INNOVACIÓN PARA

EL DESARROLLO
U2 Innovación como proceso parte inicial

S3 Interpretación y estructuración de problemas

 S3| Interpretación y estructuración de problemas

ÍNDICE

►Desarrollo de procesos de estructuración de problemas Entorno y estructuración
de problemas 3

►Análisis PESTEL 5

►Análisis de las cinco fuerzas en Competitividad de Michael Porter 6

►Análisis de problemas 9

►Metodologías para estructurar y entender un problema 11
diagrama de Ishikawa
►El 11
técnica de los 5 porqués
►La 12

►Método de las 5W+H 12
Índice S3| Interpretación y estructuración de problemas

DESARROLLO DE PROCESOS DE
ESTRUCTURACIÓN DE PROBLEMAS
ENTORNO Y ESTRUCTURACIÓN
DE PROBLEMAS

Peter Drucker considerado el mayor La gran mayoría de directores eje-

filósofo de la administración del siglo XX cutivos, directores de planeación y alta
inspiro el pensamiento de generaciones directiva en general considera el camino
enteras de directores ejecutivos con de la innovación como una gran posibi-
frases como: “ La mejor forma de predecir lidad de marcar diferencia en el mediano
el futuro es crearlo”( Drucker). y largo plazo, y por ello están dispuestos
a correr riesgos, asumiendo los incluso,
Hoy en día cualquier organización que sin llegar a tener mayor certeza frente a
pretenda ser líder en su sector deberá lo que se planea desarrollar, siendo ple-
tener la capacidad para estratégicamente namente conscientes que no existe un
planear cada acción táctica a ejecutar para método al 100% efectivo para llevar este
sacar ventaja de sus competidores en el riesgo a cero.
mercado. Lo que intrínsecamente los lleva
a correr riesgos, más aún si nos enfren- Por lo anterior un buen estratega, debe
tamos a escenarios con altos niveles de conocer herramientas y metodologías que
incertidumbre en dónde tomar la decisión le permitan conocer con gran detalle las
adecuada es algo sumamente complejo. dinámicas del mercado, para así a partir
 S3| Interpretación y estructuración de problemas
Índice

del análisis de datos. poder tomar las deci-

siones adecuadas usando sus habilidades
gerenciales y su liderazgo para llevar a su
equipo a encontrar la solución adecuada a
través del uso del pensamiento sistémico,
logrando una visión holística de todas las
fuerzas que en el mercado convergen.

Entendemos el mercado como es el

lugar en donde se encuentra la oferta
y la demanda de bienes, productos o
servicios; que está regido por normas y
políticas establecidas dentro de un área
geográfica.

En este punto nos surge la pregunta

¿cómo podemos entender el mercado?
antes de iniciar un proceso para el desa-
rrollo de innovaciones.

Existen diversas metodologías que

permiten hacer una construcción pre-
cisa del entorno desde lo macro hasta
el detalle individual. Análisis como el
PESTEL o modelos como el de las 5
fuerzas de Michael Porter, nos permite
entender con gran precisión, cuáles son
las dinámicas de los grupos de interés
o stakeholder entendiendo grupos de
interés como: un conjunto de personas
organizadas a partir de un interés común
que interfiere de manera directa o indi-
recta con el desarrollo de actividades por
parte de la organización. al momento de
crear o reclamar valor en un determinado
nicho. Sumado a la importancia estraté-
gica de contar con datos fidedignos que
nos permitan predecir escenarios a partir
de la comprensión de fenómenos que
4
 S3| Interpretación y estructuración de problemas
Índice

pueden ser expresados a través de tendencias. o como comportamientos puntuales

de grupos de interés dentro del mismo.

ANÁLISIS PESTEL

El análisis PESTEL nos ayuda a identificar los factores del macroentorno que afecta
a las organizaciones, entendiendo que el macroentorno es el conjunto de elementos
que existen en la economía, considerada ésta como un todo general, que a su vez
afecta a las organizaciones, permitiendo entender qué cambios están presentando y
cuáles se manifestarán en el futuro próximo. Lo anterior nos permite tomar ventaja. Al
momento de realizar procesos de planeación estratégica.

Las categorías que componen el análisis PESTEL son:

► Político: este factor se refiere al ► Tecnológicos: este factor se refiere al

grado de intervención por parte de un estado de desarrollo tecnológico en
gobierno en la economía o en marco un área geográfica determinada y sus
de la regulación legislativa. aportes en la competitividad corpora-
tiva elementos como: velocidad para
► Económicos: este factor se refiere la transferencia tecnología, nivel de
al comportamiento de índole econó- investigación, madurez de las tecno-
mica que puede afectar al mercado logías, entre otros.
indicadores como: PIB, tamaño de la
economía, desempleo. nivel de desa- ► Environmental – Ambientales: este
rrollo, comportamiento de la divisa, oferta factor se refiere a los elementos y
monetaria y tasa de interés, entre otros. recursos verdes que Incluye aspectos
ecológicos y del medio ambiente.
► Socioculturales: este factor se
refiere a la evolución y características ► Legales: este factor se refiere a las
demográficas, patrones culturales, leyes del país, o región de operación,
movilidad social, estilo de vida, nivel además de la capacidad para crear o
formativo, entre otros. actualizar normas.

5
 S3| Interpretación y estructuración de problemas
Índice

ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS EN

COMPETITIVIDAD DE MICHAEL PORTER

Este modelo crea un marco para poder analizar el nivel de competencia dentro de
un mercado, lo cual permite desarrollar mejores estrategias de negocio, este análisis
permite establecer las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y riva-
lidad en una industria, mostrando el atractivo de esta en relación con las oportunidades
existentes.

Factores

Poder de negociación de los limitar o bloquear el nivel de producción

clientes o compradores de una industria.

Los clientes son los jueces reales en Amenaza de nuevos

cualquier mercado y si se unen o son pocos competidores entrantes
pueden coordinar acciones que ame-
nacen la estabilidad de cualquier empresa Esta amenaza aparece si las barreras
este, factor se encarga de entender su de entrada de un mercado o una industria
comportamiento en función a la oferta son bajos. Lo cual implica que cons-
existente. tantemente están ingresando nuevos
competidores si se quiere conservar una
Poder de negociación de los posición competitiva, dentro de un mer-
proveedores o vendedores cado se tienen que establecer barreras del
tipo: economías de escala, diferenciación
Los proveedores son parte de la del producto, inversiones de capital, inte-
cadena de suministro de cualquier graciones verticales, entre otras.
industria por ello tienen un poder muy
relevante al momento de determinar los Amenaza de productos sustitutos
precios y los modelos de negociación.
A partir de factores como: el volumen de La tasa de reemplazo de los productos
los pedidos, el número de proveedores en o la oferta existente en una industria
una industria, la calidad del elemento que implica que cuando se genera una inno-
proveen, poder adquisitivo de recursos. Y vación que aparece como una nueva
es que si los proveedores quieren pueden solución, que compite frente a una oferta
6
 S3| Interpretación y estructuración de problemas
Índice

existente esta puede ser sustituida, para proteger la posición en un mercado se

pueden formular barreras de entrada como: patentes o tecnologías difíciles de imitar.
Pero en una industria dinámica es cuestión de tiempo para que aparezca, una oferta
de valor que sustituya lo existente.

Rivalidad entre los competidores

En este factor confluyen las cuatro fuerzas anteriores en un estado constante de

competencia, la rivalidad define qué tan rentable es un mercado a mayor competencia
menor rentabilidad a menor competencia mayor rentabilidad. Normalmente en un mer-
cado o industria los competidores se atacan constantemente o se convierten en aliados
y coexisten llegando al punto de competir en otros mercados.

Tomada de: Las cinco fuerzas competitivas que le dan a la estrategia por Michael E Porter, 2008, Harvard Business Review
América Latina.

Con estas herramientas podemos determinar nuestra posición dentro del entorno,
entendiendo también las dinámicas y los diferentes jugadores que en el compiten.
7
 S3| Interpretación y estructuración de problemas
Índice

posterior a la interpretación del macroentorno tendremos que entender los fenó-

menos individuales sobre los cuales queremos desarrollar valor. Por ello el siguiente
paso será construir o entender una situación problema que a su vez se pueda convertir
en oportunidad. Para determinar si un problema es atractivo dentro de un mercado
debe cumplir con condiciones como: la existencia de demanda y que el tamaño de
dicha demanda sea atractivo.

8
Índice S3| Interpretación y estructuración de problemas

ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Albert Einstein dijo en cierta ocasión:

Si yo tuviera una hora para resolver un problema, y mi vida dependiera de la

solución, gastaría los primeros 55 minutos en determinar la pregunta apropiada,
porque una vez conociera la pregunta correcta, yo podría resolver el problema
en menos de cinco minutos (Einstein)

Es decir, para Einstein lo más importante insatisfechas, estos problemas pueden ser
para resolver un problema es entender vistos como oportunidad si cumplen dos
que lo genera desde su causa raíz, si no condiciones
entendemos bien el problema existe una
gran probabilidad de que nuestra pro- 1. Que sean compartidos por muchas
puesta solución no funcione personas, es decir, un gran
tamaño de mercado potencial para
Para la Real Academia Española un dicha solución.
problema es: “Conjunto de hechos o cir-
cunstancias que dificultan la consecución 2. Que las personas estén dispuestas
de algún fin” (RAE). a adquirirlo ya sea de forma directa
generando lucro económico para la
Por lo anterior podemos entender pro- organización que oferte la solución o
blema como la brecha existente entre una a través de un tercero que lo done
situación actual y una situación futura. con un fin social.

El mundo es un lugar diverso rico en Si un problema cumple con estas dos

posibilidades que a su vez está lleno de condiciones lo podemos interpretar como
situaciones problema. y necesidades una oportunidad.
 S3| Interpretación y estructuración de problemas
Índice

Existe un amplio desarrollo teórico sobre términos de posibilidades de resolución

los diferentes tipos de problemas que esto ocurre porque:
podemos encontrar esto va a depender
del área disciplinar desde el cual que- ► desconocemos las causas que los
remos plantear la solución generan.

Para términos prácticos en el desarrollo ► desconocemos los detalles del con-

del curso innovación para el desarrollo nos texto en el cual se desarrollan.
quedaremos con una clasificación de
dos categorías principales problemas ► Desconocemos las posibles soluciones.
estructurales y problemas no estructurados.
En el caso de los problemas no estruc-
Los problemas estructurados son turales, existe una mayor probabilidad de
aquellos en los cuales ya conocemos. generación de valor y es que si somos
los primeros en resolverlos, y existe un
► Las causas que los generan. mercado a la espera de dicha solución.
tendremos una alta probabilidad dege-
► El contexto en el cual se desarrollan. nerar retornos a la inversión que implicó
su resolución. Lo anterior sumado a
► Soluciones que podemos usar cuando que si somos los primeros en resolver
se presentan. este problema de alto interés para un
mercado determinado podremos crecer
los problemas no estructurados son en el mismo sin tener un gran nivel de
problemas mucho más amplios en competidores.

10
Índice S3| Interpretación y estructuración de problemas

METODOLOGÍAS PARA ESTRUCTURAR

Y ENTENDER UN PROBLEMA

Existen diversas herramientas, técnicas y metodologías que pueden ser usadas

para estructurar problemas, estas metodologías van desde diagramas como el de
espina de pescado de Ishikawa, hasta análisis lineales del tipo causa, raíz o causa y
efecto a través de expresiones gráficas se facilitan el entendimiento del problema.

EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Consiste en una representación gráfica en la que puede visualizarse de manera

relacional una línea horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a
la derecha, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en diversas catego-
rías alusivas: al entorno, elementos tecnológicos del tipo herramientas o máquinas, el
factor humano, a métodos o técnicas, entre otros.
 S3| Interpretación y estructuración de problemas
Índice

Imagen tomada de ISG Integradora.

LA TÉCNICA DE LOS 5 PORQUÉS

La técnica fue creada por Sakichi Toyoda para el uso de la empresa Toyota en
busca de mejorar su proceso de manufacturación, esta técnica busca explorar las rela-
ciones de causa y efecto de un problema determinado al realizar preguntas iterativas
de manera lineal, se pregunta 5 veces ¿por qué? En cada una de estas preguntas se
va profundizando cada vez más en la causa raíz principal, qué compone el problema
permitiendo descartar información que agregue poco valor a la estructuración de la
causa problema.

MÉTODO DE LAS 5W+H

Es una metodología de análisis creada por Lasswell que consiste en responder seis
preguntas para describir el momento en el cual ocurre un problema y agregar contexto
a la situación que lo causó justo en el momento en el que se detonó.
12
 S3| Interpretación y estructuración de problemas
Índice

► WHAT – ¿QUÉ?

► WHY – ¿por qué?

► WHEN – ¿cuándo?

► WHERE – ¿dónde?

► WHO – ¿quién?

► HOW – ¿cómo?

Al tener claro, la situación problema El Paso siguiente consistirá en formular un

reto para el cual podamos aplicar algún tipo de metodología basada en creatividad
en función de poderlo resolver, desde este punto y con dicha información podremos
iniciar un proceso de Innovación que busque generar valor a través de un nuevo bien,
producto o servicio de manera incremental o radical que encaje de manera eficiente en
las dinámicas del mercado.

En conclusión, antes de poder iniciar cualquier proceso que busque la creación de

valor deberemos tener muy claro: el contexto, el entorno en donde vamos a desarrollar
dicha solución. A demás de conocer si el problema que queremos resolver presenta
oportunidades, lo suficientemente atractivas como para desarrollar un proceso de
innovación.

13