FAKULTET ZA PRIMIJENJENU EKONOMIJU

SEMINARSKI RAD
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

U PREDUZEĆU

STUDENT: MENTOR:

BANJA LUKA, 2017.god.

SADRŽAJ
1.UVOD...................................................................................................................................................3
2.MOTIVACIJA........................................................................................................................................4
2.1.POJAM MOTIVACIJE.....................................................................................................................4
2.2. TEORIJE MOTIVACIJE...................................................................................................................4
2.3. TEORIJA “MOTIVACIJA-HIGIJENA”............................................................................................5
2.4. SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE..............................................................................................6
2.5. TEORIJA POJAČANJA....................................................................................................................6
2.6.TEORIJA OČEKIVANJA...................................................................................................................6
3.PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA..................................................................................................6
3.1 OSNOVNE TEORIJSKO-METODOLOŠKE PRETPOSTAVKE PLANIRANJA LJUDSKI RESURSA..............6
3.2. ANALIZA LJUDSKIH RESURSA KAO SASTAVNI DEO PROCESA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA...7
3.2.1 Izračunavanje vremena proizvodnje i potrebnog broja radnika............................................8
3.2.2. Razlika u produktivnosti rada...............................................................................................8
3.2.3. Priprema organizacione šeme s obzirom na broj radnika.....................................................9
3.2.4. Pregled istovrsnih poslova i radnih zadataka........................................................................9
3.2.5. Pregled po stepenima zanimanja..........................................................................................9
3.2.6. Pregled po radnom stažu......................................................................................................9
3.2.7.Pregled kadrova po starosti i polu.........................................................................................9
3.2.8.Pregled fluktuacije kadrova.................................................................................................10
3.2.9. Pregled apsentizma (odsustvovanja sa rada)......................................................................10
3.2.10. Pregled napredovanja kadrova.........................................................................................11
3.2.11. Pregled vremena potrebnog za priučavanje.....................................................................11
3.2.12. Ključni normativi...............................................................................................................11
4.HRM AKTIVNOSTI.............................................................................................................................12
4.1 HRM U PRAKSI:OBAVEZA MENADŽERA ZA ZAPOŠLJAVANJE......................................................12
5. NAČELA I CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA..........................................................................13
6.ORGANIZOVANJE LJUDSKIH RESURSA...............................................................................................14
6.1. DVE VRSTE STRATEGIJA........................................................................................................14
7. METODE PLANIRANJA KADROVA......................................................................................................15
7.1. INDEKSNO- KORELACIONI METOD.............................................................................................15
7.2. METOD KADROVSKE STRUKTURE..............................................................................................15
7.3. NORMATIVNI METOD................................................................................................................15
 7.4. INPUT-OUTPUT METOD.............................................................................................................16
7.5. METOD MODELA.......................................................................................................................16
7.6. ANKETNI METOD.......................................................................................................................16
8. DELFI METOD....................................................................................................................................16
8.1. POSTUPAK PRIMENE DELFI METODA:.......................................................................................17
8.2.PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA..................................................................................17
8.3. PROCES IZBORA KADROVA........................................................................................................18
8.4. PROCES VOĐENJA KADROVA.....................................................................................................19
9. ODNOS SA ZAPOSLENIMA I SINDIKATOM.........................................................................................19
10. PLANIRANJE I SAM PROCES LJUDSKIH RESURSA.............................................................................20
11. ZAKLJUČAK.....................................................................................................................................21
12. LITERATURA....................................................................................................................................22
1.UVOD

Da bismo krenuli na samu razradu teme planiranja ljudskih resursa prvo i osnovno moramo znati šta
znači pojam „Ljudski resursi”?
Sam pojam “ljudski resursi” odnosi se na “ukupnost” ljudskih potencijala u organizaciji koji čine
znanja, sposobnosti, vještine, krativnost, motivaciju i radnu energiju kao i psihička, fizička i socijalna
energija koja može da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Menadžment ljudskih resursa je
menadžerska funkcija na najvišem nivou upravljanja organizacijom, ima strategijski karakter i
usmjerena je na razvoj ukupnih organizacionih sposobnosti radi stvaranja konkurentske prednosti.Svi
zadaci menadžmenta ljudskih resursa su međusobno povezani i čine dio jedinstvenog koncepta za čiju
realizaciju odgovaraju rukovodioci svih nivoa.

Menadžment ljudskih resura je interdisciplinarna teorija koja zahtijeva širok spektar znanja iz
različitih naučnih oblasti radi cjelovitog sagledavanja i izučavanja svog predmeta: korištenja,
održavanja i razvoja ljudskog potancijala u organizaciji. MLJR možemo definisati i ako upravljačku
aktivnost koja podrazumijeva obezbjeđivanje, razvoj, održavanje, prilagođavanje, usmjeravanje i
korištenje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća uz istovremeno respektovanje
individualnih potreba i ciljeva zaposlenih. Upravljanje ljudskim resursima (Human Resources
Management ) je faza operativnog menadžmenta putem koje menadžment firme stvara cjelovite
pretpostavke za visok stepen zadovoljstva angažovanih resursa. Menadžment ljudskim potencijalima
(Human Resources Management) je funkcija koja pomaže organizaciji u ostvarivanju ciljeva
postizanjem i održavanjem efektivnosti zaposlenih. Pored termina HRM, u upotrebi su i personalni
menadžment, personalna administracija , personalne i industrijske relacije.

Usled brzih promena i konkretnih uslova, upravljanje ljudskim resursima se vidi kao strateški faktor
koji utiče ne samo na uspeh kompanija već i na cij. Jedan od osnovnih ciljeva planiranja je smanjenje
neizvesnosti i rizika koji nose buduće aktivnosti i događaji, a proces planiranja obuhvata i predviđanje
budućih stanja i događaja. Predviđanje omogućava da se definišu ciljevi koje u budućnosti želimo do-
stići, što predstavlja jedan od osnovnih zadataka planiranja. Planiranje ljudskih resursa može se defini-
sati kao namera da se predvidi koliko i kakvih će radnika (zaposlenih) biti potrebno u budućnosti, i ka-
kve će zahteve ta predviđanja implicirati. Upravljanje ljudskim resursima uključuje razumevanje po-
stojećih ljudskih resursa u kompaniji i potrebe za budućnost, a shodno tome, uspostavljanje programa
za zapošljavanje, obučavanje, preobražaj i moguće smanjivanje zaposlenih u organizaciji. Zato svaka
organizacija, mora razvijati kompleksnu i međusobno usklađenu mrežu struktura i sistema, sa tačno
definisanim ciljem planiranja ljudskih resursa. U stvarnosti bi planiranje ljudskih resursa trebalo da re-
zultira time da pravi ljudi rade prave stvari na pravom mestu i, po mogućnosti, u pravo vreme.

Planiranje ljudskih resursa u kompaniji traži stalno podešavanje jer su ciljevi neke organizacije pro-
menljivi, a njen razvoj nesiguran. Planiranje ljudskih resursa je, takođe, vrlo složeno jer zavisi od veli-
kog broja nezavisnih činilaca: pronalasci, promene u populaciji, otpor pri promenama, zahtevi kupaca,
intervencije vlade, konkurencija iz inostranstva i sva domaća konkurencija. Ono mora da sadrži po-
vratne podatke jer u slučaju da se plan ne može ostvariti, kompanija može promijeniti strategiju, tako
da to bude izvodljivo u okvirima postojećih ljudskih resursa.
2.MOTIVACIJA

2.1.POJAM MOTIVACIJE

Motivacija je opšti pojam koji se odnosi na skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila.
Motivisani ljudi ulažu mnogo više napora da obave neki posao od ljudi koji su manje ili
nikako motivisani. Suština motivacije je u zadovoljavanju određenih potreba.

Menadžerski posao uključuje i određenu odgovornost prema osoblju, što znači da menadžer
mora naći način da motiviše zaposlene. Treba imati u vidu da:
 različiti ljudi imaju različite potrebe
 isti ljudi u različitim životnim kontekstima imaju različite potrebe

1) Motivisajući faktori su:

 dobra plata
 interesantan posao
 uslovi rada
 autonomija
 povjerenje

2) Demotivisajući su:
o smanjenje plate
o nepovjerenje i loši
međuljudski odnosi
o dosadan posao...

2.2. TEORIJE MOTIVACIJE

U periodu pedesetih godina začete su tri teorije motivacije koje su još uvijek najpoznatija
objašnjenja teoriji motivacije.
Teorija hijerarhije potreba

Ovo je najpoznatija teorija motivacije. Njenu definiciju je dao Abraham Maslow u djelu
“Motivacija i osobnost”. Teorija objašnjava da unutar svakog bića postoji hijerarhija od 5
vrsta potreba, i to:
 fiziološke potrebe
 potrebe za sigurnošću
 potrebe za povezivanjem
 potreba za poštovanjem
  potreba za samopotvrđivanjem

Teorije X i Y

Postoje dva gledišta o ljudskom društvu koje je predložio Douglas McGregor. McGregor je
samtrao da su pretpostavke menadđera o ljudskoj prirodi I ljudskom ponašanju od najvećeg
značaja za određivanje menadžerskog stila rada, a samim tim je postavio dve teorije; 1Jedno je
u osnovi negativno i označio ga je kao teoriju X a drugo je pozitivno i označio ga je kao
teoriju Y.

Prema teoriji X, pretpostavke kojih se menadžeri drže su:

Zaposlenima je svojstveno da ne vole rad te će ga nastojati izbeći kad god je to moguće.
Zbog ove ljudske karakteristike većinu ljudi treba prisliljavati, kontrolisati, usmeravati i
pretiti kaznenom politikom2 kako bi ih se navelo da ulože adekvatan napor u ostvarenju
organizacionih ciljeva.
Prosečna osoba preferira usmjeravanje, želi izbeći odgovornost, ima relativno malo ambicija i
želi sigurnost iznad svega.

Nasuprot ovim negativnim gledištima o prirodi ljudskog bića, McGregor je definisao i druge
pretpostavke tj. TeorijuY prosečno ljudsko biće ne poseduje urođenu odboojnost prema radu3:
 Trošenje fizičkih i mentalnih napora na poslu prirodno je isto kao igra ili odmor
 Osoba će se samousmjeravati i samokontrolisati ako je predana ciljevima
 Prosječna osoba može naučiti prihvatiti odgovornost pa i tome težiti.
 Kreativnost tj. sposobnost donošenja dobrih odluka široko je rasprostranjena među
stanovnicima i ne mora obavezno biti isključivo područje djelovanja onih koji su na
rukovodećim poslovima.

2.3. TEORIJA “MOTIVACIJA-HIGIJENA”

Ovu teoriju je predložio psiholog Friedrich Herzberg. Njegova istraživanja su ukazala na

dvofaktornu teoriju motivacije (faktori koji izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo).

Prva grupa neće motivisati ljude ali moraju biti prisutni u organizaciji. Herzberg je ustanovio
da su faktori druge grupe ili faktori sadržaja posla pravi motivatori zato sto imaju potencijal
izazivanja osećaja zadovoljstva. Ako je ova teorija ispravna, menadžeri trebaju posvetiti
veliku pažnju poboljšanju sadržaja posla.
Faktori koji utiču na stavove o poslu su: postignuće, priznanje, napredovanje, nadzor, radni
uslovi, plata, ….

1
McGregor,D,.Human side of Enterprise,McGraw-Hill book,New York,godina1960.
2
Prof.dr.Slavko Segić,Organizacija i vođenje marketinga,Univezitet Apeiron-Banja Luka,godina 2010
3
Prof.dr.Slavko Segić,Organizacija i vođenje marketinga,Univezitet Apeiron-Banja Luka,godina 2010
2.4. SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE

Teorija sa tri potrebe.Prema McClellandu tri relevantna motiva su:

- Potreba za dostignućem-poriv za isticanjem, postignucem u odnosu na skup standarda,
težnja ka uspehu
- Potreba za moći- da druge učinite da se ponašaju na način na koji se inače ne bi
ponašali.
- Potreba za pripadnošću- za prijateljstvom i bliskim međuljudskim odnosima

2.5. TEORIJA POJAČANJA

Ovo u suštini i nije teorija motivacije jer se fokusira na stanje pojedinca kad preduzima neku
akciju a ne ono što inicira tu akciju.

2.6.TEORIJA OČEKIVANJA

Autor ove vrsne teorije je Vroom. Teorija očekivanja daje najcelovitije objašnjenje motivacije
i dokazuje kako jačina nastojanja da se nešto uradi na stanovit načinzavisi o snazi očekivanja
da će rad doneti rezultat i to rezultat zanimljiv sa stanovišta pojedinca.
Tri su varijante ove teorije:
 privlačnost- značenje potencijalne nagrade za pojedinca
 povezivanje učinka sa nagradom- stepen verovanja pojedinca da će ga određena
razina učinka dovesti do željenog cilja
 povezivanje zalaganja sa učinkom- verovatnost kojom je pojedinac predvidio da će
data količina zalaganja dovesti do učinka

3.PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

3.1 OSNOVNE TEORIJSKO-METODOLOŠKE PRETPOSTAVKE PLANIRANJA

LJUDSKI RESURSA

Planiranjem ljudskih resursa određuju se ljudski resursi koji su potrebni organizaciji da bi

ostvarila svoje strateške ciljeve. To je proces kojim se identifikuju ljudski resursi potrebni
jednoj organizaciji i prave planovi za zadovoljenje tih potreba. Planiranje ljudskih resursa je
bazirano na verovanju da su ljudi najznačajniji strateški resurs organizacije. Generalno, ono se
bavi usklađivanjem resursa sa dugoročnim poslovnim potrebama, iako se ponekad odnosi i na
kratkoročne zahteve. Dva osnovna pitanja su: 
 Koliko ljudi je potrebno?
 Koja vrsta ljudi je potrebna?
Planiranje ljudskih resursa gleda čak i šire baveći se pitanjima koja su povezana sa načinima
zapošljavanja ljudi i njihovim razvojem. Ono stoga igra značajnu ulogu u strateškom
upravljanju ljudskim resursima. 

Planiranje ljudskih resursa je proces u kome značajnu ulogu imaju top menadžment i sektor za
ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla. Sve se radi sa ciljem da se stvore neophodni
preduslovi za blagovremeno obezbeđenje kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti
organizacije. Pritom se ništa ne radi izolovano, jer se planiranje ljudskih potencijala mora
odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije.

Kadrovska funkcija podrazumeva planiranje i sprecifikaciju potreba ljudskih resursa u

organizaciji kao i regrutovanje, selekciju, postavljanje, kompenzaciju, obuku, razvoj i ocenu
ovog osoblja. Sam kadrovski proces se može klasifikovati u tri povezane aktivnosti:
Sticanje ljudskih resursa (planiranje i predviđanje angažovanja zaposlenih, analizu posla i
specifikaciju, regrutovanje, selekciju i orijentaciju.

Održavanje ljudskih resursa (rutinska administracija isplate, unutrašnja pomeranja, programi

beneficija zaposlenih...).
Razvoj ljudskih resursa (obuka zaposlenih, programi profesionalnog razvoja i procena
obavljanja posla). 4

U procesu planiranja koristi se šest faza:

 dijagnoza postojećeg stanja
 osnovna usmerenost postojećih aktivnosti
 definisanje skupa ciljeva
 određivanje alternativnih oblika akcije za dostizanje ciljeva
 odabir najpovoljnije alternative i
 unapređenje procesa planiranja.5

3.2. ANALIZA LJUDSKIH RESURSA KAO SASTAVNI DEO PROCESA

PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Za izradu analiza o zaposlenim radnicima koriste se dva načina prikupljanja informacija. Prvi
je kada neposredni nosilac analize prikuplja informacije a drugi kada nosilac analize sastavlja
posebne obrasce dok informacije u te obrasce unose evidentičari.’ 6

4
Miroslav M Raičević: “Biznis politika“, Beograd 1997
5
Prof. dr Dragan Subotić: “Upravljanje ljudskim resursima“, Beograd 2005
6
Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 2005
U procesu planiranja ljudskih resursa potrebno je i prikupiti sledeće podatke:
 potreban broj radnika na osnovu proizvodnog vremena
 angažovanje radnika na osnovu produktivnosti rada
 organizaciona šema preduzeća
 broj istovrsnih poslova i radnih zadataka
 kadrovi po stepenima stručne spreme, zanimanjima i stručnoj osposobljenosti
 kadrovi po radnom stažu
 kadrovi po starosti i polu
 fluktuacija
 apsentizam
 plan napredovanja
 vreme potrebno za priučavanje
 ključni normativi.

3.2.1 Izračunavanje vremena proizvodnje i potrebnog broja radnika

Naziv norma označava vreme potrebno prosečno spretnom radniku da u normalnim uslovima
proizvodnje i i normalnim utroškom energije obavi neki tačno definisani posao.
Norma sadrži:
T – vreme pripreme i zaključivanja posla

T - tehnološko vreme potrebno za stvaranje proizvoda tj produktivan rad

T - pomoćno vreme

T - dodatno vreme koje je potrebno da se pokriju gubici (pauze, premor, loša

organizacija)
Vreme proizvodnje – izrade T je: T = T +T +T +T i to je norma-vreme.

Proizvodno vreme je ukupno vreme izrade pojedinih proizvoda i kroz formulu glasi:
V = K x N , V - proizvodno vreme, K - broj komada, N - norma po komadima

Formula za izračunavanje potrebnog broja radnika u odnosu na proizvodno vreme je:

= / - potreban broj radnika, - proizvodno vreme,

- broj radnih časova po jednom radniku godišnje.

Potreban broj radnika može se izračunati za pojedinu vrstu posla, proizvoda i radnih zadataka.

3.2.2. Razlika u produktivnosti rada

Uspešnost rada radnici ostvaruju psiho-fizičkim, stručnim i organizacionim sposobnostima.
Suma tih sposobnosti može se nazvati teorijskom radnom sposobnošću pojednica, grupe ili
preduzeća. U praksi ta sposobnost je produktivnost rada ili proizvodnost na radu.
Razliku u produktivnosti na radu čine interni viškovi i gubici.
Interni viškovi su prekoračenja norme. Interne gubitke čini neostvarivanje norme.
Interni viškovi i gubici mogu biti u ravnoteži a može i da prevagne jedno od njih.
Razlika proizvodnosti u radu prikazuje se formulom:

= – razlika proizvodnosti, – interni viškovi, - interni gubici

3.2.3. Priprema organizacione šeme s obzirom na broj radnika

Organizaciona šema se često koristi za utvrđivanje broja poslovodnih radnika i broja radnika
u administraciji. Predviđena popuna svih ovih radnih mesta se sabira pa se onda vrši
kategorizacija. Broj administrativnih radnika može da se izračuna pomožu indeksa odnosa
administrativnih i proizvodnih radnika u pojedinim preduzećima.

3.2.4. Pregled istovrsnih poslova i radnih zadataka

Ovaj pregled se dobija analizom postojećih poslova i radnih zadataka u organizacionoj

strukturi preduzeća tehnikom snimanja ili studijom postojeće dokumentacije. Podaci
prikazuju kako poslove i radne zadatke tako i radnike i podatke o stepenu osposobljenosti za
date poslove.

3.2.5. Pregled po stepenima zanimanja

Analiza kadrova po stepenima zanimanja i po zanimanjima dobija se iz postojeće

dokumentacije ili iz direktnog snimanja stanja. Bitno je da se utvrdi da li je broj zaposlenih po
stepenima zanimanja isti kao i zahtevi tj kao plan preduzeća.

3.2.6. Pregled po radnom stažu

I do ove analize dolazi se na osnovu dokumetacije. Pregled po radnom stažu služi da se

utvrdi broj radnika koji će otići u penziju, ali i da se izrade planovi napredobanja ili planovi
obrazovanja kadrova.

3.2.7.Pregled kadrova po starosti i polu

Zbog planova obrazovanja, napredovanja i stipendiranja kao i zbog penzionisanja određenih

kadrova vrši se analiza kadrova po starosti i polu raščlanjena na stepene obrazovanja ili
profile zanimanja. Ovaj pregled je bitan i kada plan predviđa veći ili manji procenat kadrova
određenog pola zbog vrste posla koja se obavlja.

3.2.8.Pregled fluktuacije kadrova

Kretanje kadrova određeno je samim kretanjem društva. Potreban dodatni broj radnika dobija
se ako se sumira i utvrdi koliko je u određenom vremenskom periodu fluktuiralo po
zanimanjima ili sektorima.
Jedna od formula izračunavanja stope fluktuacije je:

SF = x 100 , SF – stopa fluktuacije, O – broj onih koji su otišli, Uz – ukupan broj

zaposlenih na početku ili na kraju godine.

Savezni Zavod za statistiku koristi formulu: %F = x 100 , %F – procenat fluktuacije,

O – broj radnika koji su otišli, PS – početno stanje broja zaposlenih, P – broj novoprimljenih.

Najbitnija pitanja pri izradi analize fluktuacije su:

 utvrđivanje odlaska iz preduzeća,
 odnos fluktuacije između proizvodnih i drugih sektora,
 fluktuacija u odnosu na radni staž,
 ekonomski efekti fluktuacije itd.

Jako je bitno izračunati troškove fluktuacije. Pored izračunavanja formulom ekonomski efekat
se može i analitički utvrditi. Tu su bitne komponente: troškovi otpuštanja radnika, troškovi
prijema radnika, troškovi priučavanja radnika, troškovi dostizanja punog radnog učinka,
troškovi neiskorišćenih radnih kapaciteta.
Uvek se dođe do istog zaključka – rentabilnije je unaprediti uslove rada i života već
zaposlenih nego traženje novih kadrova.

3.2.9. Pregled apsentizma (odsustvovanja sa rada)

Veći broj razloga odsustvovanja sa posla može se svrstati u 3 grupe: izostanci zbog bolesti,
izostanci kao posledica povreda na radu i izostanci zbog nekih drugih razloga (najčešće
samovoljno odsustvovanje).
apsentizam = x 100

Ova formula ima prednosti ali i nedostatke jer apsentizam prikazuje na jednostran način
uzimajući u obzir samo njegovo trajanje ali ne i frekvenciju.
Postignuti rezultati u proizvodnji i produktivnosti rada ne zavise samo od broja potrebnih
kadrova već i od iskorišćavanja radnog vremena.

U efikasnom radnom vremenu treba razlikovati efektivne časove na osnovu redovnog, noćnog
i prekovremenog radnog vremena. Posebno je bitno utvrđivanje prekovremenog rada u
ukupnom efektivnom radnom vremenu. Prekovremeni rad se prikazuje u odnosu na broj
zaposlenih i u odnosu na vrednost proizvodnje sa stanovišta obavljenog posla i troškova
takvog rada.
Izgubljeno vreme analizira se u odnosu na posledice zastoja. Iako su u praksi zastoji i prekidi
efektivno vreme u suštini su to izgubljeni časovi i tako ih treba posmatrati.
Analizom izostanka treba da se utvrdi da li su izostanci opravdani ili ne.

Formula izračunavanja pokazatelja iskorišćenja radnog vremena u odnosu na plan je sledeća:

Pokazatelj iskorišćenog radnog vremena =

3.2.10. Pregled napredovanja kadrova

Pregled napredovanja kadrova sastavlja se na osnovu tekuće evidencije i snimanja strukture

kadrova. Upoređivanjem zaposlenih radnika prema stepenu zanimanja i stručnoj
osposobljenosti sa zahtevima poslova i radnih zadataka može se predvideti broj mogućih
napredovanja za određene vrste posla.
Tim postupkom nastaje potreba za planiranjem novih kadrova za pozicije sa kojih su kadrovi
napredovali.

Razlikujemo perspektivno napredovanje – u obzir se uzimaju zahtevi poslovanja preduzeća i

statičko napredovanje – postojeći zahtevi proizvodnje.

3.2.11. Pregled vremena potrebnog za priučavanje

Pregled vremena potrebnog za priučavanje novih radnika može se vršiti na osnovu iskustva ili
na osnovu reslno utvrđenog vremena za priučavanje. Ovaj postupak se koristi kada treba znati
razliku u vremenu koja nastaje između početka priučavanja tj prijema na rad i početka rada –
pripravničkog staža. Najteže je planiranje vremena za obrazovanje kadrova sa visokom
stručnom spremom. Tu nisu dovoljne samo godine školovanja već je tu i vreme potrebno za
sticanje diplome i vreme pripravničkog staža.

3.2.12. Ključni normativi

Ključni normativi određuju granicu unutar koje se može planirati predviđeni broj kadrova i
potreba za kadrovima jer planiranje iznad ključnog normativa je prekoračivanje granice
dopuštenih stopa produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti. Planiranje kadrova treba da
preko ključnih normativa bude povezano sa svim poslovima i planovima perspektivnog
razvoja.

Ključni normativi imaju tri stepena. Prvi stepen pokazuje stepene zanimanja i interni odnos
struktura među njima prema projekciji promena investicionog i neinvesticionog karaktera u
jednom periodu. Na drugom stepenu perspektivni ključni normativ upoređuje se sa
sadašnjim stanjem i nalazi se šta treba izmeniti da bi se uvele nove promene za narednu
godinu. Na trećem stepenu se neki od stepena zanimanja i odnosi proveravaju na osnovu
analize sadašnje i prognoze buduće proizvodnje.

4.HRM AKTIVNOSTI

HRM aktivnosti grupišemo na sledeći način:

A. određivanje potreba posla
 analiziranje posla - je proces sakupljanja podataka o svakom postojećem poslu, koje
on aktivnosti podrazumeva i koje su potrebne kvalifikacije za njegovo izvršavanje.
B. jednaka mogućnost zaposlenja

Sistemski proces znači da se analiza vrši planski po unapred utvrđenim metodama dok valjana
informacija znači da analiza posla osigurava tačne i precizne informacije o poslu koje se
mogu koristiti u namene zbog kojih je i određena analiza i vođena.

Struktuiranje - predstavlja aktivnost strateškog menadžmenta koja se nalazi u formalnoj

definiciji zadataka i poslova organizacije kao i delegiranju ovlaštenja i koja osigurava
realizaciju organizacijskih ciljeva.

HRM je odgovoran za implementaciju koncepata strukture posla kroz pripremu opisa i

specijalnih poslova, selekciju zaposlenih kao i za implementaciju novih metoda rasporeda.
Prilikom struktuiranja radnog mesta koriste se mnogobrojne strategije i stimulativi. To su:
Ergonomics - poznavanje dizajna i uređenja oprema kao i adaptacije poslovne sredine da
zadovolji potrebe ljudi.
 4.1 HRM U PRAKSI:OBAVEZA MENADŽERA ZA ZAPOŠLJAVANJE

Menadžer za zapošaljavanje mora prvoshodno daa obrati pažnju na to da kandidat ima

obaveze prema svom sadašnjem posloddavcu. Uopšteno govoreći, čak I ako nema pismenog
ogovora, sudovi u večini slučajeva smatraju da zaposleni moraju imati obavezu da budu
lojalni prema svom poslodavcu dok im traje radni staž! Na primer , od njih se obično očekuje
da ne otkrivaju poverljive informacije o svom poslodavcu, kao što su liste kpaca.

Menadžer za zapošljavanje obično ima I moralnu I zakonsku odgovornost da poštuje obavezu

kandidata da bude lojalan prema svom poslodavcu za kojeg radi. Ukoliko menadžer učini bilo
šta što dovodi u pitanje tu lojalnost-kao na primer, ako se raspituje o tome kako se ponašaju
kupci ili o novim proizvodima koje se razvijaju-I on može snositi odgovornost za
prekršaj,7Jedanod načina da se reši takav vid problema jeste da se od početka da do znjanja da
se od njih očekuje da se pridržavaju obaveza o tome da su lojalni prema poslodavcu kod kojeg
su u radnom odnosu.

5. NAČELA I CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 

U osnovna načela planiranja ljudskih resursa spadaju: naučnost, integralnost, realnost,

kontinuitet, demokratičnost, susretnost, institucionalnost, elastičnost, konkretnost i
neophodnost.
Naučnost podrazumeva korišćenje naučne dokumentacije i razna istraživanja kako bi planovi
bili što izvesniji.

Pod načelom integralnosti podrazumeva se čovek kao totalitet društvenih odnosa. Otuda
postoji četiri osnovnih podvrsta planiranja ljudskih resursa:
 razvojno planiranje – očekivane promene razvoja ljudskih resursa,
 inovativno – velike promene, nove sprege, dodatni ciljevi i programi,
 alokaciono – bilansi ljudskih resursa usklađeni sa ekonomskim i tehničkim
strukturama,
 adaptibilno planiranje – kod razvoja lj.r. se u obzir uzimaju događaji u okruženju
(domaće i inostrane okolnosti).’ 8

Susretnost podrazumeva usklađivanje planova u procesu njihovog donošenja između svih

nivoa u preduzeću dok institucionalnost nalaže korisšćenje odredbi zakona, propisa i akata
pri planiranju.
Planovi razvoja ljudskih resursa moraju biti realni da ne bi nastajale frustracije kod zaposlenih
ili neispunjenje ciljeva kod menadžmenta.

7
Gery Dessler,Osnovi menadžmenta ljudskih resursa,str.76,IV izdanje; godina izdanja 2007.
8
Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 2005
Kako je planiranje stalan proces tako da se mora odvijati u kontinuitetu.
Da bi se usklađivali sa ostalim podsistemima planovi ljudskih resursa moraju biti elastični.
Konkretnost plana označava jasno i precizno utvrđivanje ciljeva i zadataka svih subjekata
planiranja.

Ciljevi planiranja ljudskih resursa će u velikoj meri zavisiti od same organizacije i okruženja
u kome posluje, međutim kao opšte ciljeve možemo navesti sledeće:
Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama, ekspertizom i kompetentnostima
koje su potrebne organizaciji. Predviđanje problema u vezi sa potencijalnim viškom ili
deficitom ljudi. Razvoj dobro obučene i fleksibilne rade snage, čime se povećava sposobnost
organizacije da se adaptira na neizvesno i promenljivo okruženje. Smanjenje zavisnosti
organizacije od eksternog okruženja, kada se ključne veštine mogu obezbediti interno,
zadržavanjem i razvojem trenutno zaposlenih.
Bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem fleksibilnih sistema rada itd.’9

6.ORGANIZOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Upravljanje ljudskim resursima postoji kao poseban segment nauke o upravljanju. Pravilna
alokacija ljudskih resursa znači i efikasnu podelu rada, koja je jedan od najznačajnijih činilaca
dobre organizacije.

Po definiciji, podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i

njihova raspodela između članova organizacije. Drugim rečima, umesto da pojedinac obavlja
kompletan posao, više pojedinaca obavljaće pojedine delove tog posla.

Ako se posmatra podela rada sa aspekta efikasnosti, može, na prvi pogled, delovati da podela
rada povećava efikasnost rada. U neku ruku, to se može smatrati tačnim, jer uska
specijalizacija povećava veštinu rada, odnosno - ubrzava izvođenje pojedinih operacija, što
povećava produktivnost. I to bi, verovatno, bilo tako, da ne postoje određeni faktori, koji utiču
da se prvobitna efikasnost rada kod uske specijalizacije, vremenom pretvara u neefikasnost,
prouzrokovanu fizičkim (i mentalnim) zamorom, odnosno - dosadom.

Sа druge strane, podela rada sa hiper-specijalizacijom pogodna je za - proizvodnju, odnosno

ona ne pogoduje modernoj visokorobotizovanoj proizvodnji, gde se očekuju
multikvalifikovani , a ne usko-specijalizovani izvršioci.

U savremenim uslovima proizvodnje, mnogo je bolje podelu rada posmatrati između radnih
timova (grupa), nego između pojedinaca, pošto radni timovi pomiruju potrebe specijalizacije
sa potrebama za multi-kvalifikovanim radnicima. Tako se, na najuspešniji način, eleminišе
dosada iz radnog procesa, što utiče na efikasnost rada i produktivnost.

9
http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet
6.1. DVE VRSTE STRATEGIJA

Dolazimo do zaključka da preduzeća imaju dve vrste strategija, koje moraju biti usko
povezane:
1. Eksterna - način takmičenja na tržištu (konkurisanja), i
2. Interna - način razvijanja, angažovanja, usmeravanja, motivisanja i kontrolisanja
unutrašnjih resursa.
 Strategija nagrađivanja mоrа dа budе integrisana sа poslovnom strategijom i formulisana na
način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih
potencijala.
Menadžeri moraju predstavljati vezu između ljudi i preduzeća. Оni mоrајu dа obavljaјu svoje
funkcije u sklopu sistema upravljanja ljudskim potencijalima, kako bi se ostvarila celovitost
sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi preduzeća.

Delovanje menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces, u kоmе svaka pojedina
aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspešnog i zdravog preduzeća, čiju
osnovu čini zadovoljan i efikasan radnik. Obrazovanje i ulaganje u ljude nije samo trend nego
i društveno opravdana investicija.

7. METODE PLANIRANJA KADROVA

Postoji veliki broj analitičkoh metoda planiranja kadrova, a u ovom radu moći ćete da vidite
osnovne karakteristike nekih od mnogobrojnih metoda. Ono što je bitno učiniti pre svega je
utvrđivanje strategije razvoja ljudskih resursa i definisanje dugoročne kadrovske politike. Tek
nakon toga je moguće pristupiti izboru metoda za planiranje kadrova.

7.1. INDEKSNO- KORELACIONI METOD

Ovaj metod se zasniva na izučavanju skupa međusobno povezanih varijabli kadrovskog

procesa. Povezanost varijabli predstavlja koeficijent korelacije koji služi za za korekciju
utvrđene prosečne stope rasta.

7.2. METOD KADROVSKE STRUKTURE

Najčešće se koristi kod izrade srednjoročnog plana kadrova u kojem se predviđa broj i
struktura kadrova prema radnom profilu, kvalifikaciji ili školskoj spremi. Kod ove metde
polazi se od strukture rada, strukture kadrova, uticaja tehnološkog, ekonomskog i društvenog
progresa, stalnog obrazovanja kadrova i inovacija znanja. Ovom metodom se utvrđuje i stopa
rasta kadrova.
7.3. NORMATIVNI METOD

Primenjuje se kod tekućeg planiranja neposrednog – proizvodnog rada. S toga se on koristi

kod proizvodnih celina za utvrđivanje ukupnog broja i strukture proizvodnih radnika
potrebnih za realizaciju planskih zadataka.’10

7.4. INPUT-OUTPUT METOD

Ovaj metod ravnomerno povezuje neposredno potreban broj diplomiranih studenata i učenika
sa određenom stopom ekonomskog rasta ne izbegavajući ocenu potreba za raznim
zanimanjima.Pomoću serija linearnih jednačina povezuje se broj onih koji završavaju
obavezan nivo obrazovanja i broj lica u svakom nivou obrazovanja sa odgovarajućim obimom
proizvodnje.

7.5. METOD MODELA

Suština ovog metoda je u poređenju struktura kadrova srodnih preduzeća istog tj sličnog
nivoa tehničke opreme. Ovde se uzimaju podaci o osnovnim sredstvima po nabavnoj ceni po
radniku i povezuju se sa neto produktom po radniku. Ako se ti podaci približavaju podacima o
neto produktu i osnovnim sredstvima po zaposlenom u narednom periodu, treba pristupiti
snimanju kadrovske strukture. Komparacija stepena zanimanja između srodnih preduzeća
trebalo bi da preraste u stalnu praksu.

7.6. ANKETNI METOD

Ovaj metod koristi se tako što se odabere veći ili manji uzorak prefuzeća koja imaju
kratkoročne ili dugoročne potrebe za kadrovima. Ovaj metod je relativno pouzdan ako su u
pitanju trenutne ili kratkoročne potrebe za kadrovima.Ako su planovi dugoročni, stepen
pouzdanosti opada..’11

8. DELFI METOD

10
Prof. dr Dragan Subotić: “Upravljanje ljudskim resursima“, Beograd 2005
11
Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 2005
Osnova Delfi metoda je sakupljanje mišljenja nezavisnih eksperata o zadatom problemu radi dobijanja
predviđanja za budući period.

8.1. POSTUPAK PRIMENE DELFI METODA:

1) Identifikacija problema od strane vođe i razvijanje upitnika.

2) Odabir identifikacija mogućih saradnika i izražavanje zahteva za njihovu saradnju.
3) Dostavljanje upitnika saradnicima koji su prihvatili saradnju na kojima oni daju svoju
prognozu i vraćaju upitnik.
4) Vođa reprodukuje odgovore saradnika i oblikuje novi upitnik.
5) Novi upitnik vođa šalje saradnicima na analizu.
6) Saradnici komentarišu predložene ideje i daju predlog konačnog suda.
7) Ukoliko vođa traži koncenzus vraćamo se na stavku broj 5.
8) Vođa prihvata konceznusnu prognozu kao grupni izbor ’12

8.2.PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

1) analiza okruženja
2) predvidjanje potreba za radnom snagom
3) predvidjanje ponude radne snage
4) uskladjivanje potreba i ponude
5) definisanje akcionih planova i evaluacija’13
PRIMER ŠEMATSKOG PRIKAZA U PLANIRANJU LJUDSKIH RESURSA:

12
www.eccf.su.ac.yu, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu
13
isto
14

Koraci u planiranju ljudskih resursa15

8.3. PROCES IZBORA KADROVA

Izbor kadrova treba da se bazira na utvrđenim kriterijuma potreba za kadrovima, koji mora da
odgovori na sledeća pitanja:
1. Koji se poslovi moraju obavti da bi se ostvarili sledeća piatanja:koji se polsovi moraju
obaviti da bi se ostavriliciljevi marketinga oranizacije;
2. Koje se veštine I sposobnosti potrebne za obavlajnje tih poslova u marketingu;
3. Koje je iskustvo potrebno za obavljanje tih poslova u marketingu;
4. Koje je formalno obrazovanje potrebno kao predusklov za obavljenje tih poslova u
marketingu;
5. Koliko je ljudi potrebno za obavaljenje tih poslova.
Planiranje se zasniva na preduzetničkoj viziji udućnosti I poslovnoj misiji kao razlogu
postojanja preduzetničkog društva. Ako bi se postavili poslovni ciljevi koje markatingfunkcija
treba da obavlja.16

14
Prof. dr Branislav Ćorović- www.cgekonomist.com

15
Mathis, Jackson, 1997, izvor: http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet
16
Prof.dr.Slavko Segić,Organizacija i vođenje marketinga,Univezitet Apeiron-Banja Luka,godina 2010.
8.4. PROCES VOĐENJA KADROVA

Sam proces vođenja kadrova podrazumeva obučavanje I pripremanje zaposlenih, samo

ocenjivanje uspešnosti, naknade za zaposlene, kao I smanjivanje mogućnosti da kreativne
kadrove preuzme konkurencija.17
Primarna svrha je da se na jedan adekvatan I profesionalan način obuče I pripreme radnici u
osnovi dda ipotrebljuju znanje, odnosno sklonost da razvije iskustvo I veštiine potrebne za
uspešno obavljanje specifičnih poslova u područiju poslovanja I marketinga.

9. ODNOS SA ZAPOSLENIMA I SINDIKATOM

Svaki doprinos je tako formiran u kontekstu samoga prava I očekivanja: odnosno obavezan je
od svake strane u tom odnosu. Obim jedinstvenih prava koje jjedna strana ima u odnosu I
obim obaveza koje ima ta strana zavisi u jednoj meri od ravnoteže samihi snaga između te dve
strane.

Ljudi koji su veliki profesionalci se bave odnosnom sa zaposlenima I sindikatima, zaduženi

su da uspostavljaju što bolji odnos sa pomenutima,odnosno da pruđaju informacije o pravima
I obavezama zaposlenih koja su definisana ugovorom o radu I pravilnikom u slučau da
zaposleni nisu sindikalno organizovani ili kolektivnim ugovorom ako u kompaniji postoji
sindikat.

Sindikat- uopšteno govoreći, ciljevi sindikata mogu se podeliti u dve grupe: one koji se
odnose na težnju sindikata da osigura svoj položaj I one koji se odnose naa bolje plate, radno
vreme, radne uslove I beneficije za članove sindikata.
Pozicija sindikata. Prvi, a verovatno I najvažniji cilj sindikata jeste dda osiguaju svoj položaj.
18
Onii ulažu svoje ogromne napore da bi stekli pravo da azastupaju zaposlene I da bi bili
isključivi predstavnik svih zaposlenih u jedinici.
Sindikati mogu imati pet položaja:
1. .Zavoren krug(tzv.closed shop);
2. Sindikalni krug(union shop);

17
Prof.dr.Slavko Segić,Organizacija i vođenje marketinga,Univezitet Apeiron-Banja Luka,godina 2010
18
Gery Dessler,Osnovi menadžmenta ljudskih resursa,IV izdanje; godina izdanja 2007.
 3. Princip zastupanja(agency shop);
4. Otvoreni krug(open shop);
Smisao je bio naći pravilnu ravnotežu između interesa poslodavca koji uvek teži što većem
profitu I što nižim troškovima I zaposlenih koji žele još bolje uslove rada, više slobodnog
vremena I samim tim bolje plate, a što sve dodatno košta.

10. PLANIRANJE I SAM PROCES LJUDSKIH RESURSA

Nijedan plan nije savršen i bez nedostataka, ma ko na njemu radio. Koliko god se planeri
trudili da sačine realan, ostvariv i adekvatan plan, uvek se potkradu neke greške i propusti jer
nije lako unapred predvideti šta će se sve događati u planiranom periodu. Iz navedenih
razloga, odavno je postalo jasno da doneti plan nije „Sveto pismo” koje treba poštovati, ali ne
i menjati. Naprotiv, iskustvo je pokazalo da se sudbina donetih planova mora pratiti do kraja.
Bez toga bi efekti planiranja bili značajno manji.
 
Prema tome, proces planiranja se ne okončava završetkom i usvajanjem plana, jer savremeni
način planiranja podrazumeva i jednu dodatnu,potrebu stalnog praćenja njegovog
ostvarivanja. U postupku realizacije plana procenjuje se i realnost njegovih parametara, a kao
posebno realnost datih procena i relevantnih predviđanja. Ako životna realnost bitno odudara
od planskih predviđanja i ako nastupe nepredviđene okolnosti, plan se može menjati i
dopunjavati. Uostalom, sve što nije dobro treba menjati. Bitno je reagovati brzo!
 
Iz svega prethodno rečenog možemo zaključiti da je planiranje ljudskih resursa kritičan deo
upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Ako je loše urađeno, može se desiti da
kompanija ima premalo ili previše zaposlenih. Najbolji dokaz uspešnog planiranja ljudskih
resursa jeste postojanje konstantne usklađenosti između raspoloživih ljudskih resursa i
potreba poslovanja (organizacije) tokom vremena.
Ako je planiranje ljudskih resursa obavljeno dobro, trebalo bi da se pojave sledeće koristi:viši
nivoi menadžmenta imaće bolji pogled na dimenzije ljudskih resursa u poslovnim odlukama;
troškovi ljudskih resursa mogu biti niži zato što menadžment može da uoči debalans pre nego
što on dovede do većih poteškoća i oteža upravljanje; više vremena je na raspolaganju za
lociranje talenata zato što su potrebe uočene i identifikovane pre nego što su se pojavili
zahtevi za regrutovanjem i selekcijom;
razvoj menadžera se može bolje isplanirati.19 
Dokaz uspešnog planiranja ljudskih resursa jeste organizacija u kojoj su ljudski resursi
konstantno usklađeni sa potrebama poslovanja.
Planiranje ljudskih resursa je jedna od fundamentalnih strateških uloga funkcije ljudskih
resursa. HR može da da veliki doprinos organizaciji razvojem potrebnih ljudskih resursa,
razvijajući na taj način i njene strateške sposobnosti. Stoga možemo reći da se HR funkcija
fokusira na prikupljanje i razvoj ljudskog kapitala koji je potreban organizaciji.

19
Gary Dessler, Osnovi menadžmenta ljudskih resursa;IV izdanje, godina izdanje 2007.
11. ZAKLJUČAK

Krilatica „ostvariti i zadržati zaposlenog“ ili njena anglosaksonska verzija „zgrabiti i zadržati
radnika“, dovoljno ilustruje menadžment uopšte. Menadžment svih domaćih firmi, bile one
male, srednje ili velike, treba da znaju: kad traže radnu snagu, da im dolaze ljudi. Živimo u
doba u kojem je potreban menadžment koji će ljude uzimati u sveobuhvatnoj ulozi saradnika.
Za obezbeđenje kvaliteta potrebna je optimalna kadrovska struktura, po broju primerena
obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti zahtevima koji proizilaze iz
sadržaja posla i ciljeva organizacije. Od zaposlenih se više ne očekuje samo fizička snaga,
usko operativno znanje, poslušnost, nego tehnička i stručna osposobljenost, ali i kreativnost,
inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajuće organizaciono ponašanje.
Obezbeđenje kvaliteta zahteva stalna poboljšanja i unapređenja procesa rada, proizvoda i
usluga, a to mogu da ostvare samo ljudi, punim angažovanjem i razvojem svojih ukupnih
unutrašnjih dispozicija. Akio Morita (osnivač kompanije Sony) kaže: „Nema tajnih sastojaka
ili skrivene formule od kojih zavisi uspeh najboljih japanskih kompanija. Ni teorija, ni
planiranje, ni vlada, ne mogu dovesti poštovanje do uspeha: ono može biti jedino rezultat rada
ljudi“ .20Iskustvo Japanaca je pokazalo da je za aktiviranje ljudskog ponašanja važna upornost,
strpljenje i podsticaj rukovodstva, obučavanje i stimulisanje. Koncept upravljanja ljudskim
resursima u Japanu zasniva se na sledećoj činjenici: shvatajući svoje mesto i ulogu u
organizaciji zaposleni na najbolji način mogu da razumeju filozofiju same organizacije i
streme osnovnom cilju organizacije. Nema potrebe za jasno definisanim sistemom kontrole,
jer je princip kontrole unutrašnje prirode. Nadajmo se da će i u našoj zemlji prevagnuti ovakvi
stavovi u menadžmentu.
Da bi preduzeće opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati pažnje na upravljanje
ljudskim resursima koji predstavljaju najvažniji resurs savremenog poslovanja. Za ostvarenje
kvaliteta proizvoda ili usluga potrebni su zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a
po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i
ciljeva preduzeća. Od zaposlenih se ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje,
poslušnost, nego i tehnička i stručna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka
motivisanost i odgovarajuće organizaciono ponašanje. Zaposleni će ispoljiti i razvijati svoj
potencijal samo u organizacionom ambijentu u kojem je obezbeđeno situaciono rukovođenje,
motivisanje zaposlenih uz uvažavanje individualnih potreba, otvoreni komunikacioni kanali u
oba smera, kao i demokratska kultura i klima.

20
Inić, B., Kukrika M.: Menadžment intelektualnim kapitalom,  Fakultet za trgovinu i bankarstvo «Janićije i
Danica Karić», Beograd, 2003.
12. LITERATURA

1. McGregor,D,.Human side of Enterprise,McGraw-Hill book,New York,godina1960.

2. Prof.dr.Slavko Segić,Organizacija i vođenje marketinga,Univezitet Apeiron-Banja
Luka,godina 2010
3. Miroslav M Raičević: “Biznis politika“, Beograd 1997
4. Prof. dr Dragan Subotić: “Upravljanje ljudskim resursima“, Beograd 2005
5. Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 2005
6. Gery Dessler,Osnovi menadžmenta ljudskih resursa,IV izdanje; godina izdanja 2007.
7. Prof. dr Branislav Ćorović- www.cgekonomist.com
8. Mathis, Jackson, 1997, izvor: http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend
Virtuelni Univerzitet
9. Inić, B., Kukrika M.: Menadžment intelektualnim kapitalom,  Fakultet za trgovinu i
bankarstvo «Janićije i Danica Karić», Beograd, 2003.
10. www.eccf.su.ac.yu, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu
11. http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet