INDICE 1. MODELOS DE EVALUACION DE LA CALIDAD. 1.1, MODELO DE LAS NORMAS ISO 9000 1.2, MODELO DE PREMIO DEMING... 1.3. MODELO DE PREMIO BALDRIGE. .. 1.4. MODELO EFQM DE EXELENCIA...... 1.5. COMPARACION DE LOS MODELOS..... 2. ELECCION DEL MODELO........00.:c0csscessseseeeeeessieesseessreneeveneesrenesnseensn DT 3. REFERENCIAS. 291. MODELOS DE EVALUACION DE LA CALIDAD LL. MODELO DE LAS NORMAS ISO 9000, “EI modelo de calidad ISO 9000 fue desarrollado por el Comité Técnico ISO/TC 176 de la ISO” (ISOTools Excellence). ISO corresponde a las siglas de International Organization for Standardization, “Se tata de la Organizacion Internacional de Normalizacién 0 Estandarizacion, y se dedica a la creacién de normas o estindares para asegurar la calidad, seguridad y eficiencia de productos y servicios. Son las llamadas Normas ISO” (SPG Cettificacién). Para situarnos més atin, es relevante adentrarnos en los origenes de esta institucién. La organizacién de CTMA Consultores (2017) establece que la Organizacién Internacional de Normaliz: cién o Estandarizacion, se remonta a la primera Guerra Mundial. Debido a la necesidad de abastecimiento y reparacién de los equipamientos, se establece una estandarizacién para la produccién de piezas. De este modo, surge en Alemania el primer organismo que tiene por objeto la normalizacién, con posterioridad se une Francia y es seguida por Inglaterra. Para coordina a estos diferentes organismos se crea la ‘Federation of the National Standardizing Associations’. Pero en el afio 1946, segin ISO (1997), se retinen en Londres 65 delegados de 35 paises distintos para discutir el futuro de la Estandarizacién Internacional, por lo que, en 1947, la institucién ISO sustituye a la antigua Estandarizacion Intemacional. Mis tarde, en 1951 se crea el primer estindar ISO, (al que por aquel entonces se le denomind Recomendaciones) Hamado ISO/R 1:1951 Temperatura de referencia esténdar para ediciones de longitud industriales. Desde su creacién, ISO ha publicado mensualmente informacién sobre sus comités técnicos, los estindares publicados y los cambios administrativos que se den en la organizacién y sus miembros. Fue en 1987, cuando ISO publica su primer estandar de gestion sobre calidad, siendo algunos de los estindares de la familia ISO 9000 los que se han convertido en algunos de los mas conocidos y de mayor venta. Finalmente, cabe destacar también Ia primera web de ISO, creada en 1995, en la que cinco afios después se comenzaron a vender los estindares online, lo cual era un hecho destacable para su época.Aiiadido a esto, la propia organizacién se define a si misma oficialmente de la siguiente manera: ISO es una organizacién intemacional no gubernamental independiente con una membresia de 165 organismos nacionales de normalizacién, cuya secretaria central se sittia en Suiza, Existe un solo miembro por pais, siendo estos, las organizaciones de normalizacién ans importantes de sus paises. A través de sus miembros, retine a expertos para compartir conocimientos y desarrollar Normas Internacionales voluntarias, basadas en el consenso y relevantes para el mercado que respaldan Ia innovacion y brindan soluciones a los desafios globales. (ISO) Para comprender mejor el funcionamiento de ISO, debemos saber que al ser una red global de organismos nacionales de normalizacién, las personas o las empresas no pueden convertirse en miembros ISO pero existen otras formas de participar en el trabajo de normalizacién, TSO establece tres categorias de miembros, situadas en distintos niveles diferentes de acceso ¢ influencia sobre el sistema ISO. Se establece de la siguiente manera: Los miembros de pleno derecho (u organismos miembros) influyen en el desarrollo y la estrategia de las normas ISO al participar y votar en las reuniones técnicas y de politicas de ISO, Los miembros de pleno derecho venden y adoptan las normas internacionales ISO a nivel nacional. Los miembros corresponsales observan el desarrollo de las normas y la estrategia ISO asistiendo a reuniones téenicas y de politicas de ISO como observadores. Los miembros corresponsales que son entidades nacionales venden y adoptan las Normas Internacionales ISO a nivel nacional. Los miembros corresponsales en los territorios que no son entidades nacionales venden Normas Internacionales ISO dentro de su territorio, Los miembros suscriptores se mantienen actualizados sobre el trabajo de ISO pero no pueden participar en él. No venden ni adoptan las Normas Internacionales ISO a nivel nacional.Tras este breve recorrido por la historia de ISO y su funcionamiento, vamos a centramos en la familia ISO 9000, una familia que, segiin define la propia organizacién, sirve para la mejora de la calidad de las organizaciones, de sus productos y servicios y para la satisfaceién constante de las expectativas de sus clientes. Aborda varios aspectos de la gestién de la calidad y contiene algunos de los estindares mais conocidos de ISO. Ademis, “la familia ISO 9000 es el estindar de gestién de calidad mas conocido del mundo para ‘empresas y organizaciones de cualquier tamaiio” (ISO). Marimon, Heras y Casadesits (2005) afirman que las normas ISO 9000 no son normas que miden Ia calidad de los productos o servicios de las empresas, es decir, no son normas que hacen referencia al cumplimiento de un objetivo o un resultado determinado, sino que son normas que establecen la necesidad de sistematizar y formalizar toda una serie de procesos empresariales en procedimientos. Estos autores establecen también, como bien hemos dicho con anterioridad, que las normas ISO 9000 fueron establecidas por primera vez en el aiio 1987. Pero, posteriormente, en 1994, se realizé In primera revisién y la mas importante, donde se traté de subrayar la orientacién hacia la gestién de la calidad total y la excelencia de la normativa. Seguida a esta a lo largo de los aos se han ido realizando otras modificaciones en 2005, 2008, 2009 y siendo la tiltima en 2015. Actualmente, la familia de normas TSO 9000 que esta en vigor, esti compuesta por tres normas: (Asociacién Espaiiola para la Calidad. AEC) * ISO 9000 “Sistemas de gestién de la calidad. Principios y vocabulario” * 180 9001 “Sistemas de gestién de la calidad. Requisitos” * ISO 9004 “Gestién para el éxito sostenido de una organizacién. Enfoque de gestidn de la calidad” De estas normas, tan solo una de ellas es “certificable”: la ISO 9001:2015. ISO 9001 establece los criterios para un sistema de gestidn de la calidad y es la tinica norma de la familia que puede certificarse (aunque esto no es un requisito). Puede ser utilizado por cualquier organizacién, grande o pequefia, independientemente de su campo de actividad. De hecho, hay més de un millon de empresas y organizaciones en més de 170 paises certificadas con ISO 9001. (ISO)El autor Nicoletti (2008) especifica mas estas normas de la siguiente manera: La ISO 9000, determina los conceptos centrales que se utilizan en toda la familia de normas ISO 9000 y detalla los fundamentos de los sistemas de gestion de calidad y su correspondiente terminologia La segunda de las normas, la ISO 9001, referida a los requisitos de los sistemas de gestion de calidad, especifica dichos requisitos para adecuar los sistemas, evaluar la eficacia (para satisfaccidn de los clientes), y responder las exigencias de los reglamentos. Es con esta norma, con la cual se alcanza la certificacién, La tercera de las normas, la ISO 9004, referida a las directrices para optimizar el desempeito, es la que provee consejos y aportes para el perfeccionamiento continuo de todo el sistema de gestion de calidad , buscando satisfacer no s6lo al cliente, sino que a todas las partes involucradas, apuntando a la eficacia y a la eficiencia (el mejor uso de los recursos) de los S.G.C, Las normas ISO 9000 se basan en siete principios de gestion de calidad (ISO, 2015): . Enfoque en el cliente 2. Liderazgo 3. Compromiso con las personas 4, Enfoque basado en procesos 5. Mejora 6. Toma de decisiones basada en la evidencia 7. Gestion de relaciones “Cabe destacar que estos principios no estin ordenados segtin su importancia. La importancia relativa de cada principio variara de una organizacién a otra y puede cambiar con el tiempo” (ISO, 2015). Si damos un paso mas, podemos situar este modelo de evaluacién de la calidad en el Ambito educativo. Segiin el autor Nicoletti (2008) la Serie ISO, especialmente para el area de educacién opera con tres normas generales: ISO 9000; ISO 9001; y la norma ISO 9004. Al adaptar al ambito educativo los grandes siete principios de gestién de calidad de las normas ya mencionadas, estos serian (Arribas & Martinez, 2018):Enfoque en el cliente: el enfoque principal de la gestion de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y esforzarse por superar las expectativas del cliente, En educacién, los clientes, usuarios o beneficiarios son los estudiantes, sus familias y la sociedad. Las leyes sociales de la educacién estin destinadas tipicamente a satisfacer las necesidades de las personas en todos sus niveles educativos. Asi, las organizaciones educativas, respetan las leyes, atienden a las necesidades y cexpectativas de sus clientes. Liderazgo. Los lideres en todos los niveles establecen la unidad de propésito y dan direccién, creando asi las condiciones en las que los trabajadores se comprometen, a lograr los objetivos de calidad de la organizacién. El lider de una organizacién educativa promneve la calidad de los proyectos educativos. Los servicios deben ser relevantes, eficientes, eficaz y satisfactoria dada la responsabilidad que la sociedad ha ‘encomendado a las escuelas con, a saber, la educacion de nilios y jovenes. Los lideres cstablecen la calidad de las politicas y objetivos para una escuela. Compromiso con las personas. Personas trabajadoras, competentes, ‘empoderadas y comprometidas en todos los niveles de la organizacién son esenciales para mejorar la capacidad para crear y entregar valor. La calidad de la educacién debe estar liderada por equipos de gestién y con el apoyo del personal de una escuela. Los padres también participan asegurindose que la educacién que reciben sus hijos sea de alta calidad Enfoque basado en procesos. Se logran resultados mas consistentes y predecibles eficaz y eficientemente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente, La finalizacion de los procesos se conereta a través de actividades para desarrollar proyectos educativos guiados por objetivos de calidad. Todo esto debe estar documentado, aclarando el propésito y su coherencia que guia la accién, La documentacién esta al servicio de la transparencia, su desarrollo y para informar los resultados. Mejora. Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en mejora. En. ‘educacién, el punto de partida para la evaluacién de la mejora Los objetives pueden basarse en una implementacién inicial de SGC, con resultados consideré Ia linea debase con la que comparar los resultados de las muevas propuestas de mejora. Los nuevos proyectos se mejoran mediante 1a evaluacion de sus politicas, proyectos educativos, horarios, actividades y logros. - Toma de decisiones basada en la experiencia, Decisiones basadas en el anilisis, y es mas probable que la evaluacién de datos ¢ informacién sélida produzca los resultados deseados. La evaluacion de los resultados, basada en la medicion, verificacién y andlisis de lo que la organizacién logra en diversas areas, se contrasta con los objetivos. Los informes sobre los resultados obtenidos orientan nuevas propuestas de mejora. - Gestién de relaciones. Para un éxito sostenido, una organizacién gestiona sus relaciones con las partes interesadas, como los proveedores. Relaciones con el servicio proveedores, incluida la administracion pablica, otros centros educativos y empresas, tienen como objetivo establecer convenios y apoyos mutuamente beneficiosos Este modelo, al tener un enfoque basado en procesos, requiere que las actividades de la institucién educativa sean pensadas como procesos relacionados entre si. Para llevar a cabo este modelo, se debe proceder de la siguiente manera (Giorgetti, Romero, & Vera, 2014): * Identificar los procesos y administrarlos adecuadamente * Determinar la secuencia e interaccidn de estos procesos © Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacién como el control de los procesos sean eficaces * Asegurar la disponibilidad de recursos ¢ informacién necesatios para apoyar las operaciones y el seguimiento de estos procesos * Realizar el seguimiento, medicion y el anilisis de estos procesos + Implementar las acciones necesarias para aleanzar los resultadosplanificados y a mejora continua de procesos, Algunos de los indicadores de eficacia que este modelo indica son (Giorgetti, Romero, & Vera, 2014): * Grado de cumplimiento de los programas temiticos previstos* Grado de disponibilidad de los recursos para todos los educandosaceptados en un periodo determinado * Desercién en un determinado periodo del programa educativo * Grado de aprobacién de evaluaciones o examenes * Grado de cumplimiento con los horarios establecidos por parte del personal docente El Sistema de Gestion de Calidad ISO 9000 tiene una gran ineidencia y utilizacion en el ambito educativo. Van de Berghe (1998) comparte varios motivos por los que implementar las normas ISO al Ambito de la educacién: La promocién de una imagen de alta calidad, brillo y credibilidad; Respuesta a factores externos; Desarrollar un sistema completo de aseguramiento de la calidad y mejora de actividades especificas de la organizacién. En definitiva, contar con modelos de evaluacién como el ISO 9000 produce numerosos beneficios, que la Escuela Europea de Exceleneia enumera asi - Motivacién y compromiso del personal del centro - Promocién de la organizacién de la gestidn interna - Incremento de la confianza de las familias en el centro - Conocimiento de las necesidades y expectativas de las familias ~ Mejoramiento continuo y autoevaluacion = Sistematizacién de actividades y responsabilidades necesarias para aleanzar unresultado dptimo - Adopcién de criterios communes para la planeacién, ejecucién y evaluacién de la gestion educativa 1.2. MODELO DE PREMIO DEMING El modelo de Deming nacié por su orientacién a mejorar la produceién japonesa tras Ja segunda guerra mundial, difindiendo la mejora de la calidad a través de téenicas de control estadistico. El principal objetivo de la evaluacidn es comprobar que mediante la implantacién del control de calidad en toda la compaiia, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque basico es la satisfaceién del cliente y el bienestar publico.Este modelo trata de un premio anual con tres categorias: el primero de ellos es el premio Deming para personas individuales” por ejemplos directives de empresas, que se concede a aquellos que han realizado investigaciones en la teoria 0 en las aplicaciones de las técnicas estadisticas 0 han hecho aportaciones a la difusién del control de Calidad. Por otro lado, cuenta con el “premio Deming para aplicaciones en pequeas empresas y en divisiones auténomas de grandes empresas” que se concede a organizaciones pilblicas y privadas que han invertido en el campo de la calidad, Por Ultimo, se otorga el “premio de control de calidad para industrias que se han distinguido por sus mejoras utilizando el modelo ‘Company-Wide Quality Control. Se trata de un sistema que aporta como principios fundamentales (Galgano, 1993) la satisfaccién del cliente, la formacién continua de los recursos humanos, ta colaboracién de los intermediarios, la prevencién de los errores, el control de todos los componentes de la ‘empresa, la mejora continua y la participacién de los diferentes miembros de la empresa en la claboracién y aplicacién del plan de calidad. Este premio de calidad, fue convocado por primera vez en el afio 1951 para empresas japonesas y se extendié al resto del mundo en el aflo 1984. Se trata, por tanto, del primer modelo existente, cuya caracteristica definitoria es el “empleo de métodos estadisticos para el control de Ja calidad”. Se evaliian cada una de las actividades, métodos, pricticas, sistemas y funciones de la empresa, analizando rigurosamente diez dreas de gestién tal y como podemos apreciar en la siguiente imagen: 10cestion | | estandarizacion tiowy | | tom | | ; | Educacion contrat || ” (oe | Resultados , (10%) Recogida de - informacion | | Gammatiade | (10%) dna 0%) | | Anilisis Planificacién | | | 00%) tion | | Gréfico 1: Configuracién de las categorias de valoracién en el Premio Deming (fuente: Gento Palacios, 1996: 31, citado en Gonzéle: Lépe=, 2004) ‘Como hemos visto en el Premio Deming existen varias categorias. Para optar al Premio es necesaria la realizacién de una memoria. La memoria es un documento que describe la promocién ¢ implantacién de actividades de control de calidad, desde el momento de su introduceién hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en funcién de la estructura de la compaiia candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripeién de cada uno de los diez ctiterios de que consta el premio. Los criterios estén agrupados en diez capitulos de la forma «que recogemos a continnacién, A su vez, cada criterio se divide en subcriterios: 1, Politicas Examina cémo se determinan las politicas de direccién de calidad, y cémo son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad. "12. Organizacin Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cémo se promueve la cooperacién entre departamentos. Y cémo esté organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad. 3. Informacion Analiza como se recoge y transmite la informacién, tanto del interior como del exterior de la compafiia, a través de todos sus niveles y organizaciones 4. Estandarizacion Examina los procedimientos para el establecimiento, revision y derogacién de estindares y la forma en que se controlan y sistematizan, asi como la utilizacién que se hace de los estindares para la mejora de la tecnologia de la empresa. ‘5. Desarrollo de los recursos humanos Observa como se enseiia lo que es el control de Calidad y como reciben los cempleados la formacién en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadisticas han sido comprendidas y son utilizadas. 6. Actividades de aseguramiento de la calidad Se estudia el sistema de direccién para 1a garantia de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, anilisis de Ia calidad, diseito, produccién, inspeccién, etc. 7. Actividades de mantenimiento y control Evaliia cémo se realizan las revisiones periddicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de ta calidad, analiza como estin definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilizacién de graficos de control y otras téenicas estadisticas. 128. Actividades de mejora Examina cémo son seleccionados y analizados los problemas eriticos a la calidad, y cual es la utilizacion que se hace de estos analisis. 9, Resultados Estudia los resultados producidos en Ia calidad de productos y servicios, por la implantacion del control, Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo cientifico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivacién y otros beneficios intangibles. 10. Planes futuros EL tltimo capitulo evalia si los puntos fuertes y débiles en la situacién actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificacién para la mejora de la calidad, Este ciclo evaluativo, denominado PDCA (planificar, hacer, comprobar y actuar) constituye un proceso que incluye tareas de evaluacién, planificacion y verificacion sistémica. Segtin los criterios de Peralta Ortiz (2000: 78), es una herramienta basica en el Ambito educativo ya que su finalidad es doble al intentar, por una parte, conocer el grado de consecucién de los objetivos planteados por la institucién, al tiempo que trata de conseguir una retroalimentacién sobre el propio proceso evaluado orientando una mejora continua Hablamos, por lo tanto, de un modelo sistémico que parte de la identificacion del problema a cevaluar y sus caracteristicas, con el objeto de elaborar un plan de mejora A puttir de esta elaboracién se ejecuta el plan, que incluye el cambio que se desea provocar recogiendo datos, analizando y comprobando los resultados obtenidos. Si se verifica que este cambio ha producido las mejoras deseadas se adopta, en caso contrario, se comenzaria el ciclo modificando lo que se estime oportuno. 13Categorias del premio Deming En funcién de las caracteristicas de una empresa, ésta se puede acoger a una de las, cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su cevaluacién: 1. Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicacién y difuusién de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadisticos. En esta categoria solo se admiten candidatos japoneses. 2. Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for Operations Business Units). Concedido a unidades de negocio de una compania que hayan aleanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicacién del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sélo se admiten candidatos japoneses. 3, Premio a la empresa: (The Deming Application Prize). Concedido a compaitias o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de Ia aplicacién del CWQC. También concedido sélo a compaitias japonesas. 4, Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas Companies). Concedido a compaiias o divisiones de compaiiias no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC. 5.Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal”. Concedida a compaitias que hayan mejorado sustancialmente la implantacion del CWQC, al menos cinco aiios después de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application Prize”. Se concede a companias japonesas y no japonesas. 1413. MODELO DE PREMIO BALDRIGE El modelo de Excelencia Malcolm Baldrige nacié en 1987 en los Estados Unidos con cl objetivo de implementar sistemas de gestidn de la calidad y la excelencia en las empresas norteamericanas. Este modelo de evaluacién surgié debido a los avances de las empresas japonesas y asiiticas, las cuales amenazaban con formar la ciispide del mercado americano ¢ internacional, tras la pérdida de la productividad y competitividad en las organizaciones estadounidenses, (Giorgetti, Romero y Vera, 2014; Gonzalez Lopez, 2004; Brisefio Haro, 2012; Villagra, 2016) ‘Se comenz6 a entregar el premio a tres categorias, el sector industrial o manufactura, sector servicio y a las pequefias empresas o industrias, con el fin de que sirviera como herramienta de ayuda en la planificacién, formacién y evaluacién de su trabajo para aumentar la calidad (Giorgetti, Romero y Vera, 2014; Gonzalez Lopez, 2004). Mas tarde, en 1999, se amplié el premio a dos categorias mAs, la educacién y la sanidad, siendo en 2001 el primer premio entregado a tna institucién educativa (Brisefio Haro, 2012), Segin Villagra (2016), el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es reconocido y utilizado mundialmente, ya que es un modelo completo, de ficil comprensién y con unos resultados ripidos y efectivos. Con mucha probabilidad, al implantar este modelo en tu ‘empresa tienes grandes garantias de éxito, ya que se centra en los temas clave y los adecua a largo plazo segiin tus caracteristicas. En el Ambito educativo, Briseiio Haro (2012) establecid que este modelo puede afectar de la siguiente manera: © Lograr la excelencia de los estudiantes, ‘+ Obtener resultados sostenibles. ‘© Pensar y actuar de manera estratégica. ‘+ Alinear los procesos y los recursos. ‘© Involucrar a su personal, sus estudiantes y sus grupos de interés. ‘+ Proporcionar un mareo de referencia que ayude a planificar, ejecutar y medir resultados en un entorno incierto, © Ayudar a decidir sobre herramientas tales como: © El método Planear-Hacer-Estudiar-Actuar. 15© El Cuadro de Mando Integral. o Acreditaci6n del Autoestudio. Gonzilez Lopez (2004) por su parte confirma el modelo Baldrige supone en educacién una evaluacién del sistema escolar, los cuales depende del liderazgo de la direccién escolar: los procesos educativos y administrativos, la gestién de los recursos, los niveles de rendimiento escolar, la satisfaccion del alumnado, ete (Gonzilez Lopez, 2004), Podemos observar en el grifico 2 cémo funciona el modelo Baldrige en las instituciones educativas. . Informacion y analisis (7%) Planificacion (6%) i Liderazgo de L_____ Resultados directivos (10%) |~*) -———— (18%) Recursos | ~ t Humanos (15%) [ Lo Satisfacion del cliente (30%) Garnatia de calidad (14%) ———!I Gréfico 2: Configuracion del sistema de calidad del Premio Malcolm Baldrige (Fuente: Gento Palacios, 1996: 35, citado en Gonzéle: Lépe=, 2004) La evaluacién del sistema educativo y de las diferentes empresas que adquieren el modelo de Excelencia Malcolm Baldrige tienen que someterse a una valoracién a través de siete criterios. Estos siete criterios a su vez se dividen en tres areas (Brisefio Haro, 2012): a.Triada de liderazgo 1. Liderazgo 2. Planeacién estratégica 16Enfoque a los grupos de interés b, Fundamento del sistema: 4, Medicién, anilisis y gestién del conocimiento ¢. Triada de resultados: Enfoque al personal 6. Enfoque a los procesos 7. Resultados ‘Vamos a pasar a continuacién a explicar en profindidad cada criterio de evaluacién segiin los autores Giorgetti, Romero y Vera (2014). El primer criterio es el liderazgo. Evaliian cémo los lideres o directores organizan las ‘empresas o instituciones a evaluar. Algunos de los aspectos que revisan son: - Guian la direecién y motivan a su equipo de trabajo hacia el logro de Los objetivos, aleanzando niveles satisfactorios de desempeto. - Enfocan los resultados en la satisfaccién balanceada de los estudiantes y demas clientes internos y externos. - Crean condiciones de confianza y fidelidad entre sus trabajadores. - Promueven 1a innovacién, asi como la comunicacién, los valores y la ética organizacional. - Mantienen relaciones positivas con los proveedores. ~ Hacen un uso adecuado de los recursos en la consecucidn de los objetivos, evaliian los resultados, mantienen un sistema de informacién. - Practican el civismo y prestan ayuda a la comunidad. Otro criterio es la planificacion estratégica, donde examinan cémo se desarrollan los objetivos estratégicos y los planes de accién, en el marco de la educacién centrada en el aprendizaje para la mejora del desempefio del estudiante, satisfaciendo sus necesidades, como la de los demas clientes internos y externos. Ademds, analizan la aplicacién de medidas indicadores en apoyo a las decisiones, proyectando el desempeiio de la organizacién a futuro. 7La Focalizacin en los estudiantes y clientes es otro de los criterios, el cual examina cuales son las preferencias, expectativas y requerimientos de estos. Asimismo, observa como ¢s la relacidn de Ia organizacién con los estudiantes y los clientes y qué acciones realizan para atraerlos y satisfacer sus necesidades y deseos. El criterio de medicién, andlisis y gestién del conocimiento examina cémo la organizacion selecciona, recolecta, analiza, integra para gestionar y usar de mejor manera sus datos, informaciones y sus conocimientos apoyando a la toma de decisiones, la mejora continua y la innovacién, La gestién de recursos es el criterio que evalia el sistema de trabajo de la organizacién, la formacién de los recursos humanos y el desarrollo de su talento y objetivos personales. Igualmente, también los objetivos de la organizacién los cuales deben de estar orientados hacia el logro, promoviendo el trabajo en equipo, el liderazgo compartido y la cultura al servicio, la comunicacién y el reconocimiento a través de un buen elima laboral. En cuanto a la gestion por procesos, se examinan los aspectos mis importantes de los procesos, los que crean valor para los estudiantes y demas clientes internos y externos, a través de los programas y las ofertas de formacién, orientadas hacia la satisfaccion de sus necesidades de aprendizaje. Asi como, los aspectos de los procesos de apoyo. En ambos casos la organizacion debe demostrar como gestiona los requerimientos de funcionamiento de cada proceso, la incorporacién de nuevas tecnologias, el mejoramiento continuo, la innovacién, la gestion del conocimiento y su control con el fin de lograr las metas segiin el plan de accién, Por iiltimo, los resultados del desempeito organizacional. Con este criterio se examina el desempeiio de la organizacién y el desarrollo en las dreas claves del sistema educative, como los resultados de aprendizaje de los estudiantes, los financieros, los del mercado, de los empleados, de los procesos, asi como los de la direccién y los vinculados a la responsabilidad social. Permitiendo una evaluacién comparativa con los competidores. En conclusion, el modelo Malcolm Baldrige, hace su proceso de evaluacién a organizaciones de diferentes categorias a través de siete criterios, con el objetivo de conseguir la calidad y la excelencia de estas a través de valores como la vision compartida, el aprendizaje continuo, el liderazgo organizacional y personal, el valor para los diferentes, la flexibilidad para adaptarse a los cambios, trabajar cooperativamente para el futuro, promover 18la innovacién, juzgar con base a hechos, sensibilizacion a la responsabilidad social y al enfoque sistémico (Giorgetti, Romero y Vera, 2014). 1.4. MODELO EFQM DE EXELENCIA Cuando se habla de EFQM se refiere al modelo de calidad fundada por empresas ceuropeas lideres en su sector. Su nombre son las siglas en inglés de Fundacién Europea para la Gestion de la Calidad, una findacién, con sede en Bruselas, que fue creada por 14 ‘empresas, en 1988, y que cuenta con mais de 800 socios repartidos en 55 paises. Su objetivo se basaba en ayudar a las empresas de Europa a aumentar su nivel competitivo en el mercado (Maderuelo, 2002; EFQM, 2019). Dicha fandacién (2019), define este modelo como “via para la autoevaluacién y determinacién de los procesos de mejora continua en entornos empresariales tanto privados como piiblicos”. En la aplicacion de este modelo consiste en realizar una autoevaluacién de los valores, la gestién, los procesos, los resultados y otros elementos que la integran, y comparar los resultados con un modelo definido por la propia findacién, que se constituye por criterios interrelacionados entre si con una perspectiva de excelencia.. Con dicha comparacién, se pueden apreciar los puntos furertes y las dreas a mejorar (Maderuelo, 2002). Conceptos fundamentales de Ia excelencia. “La filosofia del Modelo EFQM de Excelencia se basa en los principios de la GCT, también denominados conceptos fundamentales de la excelencia y que pueden ser considerados como el compendio de las "mejores pricticas" en el Ambito de la gestion de organizaciones” (Maderuelo, 2002). En definitiva, son los conceptos que debe adoptar la organizacion, aceptarlos si quieren acogerse al modelo de excelencia, de lo contrario, seria dificil implantarlo y careceria de sentido. Estos conceptos son los siguientes: - Orientacién hacia los resultados. La excelencia se logra cuando todos los grupos implicados en la organizacion estén satisfechos - Orientacion al cliente. Identificar necesidades de los clientes y lograr satisfacerlas, En ‘educacién, se llama cliente al alumnado, las familias y la sociedad. 19~ _Liderazgo y constancia en los objetivos. Los lideres, en este caso, el equipo directivo, eben cumplir que la visi6n y el propésito de la escuela vayan bien encaminado. - Gestién por procesos y hechos. La excelencia se consigue a través de la gestion y de la organizacion de las actividades, que tienen que estar correlacionadas entre si, formando un tinico sistema, y que todos los grupos de Ia organizacién se vean implicados en su desarrollo. - Desarrollo e implicacién de las personas. La excelencia se consigue cuando el potencial de las personas que trabajan en la organizacién se desarrollen. - Aprendizaje, innovacién y mejora continuos. Aprovechar el aprendizaje para innovar y mejorar la organizacién. Hacer posible el cambio, = Desarrollo de alianzas. La excelencia se consigue por medio del intercambio de productos, informacién, conocimientos y otros datos de valor ¢ interés entre diferentes organizaciones. - Responsabilidad social. Extender el marco legal minimo para operar la organizacion y establecer estabilidad, buena imagen y complacer las expectativas de los grupos de interés. Criterios del modelo EFQM El modelo EFQM est compuesto por nueve criterios que se dividen en dos grupos: por una parte, los “Agentes Facilitadores” y por otra, los “Resultados”, tal y como se puede observar en la figura 1. Los primeros se refieren a las acciones de la organizacion y como lo hace y los segundos a Ia diferencia entre los logros obtenidos, respecto a los grupos de interés, con respecto a los objetivos globales. 20Grifico 3. Criterios del modelo de Excelencia Empresarial. (Fuente: EFOM, 2019). Todos Los criterios los explicamos a continuacién (Maderuelo, 2002). El liderazgo. Se refiere a la responsabilidad de los equipos directivos de encaminar la organizacién hacia la excelencia, Deben comprometerse con la mejora continua y ¢jercer como modelos a seguir por el resto de la organizacién. Deben implicarse con los clientes y colaboradores y reconocer el trabajo de sus empleados. Politica y Estrategia. Se refiere a mantener los objetivos y la imagen de la organizacién contrastada con el rendimiento, la creatividad, las buenas pricticas, ete, asi como las necesidades de los grupos de interés Personas. Se refiere a la gestion de los recursos humanos y de los planes para el aprovechamiento del potencial de los empleados. También se estudia la conmnicacién y la distribucién de roles y otras responsabilidades. Recursos y alianzas. Se refiere a cémo la organizacién gestiona los recursos mas importantes y las colaboraciones con entidades externas, Procesos. Se refiere a la gestién de los procesos desarrollados en la organizacién, su diseito, su anilisis y orientacion a las necesidades y expectativas de los clientes. 21Resultados relativos a los clientes. Se refiere a la percepcién que tienen los clientes y otros grupos de interés (externos) sobre la organizacion, como a los indicadores internos que estudian el rendimiento y la adecuacién a las necesidades de los clientes Resultados relativos al personal. Se refiere a la percepcién que tienen los empleados, asi como los indicadores intemos que estudian el rendimiento y a satisfaccién de los profesionales. Resultados relativos a la sociedad. Se refiere a los logros obtenidos por la organizacién que alcanza en la sociedad. Se estudia la repercusidn al medio ambiente, economia, educacién, bienestar, etc. Resultados clave, Se refiere a los logros obtenidos por la organizacién respecto al rendimiento, objetivos financieros, procesos, recursos tecnologia... Implantacién del modelo Para llevar a cabo la implantacién del modelo EFQM, hay que tener un plan para la mejora, tal y como lo dicen Martinez y Riopérez (2005) “el camino hacia la excelencia se basa en el compromiso por la mejora continua, la autoevaluaciéa, la gestién de las buenas pricticas y la disciplina de planificacién. La organizacién, en ese compromiso hacia la mejora continua, debe preguntarse si cuenta con un plan para la mejora, y si no es asi, debe iniciar los pasos para la autoevaluacién y, a partir de ello, la elaboracién de planes de mejora”., Etapa previa Liderazgo y compromiso del equipo directivo del centro y de las autoridades educativas con la mejora = Sensibilizacién e informacion del personal del centro, profesores y personal de administracion y servicios. - Facilitacién de la implantacién mediante la ayuda de Expertos Externos en - el Modelo. 22- Constitucién de un Equipo de Calidad integrado por la direccion y personas del Centro interesadas. Etapa de autoevaluacién del centro - Realizacién de la autoevaluacién por el Equipo de Calidad. Aplicacién de los instrumentos de recogida de informacion del Modelo, mediante el Cuestionario y/o el Formulario, Andlisis de los datos y elaboracién del informe de resultados. Indicacion de los Puntos Fuertes y de las Areas de Mejora. - Priorizacion de las Areas de acuerdo con criterios de incidencia en los resultados clave de la organizacién, alineados con la politica y la estrategia del centro. ~ Presentacidn de los resultados, por parte del Equipo Directivo, al Claustro y al Consejo Escolar, para concretar el Plan de Mejora para el Centro. Etapa de elaboracién del plan de mejora. Constitucién de los equipos de mejora en funcién de los temas, nombramiento de Los responsables de los proyectos y colaboradores. Elaboracién de los Planes de Mejora, en coherencia con las necesidades: detectadas, y alineados con los Proyectos Institucionales del Centro Educativo, seitalando sus responsables, mbitos de aplicacién, temporalizacién y criterios para su seguimiento y evaluacién. Presentacién de los Planes de Mejora para su conocimiento y aprobacién al Claustro y al Consejo Escolar. Determinacion y planificacion de los procesos y recursos necesarios para realizarlos, Etapa de aplicacién del plan de mejora 23~ Ejecucién y seguimiento de los procesos de mejora, medicién de resultados. ~ Difuusién y discusién de los resultados. - Verificacién de los resultados de los Planes de Mejora, y realizacién de una nueva autoevaluacién. - Adopcién del principio de innovacién, aprendizaje y mejora continua en el Centro, 1.5. COMPARACION DE MODELOS Para entender mejor todos los modelos, a continuacién podemos ver una tabla con los aspectos generales y caracteristicas més importantes de cada uno. Todos los | Mejora procesos de la | continua 1987 organizacion y el personal involuerado Objetivo | Externo — | Todos os | Calidad Industria procesos 1951 Subjetivo |Externo | Todos los | Mejora del | Diferentes procesos de la | desempetio _y | tipos de organizacién y | competitividad | organizacio sus nes - 1987 involucrados 24Procesos _ y | Competitividad | Adaptado para personas: centros educativos 1992 Tabla 1: Comparacién entre modelos de evaluacién de ta calidad (Giorgetti, Romero, & Vera, 2014) ‘Comparacién de los modelos de calidad en base a los criterios: CRITERIOS Liderazgo | Liderazgo y estilo de|Liderazgo | Liderazgo direceién visionario Personas | Desarrollo de las | Cooperacién | Planificacién personas interna, y | estratégica externa, Politica || Politica y estrategins | Aprendizaje | Enfoque en el estrategias cliente y en el mercado Alianza y| Asociados y recursos | Gestion de | Dimensién, recursos proceso andlisis sy direceién del conocimiento 25Clientes Mejora Enfoque en los continua recursos humanos Resultados | Resultados de los | Satisfaccién | Direccién de de os | clientes delempleado | procesos clientes, Resultados en las | Satisfaccién | Resultados las | personas del cliente | econdmicos y cempresariales la Resultados en lat sociedad Resultados globales Tabla 2: Comparacién de criterios emre modelos de evaluacién de la calidadPremio a largo plazo Concurso anual Concurso anual Certificacién Japon EEUU Europa Todo el mundo Pocos Muy pocos ‘Muchos: Control Liderazgo del | Facilitadores de | Estindares estadistico: | cliente, apoyo a} la organizacién | minimos de resolucién de | la organizacién, | y resultados, | calidad global problemas, medicién liderazgo, igualitarios, perféccionamien | benchmarking — | procesos y | documentacion to 0 mejora resultados del sistema de continua controles, de los procesos operativos. —y actividades de apoyo Medio-alto Medio-alto Bajo-medio Tabla 3: Comparacién premios a los modelos de calidad 273. REFERENCIAS Arribas, J., & Martinez, C. (2017). Anilisis y valoracién de la aplicacién de sistemas de gestion de la ISO 9001 y su incidencia en centros educativos. Revista Complutense de Educacién, 28(4), 1137-1154. Anribas, J., & Martinez, C. (2018). The impact of ISO quality management systems on primary and secondary schools in Spain. Quality Assurance in Education, 25(1), 2-24 Asociacion Espaiiola para la Calidad (AEC). Recuperado de hitps://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/normas-iso-9000 Brisefio Haro, L.. (2012). Grado de aplicabilidad del modelo Baldrige para la Excelencia en el Desempefio en un instituto de educacién de nivel medio superior (Tesis de pregrado). Universidad Virtual, La Paz, Baja California Sur, México. CTMA Consultores (11 de agosto de 2017). Recuperado dehttps://ctmaconsultores.com/iso-9000/ Diez.J. (2002). Adaptacion del modelo de excelencia EFQM en centros no universitarios. Universidad de Burgos. EFQM, (2019). Modelo EFQM. 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