\sowsre.sscoaree-8 cr sass L0CCHO MA FONE socATO CL DOS EDS De OE, ‘sie ‘a i Ban ‘ino os prvi opm? edn ten Sha ~ Sho use Son 38. nega ‘Sovsreesezarere8 emia Tevaneta 2 Abeta deme, cocoa, cao: se8 envesaiesA trajetéria da atividade gerencial no contexto das organizagées Capitulo 1 (O TRABALHO DESENVOLVIDO POR GERENTES NAS ORG: -AQOES PAS- POR GRANDES TRANSFORMAGOES AO LONGO Do siiCULO XX, INDO UMA DIMENSAO TECNICA PARA UMA DIMENSAO MAIS ESTRATEGICA, EXA E MULTIFACETADA. Por que isso ocorreu? Como ocorreu? is as implicacdes de tal processo na vida desses profi 2? Essas sao algumas das q stées que abordaremos neste lo, como também ao longo deste livro. Do infcio do século XX até a década de 1970, 0 trabalho nas, ‘ganizagdes era caracterizado por modelos tayloristas e fordis- Com a introducao da acumulacao flexi 1, apoiada na flexi- lade dos processos de trabalho, surge um confronto com a dJez do fordismo e emergem novas relagoes de trabalhoA década de 1980 provocou mudangas no mundo do tra- balho, sobretudo nos pafses de capitalismo avancado. Essas modificagdes foram tao intensas que atingiram nao sé a ma- idade humana.‘ Foram transforma- terialidade mas a subj des necessérias porque as empresas localizadas em paises desenvolvidos tiveram de se ajustar a uma nova logica de mercado, muito mais instavel e competitiva, e por isso intro- duziram novos modelos de gestao, mais flexiveis e dinami- cos. Para Harvey, © capitalismo esta se tornando cada vez mais organizado através da dispersao, da mobilidade geogrifica e das respostas flexiveis nos ‘mercados de trabalho, nos processos de trabalho e nos mercados de ‘consumo, tudo isso acompanhado por pesadas doses de inovacao tecnologica, de produto ¢ institucional > Esse histrico de mudangas no contexto e no processo da gestao organizacional trouxe implicagées para a vida dos gerentes. 0 escopo da atividade gerencial adquire uma pers- pectiva mais ampla, que abrange a dimensao sociotécnica e estratégica, Além disso, as relagdes com 0 mercado e com a forca de trabalho assumiram novas configuracdes. Como vere ‘mos no préximo capitulo, esse processo desencadeou a neces- sidade de introdugao do pensamento complexo para entender a acao gerencial. 10 ava so: Aste, Canad, Fang, Aleman, pio Espana, Renn © gerente foi e continua sendo um campo de estudo de itar 0 escopo da atividade stores’, que buscaram deli ncial, que engloba um conjunto de papéis, fungoes ou com- petncias que se tornaram mais complexas ao longo do tempo. ‘As mudangas no ambiente empresarial afetaram o escopo da ativida~ de e da pratica gerenciais e isso acaba influenciando as relagées dos a do ambiente de trabalho, uma vez que a competicao por gerentes: ‘um espago no mercado de trabalho demanda grande investimento pessoal (energia e tempo) para o desenvolvimento profissional. Jimitaremos a trajetéria dos gerentes nas or Neste capitulo, vacoes. Vamos resgatar,inicialmente, aspectos que envolvern sformagoes no mundo do trabalho para, em seguida, focali- estudos, no contexto e no escopo da atividade gerencial. 1. As transformages no trabalho e na atividade gerencial TRABALHO FAZ PARTE DA NATUREZA € da historia da socieda- L"7 Na antiguidade, 0 ser itua-se no cerne da estrutura s no trabalhava apenas para a subsisténcia, Com o tempo, am novas relacées de trabalho, denominadas pelos historia +s de“modos de producao’, tais como 0 comunismo primitivo, ismo e 0 capitalismo, Para Goulart e Guimaraes’, a conso- 0 do capitalismo é um marco para o trabalho, que passou a xiltado e considerado a atividade social mais valorizada.0 avango tecnol6gico provocado pela Revolucdo Industrial promo- veu a substituicao do trabalho artesanal cadeou a necessidade de novas formas de lo industrial, o que desen- icago do conhecimento. ‘ados como base para a adminis- tragao das empresas eram oriundos das estruturas, Nessa época, os modelos ut litares e religiosas, altamente centralizadoras e pautadas por normas de controle e de repressao. Nos Estados Unidos, aps 1860 e algumas décadas antes do surgimento do taylorismo, a produgao nas empresas era organiza- da em regime de contrato. O produto final era tecnicamente dido em partes, e cada uma delas era entregue a um contratante? No inicio do século XX, taylorismo surgiu como uma nova forma de gestao da producao, desenvolvido por meio do estudo € da anilise sistematica do trabalho, institucionalizando um método cientifico para a organizacao dos processos produtivos ‘com 0 objetivo de aumentar a eficiéncia da produgao. A busca da racionalizacao do trabalho e do aumento da produtividade nas empresas exigia maior controle sobre os empregados, fordismo foi outro modelo de gestao predominante em muitas organizacoes, difundido a partir de 1914”, responsdvel pela introducao de um processo de trabalho que contribuiu para a consolidacao da indastria ao longo do século XX. Seus elemen- tos cons ivos basicos eram a producao em massa por meio da linha de montagem e de produtos mais homogéneos; 0 con- trole dos tempos e movimentos pelo cronémetro taylorista e pela producao em série fordista; a parcialidade e a fragmentacao 9. HELOANI. 1934 das fungoes exercidas pelos trabalhadores e a separacao entre a elaboracao e a execucao do proceso de trabalho, entre ou- tros aspectos."* A introducdo de modelos tayloristas/fordistas promoveu avancos. para a Indistrla, mas também fragmentou a identidade e a subjetivi- dade das pessoas em sua relagdo com o trabalho. As pessoas eram tratadas como seres unidimensionais, o que trouxe conseqiién- cias desfavoraveis, uma vez que o trabalho passou a ocupar es- paco central em suas vidas. Esses modelos de gestao do trabalho foram predominantes a década de 1970, quando houve a necessidade de reestrutu- ragdo econdmica e tecnolégica. Castells" ressalta que 0 perfodo de 1970-1990 levou a reducao do emprego industrial, aumentan- do a participagao do setor de servigos na economia. Vale destacar que as transformagées econdmicas e politicas desencadearam um processo de transformagio no sistema capitalista. O neolibe- ralismo emerge como um modelo politico-econémico que defen- le“o livre mercado concorrencial em oposigao a agao mediadora stado nas crises economicas, legitima a acao dos grupos eco- \omicos que elaboram seus planos numa perspectiva que nao levaem conta interesses de cunho naciot ‘econémicas desse novo contexto econémico e politico atingem istemas sociais e, de modo especial, o mundo do trabalho. No que se refere aos modelos de gestao, as oscilagées e in- certezas que atingiram as organizagoes a partir da década de4970 levaram ao desenvolvimento de novas experiéncias no do- minio da organizacao industrial e da vida social e politica que representam a passagem para um novo sistema de regulacao politica e social que se contrapée ao fordismo e foi denominado por Harvey** de acumulagéo flexivel. A acumulagao flexivel foi uma conseqiiéncia do surgimen- to de novos setores de producao e diferentes formas de presta- sao de servicos, que desencadearam a necessidade de inovacao comercial, tecnolégica e organizacional, A flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados de trabalho e dos produ- tos e padrdes de consumo é a principal caracteristica dese mo- vimento, que levou ao surgimento de novos modelos de gestao. Outra caracteristica da acumulacao flexivel é 0 movimento do emprego, que assume novas configuragées com a expansao dos mercados e do setor de servicos. Esse novo contexto tornou o mercado de trabalho mais volé til e competitivo, provocou o desemprego estrutural, o retrocesso do poder sindical e fez emergir novos regimes de contratos de trabalho mais flexivei 4s anni faz uma anélise sobre o capital e o trabalho no con- texto global e indica que o proceso de trabalho e de producao esta submetido ao movimento do capital em todo o mundo. 0 estabelecimento de novas formas de organizacao do trabalho, a redugdo do tamanho das empresas, 0 carter temporério dos empregos e sua maior mobilidade caracterizam o trabalho no 1 HARVEY, a0, "IANO. va do lala ed Ride ene Cs acd Basra, 90, ambiente global. A globalizagio provocou a reestruturacéo do capi- ‘talismo em escala mundial e também delineou um novo paradigma de produgao industr Castells"? destaca a existéncia de uma tendéncia histérica para a interdependéncia da forga de trabalho em escala global por meio de trés mecanismos: ‘© emprego global nas empresas multinacionais e suas re- des internacionais coligadas; © 0s impactos do comércio internacional sobre o emprego eas condigées de trabalho; 05 efeitos da concorréncia global e do novo método de ge- renciamento flexivel sobre a forga de trabalho de cada pais. Os trés mecanismos sto subsidiados pela tecnologia da informagao, como um meio de conexao entre os diversos seg- mentos da forca de trabalho nas fronteiras existentes em ni vel mundial Todo processo de inovagao tecnolégica no mundo do tra- ho eleva a importincia do ser humano no contexto das or- yanizagoes, uma vez que as pessoas sao as responsaveis pela nterdependéncia da forca de trabalho, utilizando os recursos tecnologia da informagao e também desenvolvendo novas agdes entre os trabalhadores. Lanni** considera que 0 ser hu- no, antes reduzido a apéndice da maquina durante a Revo ao Industrial, passa a exercer fungdes muito mais abstratas,ito mais intelectuais. Essa mudanga é decorrente da auto- izacao dos processos produtivos. Grisci et al” fazem uma anilise da relacao entre o trabalho imaterial e 0 sofrimento psiquico e estabelecem uma relacao en- tre o trabalho no modelo fordista e na acumulacao flexivel. Para 08 autores, no modelo fordista o trabalho utilizava as capacida- des intelectuais humanas para a producao de bens e produtos de consumo. Por outro lado, no modelo de acumulacao flexivel, 0 trabalho incorpora a dimensao subjetiva e por isso passa a ser denominado de trabalho imaterial, pois, além de produzir bens € produtos de consumo, mobiliza aspectos das relagées intelec- tuais e afetivas dos trabalhadores, produzindo “coisas imateriais como informagao, necessidades, valores, cuidado, conforto, tran- qiilidade, sentiment de bemestar ¢ interacao humana” A nova fase do capital, portanto, retransfere 0 savoir faire para 0 trabalho, mas o faz apropriandosse crescentemente da sua dimen- las suas capacidades cognitivas, procurando envol- idade operaria." As consideragoes sobre as transformagées do mundo do trabalho até 0 momento tém como objetivo fazer uma breve explanacdo sobre as mudangas que afetaram e continuam afe- tando a vida dos trabalhadores em todo o mundo. 0s gerentes foram e continuam sendo agentes determinantes no contexto do tra- balho, responsdveis pela difusio das praticas de gestdo e pelo geren- ciamento da forca de trabalho. Nesse sentido, o contexto de sua atuacio, assim como o escopo da atividade gerencial, sofreu mudanas ao longo do século XX. Vamos aprofundar o olhar na atividade gerencial e refletir sobre o papel dos gerentes nas organizacdes no mun- do contemporaneo. 1.2 Um “olhar” sobre a evolucéo da atividade gerencial A FUNGAO GERENCIAL SEMPRE EXISTIU, mas com caracteristi- cas diferentes ao longo da Historia” Esse processo de evolugao acompanhou as mudangas na sociedade, que passou a depen- der cada vez mais das organizagoes.® O surgimento da atividade gerencial est muito associado a0 proprio desenvolvimento da administragao. Maximiano” apresenta o que ele denomina de linha do tempo da administra- a0, em que destaca varios eventos que influenciaram em seu desenvolvimento. Seu ponto de partida é a Mesopotamia, em 3000 a.C,, onde surgiram os primeiros dirigentes e funcionarios .. Nao temos 0 objetivo de resgatar30 organizagdes passaram a integrar um sistema social formal, permeado de normas, processos, divisao do trabalho e da neces- sidade de uma definicao clara de autoridade. Como surgiu a atividade gerencial no contexto das organi- zacbes? Essa resposta pode ser encontrada em Braverman’, que faz um resgate do surgimento da geréncia apés a ascensao do capitalismo, Ele destaca que, quando os produtores, que an- tes atuavam isoladamente, foram agrupados em unidades fa- bris, surgiram problemas de coordenacdo e também a necessi- dade de controle de varias atividades que estavam sendo desenvolvidas nas fabricas. Em um primeiro momento, o capi- talista assumiu o papel da geréncia, em funcao de ser prop: tario do capital. Essa atitude do capitalista foi essencial para 0 desenvolvimento da geréncia. A palavra “geréncia” deriva do verbo to manage (adminis- trar, gerenciar), que etimologicamente vem da palavra manus, do latim, que significa mao. No pasado, essa palavra significa- va adestrar um cavalo nas suas andaduras para fazé-lo praticar © manége. “Como um cavaleiro que utiliza rédeas, bridao, espo- ras, cenoura, chicote e adestramento desde o nascimento para impor sua vontade animal, o capitalista empenha-se, por meio da geréncia (management), em controlar.”* O controle era con- siderado 0 objetivo final da geréncia, Fayol* foi um dos precursores dos estudos sobre a ativida: de gerencial no inicio do século XX e delimitou que um gerente ERAT DA ATVIOADE GERENCALRO CONTERTO planeja, organiza, coordena, comanda e controla todas dades da organizacao. Um gerente também é aquele que formula e define objeti vos e propésitos para a organizagao; desenvolve e mantém un sistema de comunicagao com a organizacao informal; promove ¢ assegura a realizacao das atividades por meio dos esforcos individuais e de um sistema de recursos humanos para motivar as pessoas.* Serd que essas fun¢6es mudaram ou continuam as mesmas? Para responder a essa questao, torna-se necessario abordar co escopo da atividade gerencial, que consiste na delimitacéo da atividade gerencial e de comportamentos, papéis ¢ atividades que terminada situagao profissional. \dicam 0 que faz um gerente e como ele age diante de de- Na literatura administrativa, existe uma grande variedade de terminologias envolvendo os agentes que atuam em uma atividade gerencial. Neste livro, nao se pretende entrar no mé- rito dessa discussio, pois, como afirma Yukl*, os termos “li- der’, “gerente” e “chefe” podem ser utilizados intercambiavel- mente e indicam pessoas que ocupam posicées em que se espera que exercam o papel de lideranca, mas sem nenhuma suposigao de que 0 processo de lideranca realmente ocorra. Nesse sentido, o que caracteriza a atividade gerencial é 0 desenvol- vimento de atividades inerentes ao escopo da pratica gerencial, que a] de atividade da organizago. A pratica gerencial € um conjunto variam de acordo como jerdrquico, a drea de atuacdo e 0 setor a Sa Pak Ate 1971 Upp Sale River“ Preede agbes que envolvem atividades e papéis exercidos por ge- rentes no espaco social do trabalho. Esta vinculada ao saber pratico” ou entendimento pratico." 1.3 Escopo da atividade gerencial UMA ANALISE DA TEORIA SOBRE AS ORGANIZAGOES mostra que os profissionais que exerciam cargos de gestao durante va- rias décadas do século XX desenvolviam atividades que nao de- pendiam tanto dos esforcos de um grupo, mas dos esforcos in- dividuais. Foram realizados varios estudos* que abordaram Principalmente as caracteristicas (tracos) pessoais e o compor- tamento dos gerentes. Yukl» realizou uma anélise de varios estudos focalizando 5 comportamentos dos Ifderes, que em sua maioria io- nam 0 comportamento ou para as tarefas ou para as relacdes. Ele acrescentou a essas duas categorias uma terceira, que é 0 comportamento orientado para a mudanga. O Quadro 1.1 des- reve as trés categorias de comportamento, de acordo com a anélise de Yukl. ram una gale geen (YUKU 99h ER. p98; STONER FREEMAN gps a qualidade e produtvidade, Melhria das relages ed cam a ogaizaio. testing de atts its | 20m teat wen ecto dats | eto aaa ema ‘de comprometimento para coallzio para suportar ¢ implantar iene sean ‘As pesquisas realizadas ao longo do século XX foram determi~ nantes na busca da compreensao de como os gerentes se comporta- ‘vam na relagéo com os grupos que eles conduziam. A maioria dos estudos sobre comportamentos gerenciais u zou uma visao a, com base prescritiva da atividade ge em varios estudos e pesquisas, dois grupos de comportamen- tos gerenciais:© Direcionado para o gerenciamento do trabalho, composto de cinco comportamentos: planejamento, solucao de problemas, esclarecimento de papéis e objetivos, informacio e monitora- mento das operacoes. © Relacionado aos comportamentos espe: os para gerenciamento das relacoes, que sto determinantes na cons- truco e manutengao de relacionamentos cooperativos. Sao eles: apoiar, desenvolver, reconhecer, recompensar ¢ adminis. trar conflitos. A forma como esses comportamentos so mostrados 6 prescri- tiva porque para cada um sao apresentados diretrizes e“conselhos” que orientam 0 trabalho do gerente no ambiente organizacional. Nao se pode garantir que todas as aces e estratégias apre- sentadas ocorram da maneira como foram propostas, até por- que, como afirma Mintzberg’s, as atividades gerenciais sao ca- racterizadas pela variedad fragmentacdo ¢ brevidade, e ritmo do trabalho do gerente é desconexo, Essas aracteristicas indicam que a atividade gerencial, so- bretudo a partir da ditima década do século XX, passou por mudan- sa5 que a tornaram mais complexa. Para entender esse processo evolutivo, é necessério aprofundar a discussao sobre 0 escopo dessa atividade, Os gerentes sao responsaveis pelo trabalho de terceiros e 0 ato de gerenciar pode ser analisado, estudado e sistematicamen- te melhorado. Eles se preocupam com a otimizacao de recursos, tais como tempo, equipamentos, matéria-prima, entre outros, ¢ ara isso tem de conhecer os objetivos do grupo e estabelecer metas para levar a organizacao a obter bons resultados. Uma anilise critica dessas considerac6es indica que, apesar de a meta dos gerentes ser 0 alcance dos objetivos, isso nao pode ser abordado de forma tao racional. E preciso encarar que de varios a atividade gerencial & multifacetada e sofre a influén fatores contextuais, o que inviabiliza afirmar que 0 conhe grupo e a utilizacao eficiente e eficaz dos recursos sao suficientes para maximizar 0 seu desempenho. gerente também é responsével por manter a estrutura da empresa bem organizada, tomar decisoes”, maximizar oportu: idades, tornar os recursos economicamente produtivos, geren: iar pessoas e exercer uma fungio publica, de compromisso m a sociedade.»* Uma pessoa também pode ser classificada como gestor na edida em que exerce algumas funcdes seqiienciais dirigidas para a organizacao (planejamento, implantacao, operagao e ava- ao) e direcionadas para os participantes (estimulacao, coor- ‘agdo e controle) Perceba que nessa delimitacao da atividade gerencial ha a forte énfase no contedido. Vale ressaltar que outros estudos izaram seus esforcos na agao gerencial, que faz parte de ito de comportamentos gerenciais denominados porMintzberg’ de papéis gerenciai afirmar que os atos de planejar, organizar, coordenar e contro- O autor critica Henri Fayol ao lar como fungdes do gerente propostas por ele em 1916 dizem muito pouco sobre o que os gerentes realmente fazem. Partindo dessa constatacao, Mintzberg* levanta o seguinte questionamento: 0 que fazem os executivos? Para responder a essa questao, ele desenvolveu uma pesquisa com varios gesto- res que trabalhavam nos Estados Unidos, no Canada, na Suécia ena Inglaterra e atuavam em varias fungoes e niveis hierarqui- cos. Os resultados da pesquisa proporcionaram duas grandes contribuigdes: a identificacao de alguns mitos envolvendo 0 trabalho do gerente e a descricéo de dez papéis que caracteri zam 0 seu trabalho. O Quadro 1.2, a seguir, destaca os mitos identificados pelo autor. QUADRO 1.2 - Mitos envolvenda o trabalho do gerente fo fetid Segundo um grande nimero de estos, os geentes teaatham num ito inexorivel, sua ativicaes se ‘in de se cupar com exes, o taba administrate 2° Mito enyole 2 oxcllo de uma sie de cevres tines, Overdadelgerente no induindo russe cerinénias,negodagoes eprocesamento ‘erecataatidades de rota. | de pequenasinformasbes que ligam a oganizaao 90 se ‘melo ambiente, 3? Mito pindpls geremtes necesito ae infomogiesaregess, que | Os qeretesprefren 2 mia vera, pincpalinente podem ser mas bem obds | telonemase eunies. pr meade um sistema formal informe erencs 42 Mito Administra 6,00 plo | Os programas dos rete — para organo temp, ‘menos ti setansomendo | procesarinformagies,tamar dese utes a ‘apldamente em, dénda | mals ~permanecem tancados em suas abeas. profs, © que esse quadro revela? Que algumas atividades gerenciais elencadas pela literatura néo correspondem a realidade vivida pelos gerentes. Eles se envolvem em uma s las vezes os sobrecarregam, comprometendo, assim, sua jorna- lo pelos resultados de seu estudo, pois, apesar de os gerentes serem da de trabalho, Mintzberg® relata que foi surpreen competentes em suas areas de atuacao, tem atitudes de anteces- sores de cem anos atras. Ainda buscam informacées por meio comunicagao verbal, embora suas decisées se relacionem ados so os com as modernas tecnologias, e os métodos ut mesmos do século XIX. Ele constatou, ainda, que o computador nao exerceu nenhuma influéncia nos métodos de trabalho dos gerentes gerais. Se realizarmos o mesmo estudo desenvotvido por Mintzberg® hoje, encontraremos os mesmos resultados ‘ou surgirao outro quadro e outra postura gerencial?Um estudo realizado por Tonelli e Alcadipani"* revelou al- gumas similaridades com o de Mintzberg’s, com excecao de um aspecto relacionado a reflexao. Os gerentes afirmaram ser a ati- vidade reflexiva necessdria e reservarem algum tempo para fi- car sozinhos e se dedicar a tarefa de planejamento e pensamen- to envolven Essa busca de es durante mi zadas e ma tremamente ambigua e repleta de dual se faz de forma fragmentada tente."* stra a dificuldade de definir claramente 0 que um € realidades propostos por Mintzberg.® Eles desta- agoes do gerente nao sao ordenadas, racionais e bts de mane Negoda assuntos dea, ‘anand epeendo, Tens, ners & incerta quanto 20 resitado das dese, Infueciadas por ealdades peso camunicagesverbas face a face. 3, Preocupao pia com opaagies {fans slit de problemas prementes, ‘4 Trabalho ndo prgramado, em gande pte Inpresel. Enfertamentoonstate de contnginas de problemas desconhecios. ments de trabalho: surpresas, ingens, problemas, 6. Redes para ist as ificuldades das otiase deter temas na presungio e que poders have problemas. 1. Rectbe infomarBes fundamentals por reo de um sues e varadonimere de 8. Comportamenta informal einteratvo. 9 Wabaa de forma assistant, {uportal itarmitante em um grande ‘mero de tarts, exerandofunbes iferentes no ques eee a cada tae. 10. Taba reste, deco pram, ‘intade para problemas eamentad no ues refreshes reas da ona.Em relacao as tarefas dos gerentes, Mintzberg’* as descre- veu em termos de “papéis” ou cor intos organizados de condu- tas identificadas com uma posigao. A Figura 1.1 apresenta a categorizacao do autor dos papéis gerenciais. FIGURA 1.1 ~ Papéis gerenciais ‘PAPEIS INTERPESSOAIS DPAPEIS INFORMACIONAIS. rts besos Reggie at a siete Man es “ Negociador Os papéis interpessoais ajudam o gerente a manter a sua or. ganizagao em bom funcionamento, No exercicio do papel de fi gura principal, ele participa de solenidades dentro e fora da em presa. £ também um lider que deve conquistar seguidores que 0 ajudem a alcancar os objetivos da organizacao, Desse modo, deve ser responsavel nao s6 pelos atos de seus subordinados, mas tam. bém por seus préprios atos. Outro papel interpessoal é 0 de liga $40 (contato) dentro e fora da empresa, Para isso, deve criar uma rede de comunicagdes, tornando-se um agente politico na busca de apoio para suas propostas e decisdes, e obter cooperacao para a realizagao de suas atividades. 5) MINTZBERG. 190, TOT Osp informacionais sao fundamentais, ja que o gerente « deles para tomar decisoes. Exercendo 0 papel de coletor monitor de informacées, o gestor se mantém inteirado de tudo © pode ajudar os outros membros da empresa a desempenhar seu trabalho adequadamente. Funciona também como dissemi- nade de informagées, na medida em que as repassa para seus subordinados; e como porta-voz, quando mantém as pessoas de ora da sua unidade de trabalho bem informadas. Quanto aos papéis decis6rios, o gerente deve ser empreende- dor e pata isso deve estar predisposto a mudar por meio da cria- (20 e difusao de novas idéias, com de melhorar a sua drea de atuacao. Deve ser solucionador de problemas, isto é, ter conhe- ios para agir diante de situagdes inesperadas. Deve ser também um alocador de recursos. Como na iento e habilidade necessi maioria das vezes esses recursos sio limitados, o gerente deve procurar alcancar um equilibrio entre os objetivos e as necessida- des, Finalmente, o gestor deve ser ainda um negociador. Ele passa boa parte do seu tempo negociando tanto no ambiente interno da organizacao como no ambiente externo por meio de relaciona- mentos com clientes, fornecedores, governo e outras empresas. Como demonstra a Figura 1.1, 0 exercicio dos papéis geren- ciais depende da autoridade formal e do status sobre as unida- des da empresa para que o gerente possa manter bons relacio namentos com seus pares, subordinadose superiores. Mintzberg faz. uma ressalva: os papéis do gerente estao integrados e nado podem ser dissociados. Maximiano fez uma anilise do estudo de Mintzberg sobre 08 papéis gerenciais e ressaltou que “o trabalho dos gerentes+ acordo com o nivel hierdrquico, especialidade, tama- ‘empresa, conjuntura econémica e outros fatores. A per- idade e os valores do gerente também influenciam a ma- a como ele trabalha.”® As atividades clissicas do gerente pontadas por Fayol sao diluidas e combinadas no exercicio de papéis, sobretudo os que envolvem a administracao de recur- 80s e a tomada de decisoes. 0 desempenho de um gerente em uma organizacao sofre a influéncia de uma série de fatores contextuais e individuais e isso faz com que o escopo da atividade gerencial sofra a influé profis um gerente nao envolvem apenas 0 conhecimento técnico, mas uma da maneira como o gerente age em determinada situa, nal. Essas consideragoes ilustram que as competéncias de ‘série de comportamentos mediados pelas experiéncias vividas pelo gerente ao longo de sua vida, que o leva a incorporar uma série de valores e crencas que em determinado contexto influenciam a sua maneira de agir. Diferentemente de Mintzberg*, que focaliza os papéis ge- ren Stewart e Fondas publicaram um artigo que aborda um aspecto da agao gerencial de grande relevancia para en- tender tal atividade. O titulo do artigo é um ques em forma de afirmativa: Como os gerentes podem pensar es- trategicamente sobre seus trabalhos. O objetivo principal das autoras é demonstrar que os gerentes precisam reconhecer a flexibilidade no trabalho, iden ‘ar € avaliar as diferentes linhas de agao que estao abertas e podem desenvolver uma 17/8 109 4998 NOT visdo estratégica no trabalho. Para isso, devem considerar aspectos principais » como dividem seu tempo entre as pessoas e suas redes de relacionamento; » qual a dimensio de seu trabalho em que focam sua atencao mais freqilentemente; » onde eles tentam ter um impacto, Oambiente atual tornaaat complexa, demandando que atuem como coachs e mentores € ividade dos gerentes muito mais também dediquem muito mais tempo ao trabalho, o que au- menta o estresse na organizagao e em casa. O estudo de Stewart ¢ Fondas reforca a necessidade de compreender a atividade dos gerentes de uma perspectiva complexa e multidimensional uma vez que so pessoas que vivenciam experiéncias em varios espacos sociais, como 0 espaco do trabalho e da vida pessoal, que nao podem ser percebidos de forma dissociada, mas inte- grada e multifacetada. Stewart e Fondas* nao se preocupam com os papéis geren- is, mas com aspectos que ajudam a entender a natureza da atividade gerencial de forma mais ampla e genérica inerentes a0 texto de seu trabalho, Elas reconhecem a flexibilidade do tra: ho gerencial e destacam que existem trés dimensoes-chav cexigéncias, restricoes e escolhas.ncia da atividade gerencial esta nas exigéncias que en- volvem as atividades que 0 ocupante de determinado cargo pode ‘exercer. $6 que 0 exercicio dessas atividades sofre a influéncia de uma série de restrigoes, que sao fatores {ternos ¢ externos que podem interferit na realizacao de uma tarefa. Essas restrigées irao influenciar as escolhas (decisdes) tomadas pelo gerente. Nes- sa perspectiva, a preocupacao principal esta em estabelecer fato- res que estarao presentes em todas as situacdes relacionadas ao exercicio de um cargo de geréncia e influenciam suas acoes no ambiente organizacional.” Vale lembrar que gerente é um ser humano e possui com- portamentos que selecionam consciente ou inconscientemente determinadas acées.* ‘A maioria dos estudos tem ignorado o comportamento uti- lizado para envolver os subordinados com valores ideologicos € capacité-los para possuf-los; também falharam ao examinar 0 comportamento do lider sem ver a flexibilidade e a adaptacao da organizacao em ambientes turbulentos.” Os principais estudos realizados tiveram a finalidade de tentar compreender os comportamentos predominantes do gerente em relacao a sua atuacao no ambiente intraorganiza- cional, procurando tratar seus resultados de forma generaliza- da, Transpondo esses resultados para o ambiente empresarial atual, fica dificil enquadrar um perfil gerencial com compor tamentos pré-definidos diante de um ambiente complexo e 57 STEWART, FONDAS, 99a marcado por grandes mudangas nas relagées entre cao e o ambiente. O estudo desenvolvido por Tonelli e Alcadipani® com i executivos que atuam em cargos da alta administracao ¢ empresas nacionais e multinacionais localizadas em Sa Paulo teve como um de seus objetivos realizar uma compara- gio do trabalho desses executivos com os principais estudos realizados por Fayol”, Barnard, Carlson® e Mintzberg.% Os resultados da pesquisa indicaram que nao ha difereneas sig- nificativas entre os aspectos relativos ao trabalho dos executi- vos pesquisados e as caracteristicas descritas na literatura. A pesquisa também aponta que, apesar do discurso sobre as competéncias gerenciais, a amostra pesquisada indicou que aparentemente nada mudou nas atividades desempenhadas pelos executivos em um século. O titulo do artigo é um indi- cativo dos resultados da pesquisa ~ O trabalho dos executivos: a mudanga que néo ocorreu. Talvez as atividades nao tenham sofrido muitas mudangas, mas certamente 0 contexto em que os gerentes desenvolvem seu trabalho jd nao é 0 mesmo. O ambiente empresarial é muito mais imprevisivel, dinamico e mutavel. Todo gerente que atua no contexto das organizagdes atuais precisa compreender esse processo evolutivo para entender a natureza da atividade ge- rencial. N3o tome como base, para delimitar o escopo da atividadeuo gerencial, listas com atividades que indicam 0 que ele faz se o grande diferencial esté no como o gerente age na pritica profissional Nesse sentido, a atividade gerencial deve ser compreendida de uma perspectiva multidimensional, jé que esses profissions Passam or experiéncias pessoais que sdo influenciadas por variéveis contex- tuais®s que introduzem um maior nivel de complexidade na atuagao do gerente na empresa, Esses aspectos justificam a necessidade de compreender 0 processo de aprendizagem de gerentes como uma forma de con- tribuir para o desenvolvimento de programas de aprendizagem gerencial, que priorizem aspectos contextuais e sejam direciona dos para a acao gerencial. A emergéncia da complexidade e a ascensao da aprendizagem organizacional e suas implicacdes na atividade gerencial so os dois temas dos préximos capitulos. ‘As mudangas no ambiente empresarial esto levando os geren- tes a repensar a sua forma de atuacao dentro das organizacdes que estdo diante de um ambiente em que a instabilidade, a multifun~ cionalidade e o caréter contingencial da mudanga sao fatores de- terminantes para 0 bom desempenho empresarial. Como agentes. principais desse proceso, os gestores precisam dispor das competéncias necessarias para conduzir equipes na elabora- ao e implantacao de estratégias que considerem nao apenas fatores como competitividade, desempenho econdmico-fi- nanceiro, efetividade, mas também aspectos comportamen- tais, sociais e culturais referentes a0 desenvolvimento das pessoas, assim como a ética e a responsabi entre outros. Fssas transformagdes desencadearam a neces competéncias gerenciais pautadas em principios da educag da participagao e da liberdade de expressao, o que tornou a refa de gerenciar uma organizagao mais complexa. |.) 0s lideres do século XX1 encontrarao exigéncias maiores € complexas. Até bem pouco tempo, os lideres tinham poder para moldar as organizagoes de forma a sustentar seus valores pessoais, premissas e estilo, A explosio tecnologica, a crescente consciéncia de que as pessoas sio um fator fundamental na eficacia organizacio- nal ea descoberta de que as organizagoes devem ter programas eco nomicos ¢ soci independente do setor em que operam, desgasta ram pouco a pouco a autonomia do lider ‘Apesar de os gerentes estarem conscientes de que o seu papel ‘as organizagdes sofreu grandes mudancas, ainda existe muita iculdade para introduzir uma nova filosofia gerencial, pautada numa viséo mais personalistica e contextualizada para 0 ambien: teem que atuam, assim como ainda ha muita resisténcia contra a mudanga nos modelos mentais"” que orientam sua atividade. Existem fatores individuais e contextuais que devem ser levados ‘em consideracao na pratica gerencial. Esses fatores nao estao assor dos apenas a aspectos objetivos, mas devem considerar a naturezaSEMI subjetiva das pessoas. Dessa forma, compreender a rencial a luz de um pensamento complexo pode contribuir para © desenvolvimento e a difusio de uma abordagem multidimen- sional. 10 capitulo aborda a emergéncia do pensamen- to complexo na pratica gerenci RELATOS GERENCIAIS As transformagdes no contexto e na prética gerencial CC [Nos vtrimos 20 Nos, ocorreramn fatos marcantes que culminaram em lum processo de transformacao. O primeiro deles ocorreu com a extin- a0 da chamada conta-movimento, que retirou a possibilidade de a organizagio efetuar saques diretamente de uma conta do Tesouro Na- cional. 0 Banco ABC deixou de ter autoridade monetéria, mas foi auto- rizado a praticar qualquer tipo de operagao ativa, passiva e acesséria permitidas as demais instituicoes financeiras. Isso poss nizagio (ou a orga- nas mesmas condigdes dos bancos privados. Apesar de a instituigao passar a atuar em uma nova realidade sem jela do Governo Federal, sua forma de gestao sofreu poucas altera- oes. A cultura e a estrutura continuaram sendo balizadas por um modelo de empresa pibtica, Um momento marcante na historia do bbanco foi o processo de mudanca radical decorrente de profundas transformagoes ocorridas no ambiente empresarial ocasionadas pela implantacao do Plano Real, em 1994. 0 ingresso dos bancos estran: geiros contribuiu para o aumento da compet r0.que levou (0s bancos a iniciar um processo de modernizacdo, por meio de ajustes na estrutura, redugio de custos, introdugdo de novas tecnologias e oferta de novos produtos e servigos. Esse proceso introd) ica empresarial, que objetivou satisfazer as neces iu uma lades A partir de 1995, 0 Banco ABC implementou uma série de medi- justes. Essas medidas tinham como das conhecidas como Plano de foco agées internas e outras voltadas para 0 mercado, que baseadas em dois principios basicos: eliminar o desequilibr nanceiro do banco, em curto prazo, por meio da redugao de custos, incrementar as receitas e modernizar a empresa, em médio e lon- 0 prazos, visando atuar em um mercado competitivo e numa eco- nomia estavel. Para se ajustar as demandas de mercado, a organizacio mudou sua tando, a partir de 2002, seu campo de atuagao de acordo com a segmentagio de seus clientes. ‘As mudangas na estrutura de atuagdo do banco levaram a a) im plantagéo de uma nova de atuagao da organizagéo; b) rev implantacao de gest ura organizacio ) mudanga no foco de do nos relatos geren- atuagao dos profissionai sobre 0 contexto da acao gerencial e os determinantes ais a sew da pratica gerencial CEE (© conexto DE ATuAgAo 0s GERENTES envolve a comercializacao de pro- dutos e servigos em um setor exigente, competitivo, que demanda qua- lidade, Apos um processo de transformagao, o perfil dos gerentes teve de se adequar & nova dindmica competitiva do setor bancério, uma vez {que esses profissionais deixaram uma visao de prestadores de servigos para atuar como vendedores. Essas transformagées decorrentes do contexto da prética gerencial demandaram dos gerentes uma preocupagio com a implementacgo de ‘busca de resulta- tratégias, por meio doestabelecimento de metas dos para a organizacéo. s consumidores passaram a ser mais exigentes ¢ a concorrén- no setor ficou mais acirrada com o ingresso, no mercado brasi- » de grupos internacionais. As transformacées no ambienteempresarial, na dltima década, levaram muitas organizagdes a re- pensar seu foco de atuagao. No Banco ABC ni foi ‘uma organizagao que atua em um setor dinamico e c gerentes ressaltam que o Banco ABC teve de empresarial, revitalizando a cul troduzindo processo de comercializagao de produtos como deter- te para sua atuagao no mercado. A gestao de resultados udar sua filosofia de prestagao de servicos implantada no contexto das agéncias 08 gerentes tiveram de rever as préticas gerenciais e incorporar as atividades de vendas em seu trabalho. Além disso, eles passaram encontro mercado, visando captar tos e servigos. processo de gerenciamento no banco levou os gerentes a bali zar alguns aspectos tais como o gerencia- mento de equipes, o cumpriment importan- cia de compatibilizar 0 cumprimer sem descuidar dos processos internas, gerentes usou a frase "Tem de mostrar resultados” para 0 Bs 10 presentes no contexto da pratica gerencial. Os parametros que desencadeiam a pres- sao e a cobranga preciso vender mais para trazer urn ret rressdio" e “cobranca” slo palavras que e+ a orga nizagéo, alos a gestdo por resultados. 10 mercado, 0 banco precisa atuar de forma pro- exercido pelo bancério apés o aumento da competitividade, que envolve a venda de produ: tos ¢ enfatiza que o estabelecimento de metas levot igit mais de seus funcionarios. Todo o contexto da pi al reve. Para permanecer ativa, Um dos gerentes destaca um 1 ica gerer lado nos rel indica a existéncia de desafios em sua atuagao. Esses desafios so compartilhados e envolvem a comercializagio de um produto dentro dos parametros estabelecidos pela legislacao, Quem normatiza esses parametros sio 0s pracessos Internos, que possuem dois indicadores essenciais em sua gestio: a seguranca das, operagies e a qualidade. (© trabalho desenvolvido na agéncia é interessante e motivador porque nao ¢ rotineiro (cada dia que passa tem uma novidade). 0 que deixa o gerente motivado é justamente a possibilidade de explorar um mercado novo. Um dos gerentes relata a importéncia do planejamento, que no contexto da atividade demanda a necessidade de busca de informacto, de reflexio sobre as varias alternativas e também a organizagao de suas atividades, {As transformagdes ocorridas no ambiente empresarial provocaram ‘mudangas na estrutura de atuagao do banco, o que suscitou a ‘co de uma nova filosofia de negécios, pautada na gestdo por res dos, na comercializagao de produtos e também na gestao dos proces internos. sso demandou transformagdes na pratica gerencial. PNA cz [A PRATICA GERENCIAL EVOLVE VARIOS aTaunUTOS ligados ao relaciona mento, a0 trabalho em equipe, a valorizagao das pessoas e ao conhe- cimento de suas caracteri 1s de personalidade, & preocupacto com 0s interesses do grupo, a flexibilidade no estilo de gestio ¢ a decisao colegiada. Inicialmente, os gerentes relatam que a gestao de pessoas é um processo dificil, que pode ser um problema ou uma solugao. Existem alguns aspectos em sua pratica gerenc im clima organizacional em que as pessoas s bbem, tenham vontade de fazer acontecer € um desafi da atividade bancéria demanda a participagio ativa das pessoas. As- sim, a criagao de um d cial, Um dos gerentes expressa em duas frases como a equipe precisa ragir sobre a necessidade de cumprimento de metas: “Vontade paratrabalhar esse atingimento de metas” e “Pressio que néo consigam dar conta’. Para o gerente, a transmisséo de metas para a fipe en- volve sentimentos de vontade e trabalho sem muita presslo. Outro gerente destaca a priorizacao das pessoas em relagio aos processas, pois estes sto normatizados. ‘A gestao das pessoas, para os gerentes, é dificil porque cada um icas de personalidade diferen- tes, Essa diversidade demanda o desenvolvimento de estilos gerenciais pautados pela contingéncia das relagées profissionais, uma ver que, dependendo das caracteristicas de um colaborador, ‘mais autoritério e centralizador ou mais f dar os funcionérios da equipe a acres ‘cupacdo com o grupo, o conhecimento do potencial das pessoas e a capacidade de motivé-t 4 se desenvolver fazem parte da pratica gerencial. Alguns a busca e a manuten¢ao da coesao, 0 interesse e a motivacio da equipe € o relacionamento. ‘A preocupagdo com a equipe é uma forma de levé-la a confiar mais na lideranca, £ uma relacao de troca em que a preocupagio do tos marcantes nessa pratica envolvem a gerente quanto aos seus colaboradores é 0 que gera a confianca no lider. Outro aspecto relevante envolve a influéncia das emogées das pessoas na geréncia, Quando o gerente passa a conhecer os com- portamentos ¢ as atitudes de seus colaboradores, desenvolve a ca: pacidade de administrar as emocdes e a interferéncia delas em sua atuagdo dimint [Nas experiéncias relatadas por dois gerentes, o relacionamen terpessoal, presente na pratica gerencial, a base de tudo, O “tudo” ci- tado por um dos gerentes envolve a motivacdo de seus colaboradores, a relacdo com o cliente, o cumprimento de metas e as relagdes sociais fora do ambiente de trabalho. ‘Uma das habilidades presentes na atuacao dos gerentes é0 proces: s0 decis6rio. Esse processo envolve uma escolha que pode ser definida Por um processo individuel ou coletivo. A decisio colegiada reforga a importancia dos relacionamentos na prética gerencial. Na pratica gerencial, a decisio compartilhada é methor porque en- volve 0 maior nimero de pessoas com visbes diferentes. A participa ‘fo de varias pessoas na decisio de uma concessio de crédito, por exemplo, ¢ salutar pelos diferentes pontos de vista, Para um dos geren- tes, a decisio colegiada & mais demorada do que a deciséo individual, ‘que pode ser mais répida mas cuja implementacao pode ser mais di cil. O tempo ¢ citado como um fator que influencia a tomada de uma decisto colegiada. Quando varias pessoas emitem sua opinito visando uma decisao, os diversos pontos de vista levam-nas a ter inémeras visbes, o que possibilita 0 estabelecimento de varias alternativas. Isso demanda tempo, mas promove uma integragao e participagto das pes- 8 no processo. ‘Uma andlise da situagdo no contexto atual leva os gerentes a refle- tic sobre 0 nivel de qualificacao necessério para assumir um cargo geren em razao das transformagdes ocorridas no Banco ABC. Um gerente afirmou que existem trés fatores essenciais na prit ‘mentos pautados no compartilhamento de informagées, na produtivi- dade por meio das pessoas e na preocupacio com a gestio por resulta: dos. Todo o proceso de mudanca ocorrido no contexto do banco levou seus gerentes a repensar a forma de atuacto, provocando um proceso de adaptacao e aprendizado. QUESTOES PARA DISCUSSAO 1 Com base nos relatos gerenciais, como vocé caracteriza 0 contexto interno e externo de atuagdo dos gerentes? 2 Como vocé avalia as implicagoes das mudaneas ocorridas na orga- ‘lzagao, na prética gerencial?3° Quais os attibutos indicados pelos gerentes como determinantes em sua prética gerencial? Qual deles vocé considera mais impor- ique sua resposta Levando em consideracio o que foi abordado no Capitulo 1, como ‘voce caracteriza 0 estilo de gestao dos gerentes? 5. Existem evidéncias nos relatos dos gerentes que ratifiquem a intro- ucao de uma perspectiva mais complexa e multidimensional da