables ont eu égard aux
moyens mis en œuvre ».
La performance est donc la résultante d’un triangulaire objectif, moyen, et résultat.
D’un autre côté, plusieurs auteurs ont essayé d’évoquer ce qu’est la performance par de
nombreuses approches, et nous avons pu collecter quelques-unes de ces travaux.

 D’après Bourguignon, le terme de performance est largement utilisé sans que sa

définition fasse l’unanimité. Ce fait reflète la polysémie des mots. La racine de ce mot
est latine, mais c’est l’anglais qui lui a donné sa signification. Les mots les plus proches
de performance sont « performare » en latin, « to perform » et
« Performance » en anglais. Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la
performance en contrôle de gestion.
 D’après Albanes (1978), la performance est la raison des postes de gestion, elle allie
l’efficience et l’efficacité.

 Pour Marchesnay (1991), la performance de l’entreprise peut se définir comme le degré

de réalisation du budget.
 Et enfin pour Lorino (1997), est performant dans l’entreprise tout ce qui, et seulement
ce qui contribue à améliorer le couple valeur et coût.
De tous ce qui précède, il apparaît que la performance est associée à la notion d’efficacité,
d’efficience et d’économie. D’où la conclusion que, la performance est le fait d’atteindred’une
manière pertinente l’objectif fixé.

20
 1.1 Notion d’efficacité :
Le concept de performance intègre d’abord la notion d’efficacité, c’est-à-dire l’idée
d’entreprendre et de mener une action à son terme. La performance consiste donc à obtenir un certain
résultat conformément à un objectif donné.

Dans une entreprise, l’objectif doit être :

- En cohérence avec la finalité de l’entreprise ;

- Préalablement défini et mesurable ;

- Accompagné du résultat attendu ;

L’objectif n’est pas nécessairement quantifié, mais le résultat doit être mesurable.

1.2 Notion d’efficience

Le concept de performance intègre ensuite la notion d’efficience, c’est-à-dire l’idée que

les moyens utilisés pour mener une action à son terme ont été exploités avec un souci d’économie.
Une action sera donc considérée comme efficiente si elle permet d’obtenir les résultats
attendus au moindre coût.
La performance est un résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus efficiente possible des
ressources mises en œuvre. La performance est donc toujours une notion relative.
Donc, la performance renvoie à la capacité de mener une action pour obtenir des résultats
conformément à des objectifs fixés préalablement en minimisant (ou en rentabilisant) le coût des
ressources et des processus mis en œuvre.

2.Les indicateurs de performance

Un service, un département ou un processus seront qualifiés de performants, si les objectifs
qui lui ont été fixés sont atteints. Pour qu’un dirigeant puisse suivre amplement ses objectifs et gérer
au mieux sa performance, il devra identifier ses indicateurs de performance.
Un indicateur de performance peut être défini comme une information devant aider un acteur
individuel, ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un
objectif, ou devant lui d’en évaluer les résultats.

Il n’est pas nécessairement un chiffre, il peut être un jugement qualificatif, un signe binaire,
une représentation graphique …

21
 Ces indicateurs sont des outils de gestion élaborés, réunissant une série d’information sur :

- La raison d’être de l’entreprise

- La désignation d’un acteur chargé de le produire
- La désignation d’un acteur responsable de son niveau et censé de maîtriser les leviers
d’actions correspondants.
- La périodicité de production et de suivi de l’indicateur
- La définition technique : formule de calcul, source nécessaire à sa production
- Les modes de segmentation
- Les modes de suivi
Ainsi ces indicateurs permettent

- Traduire la mission de l’entreprise et ses priorités en objectifs mesurables pour tous les
membres de l’organisation. Ils traduisent donc le véritable objectif de l’entreprise par
rapport à l’image qu’elle veut donner d’elle.
- Piloter l’entreprise et le changement en ayant tout le temps un portrait de l’entreprise.
- Donner l’heure juste à chaque département et employé de l’entreprise : priorité et
objectif, performance par rapport à l’objectif, alignement par rapport aux autres
entreprises, performance par rapport à la concurrence.
- Motiver le personnel en lui présentant le résultat de ses actions.
- Mettre en place une politique de bonification liée aux performances des départements
et employée en fonction de leur alignement avec les priorités de l’entreprise.

Les indicateurs de performance sont généralement des quantifications se traduisant par des
rapports entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre. Mais il arrive également que la
performance n’est appréciée que par une seule variable du type chiffre d’affaires, de part de marché.
3.Mesure de la performance
Ces quelques auteurs nous offrent leur appréhension respective de la mesure de la performance :

 Morin, Savoie A., Beaudin G., eux ils nous apprennent quatre approches pour
déterminer la performance :
- L’approche économique qui n’est autre que l’atteinte des objectifs tant financiers
- Qu’économiques.
- L’approche sociale, qui concerne la dimension humaine de l’organisation mesurée par
la cohésion au sein de l’entité considérée.

22
 - L’approche systémique, qui est la capacité de l’organisation, l’harmonisation et la
pérennité des sous-systèmes au regard de l’environnement du système entreprise.
- L’approche politique, où tout individu peut avoir ces propres critères pour juger la
performance d’une organisation. Cette conception consacre le règne du relativisme.

 Robert Kaplan et David Norton, proposent face au choix des indicateurs de mesure
financier et opérationnel, un nouveau système de mesure : le tableau de bord prospectif. Celui-ci offre
aux managers un cadre global pour traduire les objectifs de l’entreprise en un ensemble cohérent de
mesures de la performance. Le TBP apporteun plus par rapport aux outils traditionnels.
 Christian Marmuse, propose trois axes de mesure sur l’appréciation de laperformance : la
mesure économique, les indicateurs de l’efficacité sociale et le domaine organisationnel.

4.La relation entre le contrôle de gestion et la performance

La performance évolue avec le temps. Le monde bouge et la population devient deplus

en plus exigeante, ce qui peut compromettre la performance de l’entreprise. Heureusement, la
réponse essentielle à un moment donné pour piloter l’organisation est le contrôle de gestion. Ce
dernier peut aider au pilotage permanent, donnant en temps réel des indicateurs de performance
pour orienter les décisions stratégiques.
D’après Demeestère, le pilotage est une démarche de management qui relie stratégie et action
opérationnelle, et qui s’appuie au sein d’une structure, sur un ensemble de systèmes d’informations
comme les plans, les budgets, les tableaux de bord, la comptabilité de gestion, qui constituent le
contrôle de gestion. De ce fait, l’auteur a souligné que le contrôle de gestion aide à piloter
l’efficacité, c’est-à-dire, à gérer les facteurs clés de compétitivité par un ensemble de décisions et
d’actions stratégiques ; et à piloter l’efficience, c’est-à-dire, gérer les moyens opérationnels pour
atteindre les objectifs fixés, donc maîtriser les facteurs clés de l’équilibre financier.
Section 2 : Les outils de contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise.

Pour piloter et prendre des décisions à court terme et à long terme, les gestionnaires utilisent
de nombreux outils d’aides à la décision. Dans ce cadre, les principaux outils de contrôle pour le
suivi de la performance sont : la comptabilité générale et la comptabilité analytique, plans, budgets,
reporting, systèmes d’informations.

23
 A- La Comptabilité Générale :
Cette dernière est la première source d’information de l’entreprise. Elle permet de procéder à
un contrôle automatique des opérations enregistrées, la lecture du journal fournit d’état des dettes,
l’état des créances, les états de toutes les activités de l’entreprise. La comptabilité générale permet
aussi :

- De constater les produits et les charges que l’entreprise génère au cours d’un exercice
et déterminer le résultat qui en découle ;
- De dresser à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale, le bilan que
l’on peut définir comme la description en valeur de la situation patrimoniale d’une
entreprise à un moment donné, et éventuellement d’en étudier l’évaluation.
En outre, la comptabilité générale permet aux dirigeants de déceler les points faibles de
leurs entreprises, d’identifier les causes de leurs malaises et de prendre les mesures correctives
afin de rétablir la situation. Donc, elle sert à aider les responsables de mieux contrôler,
coordonner et planifier les opérations quotidiennes de l’entreprise

B- La Comptabilité Analytique :

C’est l’un des moyens indispensables pour optimiser les allocations de ressources dans les
grandes et moyennes entreprises, et même les petites.
La comptabilité analytique a pour objectif d’établir des prévisions de charges et de produits
d’exploitation, de déterminer et d’expliquer les écarts entre les prévisions et réalisations.
Elle réalise le calcul et l’analyse des coûts nécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle
des résultats. Elle apporte également aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions, de
suivre les budgets et leurs réalisations pour chaque entité organisationnelle, et contribue ainsi à
améliorer la performance de l’entreprise.

La comptabilité analytique est fonction de plusieurs paramètres :

- Les caractéristiques des produits ;

- La structure de l’entreprise ;
- Les besoins d’informations auxquels le système doit répondre.

D’où, réussir la mise en place d’un système de comptabilité analytique suppose la réparation en
centre d’analyse, des unités d’œuvre pertinentes et d’organiser le système d’information.
Le fonctionnement correct du système de comptabilité analytique permet au mieux de

24
maitriser les coûts.
Les centres d’analyse : ces derniers correspondent aux centres de travail. Le centre est scindé
en section (c’est ce qu’on appelle section homogène).
La décomposition de l’entreprise en centre d’analyse est utile pour le contrôle de gestion dans
la mesure où cela permet d’identifier les coûts, et de connaître les consommations de ressources au
niveau de chacune des unités organisationnelles.

- Les centres principaux : dont l’activité est en relation avec le produit.

- Les centres auxiliaires : dont l’activité est moins directement liée aux produits.

Les unités d’œuvre : l’affectation des coûts aux produits pour chaque centre se fait par
l’intermédiaire d’une unité d’œuvre qui est l’unité de mesure de son activité.

L’unité d’œuvre permet d’opérer les transferts des coûts d’un centre d’analyse vers d’autres
centres ou vers les produits.
Les informations de base : sont nécessaires au fonctionnement du système decomptabilité
analytique et sont de deux sortes :
- Les données monétaires d’origine comptable permettant de connaître les charges
consommées pendant la période ;
- Les données quantitatives concernant les flux physiques qui proviennent des
différentes unités opérationnelles.

C- Le reporting :

Le terme reporting renvoie ici à l'idée de « rendre compte » de la performance l'entreprise à

travers la présentation de ses principaux résultats en assurant la remontée régulière (souvent
mensuelle) de l'information formalisée dans la hiérarchie. Cette vision traditionnelle a
progressivement été remise en cause pour prendre en compte les mutations de l'environnement qui
ont favorisé l'émergence de nouvelles méthodes de reporting visant à compléter l'information
financière. L’état de compte rendu, issu du reporting, constitue un ensemble de documents
informatifs, destinés à présenter une information synthétique à la hiérarchie et/ou à un autre service,
reprenant les indicateurs nécessaires au suivi d’un budget, d’une action ou d’un projet au regard
des objectifs qui ont été fixés.
 Le reporting historique : s'appuie sur quatre éléments essentiels : les coûts, les prix, les
volumes et le taux de retour sur investissement.
 Le reporting prévisionnel : concernant les approvisionnements, les stocks, la trésorerie,
les investissements et le besoin en fonds de roulement.

25
 Le reporting peut être construit-en suivant les étapes suivantes :
 Définir précisément les attentes des destinataires du reporting et des états de comptes
rendus (contenu, périodicité d’édition…).

Etablir en collaboration avec les services opérationnels la proposition d’indicateurs

susceptibles d’apporter l’information demandée.

Rédiger les fiches relatives aux indicateurs, précisant l’interprétation, la méthode de

calcul, la disponibilité et la source de l’information.

Arrêter le projet de maquette de l’état de compte rendu.

D- Le tableau de bord :

Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisés en système suivis par la même
équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un
service. C’est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion
d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de les améliorer.
La nécessité pour l’entreprise d’établir un tableau de bord réside dans le fait qu’il indique
d’une façon précise et rapide les principaux incidents qui peuvent toucher une entreprise. Ce flux
d’informations est nécessaire à tout système d’organisation.
Un tableau de bord efficace doit permettre l’accès rapide et aisé à l’information clé. Le
tableau de bord efficace anticipe les attentes du décideur.

E- L’analyse des coûts :

La connaissance des coûts est une des raisons majeures causant la mise en place de démarches
de contrôle de gestion, que ce soit dans le secteur public ou le secteur privé. Cette connaissance des
coûts est indispensable pour mesurer l’efficience dans l’utilisation des moyens déployés pour
assurer les prestations.
Selon l’objectif que se fixe l’organisation, elle va choisir une méthode particulière d’analyse
des coûts.

Il y a deux grands groupes de méthodes d’analyse : les méthodes de coûts complets (méthode
de coût complet, méthode de l’imputation rationnelle des frais fixes) et les méthodes des coûts
partiels (méthode du direct costing, méthode du coût variable et méthode du coût direct).

26
 1- La méthode de calcul des coûts complets :

La méthode des coûts complets est une méthode de comptabilité de gestion qui permet
d’aboutir au calcul des coûts de revient d’un produit, d’une prestation, d’un service ou de toute
activité. Il s’agit de l’ensemble des coûts directs affectables et des coûts indirects répartis et imputés
au travers d’un processus de répartition et de déversement. Elle permet de mieux connaître la réalité
des coûts, de sensibiliser les gestionnaires ou les consommateurs àla réalité de certaines charges,
en prenant en compte l’intégralité des coûts afférents à une production donnée. Son objectif premier,
dans un service public, peut-être la fixation de prix, de tarif ou de prix de cession interne.

2- La méthode d’analyse des coûts fondée sur les activités (ABC) :

La méthode ABC repose donc sur une vision transversale qui fait abstraction des fonctions et
des centres de responsabilité, plusieurs centres de responsabilité pouvant contribuer à la réalisation
d’un même processus. La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en
affectant des charges aux activités et pallie les dérives observées dans le cadre de mise en œuvre de
comptabilité analytique. Elle permet en outre d’analyser les processus transverses difficilement
identifiables dans le cadre des centres de responsabilité.
Les apports de cette méthode sont multiples et peuvent être déclinés à plusieurs niveaux :
 Une approche économique compréhensible de tous ;
 Une approche associant « fournisseur » et « client » ;
 Une méthode qui implique l’ensemble des acteurs.

F- La budgétisation : (pour le court terme)

Le budget d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un établissement public ou
d’une administration (sans négliger les spécificités de chacune) peut être défini comme l’expression
chiffrée (comptable et financière) du plan d’action retenu pour mettre en œuvre un programme sur
le court terme (Typiquement un an).

Le champ budgétaire concerne à la fois l’élaboration des budgets et le suivi budgétaire, c’est-
à-dire, pour ce dernier point, la vérification en cours d’action et en fin d’action que les objectifs
fixés par le budget sont atteints (mesure des réalisations).

Habituellement, les budgets se préparent dans l'ordre suivant :

27
  Budget des ventes en fonction des prévisions de vente ;

 Budget de production en fonction du programme de production qui, compte tenu des

stocks de produits finis, doit satisfaire les objectifs commerciaux ;
 Budget des approvisionnements en fonction des stocks de matières premières et des
quantités à produire ;
 Budget des charges de personnel, notamment en fonction du programme deproduction
et de la politique du personnel ;
 Budget des services généraux.
Le budget constitue dans le cas d'un système de contrôle de gestion un véritable
engagement "contractuel".

Conclusion du chapitre :

Pour inclure, le contrôle de gestion est un instrument et processus de pilotage qui intervient
au cours de l’activité d’une entreprise afin d’évaluer et d’analyser les résultats, pourorienter les
responsables à atteindre leurs objectifs. Cela est assuré par le biais de l’utilisation des différents
outils, dont on peut citer la comptabilité analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord.

28
CHAPITRE 3 Etude de cas : le rôle et la place de
contrôle de gestion dans l'amélioration de la
performance de l'entreprise

29
 Section 1 : La méthodologie de recherche.
Le choix d’une méthodologie de recherche appropriée pour mener à bien le processus de
recherche n’est pas une tâche facile. Etant donné la diversité importante des méthodes, et la complexité
croissante des sujets de recherche, le choix d’une méthode appropriée demande une réflexion sur une
démarche de choix de la méthode. Une démarche doit prendre en compte les différents facteurs qui
influencent ce choix. Notre méthodologie comporte identification de problématique, le type de l'étude,
échantillon, le choix de la méthode de recueil et aussi le traitement des données
2.1-La problématique

Comme déjà vu dans l’introduction en détaille la problématique.

-Comment le contrôle de gestion contribue-t-il à l’amélioration de la performance de l’entreprise.

2.2-Le type de l’étude

L’étude qualitative est une méthode qui permet d'analyser et comprendre des phénomènes, des
comportements de groupe, des faits ou des sujets. L'objectif n'est pas d'obtenir une quantité importante de
données, mais d'obtenir des données de fond qui explique le phénomène.
Nous avons utilisé l’approche qualitative pour le guide d’entretien avec les personnes dans les
entreprises.
2.3-Echantillon

Notre étude réalisée sur le centre commerciale Marjane holding en obtenant des résultats qui nous
permettent de formuler des conclusions à propos de Notre sujet.
2.4-Le lieu et la période de l’enquête

Notre enquête s’est effectuée au sien de centre commerciale MARJANE HOLDING le 21 juin

2.5-Le Guide d’entretien

Le guide d’entretien est orienté sur des interviews dont l’objectif est de collecter les données
précises sur le contrôle de gestion, ses outils, et comment affecte la performance de l’entreprise.

Voir Annexe 1

2.6-Le choix de la méthode de recueil

30
 Dans ce travail j’ai utilisé la méthode de recueil face à face avec le responsable de contrôle de
gestion.

2.7-Le traitement des données

Après le recueil des données, la seconde étape consiste le traitement de ces données, nous avons analysé les
réponses d’une manière simple l’analyse de chaque réponse.

Section 2 : Analyse et discussion des résultats.

Dans cette partie, l’analyse des résultats de notre guide d’entretien va se faire par la
méthode simple qui consiste à analyser chaque réponse afin de connaître la perception de l’entreprises
MARJANE HOLDING au terme du contrôle de gestion et son rôle contribuant à la mesure de la
performance.
1-L’analyse du Guide d’entretien
Fiche technique de l’organisation d’étude

31
1,1- L’utilisation de contrôle de gestion
D’après le guide d’entretien avec le responsable de contrôle de gestion le centre commerciale
MARJANE HOLDING utilise le contrôle de gestion pour pilote l’activité.

1.2-La nécessité du contrôle de gestion dans une organisation

Le responsable affirme que le contrôle de gestion est nécessaire au sein d’une organisation car il
est aidé les responsables dans la prise des décisions.

1.3- Qui assuré le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion au sein de Marjane assuré par le contrôleur de gestion.

1.4- Quel sont les taches assurées par le contrôle de gestion

A travers notre guide d’entretien destinez au responsable de contrôle gestion les taches assurées par le
contrôle de gestion comme suit :
 Aide la direction dans l’orientation et le suivi de la stratégie qu’elle s’est fixée.
 Peut proposer à la direction des actions correctives à mettre en œuvre.
 Etablit le schéma directeur des budgets : participe à l’élaboration des tarifs et des marges, analyse la
rentabilité par produit, par marché ou par zone ainsi que les couts de distribution.

1.5- Les outils que vous utilisez pour le contrôle de gestion

Le responsable de contrôle de gestion citez les outils de contrôle de gestion :

-Budgétisation.
-Reporting.
-Comptabilité Analytique.
-Tableaux de bord.
-Analyse des écarts.

1.6-Les indicateurs de suivi dans le tableau de bord

-Les indicateurs Financier.

-Les indicateurs Humaines.

-Les indicateurs de qualité.

32
 -Les indicateurs du cout.

1.7-La connaissance de la notion de la performance

Le responsable de contrôle de gestion affirme que la notion de la performance très reconnue au sein de
l’organisation de Marjane.

1.8- Les notions représenter par la performance

D’après la réponse du responsable la notion de la performance signifie les termes suivants :
- L’efficience.
- L’efficacité.
- La productivité.
- La rentabilité.

1.9- L’outil le plus efficace pour piloter la performance

Selon les réponses l’outil le plus efficace pour pilote la performance c’est le tableau de bord.

1.10- L'objectif du contrôle de gestion est l’amélioration de la performance de l’organisation

Le responsable exprime que le contrôle de gestion contribue à l’amélioration de la performance de
l’entreprise à travers les outils et l’organisation de l’activité.
2-La vérification des hypothèses
Les résultats auxquels nous sommes parvenus nous permettent de confirmer nos hypothèses de
travail. Donc d’après le cas pratique, nous avons pu répondre à notre problématique, nous avons pu
aussi ressortir avec les conclusions suivantes :
- Le contrôle de gestion est une démarche permettant à une organisation de clarifier ses objectifs
de performance et d'en piloter la réalisation progressive, en assurant la convergence des actions
engagées par les différentes entités.
- Le contrôle de gestion offre plusieurs avantages à l'entreprise : Maîtriser les coûts et améliorer
la performance : à travers l'amélioration de l'efficacité (relation entre les objectifs convoités et les
résultats obtenus) et de l'efficience (relation entre les moyens engagés et les résultats obtenus).
Enfin comme résultat, les hypothèses que j’ai proposées en début de travail sont :
H1 : Validée

H2 : Validée

33
 3-Synthése
En guise de conclusion, le centre commerciale MARJANE HOLDING dispose d’un service du
contrôle de gestion grâce à son importance dans le pilotage de l’organisation. Dans ce cas, le contrôleur
de gestion qui est chargé d’exécuter les techniques du contrôle de gestion, et il fait des autres taches
comme aide la direction dans l’orientation et l’établir le schéma du budget.
En effet, le contrôle de gestion propose des indicateurs et des outils pour évaluer la performance,
parmi ces outils on cite : la gestion budgétaire, le tableau de bord, comptabilité analytique.
De manière générale, les réponses offertes par le contrôle de gestion pour piloter la performance
réside dans le pilotage de leur efficacité et leur efficience et il contribue à l’amélioration de la
performance de l’entreprise.

34
 Conclusion

En conclusion, nous pouvons conclure que notre travail de recherche vise à étudier "l'effet du contrôle de
gestion sur la performance des entreprises". Notre étude effectuer sur le centre commerciale MARJANE
HOLDING, Nos sujets été choisis en premier parce que les entreprises rencontraient des obstacles et des
problèmes de gestion qui entravaient leur rentabilité et leur efficacité.
gérer une entreprise ou une organisation consiste avant tout à la conduire vers l’objectif fixé, Le contrôleur
de gestion donc s’efforce de faire le contrôle de gestion parce que est un piloter la performance d’une entreprise,
il mesure, analyse les résultat et s’assure qu’ils sont en adéquation avec les objectifs stratégiques et opérationnels
de l’entreprise parmi les l’ensemble des outils à savoir : la comptabilité analytique, la comptabilité générale, la
gestion budgétaire et le tableaux de bord.

D'après ce rapport, le contrôle de gestion contribue dans l'amélioration de la performance de l'entreprise q

travers le bon pratique de ses outils et aussi c'est un moyen de pilotage de de la performance de l'entreprise

35
 Bibliographie :

Robert N. Anthony, La fonction contrôle de gestion, Paris, Public Union, 1er

décembre 1993.

A.Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2éme édition 1976,

Dunod.

H. Bouquin « Les fondements du contrôle de gestion » ; Presse universitaire de

France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris

LAUZEL P. et R. TELLER, contrôle de gestion et budget, 8e Ed. Dalloz, Paris, 1997, p.

7.

Lebas et Euske (2007, p. 125)

A. Bourguignon (1998)

M.kalika, Structures d’entreprises : réalités déterminants, performances,

Economique, 1988

Porter M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982

P. Lauzel et H. Bouquin en 1985

L. Dubrulle et D. Jourdain en 2003

B. et F. Grand Guillot en 1998

Michel Gervais : la définition de contrôle budgétaire

R.S. Kaplan et D.P.Norton « le Tableau de bord prospectif. Pilotage stratégique :

les 4 axesdu succès, Ed. Nouveaux horizons, 1998, 310 pages, page 14.

M.Leroy « Le tableau de bord », Editions d’Organisation, 1988. Cité par A.Frasse «

Tableau de bord, notion fallacieuse» in Outils de pilotage dans les systèmes
éducatifs. Op cité, page 96

J.R Sulzer, « comment construire le tableau de bord » 2ème édition, Paris,

DUNOD, 1985, page 154

Abdelhamid El Gadi , « Audit et contrôle de gestion »

36
 Webographie :

https://debitoor.fr/termes-comptables/controle-de-gestion

https://www.memoireonline.com/

https://www.performancezoom.com/role_controle.html

https://www.journaldunet.fr/management/guide-du-management/1201345-
les-indicateurs-de- performance-d-une-entreprise/

https://cours-de-droit.net/difference-entre-controle-de-gestion-comptabilite-
analytique-et- général.

https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-comptable-et-
fiscal/1198409-comptabilite- analytique-définition-traduction/

https://www.compta-facile.com/comptabilite-analytique-definition-utilite-calcul-de-
couts/

https://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilit%C3%A9_analytique

« Méthodes de calcul des coûts complets » sur Audit et contrôle de gestion

(consulté le 7février 2019)

file:///C:/Users/admin/Downloads/533bbe0c98b2f%20(4).pdf

https://www.mawarid.ma/document-2406.html

https://www.clicours.com/cours-gestion-budgetaire-et-etudes-de-cas/

https://www.mawarid.ma/document-1613.html

37
Annexe1
Guide d’entretien de l’industrie SOMATI
-Dans le cadre de la réalisation de nos Projet de fin d'études et la préparation de nos
diplômes de la licence professionnelle en Comptabilité, Finance et Audit à Faculté des
sciences juridiques, économiques et sociales AIN CHOCK nous sommes tenus de rédiger un
guide d’entretien sur le thème de « La contribution du contrôle de gestion dans
l’amélioration de la performance de l’entreprise ».
Nous vous prions de bien vouloir nous aider à réaliser ce guide d’entretien en répondant à
ces questions.
Nous vous garantissons la confidentialité de vos réponses :

Questions Réponses
-Avez-vous déjà entendu par le contrôle de
gestion ?
-Utilisez-vous le contrôle de gestion ?
-Pensez-vous que le contrôle de gestion est
nécessaire pour une organisation ?
- Qui exécute les techniques de contrôle de
gestion ?
- D'après vous quels sont les tâches assurées
par le contrôle de gestion ??
-D’après vous quel sont les outils que vous
utilise dans le contrôle de gestion ?

- D'après vous quel est la méthode la plus

efficace pour le calcul des coûts ?
-Utilisez-vous le tableau de bords si oui quel
sont les indicateurs de suivi

- Avez-vous déjà entendu par la notion de la

performance ?

- D’après vous quels sont les notions

représentées par la performance ?
-D'après vous quel est l'outil le plus efficace
pour piloter la performance de votre
organisation ?
-D'après vous l'objectif du contrôle de gestion
est l’amélioration de la performance de
l’organisation ?

38