PROGRAMA ESPECIALIZADO DE COACHING Y DIRECCIÓN DE EQUIPOS

MÓDULO 4. HERRAMIENTAS DE COACHING DE EQUIPOS

CLASE 1. S UPERVISIÓN DE COACHING DE E QUIPOS

Contenido

• Conceptualización
• Contexto de supervisión de coaching de equipos
• Modelo para supervisar el coaching de Equipos

Desarrollo

Conceptualización

Hawkins, en su libro Coaching y Liderazgo de Equipos, menciona que “La supervisión es el

proceso mediante el cual un coach, con la ayuda de un supervisor, obtiene un mejor
conocimiento del sistema del cliente y de ellos mismos como parte del sistema cliente-coach y,
mediante eso, transformar su trabajo y desarrollar su oficio”. Sin lugar a dudas que esta
relación también incidirá en la relación del supervisor y el coach, mejorando el entorno laboral.

La supervisión tiene mayor eficacia en el coaching de equipo que para el coaching individual,
ya que es casi imposible para un coach individual conocer los muchos niveles de la dinámica
de equipo, así como de su contexto general sistémico. Además, normalmente es el líder del
equipo, o una subsección de él, quien ha presentado al coach, por lo que a veces no es fácil que
sea considerado por todo el equipo y por los patrocinadores del sistema general como alguien
de confianza con quien se pueda trabajar por el interés general del equipo. Para ello es
necesario que el coach explique cuál es su rol y qué es lo que se busca aplicando el coaching,
de esta forma empezará a generar espacios de confianza que faciliten el trabajo del coach.

Para que el coach establezca y mantenga una alianza laboral con todo el equipo necesita de una
vigilancia constante. Con frecuencia hemos observado que se puede estar haciendo un
coaching de equipo perfectamente adecuado, pero ser descartado como coach por la política
organizacional y de equipo fuera de las sesiones a las que asiste.

Contexto de supervisión de coaching de equipos

Existen diversas formas de realizar una supervisión de coaching de equipos, por ejemplo:

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 1. Como parte de una supervisión individual en curso que puede estar centrada en el
trabajo del coaching individual y de equipo.
2. Una supervisión individual específicamente dirigida a la profesionalidad del coaching
de equipo.
3. Como parte de la supervisión de un grupo en el que se trata tanto el coaching individual
como el de equipo.
4. Una supervisión de grupo específicamente centrada en la profesionalidad del coaching
de equipo.
5. Como parte de una asesoría encubierta a un equipo de asesores y coaches de equipo
que se encuentren trabajando con diferentes equipos dentro de la misma organización.

Cada uno de esos enfoques tiene sus ventajas y desventajas. Los numerales 1 y 3 son los más
comunes cuando el coach tiene una carpeta de trabajo combinada de coaching individual y de
equipo, y cuenta con un supervisor individual o de grupo con experiencia en supervisar el
coaching individual o de equipo. Los enfoques 2 y 4 son más beneficiosos cuando una gran
parte de la experiencia del coaching de los supervisados es el coaching de equipo, o cuando el
supervisor al que recurren para la supervisión del coaching individual carece de práctica en
supervisión de coaching de equipos.

Con referencia al enfoque 5, de asesoramiento encubierto, es más útil si el coaching de equipo

se realiza como parte de una petición de asesoramiento organizacional general que abarca a
una gama de colegas. En ese caso, el supervisor debe ser un experto en trabajar con procesos
paralelos y dinámicas de equipo que, por lo general, terminarán en el equipo de asesoramiento
organizacional

Es muy importante que esté bien definido el convenio del proceso de supervisión, con sus
objetivos y metas a lograr claras, y que tanto supervisor como supervisado tengan claro si el
coaching de equipo estará incluido en su relación de supervisión o si será mejor llevarla a otro
entorno de supervisión. En un estudio sobre coaching de equipos, Hawkins recomienda que
los supervisores no se adentren en la supervisión del coaching de equipos, y que solo deberían
hacerla siempre que posean experiencia en ese campo y que, además, hayan recibido alguna
formación en supervisión de coaches de equipo.

Otro cuidado a ser tomado en cuenta para no afectar a los cinco contextos para supervisar es
verse abrumado por la cantidad de información que se genera. Por su misma naturaleza, el
coach de equipo tiene que llevar información, no solo con respecto al equipo, su historia,
trabajo, proceso y dinámica, sino también sobre los miembros del equipo y sus dinámicas
interpersonales, así como también sobre el contexto organizacional y de sistema en el que
funciona el equipo. Es muy posible que un coach de equipo novato puede sentirse abrumado
por la información que trata de retener, procesar y darle sentido; y que luego hará un proceso

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similar para intentar abrumar al supervisor con una enorme cantidad de información que ha
surgido de forma confusa y caótica (la misma que ha recibido el coach).

Es importante que el supervisor no se vea abrumado por recibir todo junto y que pueda
comentar sobre el proceso a medida que vaya teniendo lugar. Una de las consecuencias de esto
es que se dedicará a escuchar esa historia una cantidad desproporcionada del tiempo de
supervisión, dejando poco tiempo para investigar lo que sucede con más profundidad y
estudiar qué se necesita cambiar no solo en el equipo, sino también en la relación entre el coach
y el equipo, y tal vez en el mismo coach.

Siempre es importante recordar que no importa lo fascinante que pueda ser escuchar al equipo;
la única parte del sistema a la que usted puede influenciar en la supervisión es al coach de
equipo, que es donde la supervisión causará mayor impacto.

Método para supervisar el coaching de equipos

Ese método proporciona una disciplina y un marco de trabajo que garantiza el equilibro de
atender a la mínima cantidad de información necesaria para poder investigar los muchos
niveles de la dinámica (individual, interpersonal, de equipo, organización, sistema general,
relación del coach con el equipo y los patrocinadores del coaching de equipo) antes de pasar a
descubrir directamente qué se necesita cambiar en el equipo, en la relación de coaching y en el
coach.

Paso 1: acuerdo

Es importante que el proceso comience por preguntar al coach de equipo o al supervisado qué
quieren y qué necesitan de la supervisión del equipo. Eso puede hacerse teniendo en mente el
final y preguntándoles “Para que sea una supervisión exitosa para usted, el equipo y la
organización cliente, ¿qué necesita haber logrado antes de que finalice esta sesión?”, y luego
preguntar “¿Qué necesita principalmente de mí como supervisor, y de los demás miembros del
grupo de supervisión, para conseguir ese éxito?”.

Lo que surja de esas dos cuestiones necesariamente determinará el equilibrio de atención en

el resto del proceso, y este debe finalizar volviendo a comprobar y estudiar los objetivos
acordados de la sesión, así como la forma en que han sido tratados y resueltos.

Paso 2: Puesta en escena

Solicitas al líder de equipo que, en menos de un minuto, describa con qué tipo de equipo
trabaja, y que aporte alguna información sobre él. Es muy importante conocer otras
perspectivas del caso.

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Paso 3: Investigar la dinámica

Se le pide al líder que dibuje en una hoja de papel de gran tamaño las imágenes, símbolos y
colores que representen individualmente a cada uno de los miembros del equipo; luego las
conexiones entre ellos y los grupos de interés que rodean al mismo.

Paso 4: Aclarar el acuerdo y el propósito

Para decidir dónde es necesario centrar el trabajo en el proceso de coaching; es decir, qué
objetivos empresariales se requiere trabajar con el equipo y que además es una demanda de la
empresa. Estos objetivos son plasmados en el acuerdo macro y no son negociables.

Paso 5: Desarrollar el cambio

Debes alentar al líder para que responda a las siguientes preguntas, basándose en lo que ha
descubierto con la colaboración del resto de los miembros:

a) ¿Cuál es el cambio que necesita el equipo para cumplir con las aspiraciones de todas las
partes?
b) ¿Cuál es el cambio requerido en tu relación con el equipo?
c) ¿Cuál es el compromiso específico?

Para cumplir con esta tarea de supervisión por parte del líder, sería óptimo que los supervisores
de coaching de equipo sean más experimentados y cualificados. Por lo general, los líderes son
personas que ya tienen un proceso previo de capacitaciones o especialidades en trabajo con
equipos, dinámica organizacional y de sistemas, o tal vez en liderazgo. Indistintamente, el líder
que será el apoyo del coach en la supervisión del equipo, también debe pasar por un proceso
individual de coaching, para así fortalecer su liderazgo y apoyar al trabajo que el coach vaya a
desarrollar.

Es recomendable que, como coach, te valgas de cualquier herramienta para elaborar reportes,
y mantener informado al presidente o gerente general de los avances y hallazgos encontrados
en el proceso de coaching, como también sugerir alguna variable que deban tomar en cuenta.
Esto último también constituye una forma de supervisión de nuestro trabajo como coach de
equipos.

En resumen, la supervisión del coaching de equipos ayuda a dar seguimiento a los

compromisos acordados por el grupo de trabajo y los objetivos planteados por la empresa
concernientes al desenvolvimiento de sus equipos de trabajo.

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Bibliografía

Piqueras, C. & Arola, E. (2014). Coaching de Equipos: Lo que se necesita saber para facilitar
el desarrollo. Barcelona, España: Profit Editorial

Hawkins, P. (2011). Coaching y Liderazgo de Equipos: Coaching para un liderazgo con

capacidad de transformación. México, México D.F.: Ediciones Granica S.A.

Ingelom Consultoría, S.L. (2013). Guía Coaching: Aplicación de Técnicas de coaching. Galicia,
España: Blanca Impresores S.L.

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