OPERACIONES ESBELTAS

CONTENIDOS.
IDEAS Y TÉCNICAS DE MANUFACTURA ESBELTA
PRODUCCIÓN NIVELADA
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR FLUJO DE MATERIALES
SMED –CAMBIO RÁPIDO
TECNOLOGÍAS DE GRUPOS
CELDAS DE MANUFACTURA
MUDAS (DESPERDICIO)
DEFINICIÓN DE LAS MÉTRICAS DE PRODUCCIÓN
5 ESES – ORDEN Y LIMPIEZA
POKA YOKE
LA FÁBRICA VISUAL
KANBAN
MAPA DE FLUJO DE VALOR
APLICACIÓN DE M. ESBELTA A TALLERES

¿QUE ES LEAN MANUFACTURING?

Adoptamos como traducción MANUFACTURA ESBELTA, pero ¿que es?

La idea fundamental del “Lean”
“Lo que hacemos es mantener nuestra atención en el proceso, desde que el cliente coloca el pedido
hasta recibir el dinero. Y vamos reduciendo ese tiempo de proceso por medio de la eliminación de
los desperdicios que no agregan valor”.
Taiichi Ohno (1912 – 1990) “Padre” del Sistema de Producción Toyota.

Una definición más inclusiva de manufactura esbelta.

Es un conjunto de principios, conceptos y técnicas que permiten crear un eficiente
sistema a fin de reducir el tiempo entre la colocación del pedido y la entrega del producto
o servi- cio, a través de la eliminación del desperdicio, permitiendo el flujo continuo del
producto o servicio.

OPERACIONES ESBELTAS 299

Para sustentar estas definiciones agregamos los 5 principios del pensamiento “Lean”.
1 .Defina valor.
2. Identifique el flujo de valor.
3. Haga el valor fluir.
4. Deje que el cliente “jale” el valor.
5. Busque la perfección.

La filosofía de manufactura esbelta se incorpora en las empresas porque es más conve-

niente a los involucrados, a la dirección (mejora costos) y a los empleados (mejor nivel de vida).
Por lo tanto solo se logra por convencimiento, por lo que consideramos importante agre- gar en
este punto un pensamiento oriental del porque y como debemos mejorar.

PARA MEJORAR LA COMPETIVIDAD

Aumentar la productividad para:

• Poder exportar.
• Proteger el mercado interno contra productos importados.

Cambiar la constitución física de la empresa:

• Habilidad para resistir al cambio de la situación económica.
• Habilidad para controlar la producción y responder a los requerimientos de los
clientes.

Desarrollar una mejor organización, control, disciplina, participación y voluntad:

• Delegación de poder hacia abajo.
• Operación por estándares y capacitación

¿Cuáles son las cosas que traen alta competitividad?

• Productos de alta tecnología:
• Productos más avanzados.
• Productos especiales con acumulación de experiencia.

Pero en los productos comunes, de media tecnología con industria madura, la competitivi- dad
depende de la habilidad para servir los requerimientos de los clientes, y en este caso es donde
analizamos los factores de la competitividad.

CALIDAD COSTO ENTREGA FLEXIBILIDAD

Es necesario mejorar estos 4 elementos con productos de muchas variaciones y pocas cantidades.
¿Y como logramos esto? Teniendo en cuenta los factores que componen la productividad.
 300 ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES / MACHETE Y PRÁCTICA

La eficiencia del método depende de:

Análisis de operación Estándares
de operación Estándares de tiempo
necesario Capacitación para
cumplirlos
Ritmo de trabajo se debe al
Establecimiento de un ritmo que pueda mantener todo el día La
tasa de operación depende de:
Mantenimiento autónomo y preventivo de máquinas
Operación multidisciplinaria
Eficiencia de sincronización depende de:
Eliminación de stocks entre procesos
Disminución de cantidad de un lote Producción por pedidos concreto

IDEAS Y TECNICAS DE MANUFACTURA ESBELTA

PRODUCCION NIVELADA
Pensemos en una producción de tres elementos. Se puede realizar según alguno de estos niveles.

Esto es un importante cambio en la forma de pensar tradicional. Debemos dejar de pensar nuestro
sistema como producción en masa y pensar en los beneficios de la sincronización.

Sistemas de producción por flujo de materiales (uno a uno)

Esta idea es muy útil para evitar tener material en proceso (WIP) y acelerar los lead time de
producción, con el adicional de tener menos productos defectuosos porque los identi- ficamos
rápidamente.
 OPERACIONES ESBELTAS 301

SMED – CAMBIO RÁPIDO

El sistema SMED fue inicialmente desarrollado por el ingeniero Japonés Shigeo Shingo para
mejorar la preparación de las prensas y sus herramientas (Single Minute Exchange of Die -
SMED), pero sus principios se aplican a los cambios o alistamientos de nuevos lotes u órdenes de
producción en cualquier tipo de proceso.
Si representamos una preparación de cualquier proceso.

PRIMER PRINCIPIO DEL SMED:

Todo cambio está compuesto por actividades internas y actividades externas Actividades
Internas: son aquellas que solo pueden ser realizadas con la máquina de- tenida.
Actividades Externas: son todas las que pueden ejecutarse con la máquina funcionando

Las fases del método

PRIMERA FASE: separar las operaciones internas de las externas.
Es importante en la aplicación del SMED distinguir entre las operaciones externas e inter- nas.
La preparación de materiales, herramientas, equipos Mejorar el transporte de partes y herramientas
mientras la máquina esta funcionando, puede disminuir el tiempo del cambio entre un 30 a 50%,
con respecto actual.

SEGUNDA FASE: convertir las operaciones internas en externas.

Para reducir los tiempos de alistamiento a minutos.
1) Reexaminar las operaciones para ver si hay pasos que se están tomando equivocada- mente
como preparación interna.
2) Encontrar maneras de transformar estos pasos a operaciones externas.
Muchas operaciones se pueden transformar en preparación externa al analizar su
verdadera función.
Preparación avanzada de las condiciones de operación.
Estandarización de funciones
Dispositivos intermedios
Analizar las funciones y propósitos verdaderos de cada operación en su prepara- ción
interna actual.
Encontrar maneras para convertir esta preparación interna en Alistamiento externo.
 302 ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES / MACHETE Y PRÁCTICA

TERCERA FASE: simplificar todos los aspectos de las operaciones de

alistamiento. Para seguir reduciendo los tiempos de alistamiento, se deben continuar analizando
en detalle los elementos básicos de cada de sus operaciones.
Simplificación del almacenamiento
Mejorar transporte de las partes y herramientas Administración
visual de los componentes del alistamiento

21.4.4 TECNOLOGIA DE GRUPOS

Es una filosofía de fabricación en la que las piezas con un proceso de fabricación
similares se identifican y agrupan en FAMILIAS, con el fin de aprovechar sus similitudes
en el pro- ceso y obtener ventajas de las grandes series en series medianas.
Condiciones para la implementación
Trabajo en pequeñas o medianas series.
Número suficiente de piezas.
Piezas con cierto grado de semejanza.
Información de procesos precisa.
Número de máquinas suficiente.
Beneficios de la TG
Diseño: piezas con códigos similares sirven de base para nuevos diseños.
Planificación del proceso simplificada como consecuencia de la similitud entre
procesos de una misma familia.
Permite implementar celdas de manufactura en aquellos casos con medianas y pequeñas
series.

CELDAS DE MANUFACTURA
Es un ordenamiento de equipo, gente, máquinas y método que facilita el flujo continuo de
producción.
Agiliza el flujo de una pieza, de forma tal que permite al operador procesar la parte com-
pleta si se requiere.
Se forman grupo de acuerdo a la familia del producto o proceso.
Configuraciones en forma de “U.

Condiciones para el proceso en CELDAS:

Puesta a punto y cambios rápidos.
Factibilidad para balancear procesos y operaciones.
Familias de piezas y productos.
Volumen suficiente.
Operarios multifuncionales.
 OPERACIONES ESBELTAS 303

Ventajas de las Celdas Flexibles

Plazos de fabricación más cortos
Mayor flexibilidad (Tiempo de respuesta)
Menor movimiento de piezas
Trabajo en curso mínimo (< STOCK INT.)
Flexibilidad respecto al volumen
Menos espacio
No necesidad de coordinación directa
Desventajas
Posible necesidad de incrementar número de máquinas
Necesidad de personal versátil

MUDAS (DESPERDICIO)
Una muda es cualquier cosa que no sea lo mínimo absolutamente necesario de equipos, materiales,
piezas, espacio y esfuerzo, para crear valor para el cliente.

1) Sobreproducción (fabricación en exceso)

Producir cualquier cosa que no sea para usar o vender inmediatamente
Es el peor tipo de desperdicio, pues ayuda a generar todos los demás desperdi- cios
Producir cualquier cosa que no sea para usar o vender inmediatamente. Es el peor tipo de
desperdicio “muda”), pues ayuda a generar todos los demás desper- dicios.
Hacer MÁS de lo requerido por el siguiente proceso Hacer
ANTES de lo requerido por el siguiente proceso
Hacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente proceso
Como eliminarlos: Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantida- des y
tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario

2) Tiempos de espera
Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales, mediciones, información entre
operaciones o durante una operación. Esperar no es una actividad que aña- de valor y
debe eliminarse o reducirse al máximo.
Ejemplos: - Operarios o máquinas esperando material atrasado.
- Material esperando para ser procesado
- Línea parada, esperando reparación o ajuste de máquina
- Operario esperando que la máquina termine su ciclo
Como eliminarlos: Sincronizar flujos Balancear cargas de trabajo Trabajador
flexible.

3) Transporte
Trasladar materiales por distancias mayores a lo necesario (normalmente por error
de layout) o por crecimiento no planificado de la empresa.
Las herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar de trabajo Partes
usadas normalmente repetidamente
documentación que debe buscarse, Órdenes de
trabajo que no están disponibles
Como eliminarlos: Distribuir los lugares para hacer innecesario el transporte
Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar.
304 ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES / MACHETE Y PRÁCTICA

4) Procesos Innecesarios
Realizar más operaciones que las necesarias para el producto (normalmente por error del
proyecto del equipo o proceso).
Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista de cliente
(interno o externo).
Planificación y programación de la producción o el servicio, son las claves para
eliminar los desperdicios de proceso.
Como eliminarlos: Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden
eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto.

5) Excesos de stocks
Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado Como
eliminarlos: Acortar los tiempos de preparación y sincronizarlos para poder
trabajar con inventarios más pequeños

6) Movimientos innecesarios
Cualquier movimiento más allá de lo necesario para realizar una operación que agregue
valor.
Ejemplos: Esfuerzo excesivo (estirándose, agachándose, curvándose,...................)
Buscando herramientas, piezas, documentos
Como eliminarlos: Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia. Primero
mejorar y luego automatizar

7) Errores / Retrabajo
Producir material defectuoso, lo que a su vez genera:
Inspección – Retrabajo – Rechazos - Pérdida de productividad
Como eliminarlos: Desarrollar procesos para prevenir defectos, estableciendo
controles para no aceptar productos defectuosos o no conformes. Hacer los procesos a
prueba de tontos

8) Ignorar la creatividad de trabajadores

No atender o no buscar, las opiniones de las personas que realizan las tareas y de todas
aquellas que están cercanas a los procesos principales de la empresa.
Como eliminarlos: Capacitar a los gerentes en las nuevas teorías y prácticas sobre
comunicación con el personal, para que aprendan a escuchar las ideas y propuestas de
los trabajadores.
 OPERACIONES ESBELTAS 305

DEFINICIÓN DE LAS METRICAS DE PRODUCCIÓN

Es importante entender bien cada uno de estos tiempos para comprender los las ventajas del
empleo de muchas de las herramientas.

5 ESES – ORDEN Y LIMPIEZA

¿Qué son las 5S?
Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que
componen la metodología de ORGANIZACIÓN, ORDEN y LIMPIEZA desarro- lladas por
empresas japonesas, entre ellas TOYOTA

SEIRI – SEPARAR – Innecesarios SEITON –

ORDEN – Ubicar e identificar
SEISO – LIMPIEZA – Eliminar las fuentes de suciedad
SEIKETSU- CONTROL VISUAL – A simple vista SHITSUKE
– HÁBITO – Trabajar de acuerdo a las normas

Seiri
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos
los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar
nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas
con productos, carros, útiles y elementos personales y nos cuesta
trabajo pensar en la posibilidad de realizar el tra- bajo sin estos
elementos.

Buscamos tener alrededor elementos o componentes pen- sando

que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks en proceso
que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del
trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el
306 ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES / MACHETE Y PRÁCTICA

manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.

La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la pre- sencia de
elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averías.
• Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o
de actuación.

Seiton
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasifi-
cado como necesarios de modo que se puedan encontrar
con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver
con la mejora de la visualización de los elementos de las
máquinas e instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se de- fine el
lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con
frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de
búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso
de la herramienta).
Seiton permite:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuen- cia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuen- cia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma
y control de limpieza.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
compri- mido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.
 OPERACIONES ESBELTAS 307

Seiso
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los ele-
mentos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averías, fallos o cual- quier
tipo defecto o problema existente en el sistema produc- tivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcio-
namiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de
calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos
dentro de una estética agradable permanentemente.
Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contami-
nación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener
limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las
limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es
inspección".
• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de
mantenimiento.
• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se
trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda
de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Seiketsu
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los lo- gros
alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe
un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de
trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se
pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha
practicado TPM por varios años manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspec- ción
para realizar acciones de autocontrol permanente. "No- sotros"
debemos preparar estándares para nosotros". Cuando
los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos
que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
Desde hace décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías, que se debe cumplir
cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo
encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el tiempo
para que podamos realizar estos estándares, difícilmente genere compro- miso para su
cumplimiento.
308 ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES / MACHETE Y PRÁCTICA

Seiketsu o estandarización pretende...

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
• Enseñar al operario a desarrollar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado
entrenamiento.
• Las normas deben identificar los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpie- za, tiempo a emplear, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en
caso de identificar algo anormal.
• Es de mucha utilidad emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las
zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo
(Jishu Hozen).

Shitsuke
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo
y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la
limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra
crear un ambiente de respeto a las normas y es- tándares
establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si
en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su apli- cación
nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se
mejore progresivamente y la calidad de los productos sea
excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de

la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es
el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos
desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la
disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento
de una organización.
• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el tra-
bajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. Mejorar el respeto
de su propio ser y de los demás.
El método se aplica con capacitación de todo el personal, siempre comenzando por la dirección, y
siguiendo los pasos explicitados con el tiempo necesario (diferente para cada empresa) pero con
mucha rigurosidad. El facilitador debe apoyarse en la dirección para
 OPERACIONES ESBELTAS 309

evitar que las siempre cambiantes circunstancias de la producción no frenen o retasen su

aplicación.
Luego se desarrollará un procedimiento de auditorias con el fin de lograr el
mantenimien- to. Estas auditorias pretenden definir (mediante un sistema de
puntaje) que lo que se va logrando se mantenga, también ingresando un componente
lúdico.
Herramientas como las carteleras de 5 eses y las presentaciones de los sectores son im-
portantes para el difícil proceso de mantenimiento y mejora.

POKA YOKE
El control de calidad comenzó a ser un costo importante en la medida que la tecnología
fue bajando los costos de producción. La primer respuesta fue el control estadístico de la
calidad, pero por el hecho de ser estadístico, siempre la calidad que se obtiene tiene un
posible % de defectos.
Los elementos POKA YOKE intentan eliminar defectuosos con un control 100%
de las operaciones.
Sistema de Control de Calidad CERO DEFECTOS (ZQC Systems) funciona
combinando tres componentes elementales (según Shigeo Shingo ingeniero de Toyota,
quien impulso el uso de los elementos Poka Yoke):
1. Inspección en la fuente
2. 100 % Inspecciones : Poka-Yoke
3. Retroalimentación inmediata
El primer paso para lograr cero defectos, es distinguir entre errores y
defectos. DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
Error ---------> (Causa)
Defecto ---------> (Efecto)
Un dispositivo Poka- yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.

LA FÁBRICA VISUAL

Señales simples que proporcionan un inmediato entendimiento de una situación o condi-

ción. Estos son eficientes, autoregulatorios, y administrados por el trabajador.

APLICACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA A TALLERES

En los talleres de producción intermitente (muy difundidos) tienen características

especia- les respecto de la manufactura esbelta, y es por eso que hemos decidido plantear
este capitulo.
En ellos, se producen dos mudas (Desperdicios) muy importantes respecto de otros tipos
 de empresas. Téngase en cuenta que como existen gran diversidad de productos no
tienen una estandarización de procesos. Es por eso que nos ocupamos de la forma de
combatir estas 2 perdidas principales en talleres.

312 ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES / MACHETE Y PRÁCTICA

Este cuadro nos enuncia las perdidas y las consecuencias que debemos combatir con una
buena programación de tareas.
Los talleres intermitentes no tienen un plan maestro de fabricación ya que las ordenes
producción ingresan a la empresa en el momento en que el cliente realiza el pedido, con
productos que en la mayoría de las veces tienen (aunque sean pequeñas) diferencias.
Las cantidades y oportunidad en los talleres de flujo varían y mucho mas
expuestos están los talleres aleatorios donde el produjo, varia en muchos casos.
Sin entrar en los métodos de programación de producción, ya visto en el capitulo corres-
pondiente, trataremos ahora como utilizando practicas de manufactura esbelta podemos
darle una nueva visión al piso de fabrica. No por esto podemos de dejar de tratar las em-
presas comerciales y de servicio de las mismas características, con métodos similares.

Las bases de trabajo para el control de la producción en talleres las realizamos con estas
consideraciones que son necesarias antes de la introducción del nuevo método.
• Implementar todas las actividades en concordancia con un plan, Plan - Do - Check.
• Controlar las actividades por medio de reglas escritas.
• Programar un plan de operación por horas.
• Muchas empresas han necesitado más de un año para obtener resultados visibles.
• Imaginarse la forma final del cambio al comienzo del proyecto, para poder
progresar contra la resistencia y dificultades en el camino.
• Objetivo es el acortamiento del tiempo total de producción y disminución de la
superficie total para el trabajo.
• Es necesario es establecer el flujo de materiales (lotes) entre cada proceso.
• Las personas en la oficina no deben decidir todo y en talleres obedecer.
• El objetivo es el aumento de la eficiencia, y no de la eliminación de los trabajadores
• Es indispensable la capacitación de los líderes de los talleres y los trabajadores..
• Los trabajadores deben participar en el trabajo con acceso a la información y
deben estar incentivados por resultados.

Plan de producción a corto plazo:

1) Programación de las actividades diarias en talleres.
2) Estimación de la carga de cada tarea y comparación con la capacidad.
3) Los líderes preparan el plan, cumplir este plan completamente. Lo que importa es
pro- gramarlo por horas y controlarlo por horas también.
4) Los líderes deben contactar con otras secciones para la coordinación.
5) Controlar el avance del trabajo en talleres es muy difícil.
6) La habilidad de los líderes es muy importante y la rentabilidad de una empresa
depende en mucho de ellos.

Como realizar el programa diario.

Se puede desarrollar la habilidad de los líderes sólo con un sistema de gestión adecuado
y por asignación de la responsabilidad de programar las tareas del próximo día por horas
y tener un plan de producción para unos días adelantados.
Pueden usar una tabla como esta o un diagrama de Gantt como el de abajo.
 OPERACIONES ESBELTAS 313

Cada puesto de trabajo debe escribir el tiempo real desde el comienzo hasta el
final de cada lote. De esta manera los líderes pueden comparar entre el plan planeado y
el real. Los líderes deben chequear 3 veces por día el avance de la producción y resolver
los pro- blemas que se presenten en los puestos de trabajo.

Realización del cambio y su fijación.

1) No es fácil cambiar las costumbres de los trabajadores.
2) Es necesario repetir los esfuerzos muchas veces pacientemente.
La tarea de líderes y supervisores como instructores es muy importante.
3) Lo más difícil es mantener los resultados del
cambio. La presentación de reglas escritas en talleres
es muy útil.
Es necesario estandarizar la operación y tener tiempo para la fijación del
método (3 - 4 meses).