MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN DAN INVESTASI

DISUSUN OLEH:
KELOMPOK 14
1. YENTY ERYYENTI EDISON (201000461201125)

DOSEN PENGAMPU :
IDA NIRWANA SE,MS.I

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MAHAPUTRA MUHAMMAD YAMIN
SOLOK
2022/2023

KATA PENGANTAR
1
Puji syukur saya ucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmatnya sehingga saya dapat
menyelesaikan makalah ini guna memenuhi tugas kelompok untuk mata kuliah Manajemen
Strategik, dengan judul “STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN DAN
INVESTASI”.

Saya menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna
dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang saya miliki oleh karena itu,
saya mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun
dari berbagai pihak. Akhirnya saya berharap semoga makalah ini dapat memberikan
manfaat bagi perkembangan dunia pendidikan. Atas saran dan kritikan dari segala
pembaca saya ucapkan terimakasih.

Solok, Desember 2022

Penulis

2
 DAFTAR ISI

Contents
KATA PENGANTAR...........................................................................................................................2
DAFTAR ISI.........................................................................................................................................3
BAB I....................................................................................................................................................4
PENDAHULUAN.................................................................................................................................4
1.1. LATAR BELAKANG...........................................................................................................4
1.2. RUMUSAN MASALAH.......................................................................................................6
1.3. TUJUAN MASALAH...........................................................................................................6
BAB II...................................................................................................................................................7
PEMBAHASAN...................................................................................................................................7
2.1. Asal-usul.....................................................................................................................................7
2.2. Indikator dari Lingkungan Bisnis...............................................................................................8
2.3. Indikator Internal........................................................................................................................9
2.4. Indikator Kombinasi.................................................................................................................13
2.5. Penyehatan Strategik.................................................................................................................13
2.6. Penyehatan Operasional............................................................................................................15
2.7. Proses Penyehatan....................................................................................................................17
2.8. Intervensi Negara......................................................................................................................18
2.9. Strategi Divestasi......................................................................................................................19
BAB III................................................................................................................................................21
PENUTUP...........................................................................................................................................21
3.1 Kesimpulan...........................................................................................................................21
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................................................22

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Sebagian besar perusahaan mungkin malah semua perusahaan dimulai dengan satu unit
usaha yang relatif kecil dengan melayani wilayah pemasaran yang relatif sempit. Oleh karena
itu, tidak heran jika pada mulanya diawali dengan usaha untuk bertahan hidup. Barulah
kemudian, dikuti atau mungkin secara simultani dengan usaha mengembangkan perusahaan
melalui strategi pertumbuhan. Dimulai dengan implementasi strategi yang masih bersifat
konservatif, melalui pertumbuhan internal (organik). Sekiranya pada tahapan ini berhasil,
perusahaan mencoba mengembangkan strategi pertumbuhan yang lebih agresif. Perusahaan
melakukan integrasi horisontal dan vertikal serta diversifikasi usaha. Dimulai dari
diversifikasi konsentrik dan berujung pada diversifikasi konglomerasi. Jika perkembangan
perusahaan dengan strategi pertumbuhan internal dinilai lambat, manajemen dapat memilih
strategi pertumbuhan eksternal (anorganik).
Namun demikian hendaknya disadari bahwa tidak semua implementasi strategi
pertumbuhan yang sudah dijelaskan pada bab sebelumnya- sesuai dengan apa yang
direncanakan. Jika ditemukan kegagalan pada tahapan pertumbuhan konservatif atau
pertumbuhan agresif, perusahaan dapat dinilai berada dalam keadaan tidak schat. Dalam
situasi demikian tersedia pilihan bagi manajemen untuk melakukan penyembuhan melalui
berbagai strategi penyehatan perusahaan sebelum nana pada saat yang tepat kembali dapat
menerapkan strategi pertumbuhan. Pada masa lalu yang jauh, fenomena ketidaksehatan
perusahaan dicoba ditutupi, sekalipun sesungguhnya dari mula sesungguhnya jumlah
perusahaan gagal dan saki jauh lebih besar dibanding yang berhasil berkembang. Tetapi kini
manajemen dan pemilik terhhat lebih terbuka untuk sesekali mengakui adanya kegagalan
pengelolaan, Dalam kontek Indonesia, timpaknya krisis ekonomi Indonesia yang terjadi pada
pertengahan keadaan tahun 1997 menjadi salah satu pemicu perubahan sikap tersebut.
Pada umumnya, jauh sebelum perusahaan mengalami kegagalan. tanda-tanda awal yang
menunjuk ke arah kecenderungan yang kurang menguntungkan itu telah muncul. Akan tetapi,
acapkali manajemen tidak mengindahkin, bahkan tidak memperhatikan sama sekali. Apalagi,
jika tanda-tanda tersebut muncul pada tahapan awal perkembangan perusahaan. Kadangkala
sulit dibedakan dengan situasi normal yang biasanya memang terjadi pada tahapan tersebut.
Yang juga sering terjadi, ternyata ketika tanda-tanda yang menunjuk pada ketidaksehatan

4
perusahaan dikenali, manajemen melihatnya sebagai gejala temporer, yang diperkirakan akan
hilang dengan sendirinya tanpa perlu ada intervensi manajemen. Manajemen juga seringkali
hanya bersikap memadamkan api, tanpa mencari dan menghilangkan sumber api tersebut.
Oleh karena itu, ketika kini cukup banyak dijumpai banyak perusahaan yang sakit
seiring dengan banyaknya perusahaan baru yang lahir, manajemen perlu membekali diri
dengan pengetahuan dan seni yang dapat dijadikan dasar dalam mengenali indikator
perusahaan yang sakit, baik yang berasal dari lingkungan bisnis maupun dari internal
perusahaan -ketika dalam tahap awal, pertengahan, atau akhir daur kehidupan perusahaan-
dan kombinasi keduanya. Di saat yang sama, manajemen perlu memiliki kecakapan yang
diperlukan untuk memutar arah yang kurang menguntungkan tersebut kembali ke jalan yang
memberikan kemungkinan tercapainya pertumbuhan perusahaan. Tidak peduli dari mana
sumber kegagalan, manajemen hampir pasti diminta melakukan intervensi bisnis dengan
cepat.
Namun demikian, hendaknya disadari sejak semula bahwa sekalipun kini kebutuhan
akan ilmu dan seni menyehatkan perusahaan begitu transparan dan amat mendesak, perhatian
untuk mempelajari dan mengembangkan strategi penyehatan perusahaan terkesan berjalan
amat lambat dibanding dengan strategi pertumbuhan. Masih berada pada tahap coba-coba.
Belum banyak ditemukan tesis yang sudah teruji. Pengujian hipotesis baru juga belum
banyak dilakukan. Nampak seperti berlari ditempat. Oleh karena itu, apa vang hendak
diuraikan secara singkat pada bab ini terkesan amat sederhana. Akan terapi, rasanya bukan
mustahil jika di kemudian hari yang tidak terlalu jauh, strategi penyehatan perusahaan akan
menjadi salah satu super management schools.
Bab ini hendak menjelaskan secara ringkas strategi penychatan perusahaan. Uraian lebih
rinci dapat dilihat pada buku lain (Muhammad, 2006). Pada bagian awal hendak dijelaskan
tentang sejarah lahirnya strategi penyehatan perusahaan. Dilanjutkan dengan penjelasan
tentang berbagai tanda-tanda manajerial dan operasional yang muncul ketika perusahaan
tidak schat, baik yang berasal dari sumber eksternal maupun internal dan kombinasi
keduanya. Ditkuti dengan uraian tentang jenis dan karakter strategi penyehatan. Bagian
berikutnya digunakan untuk menjelaskan prosedur dan ragam pilihan strategi penychatan.
Dilanjutkan dengan uraian ringkas tentang peran negara dalam penychatan perusahaan.
Kadangkala intervensi negara tidak dapat dielakkan, seperti yang terlihat dalam krisis
ekonomi Indonesia yang terjadi pada pertengahan kedua cahun 1997. Pada bagian akhit, akan
diuraikan dengan singkat tentang strategi divestasi, yang biasanya terpaksa dipilih karena
manajemen gagal menyehatkan perusahaan.

5
 1.2. RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana asal usul dari Strategi Penyehatan Perusahaan dan Investasi?
2. Apa Indikator dari Lingkungan Bisnis Strategi Penyehatan Perusahaan dan Investasi?
3. Apa Indikatir Internal Strategi Penyehatan Perusahaan dan Investasi?
4. Apa Indikator Kombinasi Strategi Penyehatan Perusahaan dan Investasi?
5. Apa Penyehatan Strategik Strategi Penyehatan Perusahaan dan Investasi?

1.3. TUJUAN MASALAH

1. Untuk mengetahui asal usul dari Strategi Penyehatan Perusahaan dan Investasi
2. Untuk mengetahui Indikator dari Lingkungan Bisnis Strategi Penyehatan Perusahaan
dan Investasi
3. Untuk mengetahui Indikatir Internal Strategi Penyehatan Perusahaan dan Investasi
4. Untuk mengetahui Indikator Kombinasi Strategi Penyehatan Perusahaan dan Investasi
5. Untuk mengetahui Penyehatan Strategik Strategi Penyehatan Perusahaan dan Investasi

6
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Asal-usul
Berbeda dengan strategi pertumbuhan yang begitu dikenal dan tersebar berhamburan
pada hampir semua. buku teks dan jurnal manajemen dan manajemen strategik, strategi
penyehatan perusahaan baru mulai dikenal -sepanjang pengetahuan penulis-pada menjelang
pertengahan dasawarsa tujuhpuluhan (Argenti, 1976; Eisenberg,1972). Itupun masih dalam
bentuk yang amat sederhana, lebih banyak merupakan kumpulan kasus perusahaan sakit dan
pengalaman sejumlah manajer. Pada masa agak jauh sebelumnya pernah ada buku yang
membahas tentang penyehatan perusahaan (Smith, 1966 (1953), akan tetapi terputus dalam
waktu yang relatif lama dan tidak berlanjut.
Apa yang terjadi pada dasawarsa tujuhpuluhan terus berlanjut: Meningkatnya
perhatian ini tidak dapat dilepaskan dari fakta bahwa pada dasawarsa tersebut dan sesudahnya
jumlah perusahaan sakit semakin banyak dan mulai secara transparan dapat dilihat, tidak saja
di negara maju tetapi juga di negara sedang berkembang. Pada masa itu bahkan Cameron,
dkk. (1988a: 3) menyebutkan bahwa jumlah perusahaan yang sakit dan mati lebih banyak
dibanding jumlah perusahaan baru yang didirikan. Pada tahun-tahun sesudahnya situasi yang
kurang lebih serupa juga ditemukan (Arogyaswamy, 1992: 1; Muhammad, 2006a: 1-2).
Setelah dunia lebil sering mengalami krisis ekonomi, perhatian can kebutuhan pada strategi
penyehatan perusahaan boleh dikata melangit. Apalagi dalam krisis ekonomi, perusahaan
ternyata memerlukan intervensi negara. Mereka ridak manipu menyehatkan dirinya sendiri
(lihat Pomerleano dan Shaw eds., 2005).
Oleh karena itu sejak itu pula jurnal dan buku yang berkaitan dengan tema penychatan
perusahaan terus mengalit, dengan tingkat aliran yang lebih deras dibanding pada masa
sebelumnya (Goodman, 1982; Sloma, 2000(1985). Tiga karya berikut ini (Bibeault, 1982,
1999; Cameron, dikk. ed. 19886; Slatter, 1984) sepertinya Japat dinilai lebih komprehensif,
dilihat dari isi, kedlalaman, dan sekaligus keluasan sokok bahasan, sekalipun ketiga-tiganya
masih belum membahas keterkaltan keridaksehatan perusahaan dengan krisis ekonomi. Dapat
dikatakan tiga karya tersebut sebagal momentum pertumbuhan strategi penyehatan
perusahaan: Disusul deh tiga karya ilmiah tentang penychatan perusahaan yang memiliki
pokok bahasan lebih terfokus (Finkelstein, 2003; Sheth, 2007; dan Sull, 2003). Sejak itu,
pemilik dan eksekutif perusahaan tidak lagi melihat strategi penychatan perusahaan hanya
berada pada pinggiran bahasan manajemen. Tidak kalah pentingnya pada masa-masa tersebut

7
cukup banyak karya tulis mahasiswa program doktoral juga lahir (misalnya Arogyaswamy,
1992; Barker, 1992; Harrigan, 1979; Laurie, 1986; O'Neil, 1980). Disusul oleh terbitnya
berbagai studi kasus yang lebih utuh pembahasannya pada dasawarsa sesudahnya (Gerstner,
J, 2002; Ghosn dan Ries, 2003; Miles, 1997).

2.2. Indikator dari Lingkungan Bisnis

Dengan membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan yang dimiliki, manajemen
berusaha mengeksploitasi peluang dan menghindari ancaman bisnis. Sekalipun amat sulit
untuk mengetahui mana yang lebih penting diantara keduanya, manajemen tidak hendak
berhasil mengembangkan perusahaan jika. tidak tersedia peluang bisnis yang datang dari
lingkungan bisnis. Setidaknya hanya memiliki. kemungkinan. yang lebih kecil untuk berhasil.
Manajemen akan terus berada pada posisi sulit jika harus berhadapan dengan lingkungan
bisnis yang hanya menyediakan ancaman bisnis (Scherrer, 1991: 301-12). Pada situasi yang
disebut terakhit, lingkungan bisnis sama sekali tidak memberikan dukungan pada
keberhasilan manajemen, sekalipun manajemen, misalnya, mampu membangun keunggulan
dan mengeliminir kelemahan yang dimiliki.
Dengan kata lain, sehat tidaknya perusahaan dapat bersumber dari lingkungan disnis.
Lingkungan bisnis yang tidak mendukung perkembangan perusahaan yakni lingkungan bisnis
yang hanya menjadi sumber ancaman bisnis dapat dikatakan sebagai sumber sukirnya
perusahaan. Di antara begitu banyaknya ragam lingkungan bisnis, berikus ini disajikan
beberapa canda-tanda yang dapat dijadikan petunjuk strategis slikitns., peluang bisnis yang
tersedia dan terbukanya ancaman bismis: Peramalan dan Per samn implikasi manajerial
menjadi sulic dilakukan, kerika berbagai lingkung., bisnis tersebut berinteraksi satu sama
lain. Tichak sekilar menjadi aktor funggal penyebab datangnya ancaman.
Pertumbuhan ekonomi dan aktivitas ekonomi pembentuknya memberikan indikasi
bagi manajemen dalam melakukan pengambilan keputusan ckspansi usaha. Pertumbulan
ckonomi yang rendah, dengan demikian, menjadi indikator yang cukup penting pada
lemahnya peluang bisnis. Apalagi, jika di saat yang sama, banyak perusahaan baru yang
memasuki pasar. Bagi perusahaan yang baru memasuki pasar, sebab ini amat sensitif.
Perusahaan tersebut sejak semula harus bersaing dengan perusahaan yang terlebih dahulu
berada di pasar dengan prinsip zero sum game (Harrigan, 1979; Harrigan dan Porter, 1998:
99-117). Permintaan yang tidak bertambah diperebutkan oleh perusahaan yang semakin
banyak. Besarnya satu perusahaan tertentu menjadi sebab mengecilnya perusahaan lain.

8
 Tersedianya kredit dan aktivitas pasar modal dapat digunakan sebagai indikator
mudah atau sulitnya, murah atau mahalnya dana yang diperlukan. Sebab ini bisa jadi
penghambat dalam merebut peluang bismis, jika perusahaan tidak memiliki modal sendink
yang cukup. Meningkatnya populasi bisnis dapat digunakan sebagai indikator meningkatnya
persaingan dan semakin berkurangnya laba potensial yang dijanjikan karena adanya
perubahan struktur pasar. Bertambah dan berkurangnya populasi perusahaan (dan unit usaha
strategis) juga dapat dijadikan patokan ekspansi dan kontraksi bisnis.
Perubahan harga memberikan indikasi yang cukup penting tentang perubahan tingkat
inflasi dan keseimbangan jumlah barang yang tersedia dan diminta di pasar. Indikator ini juga
dapat dijadikan alat untuk melihat kecenderungan retaliasi pesning. Akselerasi dan terobosan
dalam perkembangan teknologi dapat memberikan efek yang. berantai sejak -dari rantai
produksi-sampai dengan rantai distribusi. Indikator ini amat penting diperhatikan bagi
perusahaan yang beroperasi pada pasar yang sudal dewasa. Perubahan sosial buclaya dapat
digunakan sebagai petunjuk perkembangan perilaku konsumen dalam pengambilan keputusan
pembelian barang. Indikator ini perlu diperhatikan olch perusahaan yang menerapkan strategi
cliferensiasi. Perubahan lingkungan politik dan hukum dapat menimbulkan perubahan
peluang dan risiko bisnis, baik yang legal maupun yang ckstra legal. Di banyak negara
sedang berkembang, perubahan lingkungan politik dan hukum sering terjadi. Managemen
justru perlu belajar memanfaackan ketidakpastion yang ada. Sinyal int perlu diperhatikan
bagi perusahaan asing.

2.3. Indikator Internal

Di negara naajo, legagalan perusahaan yang disebabkan oleh lingkungan bisnis kecil,
sekitar 20% (Scherrer, 1991: 303). Lingkungan bisnis relatif stall din manajemen mampu
melakukan prakiraan bismis dengan tingkat ketepacan yang cukup. Oleh karena it manajemen
mampu mengembangkan sikap pronkrif. Betheda dengan di negara sedang berkembang,
turbulensi lingkungan bisnis cukup tinggi. Manaiemen tidak mampu mclakukan prakiran
bisnis, tidak peduli alat analisa yang digunakan. Oleh karena itu, manajemen kesulitan
mengembangkan sikap proaktif. Lebih cenderung bersikap reaktif, dan olch karena itu
biasanya terlambat mengantisipasi perubahan. Akibatnya, dapat diduga bahwa kegagalan
bisnis di negara sedang berkembang yang disebabkan oleh lingkungan bisnis lebih tinggi
dibanding di negara maju.
Di sisi lain kegngalan bisnis di negara maju yang disebabkan oleh variabe! internal
relatif tinggi, berkisar pada angka 80%. Di negara sedang berkembang, persentase tersebut

9
diperkirakan lebih rendah. Akan tetapi, jika kegagalan antisipasi manajerial dalam
menghadapi gejolak perubahan lingkungan bisnis karena ketidakmampuan
dansketidakcakapan manajemen dapat dikategorikan juga dalam kategori sebab internal,
maka angka yang tak jauh berbeda akan ditemukan.
Lebih dari itu, semestinya orang jugn melihat bahwa tingginya turbulensi lingkungan
yang menjadi sebab kegagalan satu perusahaan tertentu juga dialami oleh perusahaan lain
yang tidak gagal. Setidaknya bagi perusahaan yang terletak dalam satu jenis industri tertentu.
Dengan kata lain, disamping manajemen yang gagal, ada juga manajemen yang berhasil
mengelola lingkungan bisnis yang dinyatakan sebagai penyebab kegagalan bagi manajemen
yang gagal. Jadi, dengan tidak memperhatikan seberapa besar intensitas variabel internal,
kegagalan karena lingkungan bisnis hampir pasti selalu terkait dengan kapasitas manajerial
pengelola perusahaan.
Jika ada kecenderungon untuk selalu membebankan kegagalan pada lingkungan bisnis
dengan alasan manajemen tidak memiliki kendali sama sekali terhadap lingkungan bisnis,
hanya sedikit manfat manajerial yang diperolch. Tidak terlalu banyak yang dapat diliarap
sebagni masukan manajerial. Akan lebih banyak manfaat dan pelajaron yang dapat dipetik,
jika manajemen berlapang dada untuk bersedia melihat penyebab pokok (strategis) Regagalan
pengelolaan berada pada variabel internal. Tidak terlalu mempedulikan komposisi lingkungan
bisnis dan variabel internal sebagai ponyebab kegagalan pengelolaan. Tidak mencoba
menghitung seberapa besar gejolak lingkungan bisnis dan seberapa besar intensitas variabel
internal, karena memang bukan cara yang tepat. Barangkali inilah penyebab mengapa banyak
manajemen yang memiliki keahlian menyehatkan perus?haan memiliki prinsip bahiva
businesses don't fail, people do.
Sinyal kegagalan yang dapat ditemukan pada variabel internal clapat dijumpai pada
sctiap talapon daur kehidupan organisasi: awal pertumbuhan, pertengahan, dan kedewasaan
(Scherrer, 1991: 304-7; lihat juga Sloma, 2000: 39-68). Untuk disebut sebagai perusahnan
sakit, manajemen tidak perlu menunggu munculnya semua indilator. Adanya beberapa
indiator sudali cutup merjadi tanda tidak schanya snatu perusahaan. Tidak berbeda dengan
indikator yang berasal dari lingkungya benis, permasalhan menjadi leblih kompleks lika
coradh interaks antar netingo.
Beberapa indilkator yang apat digunakan sebagai tanda perusahaan tidak sehar yang
muncul pada tahap awal daur kehidupan perusahaan adalah:
a. Ketidakcukupan kas
b. Keterbatasan (tekanan) likuiditas

10
 c. Pengurangan modal kerja
d. Utang dagang membengkak
e. Piutang dagang meningkat
f. Penurunan ROI (return on investment) 20% sampai 30%
g. Penraalan mendatar (tidak meningkat)
h. Rugi terus-menerus dalam beberapa kuartal
i. Absensi tenaga kerja meningkat
j. Kecelakaan tenaga kerja meningkat
k. Pengaduan konsumen meningkat
l. Arus informasi keuangan dan manajemen semakin lambat.
Berikut ini adalah beberapa indikator internal yang menunjuk pada tidak sehatnya
perusahaan yang muncul pada pertengahan daur kehidupan perusahaan:
a. Persediaan meningkat
b. Penjualan menurun
c. Marjin berkurang
d. Biaya meningkat
e. Bantuan pembayaran di depan oleh bank meningkat
f. Permintaan konsiderasi dari bank bertambah
g. Informasi keuangan dan manajemen lambat dan tidak akurat
h. Kepercayaan konsumen berkurang
i. Saldo rekening bank tidak mencukupi/defisit (overdraft)
j. Tertundanya piutang dagang konsumen yang tak terpercaya
k. Pelanggaran perjanjian utang
l. Pembayaran tagihan dengan dana (utang) dari bank.
Sedangkan indikator internal yang dapat dijadikan perunjuk tidak sehatnya
perusahaan yang lazimnya dijumpai pada talapan akhir daur kehidupan perusalaan adalah:
a. Kecilnya perhatian manajemen pada menurunnya laba
b. Pengurangan staf tapa menganalisa sebab pokoknya
c. Pembayaran melalui bank dengan saldo de fisir? (overiyaf) sebagai ganti
penarikan
d. Krisis kas
e. Terlambatnya pembayaran utang
f. Terlambatnya hasil penagihan piutang
g. Penurunan penjualan yang terus-menerus

11
 h. Moral karyawan amat rendah
i. Kredibilitas perusahaan berkurang
j. Perputaran persediaan menurun drastis
k. Kepercayaan pemasok berkurang
l. Semakin sedikitnya laporan yang ditujukan kepada bank
m. Pernyataan bersyarat dari hasil pemeriksaan akuntansi
n. Cek kosong
o. Munculnya beban biaya tambahan terhadap utnng
p. Meningkatnya usia piutang dagang
q. Marjin terus menerus-menurun
r. Volume penjualan terus menerus menurun
s. Meningkatnya piutang dagang tak tertagih
t. Tidak likuid
u. Modal kerja berkurang drastis
v. Tidak tersedia dana untuk pembayaran gaji
w. Efektifitas manajemen berkurang drastis
x. Usaha meyakinkan kreditur bahwa perusahaan tetap sehat dan tidak akan
dilikuidasi.
Berikut ini adalah daftar indikator internal yang dapat muncul pada setiap tahapan
daur kehidupan perusahaan:
a. Utilisasi modal (harta kekayaan) menurun
b. Pangsa pasar produk kunci menurun
c. Biaya pabrikasi meningkat
d. Peningkatan perputaran tenaga kerja dan manajemen
e. Gaji dan tunjangan karyawan meningkat lebih cepat dibanding peningkatan
produktivitas dan laba
f. Tingkatan (jenjang) manajemen bertambah panjang
g. Berpindahnya penguasaan pangsa pasar kepada pesaing
h. Kontlik antara manajemen dengan tujuan dan misi perusahnan
i. Perbedaan arah antara manejemen dan pemilik perusahaan
j. Becana akuntansi perusahaan
k. Kendala memberi kredit pada konsumen yang tak dapat membayar pada waktu
Yang ditetapkan
l. Penambahan utang yang tak terkendali

12
 m. Rekening bank bersaldo defisit secara mendadak.

2.4. Indikator Kombinasi

Seringkali perusahaan yang sakit disebabkan oleh interaksi antard ancaman yang
datang dari lingkungan bisnis dan kelemahan yang berasal dari variabel internal. Amat jarang
hanya benar-benar disebabkan oleh salah satu dari kedua varrabel tersebut, apalagi hanya
oleh ancaman yang berasal dari perubahan lingkungan bisnis. Jika disebabkan oleh keduanya,
biasanya membawa akibat yang lebih kompleks dibanding jika hanya disebabkan oleh salah
satu variabel saja. Berikut ini adalah tanda-tanda yang dapat dijadikan petunjuk tidak
sehatnya perusahaan yang disebabkan oleh kombinasi kedua determinan, eksternal dan
internal:
a. Penerapan manajemen dengan prinsip perkecualian
b. Delegasi tanpa pengendalian, pengawasan, dan umpan balik
c. Vertikalisasi jenjang organisasi
d. Karyawan dengan lebih dari satu pimpinan
e. Putusnya rantai komando
f. Sangat bergantung pada MBO (management by objective)
g. Gaya kepemimpinan megah mewah oleh manajer senior
h. Memasarkan produk yang salah
i. Memasarkan pada pasar yang salah
j. Tidak ada perhatian yang cukup pada R & D (penelitian dan pengembangan)
k. Kesalahan pemilihan saluran distribusi
l. Sistem informasi keuangan yang tidak tanggap
m. Kehilangan keunggulan bersaing
n. Perubahan teknologi
o. Perubahan regulasi
p. Kurang paham terhadap kebutuhan konsumen
q. Dominasi departemen tertentu.

2.5. Penyehatan Strategik

Setidaknya, ada dua macam penyehatan perusahaan, yakni penychatan strategik
(strategic turnaround) dan penyehatan operasional (operacing turnaround) (Arogyasway,
I992). Penyehatan strategik diperlukan ketika terjadi kesalahan strategis. Perram., biasmya
berkaitan dengan usaha penyehatan terhadap sakit yang disebabkan olch ketidakmampuan

13
perusahann memenuhi kebutuhan konsumen dengan produk y.my sclarang dihasilkan sesuai
dengan (ketiga) komponen pukok misi perusaha.m yang telah ditetapkan. Oleh karena itu,
seringkali jents penyeharan ini berkaitan dengan usaha penilaian menyeluruh terhadap bisnis
yang dilakukan.Tersedia kemungkinan untuk tidak mempertahankan unit usaha yang telah
dimiliki dan sekaligus membuka kemungkinan membangun unit usaha baru dengan rumusan
misi yang baru. Dalam, batasan ini terkandung pengertian bahwa perusahaan gagal mencapai
tujuan ekonomis perusahaan sesuai dengan misi yang ditetapkan. Perusahaan tidak mampu
mencapai tujuan tersebut dan di saat yang sama berada jauh di luar arahan misi perusahaan.
Baik secara kuantitatif maupun kualitatif, manajemen telah berbuat kesalahan
strategis, sehingga mengakibatkan perusahaan sulit bertahan di pasar dengan tetap
mempertahankan strategi bisnis yang kini diterapkan. Pemilik dan manajemen dihadapkan
pada pilihan untuk melakukan perubahan secara radikal terhadap eksistensi perusahaan, yang
barangkali kini dikenal dengan sebutan corporate reenginering. Melakukan perubahan
seakan-akan unit usaha tersebut belum pernah ada. Bahkan, tersedia pula pilihan untuk, sama
sekali tidak memperhatikan unit usaha yang telah dimiliki, akan tetapi justru membuka unit
usaha baru atau perusahaan baru. Jika ini yang dipilih, maka pada dasarnya hampir tidak
berbeda sama sekali dengan pendirian perusahaan baru.
Kedua, penyehatan strategis diperlukan karena, paling tidak, manajemen telah
membuat kesalahan strategis yang mengakibatkan perusahaan berada di luar misi yang
semula digariskan. Dalam pengertian yang kedua ini, perusahaan dapat mempertahankan
hidup karena mampu mencapai tujuan ekonomis -khususnya laba - akan tetapi tidak sesuai
dengan rancangan misi perusahaan -khususnya komponen pokok- ketika pertama kali
didirikan. Dalam keadaan demikian, kinerja perusahaan tidak terlalu buruk, bahkan mungkin
tidak ada persoalan yang signifikan jika dilihat dari ukuran kuantitatif. Bahkan mungkin
perusahaan, dalam batas-batas tertentu, dapat berkembang. Kesalahan strategis yang dibuat
manajemen lebih bersifat kualitatif.
Oleh karena itu, manajemen memiliki dua kemungkinan pilihan. Manajemen terus
mempertahankan apa yang telah dicapai dengan merubah misi perusahaan disesuaikan
dengan strategi bisnis yang dipraktikkan atau mempertahankan misi perusahaan dan merubal
strategi perusahaan yang telah berjalan mengikuti arahan misi yang masih tetap
dipertahankan tersebut. Jika pilihan dijatuhkan pada alternatif pertama, maka tidak ada
persoalan manajerial yang berarti. Dengan pilihan ini berarti dengan sendirinya manajemen
dinilai oleh pemilik (maupun bersama manajemen) tidak melakukan kesalahan strategis.
Pilihan ini lebih sering terjadi, karena penyimpangan dari misi perusahaan yang telah

14
ditetapkan dalam operasi perusahaan-tidak mungkin terjadi calam sekali proses dan sekali
pengambilan keputusan. Artinya, secara perlahon-laban sesungguhnya mercka telah merubah
dan menerima perubahan misi, sckalipun barangkali belum ada keputusan manajerial untuk
itu.
Kesalahan strategis baru dinilat ada jika manajemen perusahaan alternat kedua. yakni
manajemen tetap berpegang tegul pada misi perusahaan yang telah ditetapkan, sembari
berusaha melakukan perubahan pilihan strategi dipasar yang hendak dipraktikkan setelah
kesadaran akan kesalahan penerapan strategi bisnis dikenali. Manajemen biasanya melakukan
rekayasa perubahan secara radikal, yang kini lebih dikenal dengan sebutan corporate
reengihering (flammer dan Champy, 1993; Hammer, 1969.)
Tilak berbeda jauh dengan jawaban yang diberikan pada, pengertian yang pertana.
Ketga penychatan strategis diperlukan ketika perusahaan dinilai memiliti
kecenderungan kehilangan posisi strategis di pasat, sekalipun perusahaan berhasi secara rata-
rata atau bahkan lebih secara operasional. Sudah tersedia indikator tentang melemahnya
posisi strategis yang dimiliki dibanding pada masa sebelumnya atau dibanding dengan
kecenderungan yang dimiliki oleh pesaing pokok. Biasanya ditandai dengan menurunnya
volume penjualan secara drastis atau pengurangan pangsa pasar secara relatif dibanding
pesaing, yang diperkirakan akan atau telah dapat mengancam posisi strategis perusahaan
dalam kelompok industri tempat perusahaan bersaing. Dalam batas-batas tertentu, perusahaan
mampu mencapai tuiuan ekonomis keuangan, akan tetapi gagal mencapai tujuan ekonomis
strategik.
Untuk keperluan penyehatan, manajemen biasanya berusaha, minimal
mengembalikan posisi strategis yang pernah dimiliki dengan melakukan perubahan strategi
bisnis. Manajemen, kadangkala, juga berusaha melakukan lompatan .pemulihan posisi.
Manajemen biasanya mencoba menemukan keunggulan bersaing baru yang hendak
dikembangkan dengan melakukan perubahan secara menyeluruh dari keseluruhan strategi
fungsional yang selama ini telah diterapkan. Seringkali manajemen-memberikan perhatian
yang lebih pada bisnis inti yang selama ini agak terlupakan. Terbuka kemungkinan
manajemen melakukan akuisisi perusahaan lain.

2.6. Penyehatan Operasional

Penyehatan operasional berusaha melakukan perubahan operasi perusahaan, akan
terapi hampir sama sekali tidak bersentuhan dengan usaha merubah strategi bisnis.

15
Manajemen berusaha memperbaiki kinerja perusahaan yang berkaitan dengan. pencaparan
tujuan ckonomis keuangan yang diakibatkan oleh kelemahan implementasi strategi. Bukan
disebabkan olel, isi (substansi) strategi bisnis yang selama ini relah direncanakan.
Manajemen tidak memiliki persoalan yang berkaitan dengan kinerja tujuan ekonomis yang
bernilai strategis.
Untuk kopertuan teriadinya perputaran arali perusahaan, biasanya dikerjakan berbagal
cara. Pertama, manajemen berusaha meningkatkan penghasilan yang diperoleh, dengan
berbagai teknik misalnya dengan perotongan harga, peningkatan promosi, penambahan dan
perbaikan pelayanan konsumen, memperbaiki saluran distribusi, perbaikan kualitas barang,
Pilihan ini biasanya dijalankan oleh perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang cukup
besar akan terapi di saat yang sama teriadi pemborosan karena rendahnya utilisasi kekayaan
perusahaan. Pilihan ini biasanya dijalankan oleh perusahaan yang hampir atau tidak sama
sekali memiliki fleksibilitas anggaran operasi, yakni jika perusahaan memiliki beban biaya
tetap yang tinggi. Dalam praktik, biasanya strategi ini dikombinasikan dengan strategi
penghematan biaya.
Kedua, manajemen melakukan pemotongan (penghematan) biaya. Biaya yang tidak
memiliki keterkaitan langsung dengan operasi pokok perusahaan yang segera membentuk
penghasilan biasanya menjadi pilihan pentama, misalnya biaya administrasi, pemasaran,
penelitian dan pengembangan. Manajemen berusaha menunda semua pengeluaran modal dan
di saat yang sama menerapkan prinsip langgaran dan pengendalian biaya yang ketat. Dalam
praktik, dilakukan dengan cara menyusun anggaran kas dengan rentang waktu yang pendek,
mungkin mingguan, bahkan harian. Manajemen juga menghapus berbagai jabatan
administratif yang cidak langsung berkaitan dengan operasi pokok, khususnya yang tidak
berkaitan dengan usaha mewujudkan transaksi ekonomi.
Pilihan strategi ini tepat dilaksanakan oleh perusahaan yang beroperasi dalam industri
yang telah dewasa, yang hampir tidak menyediakan peluang perluasan pangsa pasar. Strategi
ini biasanya juga dipilih oleh perusahaan yang memiliki fleksibilitas yang cukup dalam
anggaran operasi sehingga membuka peluang adanya pengurangan biaya secara signifikan,
apalagi jika perusahaan tersebut telah memiliki tingkat utilisasi harta kekayaan yang tinggi.
Strategi ini juga diseyogyakan diterapkan oleh perusahaan yang memiliki volume penjualan
yang mendekati titik impas
Di samping itu, manajemen juga dapat memilih untuk mengurangi (menjual) harta
kekayaan perusahaan, khususnya harta yang tidak memiliki peran yang signifikan dalam
operasi perusahaan, akan tetapi menjadi salah satu sumber utama lahirnya biaya. Biasanya

16
berupa harta yang cidak berada dalam arus operasi yang mendatangkan penghasilan, akan
tetapi memiliki biaya pemeliharaan yang tinggi. Pilihan ini dikerjakan jika manajemen
melihat bahwa gangguan aliran kas sudah demikion signifikan dan di saat yang sama tidak
hendak ditemukan sumber dana derikany bersal dari penjualan dalam waktu yang relatif
pendek.
Dalm pelaksanaannya, berbagai strategi penyeharan operasional tersebut dikerjakan
secara bersama-sama. Apapun pillhan kombinasi yang hendak dipilih, marajemen tidak
pernah tidak menerapkan strategi penghematan biaya. Jadi, dalam, settap usaha penychatan
perusahaan biasanya selalu dik uti dengan penghematan biaya. Di samping itu, juga perlu
dingat bahwa pembedaan penychatan strategis dan penyehatan operasional hanya ada dalam
dataran reoritis. Dalam prakrik, keduanya dilaksanakan secara bersama-sama. Amat jarang
ditemukan perusahaan yang tidak schat secara strategis, akan tetapi sehat secara operatif.
Biasanya terjadi bersamaan. Barangkali yang agak sering ditemukan adalah perusahaan yang
tidak sehat secara operatif, akan tetapi belum ditemukan tanda-tanda yang transparan yang
menunjuk pada ketidaksehatan secara strategis.

2.7. Proses Penyehatan

Strategi penyehatan berusaha melakukan putaran -arah perusalhaan untuk kembali
ke arah menuju pertumbuhan. Langkah ini biasanya dimulai dengan usaha mengembalikan
situasi yang serba tidak teratur ke dalam keberaturan, yang dalam pelaksanaannya biasanya
dilakukan dengan peningkatan segala bentuk pengendalian dan pengawasan. Hampir segala
bentuk anggaran -termasuk standar operasi-dipergunakan, khususnya anggaran yang
berdimensi waktu pendek. Biasanya manajemen menyiapkan anggaran kas dengan waktu
yang amat pendek, dimulai dari harian, mingguan, dan kemudian bulanan. Di samping
penghematan biaya, manajemen juga berusaha memberikan penilaian secara menye uruh
tentang kemungkinan penarikan penghasilan dari piutang dagang, yang normalnya berjangka
waktu pendek. Barulah kemudian, mulai dipikirkan kemungkinan mencari sumber tambahan
penghasilan baru. Langkah ini dilakukan paling akhir karena dalam implementasinya
memerlukan biaya tambahan, yang tidak mudah dimplementasikan ketika perusahaan sedang
sakit.
Secara sederhana, tahapan proses penychatan adalah sebagai berikut (lihat Arpi dan
Wejke, 1999: 54-245; Bebault, 1999: 91-110, 203-362; Muhammad, 2006a: 105-22).
Pertama, manajemen melakukan evaluasi menycluruh, yang biasanya memerlukan waktu dari
satu minggu sampai dengan tiga bulan. Manajemen berusaha mengetahui seiauh mana

17
kemungkinan perusahaan akan bangkrut dan menentukan berapa lama waktu yang mash
tersisa sebelum keputusan keluar dari pasar terpaksa diambil. Manajemen juga berusaha
mengetahui intensitas langkah penyehatan yang hendak dan dapat dilakarkan untuk
menghindari situnsi terburuk yang tidak dingik in - keluar dari pasar. Tak kalah pentingnya,
manajemen berusaha mengidunnfikasi kemungkinan penarikan sumber dana internal
Perjangka pendek, Knusust. yang berasal dari penarikan piutang.
Setelah semua langkah itu dikerjakan, cohapan kedua yang perlu diketpak.m oleh
manajemen adalah membuat rencana penyehatan, yang biasanya memedukan waktu dari sacu
bulan sampai dengan enam bulan. Ketiga, manajemen mengimplementasikan rencana
penyehatan yang telah dibuat, yang biasanya memerlukan kurang lebih enam sampai dengan
dua belas bulan. Keempat, manajemen membuat langkah stabilisasi perusahaan, yang
biasanya memerlukan waktu enam sampai dengan duabelas bulan. Langkah terakhir adalah
penyiapan ke arah pertumbuhan bisnis, jika semua rencana yang disiapkan berhasil baik,
perlu dikerjakan. Langkah ini memerlukan waktu kurang lebih selama satu sampai dengan
dua tahun.
Dengan demikian, dilihat dari jumlah waktu yang diperlukan, sejak dimulainya
evaluasi langkah penychatan sampai dengan pencapaian keadaan siap untuk tumbuh,
manajemen kurang lebih memerlukan waktu antara dua sampai dengan lima tahun.
Pada umumnya manajemen berusaha menggunakan pedoman waktu yang lebih pendek.
Amat jarang lebih dari tiga tahun. Sampai dengan tahapan stabilisasi, biasanya manajemen
menetapkan batas waktu delapan -sampai dengan empatbelas bulan. Lebil dari itu, harapan
untuk berhasil tidak terlihat sccara jelas.

2.8. Intervensi Negara

Ketidakschatan perusahaan yang yang discbabkan oleh variabel lingkungan bisnis
memiliki beberapa keunikan. Biasanya perusahaan tersebut lebih sulit disehatkan dibanding
ketidaksehatan perusahaan karena variabel internal (Davis, 1999: 5-19). Manajemen hampir
sama sckali tidak memiliki kendali terhadap perubahan. lingkungan bisnis. Apalagi jika
penyebabnya merupakan variabel lingkungan bisnis yang cenderung terus menerus berubah,
misalnya teknologi can persaingan. Proses penyembuhannya tidak cukup hanya dilakakan
dengan melakukan penghematan operasional, tetapi justru lebih banyak bergantung pada ide
kreatif dan terobosan yang dibuat oleh eksekutif perusahaan.
Di samping itu, terbuka kemungkinan ketidaksehatan perusahaan yang disebabkan
olch lingkungan bisnis terjadi secara serempak, mendadak, masif, dan dengan tingkat

18
intensitas ketidaksehatan yang demikian dalam. Ketidaksehatan yang terjadi tidak saja
melibatkan perusahaan berskala besar tetapi juga perusahaan berskala menengah dan kecil.
Perusahaan yang sakit tidak terbatas pada perusahaan yang beroperasi pada sektor riil, tetapi
juga pada sektor jasa, termasuk keuangan dan perbankan. Jens keticak sehatan perusahaan
tipe demikian sering disebut sebagai keridakschatan sistemik (Stone, 2002: 2). Biasanya
disebabkan oleh krisis ekonomi, yang ditandai ole herkurangnya daya beli masyarakat secara
signifikan dan berkepanjangan. Indonesia pernah mengalaminya ketika terjaci krisis ckonomi
yang dimulai pada pertengalan kedua 1997.
Dalan keadaan demilian, secara sendit send penniltik dan manajemen perusalan tidak
lagi memilk sumber daya dam dana yang cukup yang diporten. perus menychatkan kombal
perusahaan yang dimilk. dan dipimpinnya. Lingkunkan unhis yang dihadapi telal demikian
terpuruk, sepertinya sama sekali tidak menyisakan peluang bisnis. Keschatan perusahaan juga
merosor secara drastis, terjadi dalan pera yang relatif pendek. Ketika itu, tampaknya tidalk
ada pilhan lain kecam negara harus ikut terlibat langsung maupun tidak langsung, membantu
proses. nefatihan keschatan perusahaan (Muhammad, 2006a: 249-22; 20066: 129.32,
Romerlenao dan Shaw, ed., 2005), sekalipun terjadi perbedaan apa persisnya strategi yang
harus dilakukan oleh negara (Stiglitz, 2002: 89-165; 2006: 187-268).
Pada umumnya keterlibatan negara dilakukan dalam tiga tahapan pokok.
Pertama, negara merumuskan dan mengimplementasikan kebijaksanaan ekonomi makro dan
hukum yang diperlukan sebagai landasan penyehatan. Tahapan ini didesain untuk
memperbaiki lingkungan bisnis, agar kembali tercipta lingkungan bisnis yang menyediakan
peluang bisnis dan sekaligus melakukan koreksi terhadap kesalahan kebijaksanaan
lingkungan bisnis yang selama ini telah dibuat (Borsuk, 1999: 138). Kedua, negara terlebih
dahulu menyehatkan sektor keuangan, khususnya perbankan agar sektor ini memiliki
kekuatan, keberanian, dan insentif yang cukup untuk kemudian membantu menyehatkan
perusahaan pada sektor riil. Terakhit, barulah negara melakukan intervensi penyehatan
terhadap sektor riil, setelah terlebih dahulu melakukan pemilahan perusahaan mana yang
masih bisa dan memiliki harapan untuk sehat kembali dan perusahaan yang tidak mungkin
lagi disehatkan. Tahapan pertama lebih mudah dikerjakan, tahapan terakhir paling sulit
dimplementasikan, dan tahapan kedua terietak diantara keduanya.

2.9. Strategi Divestasi

Biasanya disebabkan olch kegagalan diversifilkasi usaha, khususnya diversifikasi
tanglomerast. Oleh karena tu, difihat dari dimensi waktu, strategi divestes mulai banyak

19
dipelajari setelah dasawvarsa tujuhpuluhan ketika kegagalan divers mi al conglomerasi,
khususnya yang ditempuh melalut akusisi, semakin sering ditemukan. Sehinga ada yang
menyebur bahwa divestasi adalal antidoce to merger mania
Ada banyak alasan pemilik perusahaan melakukan divestasi. Pada umumnya
determinan pokok yang paling sering memaksa manajemen memilth menutup operasi
Unit usaha strategis dan keluar dari. pasar adalah buruknyn kinerja perusahaan, Khususnya
dalam mencapai sasaran laba dan atau ROI (return on investment) yang ditetapkan. Apalagi
ketika posisi strategis perusahaan semakin lemah, seiring dengan memburuknya kondisi
keuangan. Dari berbagai penelitian, alasan ini menempati posisi dominan dibanding alasan
lain. Alasan regulasi pemerintah menempati posisi yang paling tidak lazim.
Di samping itu, masih cukup banyak alasan lain (necessary condition) yang dapat
mendorong manajemen melakukan divestasi, yakni:
a. Kehendak memperbaiki posisi aliran kas
b. Usaha menghindari kerugian modal yang lebil besar
c. Pengurangan utang perusahaan
d. Mengurangi risiko bisnis, termasuk risiko kegagalan
e. Mengurangi biaya operasi sebagai akibat kesalahan pemilihan lokasi perusahaan
f. Keinginan melakukan diversifikasi, yang kini terhambat karena beroperasi pada satu
bidlang usala tertentu
g. Adanya persepsi operasi yang kurang harmonis dengan unit usaha strategis yang lain
h. Lemanya kapasitas manajerial dalam unit usaha
i. Adanya tawaran peluang bisnis yang lebih atraktif
j. Regulasi pemerintah.

20
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Berbeda dengan strategi pertumbuhan yang telah dikenal luas, strategi penyehatan
perusahaan baru dikenal pada pertengahan 1970-an sekalipun sesungguhnya pada tahun
1950-an telah ada rintisan tulisan mengenai pokok persoalan tersebut. Kini, ketika
lingkungan bisnis lebih sering tidak bersahabat karena demikian tingginya tingkat turbulensi
yang dimiliki, posisi strategi penyehatan perusahaan menjadi begitu. strategis. Penguatan
posisi tersebut tidak terbantahkan lagi setelah dunia lebih sering mengalami krisis ekonomi.
Boleh dikatakan bahwa strategi penyehatan perusahaan menjadi topik bahasan yang sedang
naik daun (hot dan sexy) otch karena itu tidak heran jika ada yang mengatakan bahwa topik
tersebut sedang mengarah menjadi salah satu super management schools. Tidak ada eksekutif
yang tidak membutuhkan untuk mengenalinya dengan mendalam. Negara saja dipaksa
terlibat untuk membantu pemulihan keschatan perusahaan - sebuah urusan yang pada
mulanya bukan urusan publik Ketidaksehatan perusahnan bisa disebabkan oleh variabel
internal dan juga eksternal perusahaan, atau kombinasi keduanya. Pada umumnya
ketidaksehatan perusahaan yang disebabkan olch variabel cksternal lebih sulit disembuhkan
dibanding ketidakschatan pone dis Ribk.n oleh variabel internal. Manajemen tidak memiliki
kendali cerhadap earlel en temal. Penyehatannya juga tidak cukup hanya menggunakan
penychatan operasional, tetapi sampai pada penyehatan strategis.
Efisiensi saja tidak cukup. Yang diperlukan justru kreativitas dan terobosan strategi yang
dibuat oleh eksekutif perusahaan. Jika kevidaksehatan perusahaan yang disebabkan olel
variabel eksternal terjadi secara sistemik, maka mau.tak mau negara

21
 DAFTAR PUSTAKA

Argenti, John. 1976. Corporate Collapse: The Causes and Symptoms. London: McGraw.
Hill.
Arogyaswamy, Kamala. 1992. Organizational Turnaround: A Two-Stage Strategy-
Contingency Model. The University of Wisconsin - Milwaukee: Disertasi
yang Tidak Diterbitkan
Arpi, Bo dan Per Wejke. 1999. International Turnaround Management: From Crisis 10
Revival and Long - Term Profitability. Belgia: MacMillan Business.
Barker, Vincent Leland. 1992. Corporate Turnarounds as Strategic Reoreientations: A Field
Study of Turnaround Attempts from Firm-Based Decline. University of
Illinois: Disertasi yang Tidak Diterbitkan.
Bibeault, Donald B. 1999. Corporate Turround: How Managers Turn Losers Into Win-
ners! Washington, DC: BeardBooks
Bibeault: Donald B. 1982. Corporate Tumaround: How Managers Tum Losers Into Win-
ners! New York: McGraw-Hill
Borsuk, Richard. 1999. Reforming Business in Indonesia dalam Post-Soeharto Indonesia:
Renewal or Chaos, hal.: 135-44, diedit oleh Geoff Forrester. Singapura:
Institute of Southeast Asian Studies.
Cameron, Kim S, dkk. 1988a. Introduction: Issues in Organizational Decline dalam
Reading in Organizational Decline, hal.: 3-20 diedit oleh Kim S. Cameron dkk. Cambridge:
Ballinger Publshing Company.
Cameron, Kim S. dkk ed. 1988b. Reading in Organizational Decline: Frameworks, Re-
scarch, and Prescriptions. Cambridge: Ballinger Publishing Company.
Davis, David. 1993. How to Turn Round a Company: A Practical Guide to Company
Rescue. Singapura: Director Books
Eisenberg, Joseph. 1972. Turnaround Management: A Manual for Profit Improvement and
Growth. New York: McGraw-Hill Book Company:

22