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Textos Sobre Liderança
Textos Sobre Liderança
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NUM RESTAURANTE, TARDE DA NOITE...
Era tarde. Uma noite fria. Um viajante acabara de chegar numa cidade que não
conhecia, depois de 11 longas horas de avião.
Um aviso na entrada do restaurante dizia que o serviço se encerrava à meia-
noite. Faltavam apenas 15 minutos. A fome fez nosso viajante entrar sem titubear,
disposto a agüentar o mau humor dos colaboradores.
Só havia um garçom atendendo. O cliente, faminto e preocupado com o horário
sentou-se logo e abriu o cardápio.
O garçom passou por ele rapidamente e, sem demonstrar nenhum
aborrecimento, foi dizendo com um sorriso: Boa noite, eu já vou lhe atender!
Voltou rápido, trazendo uma cestinha de pães e manteiga. Cumprimentou o
cliente novamente com um sorriso, disse seu nome e perguntou se poderia oferecer
alguma sugestão de menu.
Se o senhor estiver realmente com fome, temos uma excelente opção de entrada
para uma noite como esta. Eu recomendo nossa sopa de cebola, que é famosa na
cidade. Tenho certeza que o senhor vai gostar.
O cliente aceitou a sugestão, mais porque deveria ser rápido. Enquanto o
garçom se afastava apressado, sentiu-se aliviado por ter encontrado um lugar tão
acolhedor. Poderia comer qualquer coisa sem maiores aborrecimentos.
Depois de atender rapidamente uma mesa, o garçom voltou com a sopa.
Enquanto ajeitava a mesa, continuava oferecendo ajuda ao cliente.
Posso te chamar pelo nome? (o cliente consentiu e deu o nome). É a primeira
vez que o senhor visita nosso restaurante? (a resposta foi sim) Então me permita
oferecer nosso prato mais famoso. É um peixe macio, crocante e sem espinhos, que
vem do mar dessa região. A porção é generosa e vem com dois molhos separados,
feitos com frutos do mar. Um deles mais picante. Acho que o senhor vai gostar.
A empolgação do garçom tratou de abrir mais ainda o apetite do viajante, que
aceitou a sugestão.
Ao tomar sua sopa, percebeu uma sensação diferente. Sentia prazer em estar ali
e um grande desejo de comer o suculento peixe. Esqueceu até que sua motivação
inicial era simplesmente matar a fome.
Alguns minutos depois, o garçom perguntou se a sopa estava boa. O cliente
respondeu que não, ESTAVA DIVINA.
Assim que a sopa terminou, chegou o peixe. Ao arrumar a mesa, o garçom
continuava a orientar o cliente.
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Estes são os dois molhos. Sugiro que comece experimentando o peixe sem
molho, para sentir como é saboroso. Tenho muitos clientes que comem assim. Depois
experimente com cada um deles. É uma boa experiência para o paladar.
Enquanto o cliente saboreava um dos melhores peixes que havia comido, o
garçom se aproximou perguntando novamente, com interesse: O senhor está gostando
do peixe? E dos molhos?
Tudo estava ótimo e o cliente agradeceu. Estava impressionado com
atendimento que recebia.
Você está de parabéns. Há muito tempo não encontrava um atendimento como o
seu. Diga-me, isso é devido a algum programa de treinamento do restaurante?
Respondeu o garçom: essa é minha maneira de ser. Eu gosto de fazer desse
jeito. Eu faço com que os clientes fiquem mais felizes e eles se tornam meus amigos.
Voltam sempre e em fazem sentir importante. Acredito que faço dessa maneira por eles
e por mim.
E continuou: Obrigada pelo elogio, é bom recebê-lo. Mas já que o senhor foi tão
gentil, poderia repeti-lo diretamente ao meu líder, que está ali na porta?
O cliente concordou, com satisfação. O líder se aproximou com ar de
desconfiado. Para surpresa geral, quanto mais o garçom era elogiado, mais o líder
fechava a cara e balançava a cabeça negativamente.
Não entendi, disse o cliente. Acabo de fazer grande elogio ao seu funcionário e
essa é a sua reação?
Ele, chocado, respondeu:
Meu caro, eu sou na verdade o garçom. O líder é ele. Me pediu que ficasse aqui,
no final do expediente, para que me mostrasse como devo agir.
REFLEXÃO:
“Ser líder é dar exemplo para que os outros saibam como se faz e se
esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única
liderança que se sustenta com o tempo. Nada do que você diz influencia mais as
pessoas do que aquilo que você faz.”
Bernardinho
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VERDADE 40:
O QUE VOCÊ FAZ CONTA MAIS DO QUE AQUILO QUE VOCÊ DIZ
Não é o que você diz, mas sim o que você faz! Ações falam muito mais do que
palavras.
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CONHECER E TRATAR PESSOAS REQUER HABILIDADE
E ISSO NÃO É PARA QUALQUER UM
Max Gehringer
Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso
surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande
diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul.
Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto
de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos
trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o
diretor da escola chamou o Pena de “paradigma do estudante que enobrece esta
instituição de ensino”. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
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continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era
só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para
Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que
havia ficado surpreso com o convite, porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido
astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta sem sentido,
porque eu já sabia a resposta.
O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria,
ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento
em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de Recursos Humanos da empresa do
Raul.
E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável... Ele
entendia de gente.
“Há grandes homens que fazem com que todos se sintam pequenos.
Mas o verdadeiro grande homem é aquele que faz com que todos se sintam grandes”.
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MINEIROS DO CHILE DEIXAM LIÇÕES DE LIDERANÇA
Logo de início, Urzúa decidiu que as pessoas precisavam se sentir úteis e vivas,
e assim distribuiu tarefas a cada um dos 32 companheiros. Segundo os especialistas,
essa atitude gerou confiança nos mineiros e foi fundamental para que alimentassem a
esperança naqueles dias de silêncio e escuridão.
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Do ponto de vista prático, Urzúa mostrou-se também um excelente líder técnico,
estabelecendo medidas para o racionamento de água e comida. Nos primeiros 17 dias,
determinou que a cada 48 horas, cada um ingeriria dois pedaços de atum enlatado e
meia xícara de leite. Além disso, estipulou um rígido controle sobre a distribuição de
biscoitos e pêssegos em conserva.
Louco por futebol e organizador de peladas, Urzúa não dava mole para ninguém,
exigindo o cumprimento de tarefas diárias, também no campo da limpeza e organização
do refúgio. No entanto, sabia a hora de gerar distração e entretenimento para o grupo,
organizando, por exemplo, torneios de dominó.
Urzúa nunca demonstrou medo e foi o último mineiro a deixar a mina, 69 dias
depois do desmoronamento, a bordo da cápsula Fênix. O episódio gerará ainda
inúmeros debates sobre a segurança nas minas, sobre estratégias de resgate e sobre
os limites da resistência humana. Pelo que se sabe, já virou tema de um videogame e
deve inspirar um filme no estilo “Os sobreviventes dos Andes”.
Para além da mídia de massa, porém, suscita outro debate: De que forma a
epopéia dos mineiros chilenos pode agregar conhecimento à gestão corporativa? O que
sabemos hoje é que as empresas carecem tremendamente de um “espírito de missão”.
Aqueles conceitos emoldurados na recepção das “firmas” são até lidos pelos
colaboradores, mas raramente constituem um padrão consistente de conduta.
Trechos do artigo de Carlos Alberto Júlio (Empresário, palestrante, professor e autor. Vice-
presidente do conselho de administração da Tecnina e conselheiro da Camil Alimentos)
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VERDADE 25:
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exemplo, sempre figura no topo da lista de características da maioria das pessoas que
admiram os líderes. É um componente absolutamente essencial da liderança.
Portanto, como líder, o que você faz para que seus colaboradores confiem em
você? Não é uma tarefa simples, mas existem ações que as pesquisas indicam que
contribuem para construir relacionamentos de confiança:
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reduzida. As pessoas são geralmente mais tolerantes quanto a aprender algo
que “não querem ouvir” do que descobrir que o líder mentiu pra elas.
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A LIDERANÇA DE DUNGA E DE MARADONA
Marco Fabossi
Para todos os que estavam torcendo pelo hexa, a frustração não vem apenas
pelo fato da seleção ter perdido para a Holanda, mas principalmente porque tínhamos
plenas condições de vencer. O desequilíbrio emocional do time do Brasil ficou evidente
na reação individual de alguns jogadores, e na incapacidade de reação de toda a
equipe.
Uma das perguntas que não quer calar é: “Por que a seleção brasileira
demonstrou tamanho desequilíbrio emocional?”. Bem, existem várias respostas
para esta pergunta, e algumas delas nunca iremos descobrir, por isso permita-me ater
àquela que ficou evidente para todos nós: a grande diferença entre poder e
autoridade. De um lado o poder, representado pelo zangado Dunga, e de outro a
autoridade, exemplificada por nosso “hermanito” Diego Maradona, um dos grandes
personagens desta copa.
O primeiro pai adota a postura “Dunga” de liderança, onde manda quem pode e
obedece quem tem juízo, enquanto o segundo pai prefere o estilo “Maradona”,
permitindo que as pessoas façam o que precisa ser feito por que assim o desejam. Esta
é a diferença entre poder e autoridade. Segundo Max Weber, autoridade é a
habilidade de levar as pessoas a fazerem sua vontade de bom grado por causa de sua
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influência pessoal, e poder é a capacidade de obrigar ou coagir as pessoas a fazerem
sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que elas preferissem não fazê-
lo.
Voltando ao exemplo dos meninos, qual dos dois meninos você preferiria ser?
Qual dos pais você preferiria ter ao seu lado num jogo de futebol? Certamente o
segundo.
É por isso que modelos “Henry Ford” de liderança não têm mais espaço nos dias
de hoje. Pensamentos como: “Pode ser de qualquer cor, desde que seja preto” ou “Por
que ouvir as pessoas e suas ideias se eu apenas preciso delas do pescoço para
baixo?” já não fazem tanto sucesso em nossos dias. Esta cultura teve sua aplicação ao
longo da História, mas o seu tempo já passou. É por isso que o modelo “Dunga” de
liderança não funciona, e não funcionou.
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A autoridade é legitimada pela equipe, estabelecendo a conexão entre líder e
liderados, já o poder distancia o líder de sua equipe. A autoridade reforça a confiança,
enquanto o poder aumenta o controle. A autoridade permite que as pessoas arrisquem
mais porque sabem que um possível erro será usado como aprendizado, já o poder
inibe a criatividade porque as pessoas sabem que serão punidas por seus erros. A
autoridade traz maior confiança, controle e estabilidade emocional à equipe, enquanto
o poder desestabiliza e fragiliza as pessoas, e foi justamente isso que aconteceu com
nossa seleção.
O verdadeiro líder conhece a si mesmo e está tão seguro de sua identidade que
nada nem ninguém podem impedi-lo de identificar e atender as legítimas necessidades
de seus liderados, conquistando, assim, a autoridade necessária para aumentar a
confiança e diminuir o controle sobre as pessoas, portanto, como líder, priorize a
autoridade.
e “O Fator Confiança”.
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AS LIÇÕES DE TITE
Marcelo Veras
Depois da morte do Senna, a Fórmula I virou uma coisa sem graça para mim.
Nunca mais sentei na frente da TV por metade de uma manhã de domingo para ver
aquilo. A ausência de um grande piloto brasileiro, para mim, tirou a graça do esporte. Já
no futebol, depois das duas últimas copas do mundo também parei de empolgar, bem
como boa parte dos brasileiros. Uma combinação de jogadores descomprometidos,
metidos a estrelas, com salários de leão e empenho de gatinho, técnicos ruins e
escolhidos sem o menor critério de meritocracia, só podiam produzir o que produziram –
fracassos e mais fracassos. Cada um pior do que o outro, culminando no vergonhoso 7
x 1. Em função disso tudo, a seleção brasileira também deixou de brilhar meus olhos.
Andei trocando jogo da seleção quase por qualquer coisa.
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Pode ser que o Brasil nem ganhe a próxima copa, mas essa nova liderança está
mostrando que é possível resgatar um orgulho de um povo na sua seleção, desde que
todos nós vejamos raça, dedicação, senso de equipe e, claro, resultados. A pergunta é:
Que lições os gestores podem tirar desse momento do futebol brasileiro? Na minha
modesta visão, muitas. A começar pelo poder que um grande líder tem de mobilizar
uma equipe.
Uso este exemplo para, mais uma vez, dizer o óbvio. A essência da liderança
está na capacidade de montar uma equipe com os melhores? Sim, mas não só isso. É
preciso criar as condições para que cada um dê o seu melhor, visando sempre o
resultado do time. E isso se consegue, entre outras coisas, dando o exemplo, sofrendo
e vibrando com a equipe. Engajar não é uma tarefa fácil. Poucos conseguem. O que é
necessário? Um objetivo claro, muito trabalho, comunicação assertiva e um ambiente
onde impere a meritocracia, o respeito e o senso de equipe. Com esses ingredientes, o
sucesso pode estar a caminho. Sem eles, nem com reza.
Aquela corrida do Tite (Se você não viu, busque na internet. Vale a pena!) é mais
do que uma comemoração, é uma demonstração de comprometimento com aqueles
que são os maiores responsáveis pelo sucesso de um grande gestor – o seu time.
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VERDADE 29:
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características de liderança naqueles que eles esperam que tenham os melhores
desempenhos. Colaboradores cujo líder espera que eles trabalhem bem recebem mais
suporte emocional por meio de dicas não verbais (como sorriso e contatos visuais),
feedback mais frequente e valioso, metas mais desafiadoras, melhor treinamento e
tarefas mais agradáveis. E líderes exibem maior confiança nesses colaboradores.
Esses comportamentos, muitas vezes, conduzem a colaboradores mais bem treinados,
com melhores habilidades e conhecimentos de suas funções. Além disso, o suporte do
líder ajuda na formação da confiança do colaborador, o que aumenta sua crença de que
pode ter êxito no trabalho.
A mensagem aqui para os líderes é que você deve esperar alto desempenho de
seus colaboradores. Diga isso a eles verbalmente e mostre-lhes pelo seu
comportamento que você considera que eles têm potencial a ser trabalhado e que
podem atingir mais do que possuem no momento. Porém, não crie expectativas em
demasia. Expectativas muito altas poder ser intimidantes e desmoralizadoras,
provocando frustração, falhas e baixas expectativas no futuro. Se você auxilia os
colaboradores a superar pequenos obstáculos, eles consolidarão a confiança e,
gradualmente, com o passar do tempo, aumentarão suas expectativas.
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VITALIZAR CONSTANTEMENTE
Paulo Freire era um líder estupendo. Ele conseguia inspirar. Ele era meu chefe
na hierarquia, mas era também um líder. Tanto que, quando ele me chamava na sala
dele para me dar uma bronca, eu ia animado. Porque eu sabia que ia sair de lá melhor.
Eu sabia que, mesmo que fosse para tomar uma repreensão ou para corrigir uma rota,
eu criava uma boa expectativa ao entrar na sala dele: “O senhor me chamou?” E às
vezes tomava uma chamada daquelas de cima abaixo. Não tinha problema. Eu saía de
lá animado com a possibilidade de corrigir algo, por intermédio de alguém que eu
respeitava e que estava fazendo aquilo para que a obra fosse maior. Isso é líder.
Tem líder que expira, aquele que te desanima o tempo todo. Aí não é líder, é só
chefe. A secretária avisa: “O Dr. Fulano está lhe chamando”. E você pensa: “Ai, que
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saco”. Antes de entrar na sala dele, um gesto absolutamente humano: parar diante da
porta e suspirar, expirando: “O Senhor me chamou?”
Não confunda intensidade com extensidade. Por exemplo: alguém que guie carro
há trinta anos não necessariamente tem mais experiência do que alguém que guie há
cinco anos. Pode ser que alguém habilitado há trinta anos faça somente dois trajetos
por dia: vá para o trabalho e volte. Enquanto pode haver alguém que guie há cinco
anos, mas passe o dia inteiro se deslocando. Aliás, líderes circunstanciais são aqueles
que se formam em situações em que a experiência é intensificada.
Por exemplo: Qual é o melhor tempo para você formar um ótimo médico? No
período da residência, qual o melhor lugar pra colocá-lo? Pronto Socorro. Porque a
intensificação da experiência ali é tamanha. Onde você forma o melhor líder do
pelotão? No combate. Quem aprecia filmes de combate sabe que oficiais eram
tenentes, capitães com 22, 23 anos de idade.
Não confunda liderança com idade. Gente com 50, 60 anos de idade que tem
muita experiência é gente que viveu experiências intensas. Não necessariamente
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extensas. Há gente com 25 anos de idade que tem um conhecimento mais profundo de
mercado do que gente que nele está inercialmente há 20 anos ou 25 anos.
Texto extraído do livro “Qual é a Tua Obra?”, do filósofo Mario Sergio Cortella
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PALAVRAS MOVEM, EXEMPLOS ARRASTAM
Marco Fabossi
Mas não há como compreender mal a forma como você age e como vive.
Não é aquele que lhes diz, mas aquele que lhes mostra o caminho.”
Liderança não é um cargo, uma cadeira, uma posição, um título ou uma sala;
liderança é uma escolha, e a partir do momento em que você escolhe liderar, as
pessoas escolhem tê-lo como referência, voltando os holofotes para você. E a partir
daí, elas não apenas escutam o que você diz, mas principalmente, passam a observar
o que você faz, por isso, aquela velha postura do “faça o que eu digo, mas não faça o
que eu faço” pode até reforçar o seu poder como chefe, mas certamente enfraquecerá
e, com o tempo, destruirá sua autoridade como líder.
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Não é preciso ser perfeito, mas é imprescindível demonstrar interesse em
melhorar, afinal, não existem líderes perfeitos, mas tampouco existem líderes que não
estejam em aperfeiçoamento.
Liderança não é apenas o que você faz, mas principalmente o que você
demonstra ser, por meio de suas atitudes, portanto, se você deseja realmente
conquistar a confiança das pessoas e reforçar sua autoridade como líder, viva de forma
que elas pensem da seguinte maneira: “As atitudes do meu líder falam tão alto, que eu
não consigo ouvir sua voz”, e não se esqueça: Palavras movem, exemplos arrastam!
e “O Fator Confiança”.
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