6.

4 Budaya organisasi
Tidak hanya struktur organisasi yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan strategis.
Budaya organisasi juga relevan. Konsep 'budaya organisasi' lebih sulit untuk dipahami daripada
struktur organisasi, dan penelitian empiris tentang hubungannya dengan pembuatan strategi masih
kurang. (Sebagian besar studi yang ada adalah dari jenis studi kasus, misalnya Whipp et al., 1989.)
Tetapi ini tidak berarti bahwa pengaruh budaya organisasi pada proses keputusan strategis kurang
penting. Di bawah ini pertama-tama kita akan berkonsentrasi pada pertanyaan tentang apa itu
budaya organisasi, bagaimana budaya itu terbentuk, dan dimensi budaya organisasi mana yang
dapat dibedakan. Selanjutnya kita akan, terlepas dari kelangkaan bukti empiris,
mempertimbangkan hubungan antara budaya organisasi dan pengambilan keputusan strategis.
Akhirnya masalah sengaja mengubah budaya suatu organisasi akan dibahas secara singkat.

Apa itu budaya organisasi?

Konsep budaya telah digambarkan sebagai 'pemrograman kolektif pikiran' (Hofstede, 1980).
Deskripsi ini menangkap aspek penting dari budaya, yaitu fakta bahwa 'perilaku manusia sebagian
ditentukan oleh cara hidup yang diciptakan dan dipertahankan secara kolektif' (Van Maanen dan
Barley, 1985: 31). Kolektifitas yang dimaksud dapat berupa, misalnya, suatu kelompok etnis, suatu
bangsa, atau suatu organisasi.

Unsur budaya

Empat kelompok elemen dapat dibedakan dalam fenomena yang berkaitan dengan budaya: asumsi
dasar atau keyakinan tacit yang mendasari pandangan seseorang tentang dunia; nilai-nilai yang
membentuk dasar evaluasi yang digunakan untuk menilai situasi dan tindakan; aturan dan norma
bersama secara sosial; dan artefak yang mengekspresikan asumsi, nilai, dan norma ini. Kelompok
elemen ini sering dilihat sebagai kulit dari sebuah onior., dengan asumsi dasar pada inti dan artefak
yang paling dekat dengan permukaan (lihat Gambar 6.6) (Lundberg, 1985).
Asumsi dasar dan keyakinan tacit terkait dengan skema kognitif yang dibahas dalam Bab 4. Asumsi
dasar bersama (misalnya 'kemakmuran adalah buah kerja keras') menentukan jenis penjelasan
realitas yang dibangun dan diperkuat secara sosial. Nilai-nilai bersama (misalnya, 'jujur itu benar';
'mencuri itu salah') menentukan jenis perilaku mana yang akan disetujui atau tidak disetujui dalam
komunitas tertentu. Mereka terletak pada dasar aturan dan norma yang berlaku untuk situasi
konkret dan itu mungkin - tetapi tidak tentu selalu - dikodifikasi dan diberi sanksi. Artefak verbal
adalah teks tertulis atau lisan, pernyataan, atau bahkan kata atau frasa tunggal yang
mengungkapkan atau mencerminkan asumsi, nilai, dan sebagainya, khas budaya. Artefak perilaku,
misalnya, adalah ritual: 'kegiatan kolektif yang secara teknis berlebihan tetapi secara sosial penting
dalam suatu budaya - karena itu dilakukan untuk kepentingan mereka sendiri' (Hofstede et al.,
1990: 291). Artefak fisik, pada akhirnya, adalah cerminan nyata dari budaya, seperti tampilan
perumahan dan fasilitas, gaya perabotan dan dekorasi, cara orang berpakaian, dan sebagainya.

Budaya organisasi

Jika budaya masyarakat yang dimaksud adalah organisasi maka kita berhadapan dengan budaya
organisasi. Pada tingkat ini, budaya dapat didefinisikan sebagai 'pemrograman kolektif dari pikiran
yang membedakan anggota satu organisasi dari yang lain' (Hofstede, 1991: 180). Para anggota
suatu organisasi tentunya juga termasuk dalam kelompok lain, misalnya kelas sosial tertentu,
kelompok regional atau etnis, kebangsaan, dan kelompok pekerjaan atau profesional (Johnson dan
Scholes, 1993: 47). Ini berarti bahwa nilai-nilai mereka, asumsi-asumsi, dan sebagainya, tidak hanya
terkait dengan budaya organisasi, tetapi juga, dan dalam banyak kasus terutama, dengan budaya
kelompok lain yang mereka ikuti. Secara umum, budaya organisasi (dalam budaya nasional
tertentu) sangat bervariasi berkaitan dengan aturan, norma, dan artefak. Kebudayaan nasional
juga menunjukkan perbedaan-perbedaan penting berkenaan dengan faktor-faktor inti dari asumsi-
asumsi dasar dan nilai-nilai (Hofstede, 1991: 182); Hofstede dkk., 1990).

Unsur-unsur yang membangun budaya organisasi lebih spesifik situasi daripada budaya nasional.
Misalnya, budaya organisasi dapat dicirikan oleh norma-norma seperti bukan aturan yang penting,
tetapi hasilnya", atau menjaga kepuasan pelanggan adalah hal yang paling penting'. Contoh asumsi
bersama dalam suatu organisasi mungkin adalah 'produk kami secara teknis lebih unggul', atau
kekuatan kita terletak pada hubungan kita dengan klien. Ciri-ciri budaya organisasi yang terlihat
adalah tata krama interaksi, pakaian adat, eksterior dan interior gedung perusahaan, dan
sebagainya.

Pertanyaan apakah asumsi bersama atau nilai-nilai bersama terletak pada inti utama budaya
(organisasi) tampaknya masih bisa diperdebatkan. Fakta bahwa nilai-nilai diperoleh pada masa
kanak-kanak, dan setelah itu menunjukkan cukup banyak resistensi terhadap perubahan,
tampaknya menjadi argumen untuk menempatkan mereka pada tingkat budaya terdalam (lih.
Hofstede et al., 1990). Asumsi, setidaknya beberapa kategori asumsi, mungkin lebih spesifik dan
bersifat variabel. Asumsi yang berkaitan dengan praktik terbaik manajemen, misalnya, cukup
spesifik untuk industri dan sering kali berbentuk resep industri (Spender, 1989; lihat juga Gordon,
1991).

Namun, beberapa penulis secara eksplisit menempatkan nilai pada tingkat yang lebih tinggi (yaitu
kurang pro ditemukan) daripada asumsi (misalnya Lundberg, 1985; Schein, 1985). Dalam kasus lain,
nilai-nilai yang dianggap mewakili budaya organisasi tampak seperti nilai-nilai pendiri atau manajer
puncak organisasi yang berpengaruh (lih. Hofstede et al., 1990: 311). Nilai-nilai ini, meskipun
mungkin sebagian diinternalisasi oleh anggota organisasi lainnya, tidak mungkin menggantikan
nilai-nilai yang diperoleh pada masa kanak-kanak, yang mungkin tetap menjadi inti dari pengaturan
psikologis individu mereka. Kami tidak bermaksud untuk melanjutkan diskusi ini lebih jauh di sini.
Pada akhirnya, pertanyaan tentang kelompok elemen mana yang lebih dekat dengan inti, asumsi
atau nilai, tidak terlalu bermanfaat. Budaya organisasi adalah sistem yang dinamis, semua
elemennya saling terkait erat (Baligh. 1994; Hatch, 1993). Hampir tidak ada gunanya memberikan
posisi istimewa untuk salah satu istilah.
 Kotak 6.3 'Big Blue datang ke garasi Steve'

dalam merger dan akuisisi perusahaan, serta dalam usaha patungan, perbedaan antara budaya
organisasi mitra sering menjadi sumber masalah. Dengan latar belakang ini, usaha patungan antara
IBM dan Apple tampaknya sangat rawan kecelakaan. Bagaimanapun, usaha patungan semacam itu
telah dibentuk: Taligent, sebuah perusahaan perangkat lunak yang mengembangkan sistem operasi
berorientasi objek untuk bersaing dengan Microsoft. Sekilas, Taligent lebih mirip Apple daripada
IBM. Gaun, misalnya, bersifat informal di Taligent. CEO Joe Guglielmi, seorang veteran IBM,
sekarang harus bekerja tanpa struktur dukungan rumit yang digunakan untuk mencirikan IBM. Alih-
alih staf yang terdiri dari sekretaris senior, asisten, dan pekerja kantoran untuk menangani surat,
Guglielmi sekarang harus puas dengan satu asisten administrasi. Dan dia membuat suratnya sendiri.
Keuntungan dari harus mengatasi tanpa semua asisten ini? 'Seorang eksekutif di IBM benar-benar
harus bekerja keras untuk tetap berhubungan dengan apa yang terjadi. Jika Anda tidak pernah
mengalami masalah - tetapi hanya membacanya - Anda begitu terpisah sehingga sulit
membayangkan menemukan solusinya'. Dalam hal ini, sepertinya 'Big Blue datang ke garasi Steve',
sebagai komentator yang dilengkapi. Namun di sisi lain, dalam beberapa hal usaha baru ini juga
terlihat - atau mencoba terlihat lebih mirip IBM. Guglielmi suka mengukur kinerja, dan mencoba
memaksakannya pada karyawan Taligent, yang sebagian besar berasal dari Apple atau beberapa
perusahaan kecil di Lembah Silikon. Meskipun insting pertama orang-orang Apple adalah menolak,
Guglielmi yakin mereka akan belajar menyukainya jika mereka melihatnya berhasil. 'Dan jika tidak,
kami mencoba sesuatu yang lain'.

Budaya organisasi yang kuat dan lemah

Menurut definisi budaya organisasi yang dirumuskan di atas, hampir setiap organisasi memiliki
budayanya sendiri. Lagi pula, hampir selalu ada tumpang tindih antara asumsi, dan seterusnya, dari
masing-masing anggota organisasi. Tetapi akan berguna untuk membedakan antara budaya
organisasi yang 'kuat' dan 'lemah'. Budaya yang kuat tersebar luas dalam organisasi, dan dimiliki
oleh banyak anggota organisasi (O'Reilly, 1989). Dengan kata lain, sebuah organisasi dengan
budaya yang kuat adalah homogen secara budaya. Dalam hal ini asumsi, nilai, dan pandangan
sebagian besar orang dalam organisasi pada umumnya sama. Budaya organisasi yang lemah hanya
dimiliki oleh sejumlah kecil anggota organisasi; organisasi itu heterogen secara budaya. 'Subkultur'
yang kuat mungkin tetap ada di dalam bagian-bagian organisasi, tetapi secara keseluruhan, budaya
organisasi tidak koheren. Dalam hal ini organisasi secara keseluruhan tidak lebih dari sebuah
'payung' bagi kumpulan subkultur (Martin et al., 1985).

Budaya organisasi menjadi kuat jika semua elemennya cocok menjadi satu kesatuan yang utuh.
Dalam sistem budaya yang konsisten secara internal, asumsi konsisten satu sama lain dan dengan
nilai-nilai dasar, yang pada gilirannya konsisten dengan norma dan aturan, dan semua ini tercermin
dalam artefak.
 Budaya organisasi juga bisa disebut 'kuat' untuk menunjukkan bahwa itu memberikan pengaruh
yang kuat pada perilaku anggota organisasi. (Luthans, 1992: 564). Nilai-nilai budaya seperti itu
berada di pusat motivator perilaku. Aturan yang didikte oleh budaya dominan tidak dapat dengan
mudah dilanggar, karena reaksi keras yang ditimbulkan oleh perilaku tersebut. Sebuah budaya
yang kuat menyisakan sedikit ruang untuk penyimpangan. Budaya yang lemah memungkinkan
toleransi yang lebih besar: orang memiliki lebih sedikit kesulitan menerima perilaku yang
menyimpang dari norma jika norma itu dipupuk dengan kurang kuat.

Singkatnya, pengaruh budaya organisasi pada perilaku anggota organisasi (dan dengan demikian
juga pada pengambilan keputusan strategis) adalah fungsi dari homogenitas, konsistensi dan
intensitas budaya organisasi itu.

Pengembangan budaya organisasi

Sosialisasi

Dua faktor membentuk budaya organisasi. Salah satunya telah disebutkan, yaitu pengaruh yang
diberikan anggota organisasi terhadap satu sama lain. Ini disebut proses sosialisasi (Pascale, 1985).
Seorang pendatang baru di suatu organisasi dalam interaksinya dengan anggota organisasi lainnya
secara bertahap menemukan apa yang dilihat sebagai perilaku yang benar dan salah. Sumber
informasi adalah reaksi atas tindakannya, dan dakwaan moral yang dikhianati oleh cerita dan
anekdot. Akhirnya pendatang baru datang untuk berbagi, seluruhnya atau sebagian, asumsi dan
nilai yang membentuk dasar budaya organisasi, dan berperilaku sesuai dengan mereka menjadi hal
yang wajar untuk dilakukan.

Sosialisasi bukan hanya, dan bahkan bukan sebagian besar, aktivitas sadar. Sebaliknya, orang yang
bersangkutan seringkali tidak menyadari proses akomodasi, dan setelah beberapa saat nilai-nilai
dan pandangan dunianya tampaknya telah beradaptasi secara spontan. Tetapi manajer dapat
mencoba untuk memanipulasi atau memperkuat proses sosialisasi. Kami akan kembali ke titik ini.

Pilihan

Proses kedua yang menentukan budaya organisasi adalah proses seleksi. Saat merekrut personel
baru, kandidat yang cocok dengan organisasi secara alami lebih disukai. 'Menyesuaikan diri dengan
baik' ke dalam sebuah organisasi kurang lebih identik dengan menyelaraskan dengan budaya
organisasi yang dominan. Seleksi tidak terbatas pada saat masuk ke dalam organisasi; kemudian
anggota organisasi juga dievaluasi pada saat-saat penting, misalnya, pada kesempatan promosi.
Salah satu kriteria kemungkinan adalah apakah orang tersebut adalah 'rekan yang menyenangkan',
mengukur - terlepas dari ciri-ciri kepribadian - sejauh mana asimilasi dengan budaya organisasi (Van
Maanen dan Barley, 1985).

Seleksi diri juga memainkan peran penting. Seseorang yang tidak merasa tertarik dengan budaya
militer tertentu tidak akan melamar pekerjaan sebagai prajurit profesional. Dan jika pelamar tidak
terbiasa dengan budaya organisasi sebelumnya, seleksi mandiri dapat menyebabkan dia
meninggalkan organisasi pada kesempatan pertama. Berbagai kekuatan yang membentuk budaya
organisasi diringkas dalam Gambar 6.7.
6.5 Budaya organisasi dan pengambilan keputusan strategis

Kekuatan budaya dan pengambilan keputusan strategis

Budaya merupakan faktor penting di semua tahap proses pengambilan keputusan. Karena persepsi
terikat dengan budaya, pertanyaan rangkaian rangsangan mana yang mengarah pada pengenalan
masalah sebagian besar ditentukan oleh budaya organisasi. Terlebih lagi, norma dan nilai yang
ditekankan oleh budaya organisasi mempengaruhi pemilihan tujuan dalam proses pengambilan
keputusan. Untuk setiap tahap proses pengambilan keputusan, contoh pentingnya faktor budaya
dapat diberikan.
Namun, kami akan menghindari membahas secara rinci, dan hanya mempertimbangkan pengaruh
kekuatan budaya organisasi pada dua tahap yang didefinisikan secara luas dalam proses keputusan
strategis seperti yang dibahas dalam Bab 2: perumusan strategi (modul 'kesadaran' dan 'analisis'
dari proses pengambilan keputusan) dan implementasi strategi (modul 'aksi').

Perumusan strategi

Sejauh perumusan strategi yang bersangkutan, budaya organisasi yang kuat akan berperan dalam
mencapai konsensus mengenai perumusan masalah, tujuan dan sarana. Tetapi budaya organisasi
yang kuat juga memiliki kelemahan serius dalam fase proses pengambilan keputusan ini. Hal ini
paling jelas berkaitan dengan pengenalan masalah dan perumusan masalah. Dalam sebuah
organisasi dengan budaya homogen, sebagian besar anggota organisasi memandang lingkungan
dengan cara yang sama. Ini berarti bahwa hanya jenis data tertentu yang dipertimbangkan, dan
ada kecenderungan kuat untuk merumuskan masalah dengan cara tertentu yang telah ditentukan
sebelumnya (Johnson, 1988). Misalnya, di perusahaan dengan orientasi teknis yang kuat,
penurunan pangsa pasar kemungkinan akan didefinisikan sebagai masalah yang berkaitan dengan
spesifikasi teknis daripada fitur produk yang tidak berwujud. Definisi masalah ini selanjutnya akan
memiliki dampak yang kuat pada definisi tujuan, generasi dan evaluasi alternatif, dan pilihan solusi.

Singkatnya, budaya organisasi yang sangat kuat dapat menyebabkan 'visi terowongan'. Sangat
berguna bagi sebuah organisasi jika perbedaan (moderat) terus ada meskipun ada budaya bersama.
Penekanan kami pada bahaya budaya organisasi yang terlalu kuat tampaknya kontras dengan
pandangan populer tentang budaya organisasi yang kuat sebagai sumber kesuksesan (lihat,
misalnya, 'perusahaan luar biasa' Peters dan Waterman) (Peters dan Waterman, 1982). Budaya
organisasi yang kuat mungkin sangat fungsional dalam situasi tertentu, tetapi menjadi hambatan
yang parah jika organisasi harus beradaptasi dengan keadaan yang berubah (Coffey et al., 1994:
47). Fakta bahwa beberapa 'perusahaan unggulan' Peters dan Waterman mengalami kesulitan
segera setelah penerbitan buku terlaris mereka tampaknya mendukung pandangan ini. (Lihat
'Siapa yang hebat sekarang? Beberapa pilihan buku terlaris akhir-akhir ini tidak begitu baik',
Business Week, 5 November 1984.)

Implementasi strategi
Dalam fase implementasi strategi, masalahnya agak berbeda. Di sini penekanannya tidak begitu
banyak pada kreativitas dan visi, seperti dalam penilaian situasi masalah dan desain solusi, tetapi
pada pelaksanaan rencana yang setia dan cerdas. Eksekusi yang loyal berarti bahwa jika tidak
sesuai dengan surat itu, setidaknya semangat strategi yang diumumkan oleh manajemen puncak
dipatuhi. Akan menjadi jelas bahwa budaya organisasi yang kuat melahirkan loyalitas. Oleh karena
itu budaya seperti itu dapat menjadi aset penting (bnd. Bourgeois dan Brodwin, 1984).

Tapi eksekusi rencana strategis juga harus cerdas tentunya. Rencana strategis sering dikandung di
tingkat manajemen puncak dan dirumuskan pada tingkat keabstrakan yang tinggi, dan karena itu
pasti mengandung tingkat ketidakjelasan tertentu. Ini adalah tugas manajemen menengah dan
manajer yang lebih rendah untuk menerjemahkan perumusan rencana strategis yang tidak jelas ke
dalam rencana aksi yang konkret. Ini memberi mereka kesempatan untuk menyesuaikan strategi
dengan keadaan lokal yang hanya mereka ketahui secara rinci, dan untuk bereksperimen dengan
variasi dalam tema strategi yang diumumkan secara resmi.

Dalam sebuah organisasi dengan budaya yang terlalu kuat, manajemen menengah dan bawah
mengadopsi keputusan strategis manajemen puncak tanpa pertanyaan. Penerjemahan strategi
umum ke dalam rencana aksi nyata dilakukan secara mekanis dalam hal ini. Ini berarti bahwa
sumber belajar yang penting terputus. Nilai praktis dari suatu strategi menjadi jelas hanya dalam
konfrontasi dengan kenyataan, yaitu, dalam pengaturan dan penanganan organisasi sehari-hari.
Jika manajemen puncak ditolak umpan balik pada poin kuat dan lemah dari strategi saat berhasil
dalam praktik, tidak ada dasar untuk perbaikan (Mintzberg, 1990a). Yang pasti, cepat atau lambat
keberhasilan atau kegagalan strategi akan menjadi jelas dari efeknya pada garis bawah'. Tetapi jika
informasi yang lebih rinci tidak ada, tidak mungkin untuk mengatakan elemen strategi mana yang
telah menghasilkan keberhasilan atau kegagalan yang diamati.

Dimensi budaya dan pengambilan keputusan strategis

penelitian Hofstede

Dalam salah satu dari beberapa studi kuantitatif budaya organisasi, Hofstede dan rekan secara
empiris mengidentifikasi enam dimensi praktik organisasi yang dirasakan (Hofstede et al., 1990).
(Temuan Hofstede sebagian besar sesuai dengan temuan studi yang berfokus pada nilai-nilai sentral
dalam budaya organisasi, lihat Chatman dan Jehn, 1994.) Konsep 'praktik organisasi yang dirasakan
mengacu pada simbol, pahlawan dan ritual, tiga kulit terluar dari model Hofstede tentang
manifestasi budaya. Praktik-praktik ini pada umumnya sesuai dengan apa yang disebut sebagai
'artefak yang dapat diamati' di atas. Mereka diasumsikan mencerminkan lapisan budaya yang lebih
dalam.

Dalam kasus model Hofstede, lapisan yang lebih dalam ini diasumsikan terdiri dari nilai-nilai
anggota organisasi. Hofstede menemukan perbedaan penting dalam nilai-nilai dasar ini di seluruh
negara, tetapi tidak antara organisasi dalam satu budaya nasional (Hofstede, 1980; 1991; Hofstede
et al., 1990). Asumsi umum berkenaan dengan sifat realitas yang tampaknya juga merupakan
bagian dari inti budaya dalam model Hofstede sama-sama tidak mungkin berbeda secara signifikan
di seluruh organisasi (lih. Hofstede et al., 1990: 311).
 Namun, asumsi spesifik organisasi, seperti yang dibahas di atas, lebih dari itu. terkait erat dengan
industri dan organisasi individu, dan oleh karena itu dapat dianggap sebagai variabel penting ketika
mengukur budaya organisasi. Kami menafsirkan konsep Hofstede dan rekan tentang 'praktik
organisasi yang dirasakan' untuk mencerminkan juga asumsi khusus organisasi ini. Seperti yang
akan kita lihat di bawah, praktik-praktik ini didasarkan pada pandangan khusus tentang, misalnya,
jenis orang yang ditemukan dalam organisasi, sikap khas manajer dalam organisasi, dan faktor kunci
yang mengarah pada kesuksesan organisasi.

Dimensi budaya organisasi

Hofstede dan rekan mengidentifikasi enam dimensi budaya organisasi. Kami akan fokus pada dua
hal ini: budaya organisasi yang berorientasi pada proses versus hasil; dan budaya organisasi yang
berorientasi pada karyawan versus pekerjaan. Organisasi yang berorientasi pada proses sangat
memperhatikan aturan dan prosedur; dalam organisasi yang berorientasi pada hasil, itu adalah
hasil daripada proses yang diikuti atau teknik yang digunakan yang diperhitungkan. Dimensi ini
terkait dengan perbedaan yang terkenal antara organisasi mekanistik (berorientasi proses) dan
organik (berorientasi hasil) (Hofstede et al., 1990: 302); lihat Burns dan Penguntit (1961). Dalam
organisasi yang berorientasi pada karyawan, kesejahteraan individu karyawan dipandang sangat
penting; berorientasi pada pekerjaan organisasi lebih fokus pada fungsi daripada orangnya. Di sini
hubungan dengan peran kelompok ('struktur pemrakarsa' dan 'menunjukkan pertimbangan') dan
dengan gaya kepemimpinan kapal ('otokratis', 'hubungan manusia', 'laissez-faire', dan 'demokratis')
terlihat jelas.

Kaitannya dengan pengambilan keputusan strategis

Dengan tidak adanya data empiris berkaitan dengan hubungan antara dimensi budaya yang
dibedakan oleh Hofstede dan rekan dan karakteristik proses pengambilan keputusan strategis, kita
harus mengandalkan dugaan logis dan bukti tidak langsung. Schneider, dalam studi eksplorasi
hubungan antara budaya nasional dan proses perumusan strategi, membedakan antara lain dua
dimensi budaya yang tampaknya paralel yang ditemukan oleh Hofstede dan rekan (Schneider,
1989). Orientasi proses versus hasil tampaknya terkait dengan perbedaan Schneider antara budaya
penghindaran ketidakpastian dan budaya toleransi ketidakpastian. Ini tampaknya masuk akal
berdasarkan dua dari tiga 'indikator utama' orientasi hasil Hofstede - nyaman dalam pengaturan
yang tidak dikenal' dan 'setiap hari membawa tantangan baru' - serta beberapa item lainnya, mis.
'mencoba menjadi pionir' dan 'kesalahan ditoleransi' (Hofstede et al., 1990: 303). Dimensi
Schneider sendiri didasarkan pada studi terkenal Hofstede tentang budaya nasional (Hofstede
1980). Orientasi karyawan versus orientasi pekerjaan jelas terkait dengan dimensi orientasi sosial
versus orientasi tugas Schneider. Namun, ketika menafsirkan kesimpulan dan dugaan Schneider,
kita harus mengingat bahwa 'budaya nasional dan budaya organisasi adalah fenomena dari tatanan
yang berbeda' (Hofstede et al., 1990: 313). Validitas kesimpulan apapun untuk perbandingan antar
organisasi dalam satu budaya nasional tidak pasti.

Sejauh menyangkut dimensi penghindaran ketidakpastian, Schneider menyimpulkan bahwa

orientasi ini (berlawanan dengan budaya toleransi ketidakpastian) dapat diasumsikan terkait
dengan aktivitas pemindaian dan peramalan yang lebih formal untuk mengidentifikasi peristiwa
yang mungkin berdampak pada kinerja organisasi di masa depan. (Hofstede (1984) juga
menghipotesiskan hubungan positif antara tingkat penghindaran ketidakpastian dalam budaya
nasional dan tingkat formalisasi organisasi dalam budaya itu.) Organisasi dengan budaya
penghindaran ketidakpastian juga dapat diharapkan untuk mencari secara dominan kuantitatif
( atau dapat diukur) informasi. Informasi kualitatif, yang pada dasarnya lebih ambigu, lebih
mungkin untuk diabaikan. Selanjutnya, isu-isu yang muncul divalidasi melalui aturan birokrasi
dalam organisasi tersebut. Ini berarti bahwa hanya isu-isu yang masuk ke dalam salah satu kategori
dalam daftar periksa yang digunakan untuk audit eksternal' yang memiliki kesempatan yang adil
untuk diakui (bnd. Mintzberg, 1994: 54-6). Budaya menghindari ketidakpastian juga dapat
diasumsikan terkait dengan penggunaan alat analitik dalam interpretasi informasi. Akhirnya,
menurut Schneider, penghindaran ketidakpastian mengarah pada penekanan lebih pada rencana
operasional jangka pendek, sementara organisasi dengan toleransi yang lebih tinggi terhadap
ketidakpastian akan fokus pada rencana strategis jangka panjang. (Dugaan ini didasarkan pada
studi Horovitz (1980) tentang manajemen puncak di Eropa. Studi ini telah menerima kritik, namun,
terutama karena beberapa temuannya bertentangan dengan beberapa penelitian yang lebih baru;
lihat Lane, 1989: 120-25.)

Budaya yang dicirikan oleh orientasi sosial (berlawanan dengan orientasi tugas) dikaitkan dengan
preferensi untuk sumber pribadi dan subyektif daripada sumber informasi impersonal. Validasi
informasi yang dikumpulkan dan isu-isu strategis yang diidentifikasi terjadi atas dasar konsensus,
dalam proses interaktif antara manajer yang bersangkutan. Sebuah organisasi dengan orientasi
sosial juga akan lebih mungkin untuk memprioritaskan isu-isu seperti keamanan kerja,
kesejahteraan karyawan, kesehatan dan keselamatan, dan kualitas produk, daripada organisasi
dengan orientasi tugas. (Hofstede, 1984, mengasumsikan bahwa orientasi tugas versus orientasi
sosial dikaitkan dengan tingkat individualisme budaya nasional; dalam budaya individualis orientasi
tugas diharapkan mendominasi.)

Atas dasar berbagai dimensi budaya dan aspek terkait dari proses pengambilan keputusan
strategis, Schneider membangun dua model perumusan strategi yang luas, model pengendalian
dan model adaptasi. Model pengendalian, yang diharapkan dalam budaya yang dicirikan, antara
lain, dengan pengurangan ketidakpastian dan orientasi tugas, digambarkan sebagai (Schneider,
1989: 160):

proses top-down, dikendalikan oleh elit dominan, yang melibatkan perencanaan jangka
panjang utama, dengan mengandalkan informasi kuantitatif dan teknik analitis sehingga
strategi tiba di 'objektif. Model ini merupakan pendekatan perencanaan strategis.

Model adaptasi diharapkan dalam toleransi ketidakpastian, berorientasi sosial

budaya. Model ini dicirikan sebagai (Schneider, 1989: 160):

aktivitas yang lebih dari bawah ke atas, yang melibatkan orang-orang di berbagai tingkatan,
dengan lebih mengandalkan informasi kualitatif dan intuisi. Di sini, strategi berkembang
atau muncul dalam bentuk perilaku adaptif dan reaktif, dibatasi oleh konteks organisasi dan
lingkungan. Model ini mewakili pendekatan yang lebih muncul, inkremental, berorientasi
penyesuaian, atau evolusioner.

Schneider menyarankan bahwa kedua model ini mewakili 'pandangan stereotip' Amerika Serikat
dan Jepang (Schneider, 1989: 162). Namun, berdasarkan studi Hofstede dan rekan-rekan yang
dibahas di atas, sebuah poin dapat dibuat bahwa mereka juga membentuk dimensi ekstrem yang
terletak di jantung perbedaan budaya organisasi dalam satu budaya nasional tertentu. Strategi
pengendalian yang dijelaskan oleh Schneider memiliki kemiripan yang kuat dengan pendekatan
perencanaan yang dalam bab berikutnya akan dibahas di bawah judul perencanaan sinoptik. Model
ini memang sangat khas untuk pendekatan normatif arus utama terhadap strategi bisnis dalam
teori manajemen Amerika Serikat. (Mintzberg, 1990a, b; 1994). Pendekatan adaptasi memiliki
kemiripan dengan inkrementalisme logis, juga akan dibahas dalam bab berikutnya, sebuah
pendekatan yang bertujuan untuk mencerminkan praktik pengambilan keputusan aktual yang
ditemukan di perusahaan-perusahaan Amerika Serikat. Dengan demikian, sangat jelas bahwa
strategi pengendalian memang khas untuk proses pengambilan keputusan yang sebenarnya di
Amerika Serikat perusahaan. Dalam menganalisis budaya organisasi (nasional) stereotip harus
dijauhkan.