La dindmica del éxito en Las organigaciones Segunda edicion Idalberto ChiavenatoCAPITULO 12 Bre wm o fue llamada a dltima hora para que acudie- ta de la direccién de Seculum, una empresa que estaba perdiendo mercado y sufria un de imagen. Seculum es la tipica empresa yconservadora. Su disefio orgar a clésica divisién del trabajo; es dec funcionales y una rigida jerarquia que se ide oordinarlos. La directiva presenté a Felicia un desolador: las cifras habian caido alo largo de Bylatendencia indicaba que no tardarian en toca ional esta © Identificar las teorias modernas del liderazgo. LIDERAZGO, PODER Y POLITICA Objetivos de aprendizaje © Dofinir los conceptos de poder y dependencia en las organizaciones. © Analizar la politica y el comportamiento politico en las organizaciones. © Describir los conceptos de liderazgo basados en rasgos de personalidad. © Explicar los conceptos de liderazgo basados en teorias del comportamiento. fondo. Era urgente actuar. No obstante, en la empresa exis- ten feudos; las personas son conformistas y se han adap- tado, y manifiestan una total falta de interés por los obj tivos dela organizacién, ademas de que prefieren limitarse obedecer las reglas y los procedimientos establecidos por la empresa. Se necesitaba un nuevo liderazgo capaz de sak sido seleccionada para ocupar la presidencia de Seculum y emprender la revitalizacién del negocio. ra la companiia de ese predicamento. Felicia habia liderazgo ha fascinado al mundo desde ha- fiempo y esti adquiriendo una importan- ez mayor en las organizaciones. La razén es Jas empresas requieren Kideres que las di- te, pues el liderazgo es la manera mas eficaz de renovar y revitalizar las organizaciones y le- varlas al éxito y a la competitividad. Sin liderazgo, las organizaciones corren el peligro de vagar sin metas ni rumbo definido. El liderazgo les imprime fuerza, vigor y direccién= PARTE IV +La dinémica de la organizacién. Macroperspectiva del CO Las organizaciones requieren de un gran niimero de personas que trabajen juntas y realicen diferentes activi- dads en varios niveles. Muchas ocupan altos cargos en la jerarquia (presidentes, directores y gerentes), desde Jos cuales vigilan el trabajo de otras personas y asumen responsabilidad por la actividad conjunta de varios in- dividuos, lo cual necesariamente implica liderazgo, que es un factor claveen toda organizaci6n. De hecho, nunca habia sido tan importante para el éxito de las organiza ciones como en estos tiempos de cambios, incertidum- bre, globalizacién y competitividad. El problema radica cen que no todo directivo (presidente, director 0 gerente) esunlider,y no todo lider ocupa un puesto de alto nivel. Es decir, liderazgo no es sinénimo de administracion. Fl iderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien influir en otros por medio de las rela- Se ciones existentes. La influencia implica una trans: interpersonal, en la que un individuo acta pata vocar 0 modificar un comportamiento. En esa rel siempre existe un lider (Ia persona que influye) y liderados (los sometidos a su influencia). El de influencia estd estrechamente ligado a los de y autoridad. Poder es el potencial de una persona za influir en otras. En una organizacién, el poder capacidad de controlar las decisiones y las acc otras personas, aun cuando éstas se resistan. Por parte, la autoridad se refiere al poder legitimo, 0 las facultades que tiene una persona graciasalla que ocupa en una estructura organizacional. Aut es el poder legal y socialmente aceptado. El indi que posee un puesto importante en una orgat tiene poder por ese simple hecho: es el llamado del puesto, En una organizacién, el presidente ten poder queel gerente, debido ala autoridad formal confiere su posicién jerarquica, y no por sus arae «as personales, aun cuando éstas le permiten ‘argo. La capacidad para influir, persuadir y Rsueramas Poder derivado del puesto ‘Basado en lo que ol lider puede ofrecer a otros. Poder derivado de la persona Basado en lo que otros ven. ‘enol lider. Poder de recompense: ‘Si usted hace lo que ordeno, le daré una recompensa, Poder de coaccién: Si usted no hace lo que ordeno, la sancionaré. Poder legitimo: Como soy e jefe, usted tiene que hacerlo que yo ordeno. Poder de competencis: El lider es visto come fuente de conocimiento, orientacién ® inspiracién. Poder de referencia: Los eubalternos se quieren identifica con el lider. Figura 12.1. Las fuentes de poder del puesto y de la persona. obr vel Elp Tam 123ls subalternos esté fuertemente relacionada con el po- der que los demas perciben en el lider. French y Raven sefalan cinco tipos de poder:! 1 Fl poder coercitivo se basa en el temor y la coerci6n. El subalterno percibe que si no cumple con las exigen- cias del lider ello le puede llevar asufriralgin castigo osancién que quiere evitar. 2 Elpoder de recompertsa se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener algtin premio, incentivo, elo- sioo reconocimiento que desea. Etpoder legitimo se deriva del cargo que ocupa el indi: viduo en el grupo o en la jerarquia. En una organiza- «Gn formal, el supervisor de primera linea es perci- bido como una persona que tiene mas poder que los shreros, el gerente tiene més poder que el supervisor Jel director tiene mas poder que el gerente. Los ni- 1elesjerarquicos establecen escalafones de autoridad dentro de la organizacién, poder de competencia se basa en la especializaciGn, talento, la experiencia o el conocimiento técnico. También sel llama poder de pericia, Los subalternos CAPITULO 12+ Liderazgo, poder y politica om perciben al lider como una persona que posee com- petencias y conocimientos superiores 5. Elpoderde referencia se basa en laactitud y el atractivo. El lider que es admirado por ciertos rasgos de perso- nalidad deseables posee poder de referencia. A este poder se le llama popularmente carisma. El poder de referencia proviene de la admiracién por el lider y el deseo de parecerse a él Bl poder de coercién, el poder de recompensa y el poder legitimo se derivan del puesto que una perso- na ocupa en la organizaci6n, mientras que el poder de ‘competencia y el poder de referencia se derivan de la persona misma, independientemente de su puesto en la organizacién. ‘Cuando el liderazgo se basa en el poder de coercién, de recompensa o egitim, no proviene del lider, sino del poder que le confiere su posicién en la organizacién. El verdadero liderazgo se deriva del poder de competencia © de referencia, es decir, se basa en el lider, y se caracte- riza por la capacidad de lograr resultados por medio de las personas. Poder del lider basado en la organizacion Objetivos Poder det lider basado en sus ‘ ‘cualidades . 122 Las bases del poder organizacional e individual, ee= PARTE IV * La dindmica de la organizacion. Macroperspectiva del CO Dependencia El aspecto mas importante del poder es que se presenta en funcién de la dependencia. Cuanto mas dependa un subordinado de su jefe, mayor sera su poder. Si hay al- {20 que sélo el jefe posee y si él controla aquello que los subordinados necesitan, los hard dependientes y tendré poder sobre ellos.* La dependencia es inversamente pro- porcional a las fuentes de abastecimiento. La posesién de algo abundante no aumenta el poder. Si todo el mun- do es rico, el dinero no representa una fuente de poder. Sin embargo, si un jefe monopoliza la informacién, el pprestigio o algo que las personas desean, éstas se vuel- ven dependientes de é1. Por el contrario, mientras mas opciones tengan las personas y las organizaciones, me- ‘nos poder cederan a otros. Esto lleva a muchas empresas a diversificar sus proveedores en lugar de concentrarse cen unos cuantos. Esto también es aplicable a la indepen- dencia financiera para reducir el poder de otros sobre nuestro comportamiento. La dependencia es mucho mayor cuando el recurso controlado es importante, escaso e insustituible? Vea- ‘mos por qué: 1. Importancia. Para que haya dependencia, el recurso debe ser valioso. Esto explica por qué un departa- mento de marketing es vital cuando la venta de los productos es fundamental. Los sindicalizados se ‘vuelven mas poderosos cuando hay una huelga o la crisis laboral se agrava porque representan a la ma- no de obra. En las empresas de alta tecnologia, los ingenieros de investigacién y desarrollo constituyen un grupo poderoso, mientras en las empresas orien- tadasal mercado el departamento de marketing tiene més poder. 2. Escasez. Para que un recurso genere dependencia debe ser percibido como escaso. Si es abundante, su posesién no otorga poder. La posesién de un recur- ‘80 escaso, como el conocimiento, puede aumentar el salario, pero también el poder y el valor de las perso- nas, 3, Insustituible, El poder aumenta en la medida en que no existan sustitutos viables, El recurso debe ser per- cibido como dificil de reemplazar. Fl reconocimiento dela competencia de una persona aumenta si su visibilidad y su movilidad en la orgat Tacticas de poder Las tacticas de poder son las formas en que los influyen en las personas y convierten su poder en nes especificas, Una investigacién identified siete elementos tacticas de poder:* 1. Larazénconsisteen utilizarhechos y datospara rar una presentaciGn logica o racional de las 2. Laamabilidad se refiere a utilizar elogios, crea ‘madebuena voluntad, adoptar una postur y tratar de parecer amigable cuando se pide 3. La cualiciOn se refiere a conseguir que otras pes de la organizacién apoyen una idea. La negociacién consiste en lograr acuerdos port del intercambio de beneticios, favores ov La afirmacién se refiere a utilizar un enfoque d y vigoroso, a repetir recordatorios y a giar rd que se deben cumplir o reglas que exigen obedi 6. Las autoridades superiores, se refiere a conseguit los niveles mas altos de la organizacién apoye idea. Las sanciones 0 el uso de recompensas y castiga ‘mesas 0 amenazas relacionadas con salarios, ev ci6n del desempeno o ascensos. 5. Robbins afirma que los gerentes utilizan en st hacer diario varias técticas de poder de acuerdo: objetivos que quieran alcanzar:* 1 Cuando quieren obtener beneficios de sus res, utilizan un trato cordial y afable. Cuando el objetivo es plantear una raz6n, Cuando buscan favores de los subordinados, amabilidad, y cuando quieren vender una idea, larazén. Cuando la experiencia anterior indica que! enorme probabilidad de éxito, presentan una ple soticitud para obtener la aceptacién. Cuan ‘menos probable que esto ocurra, usan las 6 2. 3,CAPITULO 12 Liderazgo, poder y politica (389 CIRCLE Le Lu needs 12acién, la organizacién, la direccion y el control son sfinciones administrativas basicas de todo gerente. Se ‘como proceso administrativo. No obstante, pa- todo eso el gerente debe trabajar con personas. sel aspecto humano de la administracién relacions 1 comportamiento organizacional. Tagiuri realizé jon que demuestra que la orientacién hacia ‘esta cada vez mas presente en el trabajo de ala con los subordinados para hacer el trabajo sin dir su teritorio ni privarlos de! reconocimiento sus resultados. | dislogo més en el trabajo general que en las de los subordinados. pta cierto grado de hostilidad o resentimiento de subordinados, un aspecto inevitable de las rela- es humanas, sobre todo cuando existe inequidad poder. 5. Controla la tendencia humana a usar la posicién de poder para expresar agresividad o rat 6. Sublima la hostilidad o la agresividad de los subordi- ‘nados por medio de proyectos y retos laborales o la dirige hacia la competencia externa, ‘7. Transmite experiencia y conocimientos, y trata de con- trolar su miedo a que un subordinado lo sustituya. Las personas francas suolen rodearse de subordinados francos. E1 buen gerente reconoce que su experiencia, yconocimientos se pueden volver obsoletos y que los subordinados pueden conocer mejor que él muchos aspectos del trabajo. Ayuda a los subordinados a conocer sus fuerzas y de- bilidades. 9. Ayuda a los subordinados a reconocer y aceptar las. ‘caracteristicas universales de los grupos de trabajo. Dedica mucho tiempo a concillar la colaboracién y la ‘competencia y ayuda a los subordinados a compren- dor que el conflicto es parte de la vida social 10. Cuando es necesatio, explica los problemas que los ‘subordinados provocan debido a su comportamiento, ‘sin tratar de ocultarlo o controlario. © Sra 0 que hizo Felicia Barroso fue reflexionar deteni- en su comportamiento como nueva presidenta am; en qué basaria su poder y cémo pod te en la companiia para obtener el apoyo de i/ realizar los cambios necesarios a fin de revitalizar, cién. .Cémo ayudaria usted a Felicia? © sanciones, La posibilidad de que ocurra un hecho mina la eleccién de las tacticas. altura organizacional influye en las tacticas de jgerentes para adquirir poder. Algunas culturas mulan el trato cordial, otras fomentan la razén y amas més utilizan las érdenes y las sanciones. La aci6n influye en mayor © menor medida en Hicticas de poder que los gerentes aplican. Liderazgo y administracién son dos conceptos que con frecuencia se confunden. La administracién esta en ma- nos de la gerencia y consiste en enfrentar complejida- des.” La administracién busca el orden y la congruen- cia por medio de la elaboracién de planes formales, el desempeno de la organizacién y la comparacién de los resultados con los planes. Por su parte, el liderazgo se re- fiere a enfrentar el cambio. El lider desarrolla una vi de futuro, define el rumbo a seguir, comunica esta idea a los demés, logra que se comprometan y los inspira a superar obstéculos. Asi, el administrador o gerente utiliza la autoridad de su posicién para conseguir cierto comportamiento de Jos subordinados.* La administracién implanta la vision y laestrategia que aportan los lideres, coordina y suple a las personas y trata problemas cotidianos.Me PARTE IV La dinémica de la organizacion. Macroperspectiva del CO CUADRO 12.1 Caracteristicas del gerente y del lider? En la practica, todo administrador 0 gerente debe ser un lider, pero no todo lider es un administrador 0 gerente. El administrador basa su posicién en la jerar- quia organizacional, mientras que el lider se basa en sus cualidades personales. En suma, administrar y liderar rno son actividades idénticas. En el mundo de hoy, po- seer habilidades administrativas no basta para que un ejecutivo tenga éxito, Debe entender la diferencia entre ‘administracién y liderazgo, y la forma en que esas dos actividades se pueden combinar para alcanzar el éxito feta organizacional. Para unir administracién y liderazgo, ejecutivo modero debe demostrar equilibrio, conte trarse en los procesos organizacionales (administra Yy mostrar una auténtica preocupacién por las pers (liderazgo). La administracién tradicional y jerarquica con bit cen relaciones de mando puede funcionar bien hastag to punto, pero tiene limitaciones y al parecer esti d tinada al museo del viejo mundo de los negocio, ‘cosas que todavia se pueden administrar,comolarutis CUADRO 12.2 El equilibrio entre administracién y liderazgo onc LIDERAZGOCAPITULO 12 Liderazgo, poder y politica mw UII nuk neues nistracion y liderazgo son dos conceptos necesarios todos los niveles de la organizacién, con las personas los equipos. No se trata de optar por alguno, sino de os. El futurista Joel Barker mareé una diferencia en- zmbas funciones: “Los administradores realizan tareas: rialos dentro de paradigmas, mientras los lideres di- io de paradigmas.” Los dos son necesarios que una organizacién sea eficaz. Los sistemas y los procesos (administracién) son fun- talespara.el éxito. La organizacién puede utilizarlas ogias mas nuevas y estar enfocada en los clientes y onas que la sirven (liderazgo), pero si sus métodos jes de estructuracién y organizacién de su trab: ‘ébiles, su desempefio general se verd afectado. las organizaciones, las personas pueden gozar de fa- Jes, toner energia y estar motivadas, pero si sus sis- procesos y tecnologias no son los correctos para \desempefio, no triunfarsn. El desarrollo de la dis- el uso de las mejores herramientas y técnicas, y sistemas y procesos organizacionales y personales ‘icaces son decisivos para un desempefio excep- os equipos, el facultamiento en la toma de decisio- powerment) y la participacién, las tareas adminis cobran mayor relevancia ye! liderazgo es atin més . Por desgracia, muchas personas llamadas ‘en realidad no lo son. Son gerentes, burécratas, s, administradores, jefes de departamento y de- pero no lideres. Por otra parte, muchos subaltemos pueden llegar a ser lideres muy poderosos. El liderazgo se refiere ala accién, no a una po: ‘mo,no un lugar en el organigrama. Un lider no reacciona o responde, sine que tomallainiciativay generala accién. Un lider no dice que algo se puede hacer: se asegura de que se haga. Un lider eficaz es una persona que se relaciona, entra en contacto con los demés y esta muy visible para todos los miembros de su equipo y de su organizacién Los lideres poseen habilidades para la logica contextual, el manejo de datos y el analisis de las emociones,y se ca- racterizan por su orgulloy voluntad de triunfar. Su pasion Yeentusiasmo sobre la visién y el propésito de su equipo organizacién son sumamente contagiosos. Los lideres incentivan la imaginaci6n, desarrollan capacidades y dan confianza a las personas para llegar cada vez més lejos. Los lideres ayudan a las personas a creer que lo imposible ¢s posible, haciendo que resulte muy probabl A usted le gusta administrar 0 liderar? Muchas per sonas qi 3 dirigidas por un lider. Pocas quieren trabajar para un gerente. Administrar significa controlar, ‘mangjar © manipular. Liderar significa guiar,inluir 0 per- suadir, Uno administra cosas, como sistemas, procesos y tecnologia, o lidera a personas. Las races de la moral baja, la insatistaccin y los problemas de desempefio que en- contramos en muchas organizaciones estan en los geren- tes tecnécratas que tratan a las personas como recursos humanos que deben ser administrados. Si usted desea administrar alas personas, empioce por administrarse a si mismo; si triunfa en ese intento, entonces seré un lider eficaz de otros. © aratis, os procesos, los equipos, etc. Sin embargo, 0 se administran la actitud, Ia dedicacién, la con- lida, el coraje, la creatividad, la perseverancia, los ela colaboracién y la pasi6n? Las personas deben eradas y no simplemente administradas.” ‘esl poder en accién, 0 sea, la aplicacién dela «para obtener resultados. Cuando las personas convierten su poder en accién dentro de las organiza- ciones, estén haciendo politica. Las personas que tienen habilidades politicas saben utilizar con eficacia susbases de poder." Por lo general, las personas se retinen en gru- ‘pos, ya.sea para ejercer influencia, recibir recompensas 0 progresar en su vida profesional.”? La politica organizacional incluye actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos a efecto de obtener los resultados pretendidos cuando existe incertidumbre o disenso en cuanto a las eleccio- nes." La politica es el uso del poder para influir en laae PARTE IV La dinémica de la organizacién. Macroperspectiva del CO toma de decisiones o en el comportamiento de las per- sonas. Elcomportamiento politico en las organizaciones incluye ciertas actividades que no son requeridas como parte de los puestos formales dentro de la organizacién, pero influyen o tratan de influir en la distribucion de ventajas y desventajas."* Robbins subraya que los comportamientos politicos pueden ser de varios tipos:"* 1. Retener informacién clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquia,a fin de conservar po- der en la toma de decisiones. 2, Denunciara colegas para eliminar posibles competi- dores. 3. Divulgar rumores. 4. Difundir informacin confidencial acerca de activi- dades de la organizacién para proyectar una imagen de importancia. 5. Intercambiar favores con otras personas de la organi- zaci6n para beneficio reciproco. 6. Cabildear para que una decision sea aceptada en la organizaci6n. ‘Ademés, el comportamiento politico puede ir de lo legitimo a lo ilegitimo, El comportamiento legitimo se refiere a la politica cotidiana, como presentar una queja al jefe, desconocer la cadena de mando, formar coali- ciones, obstruir politicas o decisiones de la empresa 0 Perea Los estudios de Goleman'” sobre la inteligencia em nal destacan que la energia emocional (entendida voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad, bién llamada contenido humano afectivo, resulta para la eficacia y la productividad. El concepto de e intelectual (entendido como una de las dimensiones ‘conocimiento y de la accién humana) puede ser cido al incorporar el concepto de capital emocionalal dimensién afectivo-emotiva e intuitiva. El concept ‘capital emocional incluye las actitudes de cor lealtad, afecto, estima, identificacién, placer y cap de amar del ser humano como energia para tra elmundo. @ desarrollar contactos fuera de la organizacién po dio de actividades profesionales. Por lo general factor positivo. En cambio, el comportamiento pa ilegitimo viola las reglas¢ incluye el Hamado “jeg io”: sabotaje, denuncia de colegas, protestas smb (por ejemplo, el uso de ropa inapropiada o botons leyendas); todo ello se considera un factor negati mayoria de las acciones politicas en las organi cs legitima y sus razones son practicas: la acc ilegitima entrafia el riesgo de sanciones e incluso expulsién, CUADRO 12.3 Algunos conceptos de liderazgoCAPITULO 12+ razgo, poder y politica 8 Uae SECULUM Felicia Barroso sabe que debe agrupar las motivaciones Yexpectativas de distintas dreas de la compafia a fin de ‘anseguir apoyo para su programa de cambios en la or nizacién. La premura y las dificultades financieras de ltempresa exigen decisiones répidas y profundas. Felicia {abe captar pronto la atencién para lograr un compromi- (Que le sugeriia usted a Felicia? © 4 su importancia, el liderazgo ha dado lugar a 8 investigaciones, de las cuales han surgido di- teorfas, En este capitulo repasaremos buena parte lo que se ha descubierto después de muchos afios de La diversidad de enfoques es enorme, lo cual stra que el tema es muy complejo y falta mucho pio de liderazgo no es nuevo. A principios del j pasado algunos autores trataron de definirlo y ar sus implicaciones. Los primeros estudios sobre go partieron de la identificaci6n de los prin- rasgos de personalidad cel lider Seguin esas iniciales, el liderazgo es un concepto central, ras las otras variables son relativamente menos cin mas antigua de liderazgo (la teoria de gos) buscaba identificar los rasgos de personali- diferenciaban a las grandes personas de las ma- jade la humanidad ofrece varios ejemplos: Moisés, Gengis Khan, el huno Atila, Pedro el NNapoledn, Getulio Vargas, etc. Ellos fueron li- cualidades que los diferenciaron.™*Ciertos ras- in relacionados con el éxito personal y, una vez s, podrian ser utilizados para seleccionar a los Iideres. Rasgos como la inteligencia, la asertividad, cl coraje y la astucia, entre otros, podrian ser la base del comportamiento caracteristico de los lideres La teoria de los rasgos tiene varias limitaciones:* 1. No existe un rasgo universal que permita prever el liderazgo en una situacién cualquiera. Al parecer, i Impacto en el liderazgo: ‘Sustituto del iderazgo instrumental ‘Sustituto del tiderazgo solidario Instrumental ‘Sustituto del iderazgo Instramental Sustituto del liderazgo solidario e instrumental Sustituto del liderazgo solidario instrumental ‘Sustituto del liderazgo instrumental ‘Sustituto dal liderazgo solidario instrumental 1217 Los sustitutos y neutralizadores del liderazgo. jumanos y los econémicos. Lo mas importante: sig- tifca ser auténtico con uno mismo. iar ls ideas con el cambio: habilidad para el pensamien- revolucionario. Los nuevos disefios, estructuras, sistemas y pro- de las organizaciones exigen que el lado huma- 9 de la empresa se desarrolle en forma consciente. Blo requiere habilidades para comprender cudles dades cambiarén y cémo ocurrira esto. Es lo se llama pensamiento revolucionario. El proceso cambio es complejo y requiere varias revoluciones iindependientes e interdependientes: Una revolucign de la visién, entendida como la con- viccién de que es posible cambiar, y un conjunto de ideas y estrategias para hacerlo realidad. Una revolucién de poder que brinde acceso, permi- ‘0, recursos y valor para poner esas ideas en préic- tia Une revolucién en ta aplicacién que convierta las ldeas de cambio en transformacidn dela realidad através de la accién. © Una revolucién en la complementacin, que produce ‘un cambio en cada persona y la integraa un equi- po responsable de lograr resultados. © Una revolucin en el ser que no solo cambia las ideas, sino también la forma de pensar de las per- sonas y transforma no séloa lasiinstituciones, sino también las relaciones, los énimos, los corazones y las mentes. © Una revotucién en ta renovacién, que busca demos trar, mediante la préctica y la aceptacién que no todos los problemas han quedado resueltos y que la revolucién profunda debe seguir. .Ligar los sentimientos y el equilibrio: inteligencia emo- ional, En las organizaciones tradicionales, las personas debian dejar sus emociones en la puerta de entrada. Sin embargo, la inteligencia emocional debe estar presente durante las crisis, los conflictos, las nego- ciaciones y la competencia para mejorar las propias capacidades de control, aprecio, direccién, empatia, relaciones humanas y colaboracién. Las onganizacio-de la organizaci6n. Macroperspectiva del CO im PARTE IV La dit nes democréticas estan disefiadas para que las perso- nas usen sus emociones en el trabajo. 4, Ligar a unas personas con otras: habilidad para construir relaciones. Las organizaciones tradicionales tenian reglas pa- ralas relaciones entre personas, que eran vistas como simples ocupantes de puestos. Sin embargo, as rela- ciones en la vida de las organizaciones basadas en la colaboracin, las reglas democraticas y la autonomia generan redes y canales de comunicacién natural que deben ampliarse para sustentar los procesos de tra- ‘bajo, garantizar la unidad entre las personas, reflejar valores implicitos y explicitos y ofrecer parémetros para una mejor colaboracién. De ah la necesidad de fomentar la participacién, elevar el animo, desarro- liar capacidades, apoyar el aprendizaje individual y organizacional e integrar todas esas acciones en for- ma estratégica 8. Ligar la intencin y los resultados: habilidades para una accién comprometia El éxito de la organizacién se mide con base en sus resultados y en la calidad de la vida laboral que fomenta. En las organizaciones autoadminis cada persona tiene claro lo que debe hacerse, se promete a ayudar a que se haga y, en la me lo posible, demuestra sus intenciones con mientras en las organizaciones tradicionales|ain ci6n esta separada por las barreras verticales del zarquia, que alejan a la administracién de los hg donde ocurre la accién, lo cual disminuye el g de compromiso de las personas. El liderazgotra ligar el compromiso con la a los resultados. Modelo descendente Presidente Le autoridad pare tomar decisiones ‘st concentrada an los gerentes de la alta direcci6n y no es delegada a los niveles més bajos. Direccién corporativa Lainnovacién proviene principalmente de la capula de la Directivos de unidades ‘rgenizacion. eee Los sistemas administrativos son Gorencia media ‘isohados para asegurar que los riveles mas bajos elecuten las instruccanes eon prontitud y seterminecion. ebehi baa Personal no administrative Enresumen,elliderprincipal debe averiguarlam cinco conjuntos de habilidades para crear un « extraordinario de aprendizaje, cambio e innovacién Muchas organizaciones estan desarrollando conceptos sobre cémo manejara las personas. Ela € uno de ellos. Esta idea no es nueva: se remonta crates (470 a. C-399 a. C,),el pensador griego quer a sus disefpulos para discutir asuntos filossficop hacerlos pensar y cambiar comportamientos. lc _ | diseiados para que promuevan ls mn y la intenciéng Modelo descentralizado Los lideres de la organizacién goten de facultades para tomar decisiones coherentes con la estrategia de ‘eooperacién. {La innovacién os fomentada y ‘solicitada en todos los nivalos de la ‘organizacion. Los sistemas administrativos son ‘autonomia, estimulen la innovecion ‘Vpovenis oma de dosatnes en Figura 12.18 2Buque de guerra o flotilla de navios?CAPITULO 12 Liderazgo, poder y politica DIA DE GANAR-GANAR® es un fabricante de ropa para caballeros estable: en Porto Alegre. Un sabado, los 400 trabajadores de la ssa no tomaron su dia de deseanso y produjeron mas 18 000 piszas para ocho instituciones de benef fue la cuarta edicién del Dia de la Solidaridad, ideado al director de marketing de la empresa. Mas que una tra de que a la direceién de Tevah le importa ta res- bilidad social, fue un ejemplo de cémo las acciones tipo pueden ser més eficaces cuando se delega el Enel Dia de la Solidaridad, los trabajadores coordi das las actividades. El objetivo es obvio: al hacerse de los procesos, los empleados aprenden algunos os de la vision empresarial, la organizacién y el en- 9 sibado, lo que saldria de las maquinas de coser os tradicionales trajes completos, las chaquetas abrigos de colores sobrios de Tevah, sino sabanas, nes, pijamas y coloridas batas infantiles. La familia sh duefia del negocio, aporté la infraestructura dela \Neinte por ciento de la materia prima fue donado por dores. En este proceso, que comenzé un mes los trabajadores tuvieron que aprender un poco de etapa de la cadena productiva, a sab is de mercado. Habia mas de 100 organizaciones beneficencia que querian los donativos. Un po de trabajadores visité iglesias, asilos e institu- es que habian sido preseleccionados. Todos nece- ayuda, pero unos mas que otros. is de las necesidades de los clientes. De nada entrogar una camisa a quien necesita un cobertor, dun edredén al que quiere una pijama. Un grupo hizo 'anilisis de las necesidades de cada institucién. Un dor cuenta que pensaron en producir algo ttil 0 El grupo decidié confeccionar ponchos, una da tipica de Sudamérica que suelen usarlos an que tienen dificultades para vestirse. Tomaron en. t2 que los asilos trabajan con lavanderias indus- que deterioran las piezas répidamente. 3. Desarrollo de! producto. Para elaborar productos to- talmente ajenos a la linea de Tevah, los trabajadores recurtieron al benchmarking: compraron piezas consi- deradas de calidad y formaron grupos para analizar la mejor forma de producirlas. Los grupos multifunciona- les determinaron desde la cantidad de tela hasta el tipo de costura. En el caso de los ponchos, la experiencia de tun trabajador ayudé mucho, porque él habia aprendido ‘a confeccionarios cuando trabajé con un fabricante de ropa de su cludad natal, Santa Rosa, en la regién misio- nera del estado, y él enseiié la técnica a sus colegas. El ‘grupo que fabricaba 140 chaquetas en Tevah todos los dias produjo 420 ponchos en una sola jomada. 4, Produeclén. En el Dia de la Solidaridad la produccion Los trabajadores, acostumbrados a sélo partes de las prendas, hi as completas. ‘También cambiaron de funciones, lo que ayudé a cada ‘trabajador a valorar el trabajo de sus colegas. 5. Control de calidad y embalaje. Trabajadores de diver: 808 sectores pasaron el dia inspeccionando piezas en busca de defectos, separaron las prendas por tamafio ylas colocaron en cajas con los nombres de las institu- clones beneficiadas. 6. Distribucién. Una compaiia de transporte oft servicios gratis, pero un grupo de trabajadores forma- do por un representante de cada sector se encargé de ‘entregar personalmente los productos. El ciclo se cerrd con la recepcién del cliente. El gerente de contabilidad participé en el andlisis de mercado y en la entrega de las piezas. “La persona que esta en un despacho de ccontabilidad no sabe lo que ocurre en el mercado. Esa ‘experiencia desperté mi conciencia y me convirtié en tun profesional mas completo’ relaté. camt borar 16 sus Con esta actividad, la direccién de Tevah procura con- ciliar a responsabilidad social de la empresa con la de los trabajadores, y coordinar esfuerzos para resolver proble- mas comunitarios. La unién hace la fuerza, pero con un liderazgo eficaz.‘gm PARTE IV La dinémica de Ia organizacién, Macroperspectiva del CO es una relacién en la cual el coach se compromete a ayu- dar al aprendiz para que éste obtenga determinado re- sultado o siga cierto camino. El coach es mas que un lider, porque es al mismo tiempo?” 1. Un preparador de personas, un entrenador y un pro- fesor. 2. Un orientador de personas que les proporciona obje- tivos y direc 3. Un lider innovador, porque busca el cambio por me- dio del trabajo creativo del aprendiz. 4. Uncreador e impulsor de talentos humanos. El mentoring es otro concepto que las organizacio- nes utilizan con frecuencia. Puede definirse como la actividad de una persona experimentada (mentor) que ensefia y prepara a otra (el orientado o protegido) que tiene menos conocimiento 0 est menos familiarizado con determinada dea. Las relaciones del mentoring se pueden presentar en cualquier nivel o érea de la organi- zaci6n. Su duracién va desde los contactos esporddicos hasta una relacion estable y duradera, El coaching y el ‘mentoring son pautas de relaciones que pueden reducir 0 climinar la posibilidad de que el comportamiento orga- nizacional pierda sentido debido a los intensos cambios, las turbulencias y las presiones que sufren las personas. Amos requieren una conjuncién de esfuerzos que tiene por objeto ayudar a que las personas se vuelvan mas eficientes y eficaces para alcanzar sus objetivos indivi- duales y los de la organizacién. En el fondo, es cuestién de solidaridad humana, Las organizaciones funcionan como sistemas de liderazgo. Algunas organizaciones exitosas operan como un enorme buque de guerra y adoptan al modelo de liderazgo centra- lizado y descendente (de la cima hacia abajo). Es el caso de Oracle, una de as compafias més innovadorasen el sector, de la tecnologia de la informacién. El lider maximo y la capula de la organizacién se reservan las decisiones prin- cipales y utilizan el disefio organizacional para asegurarse dde que los demés niveles sigan y ejecuten debidaments losra las decisiones generales. fue re tras organizaciones exitosas hacen exactamente lo a contrario: funcionan como una flotilla de navios que nave am 192 en conjunto y adopta el modelo de liderazgo desten tralizado y ascendente. Es el caso de 3M, una organizacén dedicada por completo a la innovacién de productos. Lt ccipula de la organizacién delega y otorga facultades todos los lideres, distribuidos por toda la empress pt ‘que tomen decisiones congruentes con la estrategia a porativa, La estrategia de la organizacién, y no su d ‘organizacional, como en el caso de Oracle, es la que para alinear y da coherencia al proceso de decisién ‘centralizado y distribuido por toda la organizacién. Discuta los dos enfoques utilizados por las org ciones exitosas, sus caracteristicas principals y las tajas y desventajas de cada uno. © Entre al sitio www.chiavenato.com y resuelva el sobre liderazgo para saber cudles son sus puntos y cémo utilizartos mejor, y sus puntos débilesy regirlos. © Resumen Este capitulo trat6 sobre el poder, la polit razgo. Una de las preocupaciones de las orga modernas es convertir a sus administradores fj en verdaderos lideres. Los tipos de poder fluencia sobre las personas. Politica signifi accién. Los comportamientos politicos en las organizaciones. El liderazgo es unod centrales del CO. Existe una variedad: sobre el liderazgo, lo que demuestra la tema, Las teorias de los rasgos, pioneras liderazgo, se concentran en los lider yt carlos de acuerdo con sus caracteristcas ‘embargo, las investigacionesno confirmCAPITULO 12+ Liderazgo, poder y police 378 losrasgos. En fecha masreciente, elenfoquede los rasgos fue replanteado y actualizado al incluir las habilidades ylas competencias del lider. Los modelos del liderazgo sebasan en las habilidades personales e interpersonales cel ider. Las organizaciones estan invirtiendo en la for- jn y creacién de lideres en sus cuadros. La primera investigacién sobre el liderazgo distin- res tipos: el liderazgo autocrético, el liberal y el de- ico. Distintos estudios sobre el comportamiento intentado explicar el liderazgo. La Universidad de ian y la de Ohio trataron de definir la preocupa- por la produccién y por las personas como bases liderazgo. La rejila administrativa o grid gerencial nagerial grid) coloca estas dos preocupaciones.en una a de dos variables para identificar los diversos esti- de liderazgo. Hlenfoque basado en la situacién o de contingencias a el liderazgo en relacién con tres fuerzas: las del las de los subordinados y las de la situacién, y de- ccémo el lider puede escoger las pautas de lide- més adecuados para cada situaci6n. El enfoque situacin o la contingencia de Fiedler demuestra 5 como las relaciones entre los miembros y k laestructura de la tarea y el poder de la posicién nar y ajustar adecuadamente el concepto de expectativa. House también olé una teoria basada en pasos graduales para at los objetivos intermedtios con los finales. Por Hersey y Blanchard desarrollaron su teoria si- del liderazgo en un intento por integrar varias conceptos, ss as teorias de! liderazgo siguen ofreciendo co- nios titles para la practica diaria de las organi- No obstante, han surgido algunas teorias al- que permiten comprender mejor los diversos del liderazgo eficaz, En particular, la teoria del carismatico esté ganando terreno y la del li- «cional converge cada vez mas con la del ptransformacional. Ademés, la teorfa cognitiva pica cada vez. con mayor frecuencia y los sus- liderazgo son tomados en cuenta no sélo para os de poder, sino principalmente como base eficaces. l Preguntas 11. Eyplique los conceptos de poder y dependencia en las or- ‘ganizaciones. Defina los tipos de poder y sus caracteristicas. Explique las tacticas de poder. Cues son las diferencias entre un administrador y un Tider? Presente un concepto de politica en las organizaciones, Explique los comportamientos politicos. Presente un concepto de liderazgo. Explique la teoria de los rasgos. Explique las habilidades del lider, Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades personales, 11. Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades interpersonales. 12, ,Cémo puede ayudar el lider principal de a organizacion formar lideres? 13, Explique la teoria del comportamiento de liderazgo de la Universidad de Michigan. 14, Explique la teoria del comportamiento de liderazgo de la Universidad de Ohio. 15. :Quées a rgjilla administrativa o grid gerencial (manage- rial grid? 16. Exponga las diferencias entre el liderazgo autocratico, el liberal y el democratic 17. Explique la eleccién de pautas de liderazgo. 18. {Cudlesson las fuerzas del lider de los subordinados y de lasituacién? 19. Explique la escala de las pautas de liderazgo, 20. Defina la teoria de las contingencias del liderazgo de Fie dler 21. Explique la teorfa de los pasos graduales de House. 22. {Cudles son los cuatro tipos de liderazgo segiin Hiouse y Dessler? Expliquelos. 23. Explique la teoria de las situaciones de liderazgo de Her- sey y Blanchard. 24, {Cusles son los cuatro estilos de liderazgo segiin Hersey ¥ Blanchard? Expliquelos. sen Beenoe 25. {Qué esel liderazgo carismatico? 28. ;Cusles son las diferencias entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacional? 22. Explique el enfoque social cognitivo, 28. Explique la visién ampliada del liderazgo. 29. ;Cusles son los sustitutos del liderazgo? 30. ,Cémose puede ampliar el contexto del liderazgo en una organizaci6n?om PARTE IV La dindmica de la organizacién. Macroperspectiva del CO l Referencias bibliograficas 1. John R.P. French y Bertram Raven, “The Bases of Social Power”, en Dorwin Cartssright y A. F. Zander (eds), Group Dynamics, Row, Peterson and Co., Evanston, Il, 1960, pp. 607-623. 2. E.R Emerson, “Power-Dependence Relations”, American Sociological Review, vol. 27, 1962, pp. 31-41. 3. 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