Licenciatura en Comercio Exterior

Administración Estratégica

Unidad 2
El marco estratégico integrador
Índice
1. Introducción
2. El marco integrador
2.1 Los modelos mentales y su implicancia en la estrategia
2.2 Conceptualización del marco estratégico
2.3 Comportamiento y reflexión

3. El marco estratégico y sus componentes

4. Management y Liderazgo consciente

5. Conclusión

6. Referencias bibliográficas
 1. Introducción
En la unidad 1 conocimos el contexto actual en el que nos desenvolvemos y en
el que se desenvuelven las organizaciones. En esta unidad conoceremos cómo
nace la estrategia y qué factores la influyen.
Desde nuestra estructura mental nosotros determinamos una realidad propia,
con una trama propia y en función de esta determinación creamos y actuamos.
La mirada que tenemos sobre el mundo, da forma al mundo que tenemos ante
nosotros.
Bajo un enfoque sistémico esto implica que el sistema organizacional no
depende de factores externos sino también de las realidades creadas por cada
uno de sus integrantes. La complejidad vista en la unidad 1 de esta forma va en
aumento y nos confronta en esta oportunidad con el reflejo que vemos del otro
lado del espejo.

2. El marco integrador
Trabajamos con el marco integrador a modo de visualización de los
componentes organizacionales claves en la estrategia.

Modelos Mentales

Reflexión y
Marco Estratégico
Aprendizaje

Marco
Integrador

Dinámica Comportamiento
Operativa Organizacional
El entendimiento de este gráfico nos permite interpretar cómo los modelos
mentales delimitan la estrategia y a su vez esta determina cómo se comporta la
organización (dentro del comportamiento influyen elementos como el liderazgo,
la cultura, las políticas y las estructuras). El comportamiento organizacional lleva
a una rutina diaria de cada sector, denominada dinámica operativa. Los
resultados del trabajo diario deberían permitirnos reflexionar sobre nuestras
acciones y generar un aprendizaje que no emparche a través de soluciones
sintomáticas, sino que a través de soluciones fundamentales permita una
evolución en nuestros modelos mentales para determinar un nuevo marco
estratégico.
2.1 Los modelos mentales y su implicancia en la estrategia
Estructuramos el mundo a través del filtro de nuestra propia estructura mental.
Los modelos mentales son propios de cada individuo y nacen a través de filtros:

Historia
Biología Lenguaje Cultura
Personal

Resumidamente los filtros actúan de la siguiente manera:

El filtro de la biología hace referencia al sistema nervioso, si tenemos alguna
limitación en el mismo tenemos una imposibilidad de percibir el mundo con todos
los sentidos.
El lenguaje nos permite transmitir nuestro mundo y sensaciones, a través de él
estructuramos nuestra conciencia. Algo importante en este sentido es: uno no
habla de lo que ve, sino que ve aquello de lo que puede hablar. Uno no habla de
lo que ve porque uno es cognitivamente ciego más allá del lenguaje.
La cultura se convierte en un filtro que actúa como un modelo mental colectivo.
Dentro de cualquier grupo los modelos mentales colectivos se desarrollan en
base a experiencias compartidas. A lo largo de su historia, los miembros del
grupo deben enfrentarse a los desafíos. En respuesta desarrollan una forma
habitual de interpretar las situaciones y de emprender acciones. Esto va
convirtiéndose en parte del modelo mental colectivo y pasa de generación en
generación como el “conocimiento” del grupo. El problema es que en un
determinado momento en vez de ser “la forma en que nuestro grupo ha
respondido efectivamente a los desafíos del pasado”, pasa a ser “la única forma
correcta de responder a los desafíos del presente y del futuro”.
Los modelos mentales colectivos tienen el mismo doble filo que los individuales:
por un lado, ayudan al grupo a estructurar una comprensión efectiva y eficiente
de su realidad, en base a experiencias pasadas, pero, por el otro lado,
determinan el rango de experiencias futuras posibles.
De igual manera que las experiencias de aprendizaje colectivas se convierten en
la cultura, las experiencias de aprendizaje personales se alojan en los estratos
más básicos de la conciencia y crean predisposiciones automáticas a interpretar
y actuar.
El cerebro tiene acceso permanente a las experiencias de vida acumuladas en
la memoria y puede extrapolarlas hacia el presente y el futuro, como guía para
la interpretación y acción.
Esto es especialmente peligroso cuando el modelo mental queda “anclado” a
una situación histórica no resuelta.
Vemos la realidad a través de nuestros propios filtros y accionamos en función
de ellos.
De esta manera la estrategia depende de cómo los individuos ven el mundo, del
timing para reaccionar frente a los cambios y de la capacidad de percepción de
oportunidades de cada individuo.
No hay modelos mentales buenos o malos, pero sí existen formas de análisis
que en muchas ocasiones no son coherentes con las demandas del entorno.
2.2 Conceptualización del marco estratégico
Dentro del marco estratégico se encuentra nuestro modelo de negocio deseado,
es decir se establecen las acciones e ideas para llevarlo a cabo.
En esta instancia del marco integrador debemos procurar tener una claridad de
foco, decimos que logramos tener una visión enfocada cuando nuestra visión es
coherente con nuestro posicionamiento estratégico.
 Visión
Posicionamie Visión
nto Enfocada

2.3 Comportamiento y reflexión

El comportamiento organizacional refleja la dinámica propia de la organización
teniendo en cuenta la relación que se establece entre las políticas y el liderazgo
y al mismo tiempo entre cultura y estructura. Al analizar sus componentes nos
damos cuenta lo difícil que es seguir abordando sus elementos de manera
fragmentada y el límite entre cada uno de ellos se torna borroso. Es decir, de
alguna forma la cultura delimita estilos de liderazgo y la estructura se vuelve
acorde a ambas variables.
A partir de los resultados de la actividad diaria, deberíamos entrenar la capacidad
de reflexionar sobre los mismos como parte natural de nuestra actividad. Esto
nos permite dar lugar al aprendizaje que nos lleva a un cambio en los modelos
mentales.
Los tipos de aprendizaje son fundamentalmente, el no aprendizaje, el
aprendizaje simple que sólo nos permite la corrección de una situación sin llegar
en profundidad a las causas que lo originan y el aprendizaje generativo que se
relaciona al pensamiento sistémico en el sentido de llegar a la solución
fundamental y al mismo tiempo permite un cambio en los modelos mentales.
 Aprendizaje Aprendizaje
No aprendizaje
Simple Generativo
• Repetir una • Se actúa en • Implica ver la
acción sin función de la realidad de
reflexión reflexión otra forma
• Sin foco en el • Cambio de • Reflexión
feedback acuerdo a los estratégica
• Mismos resultados • Cambio en los
patrones • Mismos modelos
• Decisiones modelos mentales
exitosas del mentales • Generación
pasado de estrategias
diferentes

3. El marco estratégico y sus componentes

El marco estratégico está conformado de la siguiente manera:

Visión

Posicionamiento

Estrategia

Visión Enfocada

La visión es la imagen a futuro que tenemos de nosotros.

El posicionamiento desde la administración estratégica se aleja del concepto
tradicional de comercialización para ampliar el radar y se establece como el
lugar que se quiere ocupar en la mente de los jugadores clave. En este
sentido se incrementa la complejidad dado que es en ocasiones dificultoso
establecer qué jugadores son claves en diferentes momentos de la vida del
modelo de negocio. Sin embargo, es fundamental desde el punto de vista
estratégico poder realizarlo.

4. Management y liderazgo consciente

Solemos estudiar categorizaciones de liderazgo, las mismas en ocasiones
resultan propias del paradigma de la simplicidad, pero con los entornos
actuales debemos centrarnos más en las características propias de un
liderazgo consciente que en el establecimiento de tipologías rígidas.
Podríamos integrar los liderazgos tradicionales dentro de lo que
denominamos un liderazgo de mando. En este caso, es típico el centralizar
decisiones y establecer objetivos sin involucrarse.
Hoy necesitamos las características propias de un liderazgo de servicio, el
líder es sirviente primero, en el sentido de estar al servicio de su equipo, e
incluso se arremanga y trabaja duro.
Las características del líder de servicio se asocian a la persona y no pueden
ser adquiridas por cursos de capacitación. Si hablamos de humildad,
empatía, cooperación, esto es propio de cada persona pero no podemos
capacitar a un líder para ser humilde.
Gustavo Dudamel, director de la orquesta Simón Bolívar de
Venezuela expresa el sentido de liderazgo al decir. “El director de
orquesta es sólo un puente entre la partitura y el músico, pero para
ello hay que tener humildad”.
 5. Conclusión
Es fundamental incorporar el sentido más profundo de las temáticas de la
presente unidad. Comprender que nuestras acciones están ligadas a nuestra
forma de ver la realidad, y que al mismo tiempo esta es un emergente de cómo
la percibimos es fundamental para elaborar estrategias acordes a los tiempos
actuales.
Pero al mismo tiempo esto no es suficiente, hoy en día las habilidades blandas
y propias de la persona influyen en la dinámica de las organizaciones, y por lo
tanto en sus resultados.
John Mackey, CEO de Whole Foods expresa esto de la siguiente forma: “Cuando
armo equipos de trabajo, busco formarlos con “seres humanos íntegros.”” El
camino de la estrategia actual dejó de estar ligado a acciones rígidas para
convertirse en un camino integrado entre la persona con toda su complejidad y
las organizaciones y su realidad.

6. Referencia bibliográficas

Serra, Roberto. (2000) El nuevo juego de los negocios. Buenos Aires:

Norma