©) studocu Chapter 11 Developing Leadership DiversitySurya Puspita 201880175 CHAPTER 11 DEVELOPING LEADERSHIP DIVERSITY 11-1 LEADING PEOPLE WHO AREN’T LIKE YOU (328/349) Manfaat keragaman, yang akan kita bicarakan nanti dalam bab ini, adalah salah satu alasan wajah organisasi Amerika mulai berubah, dengan perempuan dan minoritas perlahan- lahan pindah ke posisi kepemimpinan tingkat atas. Namun, masih banyak tantangan untuk menciptakan organisasi yang beragam dengan budaya inklusif. Ketika perempuan dan minoritas naik ke hierarki manajemen, mereka sering menemukan jalan yang sepi untuk bepergian. Babkan bagi seseorang yang telah mengalami tingkat rasisme atau seksisme di tingkat organisasi yang lebih rendah, melangkah ke posisi otoritas yang lebih tinggi dapat menjadi pembuka mata yang nyata. Rasisme dan seksisme di tempat kerja sering muncul dengan cara yang tidak kentara— pengabaian oleh bawahan terhadap tugas yang diberikan, kurangnya urgensi dalam menyelesaikan tugas penting, pengabaian komentar atau saran yang dibuat dalam rapat tim, "Saya bisa pergi ke pertemuan dan memberikan pendapat, dan sepertinya saya bahkan tidak mengatakan sepatah kata pun," kata Christine Dale, "Seorang pria dapat memberikan pendapat yang sama dan itu seperti, ‘Oh, itu brilian." Banyak pemimpin minoritas berjuang setiap hari dengan masalah pendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada karyawan yang ‘menunjukkan sedikit rasa hormat kepada mereka. Nilai-nilai budaya dan sistem organisasi di banyak perusahaan tidak benar-benar mendukung dan menghargai keragaman. Pada akhir bab ini, kami berharap Anda akan lebih memahami beberapa tantangan, serta beberapa strategi kepemimpinan yang dapat membantu membuat organisasi lebih inklusif dan menyediakan lingkungan kerja yang lebih baik bagi semua orang. nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloaded by Nur (nure@mheunsaed ac)11-2 DIVERSITY TODAY (329/350) ‘Tujuan para pemimpin saat ini adalah untuk menyadari bahwa setiap orang dapat membawa nilai dan kekuatan ke tempat kerja berdasarkan kombinasi karakteristiknya yang beragam. Organisasi menetapkan program keragaman tenaga kerja untuk mempromosikan perekrutan, inklusi, dan kemajuan karir karyawan yang beragam dan untuk memastikan bahwa perbedaan diterima dan dihormati di tempat kerja. 11-2a Definition of Diversity Keragaman tenaga kerja berarti tenaga kerja yang terdiri dari orang-orang dengan kualitas manusia yang berbeda atau yang termasuk dalam berbagai kelompok budaya. Dari perspektif individu, keragaman mengacu pada semua cara di mana orang berbeda, termasuk dimensi seperti usia, ras, status perkawinan, kemampuan fisik, tingkat pendapatan, dan gaya hidup. Beberapa dekade yang lalu, sebagian besar perusahaan mendefinisikan keragaman dalam kerangka dimensi yang sangat terbatas, tetapi organisasi saat ini merangkul definisi yang jauh lebih inklusif yang mengakui spektrum perbedaan yang memengaruhi cara orang mendekati pekerjaan, berinteraksi satu sama lain, memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka. , dan mendefinisikan siapa mereka sebagai orang-orang di tempat kerja. Tampilan 11.1 mengilustrasikan perbedaan antara model tradisional dan model keragaman yang lebih inklusif. Dimensi keragaman yang ditunjukkan dalam model tradisional terutama mencerminkan perbedaan bawaan yang langsung dapat diamati, seperti ras, jenis kelamin, usia, dan kemampuan fisik. Namun, model keragaman inklusif mencakup semua cara di mana orang berbeda, termasuk dimensi keragaman yang dapat diperoleh atau diubah sepanjang hidup seseorang. Dimensi-dimensi ini mungkin memiliki dampak yang lebih kecil daripada yang ada dalam model tradisional tetapi bagaimanapun juga mempengaruhi definisi diri_dan pandangan dunia seseorang serta mempengaruhi cara orang tersebut dilihat oleh orang lain. Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)~-BSeaoDmoc Misalnya, para veteran perang di Irak dan Afghanistan mungkin sangat terpengaruh oleh pengalaman militer mereka dan mungkin dianggap berbeda dari orang lain. Seorang karyawan yang tinggal di proyek perumahan umum akan dianggap berbeda dari orang yang tinggal di bagian kota yang makmur. Wanita dengan anak-anak dipersepsikan secara berbeda di lingkungan kerja dibandingkan mereka yang tidak memiliki anak. Dimensi sekunder seperti gaya kerja dan tingkat keterampilan sangat relevan dalam pengaturan organisasi Workforce diversity tenaga kerja yang terdiri dari orang-orang dengan kualitas manusia yang berbeda atau yang termasuk dalam berbagai kelompok budaya (Daft, 2018:329) Diversity perbedaan di antara orang-orang dalam hal usia, etnis, jenis kelamin, ras, atau dimensi lain (Daft, 2018:329) 11-2b Changing Attitudes toward Diversity Sikap terhadap keragaman berkembang sebagian karena mereka harus sebagai pemimpin. menanggapi perubahan signifikan dalam masyarakat kita, termasuk perubahan demografis, pergeseran nilai-nilai sosial, dan globalisasi, Di Amerika Serikat, minoritas sekarang mencapai sekitar 39 persen dari total populasi. Sekitar 32 juta orang berbicara bahasa Spanyol di rumah, dan hampir setengah dari orang-orang ini mengatakan bahwa mereka tidak berbicara bahasa Inggris dengan baik. Pekerja kelahiran asing membentuk lebih dari 16 persen dari angkatan kerja nuccaneoainitectowen Ey studocu Downloadod by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)AS. Ke depan, jumlah karyawan Hispanik akan tumbuh paling besar, meningkat 18,6 persen pada tahun 2020, Wanita adalah bagian yang berkembang dari angkatan kerja dan semakin menuntut perlakuan yang lebih adil dan setara. Jajak pendapat juga menunjukkan bahwa pandangan tentang adat istiadat dan gaya hidup sosial sedang bergeser. Persentase yang ‘mengatakan masyarakat harus mendorong toleransi yang lebih besar dari orang-orang dengan gaya hidup dan latar belakang yang berbeda meningkat dari 29 persen pada tahun 1999 menjadi 44 persen pada tahun 2013. Dukungan untuk pemnikahan gay meningkat menjadi 53 persen dari 30 persen pada tahun 2004, dan pernikahan sesama jenis menjadi legal di Amerika Serikat pada Juni 2015. Faktor lain yang berkontribusi terhadap peningkatan penerimaan keragaman adalah globalisasi. Para pemimpin menekankan pemahaman lintas budaya sehingga orang dapat bekerja dengan lancar lintas batas. "Kecepatan bisnis global mempercepat keragaman," kata Pauline Ning Brody, konsultan keragaman kelahiran Shanghai dan mantan direktur penjualan global untuk Colgate-Palmolive. Jumlah CEO kelahiran asing yang belum pernah terjadi sebelumnya sekarang menjalankan perusahaan besar di Amerika Serikat, Inggris, dan beberapa negara lain, Karyawan dengan pengalaman global dan kepekaan budaya sangat dibutuhkan karena setidaknya beberapa aspek dari hampir setiap bisnis saat ini melintasi batas-batas nasional, Seperti yang ditunjukkan oleh contoh berikut, perusahaan bukan satu-satunya organisasi yang mencari tenaga kerja yang beragam untuk mengatasi tantangan globalisas 11-2c The Value of Organizational Diversity Ada alasan strategis yang jelas mengapa CIA dan MI6 harus lebih beragam untuk mencerminkan realitas global baru, tetapi semua organisasi membutuhkan keragaman pemikiran untuk mencapai kinerja tinggi. Orang yang berbeda dalam berbagai hal, baik itu ras, latar belakang budaya, jenis kelamin, kemampuan fisik, tingkat pendidikan, gaya hidup, usia, status perkawinan, atau dimensi lain, lebih cenderung memiliki pendapat dan perspektif yang beragam. Keberagaman pemikiran ini berarti adanya landasan ide, pendapat, dan pengalaman yang lebih luas dan mendalam untuk pemecahan masalah, kreativitas, dan inovasi. Menurut hasil sebuah penelitian, perusahaan yang menilai tinggi kreativitas dan inovasi memiliki persentase karyawan wanita dan pria nonkulit putih yang lebih tinggi daripada perusahaan yang kurang inovatif. Studi Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsood. acid)lain baru-baru ini menunjukkan bahwa kecerdasan kolektif tim meningkat ketika ada lebih banyak anggota wanita di tim. Selain itu, perusahaan dengan tim kepemimpinan puncak yang lebih beragam mengungguli rekan-rekan mereka secara finansial. Para peneliti menganalisis laba atas ekuitas (ROE) dan margin untuk pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT) untuk 180 perusahaan di Amerika Serikat, Prancis, Jerman, dan Inggris dan menemukan bahwa mereka yang memiliki persentase wanita dan warga negara asing yang lebih tinggi memiliki kinerja yang signifikan. lebih baik dari rekan-rekan mereka dengan tim atas kurang beragam. Keragaman dapat membantu perusahaan memenuhi kebutuban pelanggan yang beragam. Budaya memainkan peran penting dalam menentukan barang, hiburan, layanan sosial, dan produk rumah tangga yang digunakan orang, sehingga organisasi merekrut karyawan minoritas yang dapat memahami bagaimana beragam orang hidup dan apa yang mereka inginkan dan butuhkan, Fox Sports, misalnya, mencapai keunggulan kompetitif dengan menyegmentasikan programnya untuk menargetkan Kkelompok audiens tertentu, seperti Hispanik. Selain itu, memiliki tenaga kerja yang beragam dapat membangun hubungan yang lebih kuat dengan pelanggan yang beragam. "Basis konsumen negara kita sangat beragam,” kata Shelley Willingham-Hinton, presiden Organisasi Nasional untuk Keanekaragaman Penjualan dan Pemasaran, "Saya tidak bisa memikirkan bagaimana sebuah perusahaan bisa sukses tanpa memiliki keragaman seperti itu dengan karyawan mereka." 11-3 CHALLENGES MINORITIES FACE (332/353) Menciptakan lingkungan yang inklusif di mana semua individu merasa dihormati, dihargai, dan mampu mengembangkan bakat unik mereka adalah sulit. Kebanyakan orang, termasuk para pemimpin, memiliki kecenderungan alami terhadap etnosentrisme, yang mengacu pada keyakinan bahwa budaya dan subkultur sendiri secara inheren lebih unggul daripada budaya lain, Penelitian terbaru oleh profesor psikologi Harvard Mahzarin Banaji menunjukkan bahwa otak manusia tampaknya terprogram untuk mengkategorikan orang berdasarkan ras dalam seperlima detik pertama setelah melihat wajah, Studi Banaji menunjukkan bahwa semua orang memiliki kecenderungan yang mendarah daging tethadap bias rasial, bahkan jika mereka tidak menyadari dan bahkan tidak menyetujui bias tersebut, Studi lain oleh psikolog sosial juga nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)menunjukkan bahwa ada kecenderungan alami di antara manusia untuk mengidentifikasi diri mereka dengan kelompok tertentu dan merasa agak antagonis dan diskriminatif terhadap kelompok lain. Di sekolah menengah, para atlet disejajarkan dengan para gecks, misalnya. Di kafetaria rumah sakit, abli bedah duduk di satu area dan residen medis di tempat lain, Di kantor surat kabar, orang-orang redaksi bermusuhan dengan orang-orang periklanan, Kombinasi kekuatan alam menuju pemisahan, sudut pandang etnosentris, dan seperangkat asumsi dan praktik budaya standar menciptakan sejumlah tantangan bagi karyawan dan pemimpin minoritas. 11-3a Prejudice, Stereotypes, and Discrimination Salah satu masalah yang signifikan di banyak organisasi adalah prasangka, yaitu perasaan atau opini yang merugikan yang terbentuk tanpa memperhatikan fakta. Orang yang berprasangka cenderung memandang mereka yang berbeda sebagai kekurangan. Salah satu aspek prasangka adalah stereotip. Stereotip adalah keyakinan atau citra yang kaku, berlebihan, irasional, dan biasanya negatif yang terkait dengan sekelompok orang tertentu, Ketika seorang pemimpin dan perusahaan bertindak dengan sikap merugikan terhadap orang-orang yang menjadi sasaran prasangka mereka, diskriminasi terjadi. Membayar perempuan lebih rendah dari laki-laki untuk pekerjaan yang sama adalah diskriminasi gender. Menolak untuk mempekerjakan seseorang karena dia memiliki etnis yang berbeda adalah diskriminasi etnis. Misalnya, beberapa tahun yang lalu, seorang manajer di sebuah bank besar menghadapi penolakan dari para pemimpin senior karena dia ingin mempekerjakan seorang pelamar India yang mengenakan sorban. Diskriminasi semacam itu tidak hanya tidak etis tetapi juga ilegal di Amerika Serikat. Para pemimpin harus menyadari bahwa ada sejumlah undang-undang federal dan negara bagian yang melarang berbagai jenis diskriminasi. Walmart dipukul dengan gugatan class action besar yang menuduh bahwa pengecer tidak menganjurkan promosi wanita ke posisi manajemen dan membayar mereka lebih rendah daripada pria di semua posisi pekerjaan. Banyak perusahaan lain, termasuk Texaco, Coca-Cola, General Motors, Mitsubishi, FedEx, eBay, dan Abercrombie & Fitch, telah diganggu oleh tuntutan yang menuduh perusahaan melanggar undang-undang yang melarang diskriminasi berdasarkan ras, jenis kelamin, usia, cacat fisik. , atau karakteristik beragam lainnya, Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed. acid)Ethnocentrism keyakinan bahwa budaya dan subkultur sendiri secara inheren lebih unggul dari budaya lain (Daft, 2018:332) Prejudice perasaan atau pendapat yang merugikan yang terbentuk tanpa memperhatikan fakta (Daft, 2018:332) Stereotype keyakinan atau citra yang Kaku, berlebihan, tidak rasional, dan biasanya negatif yang terkait dengan sekelompok orang tertentu (Daft, 2018:332) Discrimination memperlakukan orang secara berbeda berdasarkan sikap prasangka dan stereotip (Daft, 2018:332) 11-3b The Glass Ceiling Bias bawaan ini sebagian dapat disalahkan Karena membangun langit-langit kaca, penghalang tak terlihat yang memisahkan perempuan dan minoritas dari posisi kepemimpinan puncak. Ketika eksekutif memilih penerus atau seseorang untuk posisi teratas, mereka cenderung memilih seseorang yang mirip dengan mereka—dan itu biasanya berarti sebagian besar laki-laki dan sebagian besar kulit putih. Perempuan dan minoritas dapat melihat ke atas melalui langit- langit, tetapi sikap yang berlaku adalah hambatan yang tidak terlihat untuk kemajuan mereka sendiri, Penelitian juga menyarankan keberadaan “dinding kaca" yang berfungsi sebagai penghalang tak terlihat untuk gerakan lateral yang penting dalam organisasi. Pengalaman bar dinding kaca di bidang-bidang seperti pengawasan lini atau manajemen umum yang akan memungkinkan perempuan dan minoritas untuk maju ke posisi tingkat senior: nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloadod by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)Meskipun beberapa wanita dan minoritas telah pindah ke posisi kepemimpinan puncak yang sangat terlihat, seperti Ursula Burns di Xerox, Kenneth Chenault di American Express, Ginni Rometty di IBM, dan Indra Nooyi di PepsiCo, sebagian besar wanita dan minoritas masih mengelompok di bawah. hierarki organisasi. Wanita telah membuat langkah signifikan dalam beberapa tahun terakhir, tetapi mereka masih mewakili hanya sebagian kecil dari eksekutif puncak dan anggota dewan di 500 perusahaan terbesar di Amerika. Sebuah studi global oleh McKinsey & Company menemukan bahwa pada tahun 2011 wanita memegang 15 persen kursi di dewan perusahaan dan 14 persen di komite eksekutif di Amerika Serikat. Dari negara-negara yang disurvei, Norwegia memiliki persentase wanita terbesar di dewan perusahaan dan komite eksekutif (masing-masing 35 persen dan 15 persen), dan Jepang terendah (2 persen dan | persen), Pada tahun 2009, Ursula Bums membuat sejarah sebagai wanita Afrika-Amerika pertama yang naik ke puncak perusahaan Fortune 500, tetapi baik pria maupun wanita Afrika- Amerika dan Hispanik terus memegang hanya sebagian kecil dari semua posisi manajemen di Amerika Serikat. Meskipun beberapa wanita secara sukarela meninggalkan jalur cepat, ada banyak yang benar-benar ingin naik tangga perusahaan tetapi menemukan jalan mereka tethalang. Lima puluh lima persen wanita eksekutif yang disurvei oleh Catalyst mengatakan bahwa mereka bercita-cita menjadi pemimpin senior: Organisasi lain juga mencari cara untuk membantu perempuan dan minoritas berhasil dalam posisi kepemimpinan, MetLife menggunakan program pengembangan kepemimpinan yang disebut Leadership Circles khusus untuk memajukan dan mendukung wanita dengan potensi tinggi. "Perusahaan perlu mendukung para wanita ini, atau mereka mungkin pergi ke tempat lain," kata salah satu peserta program. Banyak organisasi telah menemukan bahwa wanita berkinerja tinggi meninggalkan perusahaan ketika mercka gagal menerima peluang untuk pertumbuhan dan kemajuan, Perusahaan membutuhkan pemimpin wanita lebih dari sebelumnya i lingkungan saat ini karena kekuatan yang mereka bawa ke kepemimpinan, seperti yang akan kita bahas di bagian berikut. Organisasi seperti McKinsey & Company, Bain & Company, dan Boston Consulting Group telah menerapkan inisiatif termasuk pendampingan, program pengembangan profesional, dan opsi kerja fleksibel untuk memikat kembali wanita yang keluar sebagai bagian dari tren opt-out. Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsood. acid)Glass ceiling penghalang tak terlihat yang memisahkan perempuan dan minoritas dari posisi kepemimpinan puncak (Daft, 2018:334) 11-4 WAYS WOMEN LEAD (337/358) Studi menunjukkan bahwa organisasi dengan lebih banyak pemimpin perempuan memiliki hasil keuangan hingga 65 persen lebih tinggi daripada mereka yang tidak memiliki perwakilan perempuan, Ada semakin banyak bukti bahwa perusahaan di mana perempuan ‘merupakan persentase signifikan dari anggota dewan dan manajemen senior berkinerja lebih baik daripada perusahaan yang hanya memiliki sedikit perempuan di posisi tingkat tinggi. Ada minat yang tumbuh pada pendekatan kepemimpinan apa yang digunakan wanita yang berkontribusi pada hasil positif ini, Wanita sering menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda dari pria ddan sangat efektif dalam lingkungan yang penuh gejolak dan beragam budaya saat ini Ada beberapa bukti bahwa laki-laki mungkin menjadi kurang berpengaruh dalam angkatan kerja AS, dengan perempuan menjadi pemain dominan, karena pendekatan perempuan lebih selaras dengan kebutuhan dan nilai-nilai lingkungan multikultural. Misalnya, ada pembalikan gender yang menakjubkan dalam pendidikan AS, dengan anak perempuan mengambil alih hampir setiap peran kepemimpinan dari taman kanak-kanak hingga sekolah pascasarjana, 11-4a Women as Leaders Seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 11.3, satu survei pengikut menilai pemimpin wanita secara signifikan lebih tinggi daripada pria dalam beberapa karakteristik yang penting untuk mengembangkan organisasi yang cepat, fleksibel, dan adaptif. Pemimpin perempuan dinilai memiliki pengaruh yang lebih ideal, memberikan motivasi yang lebih inspirasional, lebih ‘memperhatikan individu, dan menawarkan lebih banyak stimulasi intelektual. nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)Pengaruh yang diidealkan berarti bahwa pengikut mengidentifikasi dan ingin meniru pemimpin; pemimpin dipercaya dan dihormati, mempertahankan standar tinggi, dan dianggap memiliki kekuatan karena siapa dia daripada posisi apa yang dia pegang. Motivasi inspirasional berasal dari pemimpin yang menarik secara emosional dan simbolis keinginan karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan membantu mencapai tujuan organisasi, Pertimbangan individu berarti setiap pengikut diperlakukan sebagai individu tetapi semua diperlakukan secara adil; kebutuhan individu diakui, dan tugas didelegasikan kepada pengikut untuk memberikan kesempatan belajar. Misalnya, salah satu kekuatan Cynthia Carroll, yang dari 2007 hingga 2013 adalah CEO wanita pertama di perusahaan pertambangan global Anglo American, adalah "mendapatkan hasil maksimal dari setiap individu." Carroll juga membawa pola pikir baru ke Anglo American untuk membantu perusahaan menjadi lebih global dalam pendekatannya, yang mencerminkan stimulasi intelektual. Stimulasi intelektual berarti mempertanyakan metode saat ini dan menantang karyawan untuk berpikir dengan cara baru. Selain kualitas tersebut, pemimpin wanita dinilai oleh bawahan dalam survei sebagai lebih efektif dan memuaskan untuk bekerja dan dianggap mampu menghasilkan tingkat usaha ekstra dari karyawan, ple entation a 11-4b Is Leader Style Gender-Driven? (340/361) Beberapa peneliti telah meneliti pertanyaan apakah wanita memimpin secara berbeda dari pria, Meskipun mereka generalisasi yang Iuas, penelitian ilmu sosial menunjukkan bahwa kualitas yang dominan komunal, seperti kasih sayang dan kebaikan, lebih terkait dengan wanita Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed. acid)pada umumnya dan kualitas agen yang dominan, seperti ketegasan dan daya saing, lebih terkait dengan pria. Ciri-ciri kepemimpinan yang secara tradisional dikaitkan dengan pria kulit putih kelahiran Amerika termasuk agresivitas atau ketegasan, analisis rasional, dan sikap “mengambil alih”, Pemimpin lakiclaki cenderung kompetitif dan individualistis dan lebih suka bekerja dalam hierarki vertikal. Mereka mengandalkan otoritas dan posisi formal dalam berurusan dengan bawahan, Beberapa wanita juga mencerminkan karakteristik ini, tentu saja, tetapi penelitian telah menemukan bahwa, secara umum, wanita lebih menyukai lingkungan yang kurang kompetitif daripada pria, cenderung lebih kolaboratif, dan lebih peduli dengan pembangunan hubungan, inklusivitas, partisipasi, dan kepedulian, Profesor dan penulis Judy B. Rosener menyebut pendekatan perempuan terhadap kepemimpinan sebagai kepemimpinan interaktif. Pemimpin menyukai proses konsensual dan kolaboratif, dan pengaruh berasal dari hubungan daripada posisi kekuasaan dan otoritas, Beberapa psikolog telah menyarankan bahwa wanita mungkin lebih berorientasi pada hubungan daripada pria karena kebutuhan psikologis yang berbeda yang berasal dari pengalaman awal, Perbedaan antara orientasi hubungan laki-laki dan perempuan ini terkadang digunakan untuk menunjukkan bahwa perempuan tidak dapat memimpin secara efektif karena mereka gagal menjalankan kekuasaan. Namun, sementara pemimpin laki-laki dapat mengasosiasikan kepemimpinan yang efektif dengan proses Komando dan kontrol dari atas ke bawah, kepemimpinan interaktif’ perempuan tampaknya sesuai untuk masa depan keragaman, globalisasi, dan organisasi pembelajaran.. Meskipun nilai-nilai yang terkait dengan kepemimpinan interaktif, seperti inklusi, pembangunan hubungan, dan kepedulian, umumnya dianggap sebagai nilai-nilai “feminin”, kepemimpinan interaktif tidak spesifik gender. Nilai-nilai ini menjadi semakin berharga bagi para pemimpin pria dan wanita, Setiap pemimpin dapat belajar untuk mengadopsi gaya yang lebih inklusif dengan memperhatikan perilaku nonverbal dan mengembangkan keterampilan seperti mendengarkan, empati, kerja sama, dan kolaborasi nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloaded by Nur (nure@mheunsaed. ac)Interaevtive leadership gaya kepemimpinan di mana orang mengembangkan hubungan pribadi dengan pengikut, berbagi kekuasaan dan informasi, memberdayakan karyawan, dan berusaha untuk meningkatkan perasaan harga diri orang lain (Daft, 2018:340) 11-5 GLOBAL DIVERSITY ( 341/362) Salah satu sumber keragaman yang paling cepat meningkat adalah globalisasi, yang berarti bahwa para pemimpin menghadapi masalah keragaman di tahap yang lebih luas daripada sebelumnya, Untuk para pemimpin yang berinteraksi dengan orang-orang dari budaya lain, bahkan sesuatu yang tampaknya sedethana seperti jabat tangan dapat membingungkan, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 11.4. Jika cara berjabat tangan yang benar bisa sangat bervariasi, tidak heran para manajer mengalami kesulitan mengetahui bagaimana harus bertindak ketika melakukan bisnis dengan orang-orang dari atau di negara lain, Para pemimpin dapat mengatasi tantangan keragaman global dengan memahami lingkungan sosiokultural dan dengan mengembangkan kecerdasan budaya (CQ) yang lebih tinggi untuk mengetahui bagaimana berperilaku dengan tepat 11-Sa The Sociocultural Environment Perbedaan sosial dan budaya dapat memberikan lebih banyak potensi kesulitan dan konflik daripada sumber lainnya, Misalnya, setelah ratusan karyawan yang sebagian besar Muslim Somalia keluar untuk memprotes tidak diperbolehkannya waktu istirahat tambahan Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed. acid)untuk berdoa selama Ramadhan, para pemimpin di pabrik pengemasan daging JBS Swift & Company di Omaha, Nebraska, mengubah kebijakan mereka sehingga para pekerja dapat shalat i waktu yang tepat, waktu. Namun, hal itu menyebabkan protes oleh pekerja non-Muslim, yang menuduh “perlakuan istimewa", menyebabkan para pemimpin mempertimbangkan kembali untuk mengizinkan istirahat ekstra untuk sholat, Ketegangan dan konflik menyebabkan hampir kerusuhan, dan para pemimpin Swift bekerja lembur untuk menyelesaikan masalah antara kelompok yang berbeda. Faktor budaya juga telah menciptakan masalah bagi para pemimpin di beberapa perusahaan AS yang mencoba mentransfer kebijakan dan praktik keragaman mereka ke divisi Eropa. Kebijakan yang dirancang untuk mengatasi masalah keragaman di Amerika Serikat tidak mempertimbangkan sistem sosial dan budaya yang kompleks di Eropa. Di Inggris, misalnya, perbedaan kelas merupakan aspek keragaman yang sama besamya dengan ras, gender, atau disabilitas, Bahkan makna istilah keragaman dapat menimbulkan masalah, Dalam banyak bahasa Eropa, kata yang paling dekat menyiratkan pemisahan daripada penyertaan yang dicari oleh program keragaman AS. Perusahaan asing yang melakukan bisnis di Amerika Serikat ‘menghadapi tantangan serupa dalam memahami dan menangani masalah keragaman. C. R "Dick" Shoemate, ketua dan CEO Best Foods, mengatakan, "Dibutuhkan jenis kepemimpinan Kbusus untuk menangani perbedaan dalam organisasi multinegara dan multikultural. . . .” Best Foods menggunakan penugasan lintas batas dan pelatihan individu yang ekstensif untuk melatih orang-orang untuk memimpin tenaga kerja multikultural. 11-Sb Social Value Systems (343/364) Penelitian yang dilakukan oleh Geert Hofstede pada karyawan IBM di 40 negara menemukan bahwa pola pikir dan nilai-nilai budaya pada isu-isu seperti individualisme versus kolektivisme sangat mempengaruhi hubungan organisasi dan karyawan dan sangat bervariasi antar budaya. Tampilan 11.5 menunjukkan contoh bagaimana negara menilai pada empat dimensi signifikan. nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloaded by Nur (nure@mheunsaed ac)Power distance Jarak kekuasaan yang tinggi berarti orang menerima ketidaksetaraan dalam kekuasaan antara lembaga, organisasi, dan individu. Jarak kekuasaan yang rendah berarti orang mengharapkan kesetaraan dalam kekuasaan. Negara yang menghargai jarak kekuasaan tinggi adalah Malaysia, Filipina, dan Panama, Negara-negara yang ‘menghargai jarak daya rendah termasuk Denmark, Austria, dan Israel Uncertainty avoidance Penghindaran ketidakpastian yang tinggi berarti bahwa anggota masyarakat merasa tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas dan dengan demikian mendukung keyakinan dan perilaku yang menjanjikan kepastian dan kesesuaian, Penghindaran ketidakpastian yang rendah berarti bahwa orang memiliki toleransi yang tinggi terhadap hal-hal yang tidak terstruktur, tidak jelas, dan tidak dapat diprediksi, Budaya penghindaran ketidakpastian yang tinggi termasuk Yunani, Portugal, dan Uruguay, Singapura dan Jamaika adalah dua negara dengan nilai penghindaran ketidakpastian yang rendah, Individualism and collectivism Individualisme mencerminkan nilai untuk kerangka sosial yang merajut longgar i mana individu diharapkan untuk menjaga diri mereka sendiri, Kolektivisme adalah preferensi untuk kerangka sosial yang terjalin erat di mana orang saling menjaga dan organisasi melindungi kepentingan anggotanya, Negara-negara dengan nilai individualis antara lain Amerika Serikat, Inggris Raya, dan Kanada, Negara dengan nilai kolektivis adalah Guatemala, Ekuador, dan Panama. Masculinity and feminimity Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsood. ac 4)Maskulinitas mencerminkan preferensi untuk pencapaian, kepahlawanan, ketegasan, sentralitas kerja, dan kesuksesan materi, Feminitas mencerminkan nilai-nilai hubungan, kerjasama, pengambilan keputusan kelompok, dan kualitas hidup. Jepang, Austria, dan Meksiko adalah negara dengan nilai maskulin yang kuat, Negara-negara dengan nilai feminin yang kuat termasuk Swedia, Norwegia, Denmark, dan bekas Yugoslavia. Baik pria maupun wanita menganut nilai dominan dalam budaya maskulin atau feminin, Di banyak negara Asia, para pemimpin memandang organisasi sebagai keluarga besar dan menekankan kerja sama melalui jaringan hubungan pribadi. Sebaliknya, para pemimpin di Jerman dan negara-negara Eropa Tengah lainnya biasanya berusaha untuk menjalankan onganisasi mereka sebagai mesin impersonal yang diminyaki dengan baik. Bagaimana para pemimpin menangani ini dan perbedaan budaya lainnya dapat memiliki dampak yang luar biasa pada kepuasan dan efektivitas karyawan yang beragam, Power distance seberapa banyak orang menerima kesetaraan dalam kekuasaan; jarak kekuasaan yang tinggi ‘mencerminkan penerimaan ketidaksetaraan kekuasaan antara lembaga, organisasi, dan individu; jarak kekuasaan yang rendah berarti orang mengharapkan Kesetaraan dalam kekuasaan (Daft, 2018:344) Uncertainty avoidance sejauh mana anggota masyarakat merasa tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas dan dengan demikian mendukung keyakinan dan perilaku yang menjanjikan kepastian dan kesesuaian (Daft, 2018:344) Individualism nilai untuk kerangka kerja sosial yang longgar di mana individu diharapkan untuk menjaga diti mereka sendiri (Daft, 2018:344) Collectivism nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed. ac 4)preferensi untuk kerangka kerja sosial yang erat di mana orang-orang saling memperhatikan dan organisasi melindungi kepentingan anggota mereka (Daft, 2018:344) Masculinity preferensi untuk pencapaian, kepahlawanan, ketegasan, sentralitas kerja, dan kesuksesan materi (Daft, 2018:344) Femininity preferensi untuk hubungan, kerja sama, pengambilan keputusan kelompok, dan kualitas hidup (Daft, 2018:344) Cultural intelligence kemampuan untuk menggunakan penalaran dan pengamatan untuk menafsirkan situasi yang tidak dikenal dan merancang respons perilaku yang sesuai (Daft, 2018:344) 11-Se Developing Cultural Intelligence Meskipun pemahaman lingkungan sosiokultural dan perbedaan nilai sosial sangat penting, seseorang tidak dapat berharap untuk mengetahui segala sesuatu yang diperlukan untuk dipersiapkan untuk setiap situasi yang mungkin terjadi, Dengan demikian, dalam lingkungan multikultural, para pemimpin akan paling berhasil jika mereka fleksibel secara budaya dan mampu dengan mudah beradaptasi dengan situasi dan cara baru dalam melakukan sesuatu, Dengan kata lain, mereka membutuhkan CQ yang tinggi. Kecerdasan budaya mengacu pada kemampuan seseorang untuk menggunakan penalaran dan keterampilan observasi_ untuk ‘menafsirkan gerakan dan situasi yang tidak dikenal dan merancang respons perilaku yang sesuai, Mengembangkan CQ yang tinggi memungkinkan seseorang untuk menafsirkan situasi asing dan beradaptasi dengan cepat, Daripada daftar global "yang boleh dan tidak boleh", CQ memungkinkan seseorang untuk menemukan petunjuk tentang pemahaman bersama budaya dan ‘menanggapi situasi baru dengan cara yang sesuai secara budaya, Kecerdasan budaya mencakup tiga komponen yang bek rja sama: kognitif, emosional, dan fisik. Komponen kognitif melibatkan keterampilan pengamatan dan pembelajaran seseorang Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)dan kemampuan untuk menangkap petunjuk untuk memahami. Aspek emosional menyangkut kepercayaan diri dan motivasi diri seseorang. Seorang pemimpin harus percaya pada kemampuannya untuk memahami dan berasimilasi ke dalam budaya yang berbeda. Kesulitan dan kemunduran adalah pemicu untuk bekerja lebih keras, bukan alasan untuk menyerah. Komponen ketiga, fisik, mengacu pada kemampuan seseorang untuk mengubah pola bicara, ekspresi, dan bahasa tubuhnya agar selaras dengan orang-orang dari budaya yang berbeda. Kebanyakan orang tidak sama kuatnya di ketiga bidang tersebut, tetapi memaksimalkan CQ mengharuskan mereka memanfaatkan ketiga aspek tersebut. Mengembangkan CQ yang tinggi mengharuskan seorang pemimpin bersikap terbuka dan menerima ide dan pendekatan baru. Bekerja di negara yang berbeda adalah salah satu cara terbaik orang dapat melampaui zona nyaman mereka dan mengembangkan perspektif yang lebih luas dan lebih global, Satu studi menemukan bahwa orang yang paling mudah beradaptasi dengan manajemen global adalah mereka yang tumbuh dewasa dengan belajar bagaimana memahami, berempati, dan bekerja dengan orang lain yang berbeda dari diri mereka sendiri, Misalnya, orang Singapura secara konsisten mendengar bahasa Inggris dan Cina diucapkan secara berdampingan. Orang Belanda harus belajar bahasa Inggris, Jerman, dan Prancis, serta bahasa Belanda, untuk berinteraksi dan berdagang dengan tetangga mereka yang dominan secara ekonomi. Orang Kanada Inggris tidak hanya harus fasih dalam budaya dan politik Amerika, tetapi mereka juga harus mempertimbangkan pandangan dan gagasan orang Kanada Prancis, yang, pada gilirannya, harus belajar berpikir seperti orang Amerika Utara, anggota komunitas Prancis global, orang Kanada, dan Quebec. Orang-orang yang tumbuh tanpa keragaman bahasa dan budaya semacam ini, yang mencakup sebagian besar pemimpin di Amerika Serikat, biasanya memiliki lebih banyak kesulitan dengan tugas asing, tetapi manajer yang bersedia dari negara ‘mana pun dapat belajar untuk membuka pikiran mereka dan menghargai sudut pandang lain, 11-Sd Leadership Implications Sebuah studi eksekutif di lima negara menemukan bahwa meskipun globalisasi bisnis tampaknya mengarah ke konvergensi nilai-nilai dan sikap manajerial, eksekutif di berbagai negara berbeda secara signifikan di beberapa bidang, yang dapat menciptakan masalah bagi kepemimpinan, Untuk memimpin secara efektif dalam lingkungan global yang beragam, para nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloadod by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)pemimpin harus menyadari perbedaan budaya dan subkultur. Bab 3 membahas teori kontingensi kepemimpinan yang menjelaskan hubungan antara gaya pemimpin dan situasi tertentu, Penting bagi para pemimpin untuk menyadari bahwa budaya mempengaruhi gaya dan situasi kepemimpinan, Bagaimana perilaku pemimpin dipersepsikan berbeda dari satu budaya ke budaya lain, Misalnya, ada variasi luar biasa di berbagai negara dalam hal apa yang diharapkan dan dilakukan oleh para pemimpin. Kesalahpahaman perilaku lainnya juga dapat menjebak para pemimpin. Seorang manajer Amerika hampir menggagalkan kesepakatan dengan perusahaan Korea karena dia mengeluh langsung kepada eksekutif tingkat yang lebih tinggi ketika dia kesulitan mendapatkan informasi yang dia butubkan dari rekan-rekan Korea-nya. Di Amerika Serikat, pendekatan seperti itu dapat, diterima, tetapi di Korea, itu dilihat sebagai tanda tidak hormat, Manajer Korea tingkat bawah merasa ngeri dan malu, manajer tingkat atas tersinggung, dan krisis diselesaikan hanya ketika eksekutif puncak dari Amerika Serikat melakukan perjalanan ke Korea untuk meminta maaf dan ‘menunjukkan rasa hormat, 11-6 BECOMING AN INCLUSIVE LEADER Salah satu tujuan organisasi global saat ini adalah untuk memastikan bahwa semua orang —perempuan, etnis minoritas, orang muda, gay dan lesbian, orang cacat, orang tua, ras minoritas, serta laki-laki kulit putih—diberi kesempatan yang sama dan diperlakukan dengan adil dan hormat, . Contoh berikut menjelaskan bagaimana perusahaan teknologi besar seperti Google dan Intel mulai menanggapi kritik yang berkembang tentang kurangnya keragaman dalam organisasi mereka, Google dan Intel tentu saja tidak sendirian dalam mengatasi kurangnya keragaman dalam organisasi mereka, Tenaga kerja dan kepemimpinan di sebagian besar perusahaan teknologi besar sebagian besar adalah laki-laki dan terutama kulit putih dan Asia. Para pemimpin berharap membawa masalah ini ke tempat terbuka adalah awal menuju industri teknologi yang lebih beragam. Para pemimpin di industri lain juga berjuang untuk meningkatkan keragaman dan inklusivitas, Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)Pemimpin bervariasi dalam kepekaan dan keterbukaan mereka terhadap budaya, sikap, nilai, dan cara lain dalam melakukan sesuatu. Tampilan 11.7 menunjukkan model lima tahap kesadaran dan tindakan keragaman individu. Kontinum berkisar dari sikap defensif, etnosentris, i mana para pemimpin memenuhi persyaratan hukum minimum mengenai tindakan afirmatif dan pelecehan seksual, hingga pemahaman yang lengkap dan penerimaan perbedaan orang, di mana para pemimpin menghargai keragaman sebagai bagian yang melekat dari budaya organisasi. Orang-orang di tahap 1 melihat perbedaan sebagai ancaman terhadap pandangan dunia mereka yang nyaman dan sering menggunakan stereotip negatif atau mengekspresikan sikap prasangka. Pemimpin pada tahap kesadaran keragaman ini menganggap diri mereka berhasil jika catatan hukum mereka baik. Mereka mungkin memandang perempuan dan minoritas sebagai "masalah” yang harus ditangani. Biasanya, para pemimpin ini mempromosikan beberapa minoritas ke pekerjaan tingkat eksekutif untuk memenuhi persyaratan hukum, Pada tahap 2, orang mencoba untuk meminimalkan perbedaan dan fokus pada persamaan di antara semua orang. Ini adalah tahap di mana bias yang tidak disadari dan tidak kentara paling jelas terlihat karena orang telah bergerak melampaui sikap prasangka yang terbuka, Para pemimpin tidak cukup mengenali atau menanggapi tantangan yang dihadapi kaum minoritas dan perempuan nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed. ac 4)dalam organisasi. Ketika seorang individu bergerak ke tahap 3 kesadaran keragaman, dia menerima perbedaan budaya dan mengakui validitas cara berpikir dan melakukan sesuatu yang lain. Di sini, para pemimpin menjadi proaktif dan mengakui bahwa menangani isu-isu gender, ras, disabilitas, dan sebagainya adalah penting tidak hanya bagi karyawan minoritas tetapi juga untuk Kesehatan organisasi. Mereka menyadari bahwa perempuan dan minoritas dapat memberikan wawasan yang dibutuhkan dalam mengembangkan dan memasarkan produk untuk pelanggan baru, schingga mereka mencari cara untuk menarik dan mempertahankan karyawan minoritas berkualitas tinggi. Di organisasi tahap 3, lebih banyak wanita dan minoritas berhasil meneapai posisi tingkat tinggi, dan para pemimpin mulai memberikan pelatihan keragaman kepada semua karyawan. Ketika orang mencapai tahap 4, mereka mampu berempati dengan orang-orang yang berbeda dari diri mereka sendiri dan dapat dengan nyaman berpindah dari satu perspektif budaya ke budaya lain, Para pemimpin pada tahap ini membuat komitmen yang kuat untuk kesetaraan dan komunitas yang luas dan memperbaiki penilaian yang rendah dan kurang dimanfaatkannya perempuan dan minoritas. Para pemimpin berusaha dengan sungguh-sungguh untuk mengembangkan kebijakan dan praktik yang inklusif daripada eksklusif. Misalnya, serangkaian insiden diskriminasi rasial yang dipublikasikan di Denny's Restaurant pada awal 1990-an mendorong para pemimpin untuk menerapkan program keragaman dan memberikan pelatihan kesadaran keragaman yang serius di setiap tingkat perusahaan, Hari ini, Denny's adalah model keragaman. Pada tahun 2014, 46 persen dari waralaba Denny dimiliki oleh minoritas, dan minoritas merupakan 44 persen dari keseluruhan manajemen. Sejak 1993, perusahaan telah menghabiskan lebih dari $1,6 miliar dengan pemasok milik minoritas dan perempuan. Hasil inisiatif keragaman Denny jauh melebihi harapan dan telah menggerakkan para pemimpin Denny ‘menuju tahap 5 skala kesadaran keragaman di Tampilan 11.7. Pada tahap 5 kesadaran keragaman, orang mampu mengintegrasikan perbedaan dan beradaptasi baik secara kognitif dan perilaku. Pada tahap inilah para pemimpin dapat menciptakan organisasi yang buta gender dan buta warna, Semua karyawan dinilai berdasarkan kompetensi mereka, dan stereotip serta prasangka benar-benar terhapus. Tidak ada kelompok karyawan yang merasa berbeda atau dirugikan. Tahap 5 mewakili pemimpin dan organisasi yang ideal. Meskipun mungkin tampak tidak terjangkau, banyak pemimpin terbaik saat ini berjuang Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed. acid)untuk mencapai tahap kesadaran dan penerimaan keragaman ini, Komitmen para pemimpin puncak sangat penting untuk membangun organisasi yang merangkul keragaman dalam semua aspek bisnis, 11-7 WAYS TO ENCOURAGE THE ADVANCEMENT OF WOMEN AND MINORITIES Kesadaran keragaman pribadi adalah langkah pertama untuk meneiptakan budaya yang ‘merangkul inklusi dan memungkinkan semua orang untuk mencapai potensi mereka, sehingga memungkinkan organisasi untuk melakukan yang terbaik. Para pemimpin telah mencoba berbagai pendekatan untuk mendorong budaya inklusif. Dua pilihan efektif untuk mendapatkan lebih banyak perwakilan minoritas di tingkat yang lebih tinggi adalah kelompok afinitas karyawan dan sponsor minoritas. 11-7a Employee Affinity Groups Kelompok afinitas karyawan didasarkan pada identitas sosial, seperti jenis kelamin atau ras, dan diorganisir untuk fokus pada perhatian karyawan dari kelompok tertentu, Kelompok- kelompok ini kadang-kadang disebut jaringan keragaman atau kelompok sumber daya karyawan, Kelompok afinitas karyawan membiarkan orang-orang dari latar belakang yang sama berbagi pengalaman dan strategi sukses yang sama, memungkinkan mereka untuk memberikan kontribusi yang lebih besar kepada organisasi dan memajukan karir mereka. Kelompok afinitas pertama kali muncul pada 1970-an, terutama untuk fokus pads perekrutan dan retensi orang Afrika-Amerika, Saat ini, mereka telah berevolusi untuk memasukkan karyawan dari berbagai latar belakang. Cisco Systems memiliki grup yang memberikan peluang kepemimpinan dan pertumbuhan bagi orang Asia, Afrika-Amerika, wanita, karyawan Timur Tengah, veteran, Latin, gay dan lesbian, orang cacat, dan lain-lain, 11 grup afinitas perusahaan mewakili lebih dari 18 persen dari 72.000 karyawan Cisco di seluruh dunia, Kelompok afinitas mengejar berbagai kegiatan, seperti pertemuan untuk mendidik para pemimpin puncak, program pendampingan, acara jejaring, sesi pelatihan dan seminar nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloadod by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)keterampilan, program mageng minoritas, dan kegiatan sukarelawan komunitas. Kegiatan ini memberi orang kesempatan untuk bertemu, berinteraksi dengan, dan mengembangkan ikatan sosial dan profesional dengan orang lain di seluruh organisasi, yang sering kali melibatkan eksekutif berpengaruh dan pengambil keputusan kunci, Kelompok afi is adalah cara yang ampuh untuk mengurangi isolasi sosial bagi perempuan dan minoritas, membantu karyawan ini menjadi lebih efektif, dan memungkinkan anggota untuk mencapai kemajuan karir yang lebih besar. Studi mengkonfirmasi bahwa kelompok-kelompok ini dapat menjadi alat penting untuk ‘membantu organisasi mempertahankan karyawan minoritas tingkat manajerial. Karakteristik penting dari kelompok afinitas yang efektif adalah bahwa mereka melibatkan pemimpin senior dalam acara kelompok dan bahwa mereka menemukan cara untuk secara langsung berkontribusi pada efektivitas organisasi. Ketika kelompok afinitas karyawan meningkatkan pandangan mereka dari memberikan dukungan pribadi ke memungkinkan orang untuk membawa nilai bagi bisnis, itu membantu baik organisasi maupun individu yang terlibat. Employee affinity groups Grup berdasarkan identitas sosial yang berfokus pada kepedulian karyawan dari kelompok tertentu dan memungkinkan mereka untuk memberikan Kontribusi yang lebih besar kepada organisasi (Daft, 2018:349) Sponsorship dukungan kuat dari eksckutif yang memiliki posisi kuat yang bersedia mempertaruhkan reputasinya untuk mempromosikan kemajuan karier seseorang (Daft, 2018:350) 11-7b Minority Sponsorship Sponsor mengacu pada dukungan kuat dari eksckutif yang memiliki posisi kuat yang bersedia mempertaruhkan reputasinya untuk mempromosikan kemajuan individu ke tingkat organisasi yang lebih tinggi.90 Sponsor adalah bimbingan tentang steroid. Mentor penting karena mereka menawarkan nasihat dan bimbingan, tetapi sponsor sebenamya mengadvokasi atas nama Downloaded by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)anak didik dan menghubungkan individu dengan orang-orang penting dan tugas. Karena mereka mengambil risiko, sponsor mengharapkan kinerja yang luar biasa dan komitmen yang teguh, Sponsor memastikan anak didik mereka dipertimbangkan untuk proyek-proyek penting dan memiliki kesempatan untuk menunjukkan apa yang dapat mereka lakukan, Selain itu, orang dengan sponsor lebih cenderung meminta perpanjangan tugas, meminta kenaikan gaji, dan mencari peluang. Namun hanya 5 persen minoritas yang memiliki sponsor dibandingkan dengan 21 persen karyawan kulit putih. Sama seperti promosi pekerjaan, ketika pemimpin senior memilih seseorang untuk disponsori, mereka hampir secara otomatis beralih ke orang-orang seperti mereka, Perusahaan seperti American Express, AT&T, Citigroup, Credit Suisse, Deloitte, Genentech, dan Morgan Stanley telah membuat sponsorship lebih mudah diakses oleh minoritas dengan memastikan eksekutif senior mengetahui kandidat perempuan dan minoritas yang berpotensi tinggi nscmarsoaiserectaween Ey studocu Downloadod by Nur (nur s@mbs.unsoed acid)