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    Wesley Miller Perez Ortiz
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    ceo de una empresa

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    etek ace) Cen ney Wome Cai habla sobre las lecciones rer eal cakes ieee ny or HBR: Muchos lo consideran uno de las CEO més ‘extosos dela historia reciente, Perousted ha tenido sus fracasos, zcierto? Lafley: Por supuesto, Unmontén deerrores yno 1pocos fracasos. Perousted debe dejar atrisla decep- cidnylaculpa y entender cabalmente qué pass y porque. ¥ después, y ms importante, decidir qué aprendi6 y qué hard dstinto la proxima vez. é€émo lo afectaron sus fracasos como lider en estos aos? Todos fueron parte demi crecimiento y desarrollo. ‘Cul es ani raz6n porla que los ejecutivos dejan de desarrollarse ycrecer? Dejan de ser adap- tables; dejan de ser giles, Es la teorfade Darwin. Cuando usted deja de aprender, no crecenise esarolla. sel final deun der. (68 Hara anes Review Abr 307 Se puede aprender de igual manera con los éxitos? No, Mi experiencia es quese aprende mucho mis conlos fracasos que con lo éxitos. ijeseen los gran es polticos en los equipos deportivos exitosos. Aprendieron sus lecciones ms importantes tras sus mas duros fracasos. Lo mismo vale para cualquier lider. ¥, ciertamente también para mi. Puede darme un ejemplo de aprendizaje desde et fracasoen P&G? ‘Aprendimos mucho ms conel fllido desarrollo de ‘marcas y productos nuevos como Dryel (paralavar en seco en casa) y Fit Fruit & Vegetable Wash que conelenorme éxito de Febreze y Swiffer. Esta historia es una de mis favoritas: en ls afios 80, P&G trat6 de ingresa al mercado del loro. ‘Tenfamos un producto diferenciado y superior: un loro que no deste y funcionaba a baja tempera ‘ura. Creamos una marca Yamada Vibrant. Hicimos la prueba de mercado en Portland, Maine, Por qué Maine? Pensamos ques haciamos|a prueba de mercado lejos de Oakland, Califomia, conde estabala casa ‘matriz de Clorox, no seriamos detectados. Asi queini- ‘amos o que refamos era un plan de lanzamiento ganador: distribucién a través de todosloscanales ‘minoristas, muchos regalos de muestra y cupones ymucha publicidad en TV. Todo apuntabaa creat ‘unaalta conciencia de marca ya hacer quelagente probarauna nueva marca de loro y un mejor clo, ax qué pass? ‘Sabelo quehizo Clorox Regalé un galén gratis de Clorox cadahogar de Fortand, Maine. Lofueron a dejar puerta por puerta, lego, ety partido para Clorox. Yahabiamos comprado todala publicidad abiamosgastado la mayor parte del dinero del lan- Zamientoen as muestasyloscupones. nadie en Portland, Maine, baa necestarcloro durante varios reses. reo que ademis ieron alos consumidores _uncupén porn déar de descuento parael siguiente sal6n,Biscamente, nos enviaroneste mensaje: "Ni ‘se les ocurra ingresar en la categoria del cloro”. _a0émo se recuperaron de ese revés? Gertamente que aprendimosa defender nuestras ‘marcas lideres. Cuando Clorox intent6 entrar en el negocio de los detergentes para ropa unos afios después, les enviamos un mensaje igual de claro y directo. Finalmente, abandonaron el intento, Mas {importante aun es que aprendi qué funcion6 y vaia la pena rescatar de nuestro fracaso con el dloro: tecnologia de P&G para elcloro queno destifiey funciona a baja temperatura. Modificamosla tecno- logia y la integramos aun detergente para ropa yla {ntrodujimos bajo la marca Tide with Bleach. En su punto mésalto, Tide with Bleach fue un negocio de US$ 500 millones. Los consumidores seguirdn usando os adit vos de coro y los detergentes con cloro. Entonces, podriamos decir que ganaron todos: los consumi- Gores, minoristas yfabricantes, Creé més categoria

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