porque ela exprime uma convicgiio muito forte nas circunstdncias em que ha incerteza, seja por- que aponta para uma solugao de substitui¢ao véli- da para as opinides majoritérias. De mais a mais, a consisténcia pressupée um estado de consenso in- termo ou de coeréncia que em parte garante uma melhor comunicacdo.e uma relagéo positiva com 0s outros. De seu lado, a flexibilidade caracteriza a capa- cidade que tem um individuo de apreciar diferen- tes aspectos da realidade e se desvencilhar de suas proprias opinides para compreender as dos outros. No entanto, um estilo flexivel nao implica tendén- cia a fazer concessdes ou a se submeter as pressbes do grupo. Ao contrario da flexibilidade, a rigidez é percebida como falta de fineza, de leveza e de sen- A indus social 273 sibilidade. Ela é sin6nimo de conflito, ela indica uma nao aceitagdo de compromisso e vontade de impor uma opiniao a qualquer custo. Frequente- mente, a rigidez suscita antipatia ou alguma outra forma de rejeigio. Finalmente, a equidade é a expresstio simul- tanea de uma opinido particular e de uma preo- cupacio com a reciprocidade na relago na qual as opiniées so exprimidas. Tal estilo de compor- tamento denota certa solidez e deixa evidente a posicao do sujeito no campo da aco social e sua preocupacio quanto a levar em conta a posi¢éo dos outros. Este estilo de comportamento trans- mite a impress de um desejo de reciprocidade e de interdependéncia e a vontade de se envolver em um didlogo auténtico. Aarte de dirigir A influéncia social nas organizacGes se encon- tra muitas vezes associada ao exercicio da autori- dade, As praticas de negociacao e & implantagao de sistemas de participacdo nas decisées. No centro das preocupagées acerca da formagéo dos gesto- res, da direcéo dos grupos e das organizacées, jaz a famosa questo da lideranca. exercicio da lideranga foi, durante muito tempo, considerado como a capacidade de uma pessoa investida de autoridade influenciar os ou- tr0s para que eles facam o que se espera deles. Esta concepedio de lideranca repousa na ideia de que é preciso motivar as pessoas a trabalhar na direcéo desejada e a cooperar. >< No entanto, tal concep¢iio de lideranga foi ree- xaminada em raziio das transformagées no meio de trabalho. Os estudos sobre a motivagao e 0 sentido do trabalho mostram claramente que em geral os individuos avaliam que o trabalho ocupa um lugar ;portante em sua vida e preenche fungées primor- diais: ele permite que um individuo seja auténomo A envergadura de um patréo néo se mede pela qualidade da cabeca, mas pela tonalidade do corpo De Pree (1990, p. 31-32) € independente, ele proporciona oportunidade de encontrar pessoas, ele constitui um meio que tem 0 individuo de se afirmar e utilizar suas competéncias, ele ritma os dias e as estagées da vida, ele permite uma contribuigdo social, ele da um sentido a vida. Por todas essas raz6es, e por muitas outras, nao se pode mais ignorar 0 potencial das pessoas e 0 de- sejo de autodeterminagéo delas. Levinson (1988) comprovou alias que os dirigentes de hoje precisam desenvolver, além de suas capacidades analiticas e técnicas, suas capacidades emocionais. A arte de di rigir requer 0 desenvolvimento da inteligéncia da cabeca e da inteligéncia do coracio..— Nos dias de hoje, nas organizagées, uma pes- soa que tem lideranca é capaz de ajudar 0s outros a compreender o sentido dos acontecimentos que se desenrolam na organizagao, é capaz de ajudar 08 outros a se dar objetivos consistentes com a ra- zo de ser da organizacdo e a tomar decisdes que Ievam em conta a moralidade e as preocupagées ecol6gicas. Essa nova concepgao da diregio repou-274 Poicologin e gestio * Morin e Aubé sa na ideia de que os individuos esto motivados ¢ interessados em trazer uma contribuicéo signifi- cativa para sua coletividade de trabalho, e a fazer alguma coisa que lhes permita atualizar seu poten- cial. A exemplo de Bennis et al. (1995), pode-se crer que a fungao da lideranga nas organizacdes ‘nao é motivar os individuos a trabalhar, mas ofere= Zer aos membros da organizacéo meios legitimos para fazer coisas que tém sentido a seus olhos e @umentam sua importincia aos olhos da comu- nidade. Dirigir é servir de guia e de facilitador, ¢ ajudar Os individuos a distinguir e interpretar 05 acontecimentos do trabalho assim como de suas sionais, e obter seu compro- metimento para 0 alcance dos objetivos comuns (DRATH; PALUS, 1994). om _ Segundo Bloch et al. (2002), a liderancaldesig- naa “funcdo assumida, com tum certo estilo, por um individu, um subgrupo ou um grupo colocados em uma situagao definida para influenciar de maneira significativa, ou mesmo transformar, a conduta do outro (homem, grupo, organizagao) para que este avance na direcao dos objetivos que Ihe foram fixa- dos ou realize a tarefa exigida” (p. 707). os fatores contribuem para forjar 0 esti- lo de lideranga praticado por uma pessoa ou gru- po: as prescrigdes dos papéis, 0 tipo de persona- lidade do lider, a natureza de suas relagdes com as outras pessoas e o clima do grupo esto entre ‘os mais reconhecidos (BARNARD, 1938; KAHN; KRAM, 1994; LEWIN, 1975; PAUCHANT, 1991). Por exemplo, comparando uma situagao de com- peticéio com uma situago de cooperacao, a situa- cdo de competicio cria nlais ocasides para o surgi- mento de conflitos e, portanto, torna necessario 0 exercicio de um estilo de lideranga mais diretivo, ‘Além disso, a amizade entre os individuos, a pre~ senca de uma figura de autoridade respeitada e a formalidade da situago sao forcas que podem ser consideradas opostas & manifestacdo da agres- sividade, elas podem ser consideradas como forcas propicias & manifestacio de colaboragio. Estilos de lideranca Jé em 1948, Lewin, assistido por Lippitt e White, caracterizoutrés tiposde lideranca que ainda hoje servem de referéncia: 0 estilo democratico, © estilo autoritério e 0 estilo laisses- faire. O Quadro 7.2 resume as principais caracteristicas comportamentais desses trés estilos de lideranca, Conforme Lewin (1950, 1975), a lideranca de- mocrtica encoraja a manifestagao de condutas de auxilio miituo e de cooperacao, enquanto a lide- ranga autocratica gera condutas de agressividade e de hostilidade voltadas sobretudo contra bodes expiatorios. O exercicio democrdtico da lideranca diminui os riscos de manifestacdes de agressivida- Democratico Autocratico Laissez-faire | Sugere e encoraja a discusséo e 0 diélogo | Toma as isbes sozinho e transmite suas 1 toda a liberdade possivel aos membros tentre os membros do grupo a fim de tomar as decisdes, Esforca-se para faciltar as atividades do {grupo € 6 interuémn como especialista para orientare estimular a eficiénca Encoraja os membros do grupo a lorganizar as atvidades do melhor modo possvel ea aliar-se as pessoas que eles proprios escolherer, Explicta os critérios de avaliagao de eficigncia do grupo: envolve-se com 0 ipo como membro integral dele diretizes aos memb os do grupo. Dita as maneitas de fazer a0s mem do grupo & medida que as aividades avangam de modo que os membros do grupo nao sabem bem o que esperar Designa a cada um a tarefa a ser executada e forma as equips. Eta explicar os citérios de avaliagso da iiéncia do grupo; permanece afastado, salvo quando precisa fazer demonstracbes do grupo para que tomem as decisoes. Indica 0s recursos colocads 8 disposigso do grupa e s6 dé informacoes quando solicitado, Toma a menor quantidade possivel de iniciativas e faz 0 menor nimero possivel de sugestoes Evita avalar a eficigncia do grupo; & amigével, porém passvo Fonte: Adaptado de Lewin (1950, 1975) e de Lippitt e White (1947).de pelas seguintes razées: primeiramente, o estilo democratico incentiva 0 exercicio do livre arbitrio dos individuos, 0 que torna a expresso das dife- rencas individuais possivel e diminui as tensdes no grupo. Em segundo lugar, 0 estilo democratico favorece a emergéncia do sentimento de “nds”, 0 que tende a diminuir a agressividade entre os in- dividuos e a gerar lacos de amizade. Esse estilo de lideranga facilita o desenvolvimento da maturida- de e do senso de responsabilidade das pessoas, en- coraja a criatividade e estimula a cooperagio. Em contrapartida, as atividades de discussao levam a questionamentos que consomem tempo. Daf se se- gue que a produtividade é, muitas vezes, menor nesses grupos do que nos grupos sob lideranga au- tocratica. O estilo democratico convém menos nas situagdes de emergéncia do que o estilo autocrati- co. No entanto, essa constatagio néo deveria ser- vir de argumento para que se mantenham atitudes autoritdrias nas organizagées, j4 que as situagdes de urgéncia sao raramente permanentes (a menos que o dirigente nao saiba administrar o tempo e as prioridades estabelecidas, o que ¢ um problema completamente diferente!) Oestilo autocrético engendra um clima de ten- so que nao se reflete necessariamente nas condu- tas individuais. Com efeito, a expresso da agressi- vidade e das tensdes pode ser inibida pelo respeito A regra contra a agressio aberta, imposta implici- ta ou explicitamente pelo lider. A aplicacio dessa forca suplementar aumenta porém a tensiio inter- na, a despeito de haver uma aparéncia de calma e de ordem no grupo. Segundo Lewin (1950, 1975), Ainfluéneia social 275; vos do que os grupos democraticos, embora stas realizagdes pequem por falta de originalidade e de criatividade. Quanto ao estilo laissez-faire, ele gera um cli- ma de desordem e de pulverizagio. Os membros do grupo sio deixados a sua prdpria conta, sem diregio nem organizagao. Os resultados sio to- dos negativos: perda de tempo, dispéndio inttil de energia, aumento dos tempos mortos, ineficiéncia e descontentamento. No conjunto, a constincia de certas observa- (Bes nos leva a concluir que um dos trés estilos de lideranga é mais eficaz do que os outros, ou seja, o estilo democratico. Este estilo é influenciado por uma concepcio participativa da organizagio e por uma concepsao positiva da natureza humana. Os valores implicitos no estilo democratico sfo a au- todeterminago, a autonomia, a responsabilidade, a cooperagio e a equidade. Entretanto, a implan- tagio de um sistema de gesto participativa pode atingir, em razdo das mudangas que introduz nas relagdes de autoridade, atitudes profundamente ancoradas na cultura (TREPO, 1973). Com efeito, _esse sistema de gesto obriga o gestor a renunci & distancia que the confere sua autoridade para olhar de frente 0 empregado e encontrar-se com ele enquanto pessoa; do mesmo modo, obriga o empregado a abandonar sua atitude segura de submisso resignada para analisar suas performan- ces de maneira responsavel e tomar a seu cargo a evolugo de sua vida profissional. 6 exercicio da autocracia leva diretamente a uma \“ A nova lideranga escalada dos expedientes utilizados para dominar a agressdo, resposta necesséria para descarregar a tensio elevada que reina no grupo, Para evitar em- pregar tais expedientes, o lider autocratico pode incentivar a obediéncia cega como um valor de grupo (0 que fazia Hitler) ou permitir a agressio aberta, canalizando-a para um foco que nao repre- senta uma ameaca para ele, servindo-se para isso de um bode expiatério, por exemplo. Nos grupos autocrdticos, os membros demonstram maior de- pendéncia em relacao ao chefe; nesses grupos ha mais atitudes impessoais e maior conformismo do que nos grupos democraticos. Em contrapartida, 0s grupos autocraticos so em geral mais produti- Baseando-se nos trabalhos de Burns (1978), Bass (1985) propés a teoria da lideranca trans- formacional e transacional. Esta teoria foi objeto do maior niimero de pesquisas realizadas ao lon- go dos 15 ultimos anos (ver JUDGE; POCCOLO [2004] para um levantamento dos estudos reali zados nessa Area). Ela une uma nova concepgio de lideranga (a lideranca transformacional) a uma concepeao tradicional de lideranca (a lideranca transacional), _A lideranga transformacional visa apoiar e fa- zer com que os individuos progridam-em-seu-desen- voWitiientopessoal-e-profissional (NORTHOUSE,276 Pricologia e gestéo + Morin e Aubé 2004). lider transformacional acredita no ser hu- mano, demonstra consideracdo por cada um dos funcionarios, responde a suas preocupagées, procu- ra atender suas necessidades e discute abertamente as possibilidades futuras da equipe/ Dessa maneira, o lider transformacional aumenta o sentimento de eficiéncia pessoal dos individuos e o sentimento que eles tém de pertencer & equipe, assim como a orga- nizacdo. Em um contexto organizacional, um ges- tor que procurasse mudar os valores da empresa a fim de promover padrées de equidade e de justica estaria exercendo uma lideranca transformacional. Mais especificamente, a lideranga transformacional se subdivide em quatro dimensdes, a saber, 0 caris- ma, a inspiragio, a estimulagio intelectual e a con- sideragio pelos individuos. <1. O carisma corresponde ao grau em que © comportamento de um lider faz com que outros individuos identifiquem-se com ele. Os Iideres carismaticos se ex- primem com convic¢ao, tomam posicao publicamente ¢ instigam o envolvimento das pessoas. A titulo de exemplo, John F Kennedy invocava os valores humanos da populac&o americana quando disse: “Nao pergunte 0 que seu pais pode fazer por voce; pergunte em vez, disso 0 que vocé pode fazer por seu pais”.’ Esta dimensao da lideranca transformacional se aproxi- ma da nogio de lideranga carismatica in- troduzida por House (1977). 2. A inspirago se refere & capacidade de 0 Ider despertar uma visio compartilhada. Os Iideres que possuem esta competén- cia tém elevados padroes de performan- ce, conseguem transmitir seu otimismo no que respeita ao cumprimento dos ob- Jetivos fixados e do assim um sentido ao trabalho a realizar. 3. A estimulacdo intelectual remete a pro- pensdo que tem o lider de reexaminar as premissas basicas, de assumir riscos e re- querer a participagiio dos individuos. Os 5 Tradugio da célebre frase de John F Kennedy: “Ask not what your country can do for you; ask what you can do for your country.” lideres que apresentam estas caracteristi- cas estimulam a criatividade e a inovagéo no seio de seu grupo. 4. A consideragig, pelas pessoas traduz a atitude de preocupacio que um Ifder tem para com as necessidades individuais de seus subordinados. Ela leva o lider a agir como mentor e acompanhador de seus subordinados e a levar em conta as pre- ocupacdes dos individuos em suas deci- sdes, Comparativamente & lideranca transformacio- nal, a lideranga transacional se apoia na avaliag eno controle dos subordinados por intermédio dé meios racionais e econdmicos (BASS, 1985). 0 t mo transacional provém do fato de que o lider ‘seus subordinados interagem para negociar en' dimentos mutuamente satisfat6rios. Em troca dos esforgos dos subordinados, o lider se compromete a thes conceder algumas recompensas previamen- te acertadas, como promogées e aumentos sal riais. Segundo essa abordagem, é muito importa te que o lider disponha do poder necessario para recompensar seus subordinados e corrigir os com- portamentos inadequados. J A lideranga transacional comporta-principal- mente duas dimensées, ou seja, a contingéncia das recompensas e a administracio da repreensio. 1. A contingéncia das recompensas se refe- re A necessidade de deixar claro o que se espera dos funcionarios ¢ A necessidade de se especificar a natureza das recom- pensas que os individuos obterao tisfagam as expectativas. sO sa- 2. A administracdo por repreensio corres- ponde & adogiio, pelo lider, de medidas corretoras e disciplinares que visam ga- rantir que os subordinados se submetam as expectativas. Essas medidas podem to- ‘mar uma forma ativa ou passiva: a) a administragéo por repreensao ati- va consiste em praticar um acompa- nhamento dos individuos, em prever problemas e tomar medidas corretivas antes que eles piorem;b) a administraco por repreensao passi- va consiste em esperar que os proble- mas se tornem graves antes de agir. Um exemplo de administragéo por repreensao passiva seria comunicar uma péssima avaliagao de rendimen- to a um funcionario sem que nunca se tivesse antes discutido a situacao com le. Evidentemente, a administragéo por repreens&o ativa se revela mais eficiente que a administracao passiva. Bass (1999) é de opinido que os melhores It- deres possuem um estilo de lideranga ao mesmo tempo transformacional e transacional. Howell e Avolio (1993) seguem 0 mesmo parecer ao espe- cificar que a lideranca transformacional completa a lideranga transacional. Em outras palavras, esses autores sustentam que a lideranga transformacio- nal nao pode ser eficaz quando 0 lider nao dé mos- tras, basicamente, de lideranga transacional. A pratica da lideranga nas equipes de trabalho semiauténomas Segundo Roy et al. (1998), conceito de equi- pes semiauténomas de trabalho se refere a: “um. modo de organizagio do trabalho em que os em- pregados sio coletivamente responsdveis, e em ca- iter permanente, por uma sequéncia completa de trabalho em um processo de produgao de um bem ou de um servico destinado a clientes internos ou externos. As equipes so responsdveis por seus re- sultados e os membros dela assumem, dentro de certos limites, fungdes de gestao além de cumprir suas tarefas de producao”.* Embora o papel de It- der seja razoavelmente diferente em um contexto de equipes de trabalho semi-auténomas na com- parago com um contexto de trabalho tradicional, de todo modo essas equipes tém geralmente um lider of mente reconhecido (O'CONNELL et al. 2002). Em outras palavras, nao é porque os mem- bros da equipe assumem varias responsabilidades de administragao que se torna desnecessario que um lider assuma oficialmente a diregdo do grupo. © Abordamos a nocéo de equipe de trabalho, com mais profundidade, no Capitulo 8. ‘Ainfluéneia social 277 Alids, diversos autores reconhecem que os proble- mas de lideranga (e mais especificamente, de falta de lideranga) constituem uma das prineipais cau- sas de fracasso quando da implantagao de equipes de trabalho (KATZENBACH, 1997). Nas equipes semiaut6nomas, o Ifder formal & geralmente um membro da equipe. Trata-se entdo de um lider interno. Echols e Mitchell (1990) espe- cificam que o papel de lider numa equipe de traba- Iho desse tipo consiste em oferecer aos participan- tes da equipe formacio e coaching, dirigir certos projetos especiais, garantir 0 acesso aos recur- sos necessdrios ao trabalho, bem como fazer um acompanhamento da performance do grupo. Nes- sa mesma ordem de ideias, Manz e Sims (1987) acrescentam que o papel do Iider em uma equi- pe consiste em preparar seus membros para assu- mir algumas responsabilidades de gestao, tal como a fixagdo de metas e a avaliagéo da performance da equipe. Em outros termos, trata-se de levar a equipe a se autoadministrar. O lider teria também por funcio coordenar as atividades dos membros e representar a equipe nas reunides que envolvem a direcio e outros lideres de equipe. Conforme a organizacao da equipe de trabalho, o lider € cha- mado coordenador, coach ou facilitador, 0 que de- monstra que ele exerce mais um papel de apoio do que um papel de controle. Em um artigo publicado em 2000, Bachiochi et al. compilaram as competéncias de um lider de equipe eficaz. Entre elas se contam a capacidade de agir como “treinador” (coach), a capacidade de oferecer apoio &s pessoas, de estimular uma visio compartilhada, de administrar os conflitos e esti mular 0 comprometimento dos participantes da equipe com os objetivos comuns. Mais recentemente, a lideranca nas equipes de trabalho foi encarada como um processo coletivo de influéncia. De fato, alguns autores sustentam que a equipe, enquanto sistema, pode influenciar cada um dos seus membros, da mesma maneira que um tinico individuo pode dar provas de lide- ranga junto a um grupo de pessoas (SIVASUBRA- MANIAM et al., 2002). Esse,fendmeno pode ser designado pela expresso lideranga de equipe ou lideranga compartilhada (LUC, 2004). Como a li- deranca individual, a lideranga de equipe poderia278 Psicologia e gestio + Morin © Aubé ser exercida conforme diferentes estilos. Resulta- dos de pesquisa dirigida por Sivasubramaniam et al. (2002) indicam que a lideranga transformacio- nal, aplicada A equipe, seria particularmente eficaz no que toca a criar condigdes para um alto nivel de performance grupal. Papéis do gestor Segundo Tellier (1991), a posigéo do gestor ‘em uma organizagio condiciona os papéis que Ihe sio atribuidos. Trés aspectos de sua posi¢ao sao particularmente importantes: 0 grupo que o gestor dirige se insere em um meio social e natural, ele proprio faz parte de uma equipe supervisionada por outra pessoa e é responsdvel por um grupo de trabalho mais, ou menos, restrito, O gestor enquanto membro de um sistema social, econdmico e ecolégico ‘Van den Hove (1996) definiu a administragéo nos seguintes termos: “[a administracdo é] Uma atividade intrinsecamente politica, articulada a um projeto ético, que tem por objeto a realizacéo coletiva de um produto ou de um servigo de qua- lidade, humanamente, socialmente e culturalmen- te itil, economicamente justificada, realizada ao menor custo possivel tanto para a empresa e seus membros como para a natureza e a sociedade de todos os individuos, atuais e futuros” (p. 5). Esta definigao destaca a ideia de que as organizacées se encontram em ambientes sociais, culturais e na- turais com quem realizam trocas e sem os quais néo poderiam garantir sua sobrevivéncia. Enquan- to parte integrante de um sistema complexo for- mado pela natureza, por sociedades, por pessoas, por imaginacées e por arquétipos coletivos, a or- ganizacéo tem irremediavelmente consequéncias € efeitos, esperados e imprevisiveis, aos quais os gestores devem se adaptar. A responsabilidade do gestor no que diz res- peito a comunidade é ampla e cada vez mais é vista como uma questio de interesse ptiblico. As obras de Bennis et al. (1995) e de Pauchant e Mi- troff (1995) constituem referéncia nessa matéria. Entre as responsabilidades sociais, pode-se enfa- tizar o dever de garantir um ativo a empresa, a obrigagio de se preocupar com os valores da orga- nizagdo eo dever de criar empregos, bem como a responsabilidade de preparar a reposicéio da mao- de-obra. Dado que vive em um mundo complexo, 0 ges- tor precisa facilitar a sintese dos conhecimentos existentes das competéncias especializadas para colocé-la a servico da humanidade e da ecologia (KOLB, 1988; LEVINSON, 1988). Além disso, deve assegurar que o sistema de valores sustentado pe- las atividades da empresa seja coerente e esteja em consonancia com os valores sociais, ecoldgicos morais da sociedade (VAILL, 1989). E pela integra- do de valores e pela manifestacao clara de uma azo de ser aceitavel, capaz de suscitar a adesio dos individuos, que 0 gestor conseguiré obter co- operaciio na organizagao (BARNARD, 1938; VAN DEN HOVE, 1996) Além disso, os gestores tém a responsabilida- de de assegurar 0 futuro dos funciondrios e das geracées atuais e futuras. Os problemas de desem- prego, de emprego e de pobreza sao sérios. Os ges- tores de organizagées esto entre as pessoas mais bem colocadas para facilitar a procura de solugdes para as preocupacées sociais. O trabalho é uma ne- cessidade vital para o ser humano, ele merece que Ihe concedamos toda nossa atengéo, O gestor enquanto membro de uma equipe de gestéio Dada a estrutura das organizagées, os préprios gestores fazem parte de uma equipe. Na qualida- de de membro dessa equipe, o gestor desempenha papéis importantes: ele incorpora as metas da em- presa ao programa de sua unidade, defende sua vi- sfo junto a seus pares ¢ obtém o apoio deles. ‘A nogio de “visio” se encontra muito difundi- da nas obras sobre administragao. A visdo é a re- presentacdo imagindria daquilo que é possivel e do que deve ser feito para que a organizacao garanta sua sobrevivéncia e os individuos que ela empre- ga continuem a fazer um trabalho que tem sentido para eles, Esta viséo pode ser mais ou menos pre-cisa, porém ela deve oferecer as pessoas uma pers- pectiva de futuro realista, atraente e crivel. A nogio de visio se associa, além disso, & no- cdo da época (KOLB, 1988). As responsabilidades do gestor para com a comunidade e o ambiente séo particularmente importantes, porque as deci s6es que ele toma repercutem em um futuro dis- tante. Por esse motivo, segue importante que 0 gestor amplie seu campo de consciéncia e dialogue com seus colegas a fim de estimar as consequén- cias da visto proposta, tanto as que produzem os resultados esperados como as contraproducentes (PAUCHANT; MITROFE, 1995). A visio nao uma coisa que se possa fabricar sem utilizar elementos preexistentes. Em razo de sua natureza, ela emerge da experiéncia do indi- viduo, de suas intuigées, de sua imaginagio e de suas fantasias. A visio é, portanto, fundamental- mente subjetiva. Ela condensa os conflitos passa- dos e a esperanga, e os projeta no futuro. F isto que Ihe confere sua forca e sua significagio, indi- vidual e coletiva. fato de pertencer a uma equipe permite ao gestor analisar com outros problemas, dificulda- des e ages possiveis, permite que ele compare di- ferentes pontos de vista, participe da elaboracéo de uma viséo comum e compartilhe com seus pa- res 0 sentido dos valores da organizacao. A equi- pe de gestao é o lugar apropriado para se refletir sobre as experiéncias passadas e sobre as questdes importantes que se esbogam, e para aprender co- letivamente, O gestor enquanto responsdvel por sua unidade Como chefe de um grupo de trabalho, compe- te ao gestor delegar poder a seus funcionarios, co- municar a eles suas expectativas e sua visio; deve também administrar a execugao das atividades, trabalhar em equipe e desenvolver as competén- Ainfluénea social 279 cias de cada funcionério. Isso requer conhecimen- tos técnicos e administrativos, mas também conhe- cimentos relativos as diferengas individuais e ao funcionamento das equipes de trabalho. Conforme DePree (1990), “é indispensavel que, além de to- das as porcentagens, dos objetivos, dos parame- tros e dos resultados consolidados das atividades da organizagao, os chefes de empresa tentem com- preender os seres humanos. Isto comeca pela to- lerancia no que toca & diversidade dos dons e dos talentos de cada individuo” (p. 26). Aceitar e compreender a diversidade permi- te encontrar maneiras de conferir um sentido ao trabalho, permite dar aos individuos uma oportu- nidade de desabrochar em seu trabalho e na or- ganizacao, assim como permite fixar objetivos de trabalho aceitdveis e compreensiveis que induzi- tao a adesdo e & cooperacao. Levar em consideragio as diferencas leva a nova andlise dos direitos do trabalho. Esses direi- tos deveriam incluir 0 direito de ser necessario, 0 direito de se comprometer com o que se faz, de manter relacdes positivas com os outros, de com- preender 0 que se faz e por que é preciso fazé-lo, de ser dono de seu destino, de ser responsavel por seus atos, de se sentir envolvido por alguma coisa que nos interessa. De Pree (1990) exprime tal con- cepgio de maneira muito precisa: “O trabalho de- veria e pode ser produtivo e gratificante, pode ter um sentido e nos ajudar a nos tornar adultos, pode ser fonte de enriquecimento e de desabrochamen- to, pode consolar e alegrar. O trabalho é um dos maiores privilégios que temos. Ele pode mesmo ser poético” (p. 52). No meio de trabalho, é preciso cultivar o com: prometimento dos individuos, no mais em termos de projeto de crescimento pelo préprio crescimen- to, mas como projeto digno deles, projeto que va- loriza a inteligéncia, a imaginacio e o espirito de prestagio de servico do ser humano.