Conil-Gonzilee ¥ Cameap-Dosias/ INGE CUC, vo. 16 no. 1 pp. 241-251, Enero - Disefio metodolégico para la caracterizacién de procesos, caso empresas metalmecdnicas del departamento de Boyacd Methodological design for the characterization of processes, case of metalmechanical companies of the Boyacd department DOL: here or/10.17984/ingoeve 16.1.2020.18 Axticulo de Investigaciin Cientifiea. Fecha de Revepeisn: 7/12/2018, Fecha de Aceptacién: 24/09/2019 Jessica Nataly Castillo-Gonzilex © Universidad Pedagégiea y Teenolégica de Colombia. Duitama (Colombia) jestien.castillo02aupteedi.en Diego Andrés Carreno-Duenas © Universidad Pedagégica y Teenolégica de Colombia. Duitama (Colombia) dogo carrenoanptesedi.eo Para tar ste ate 3. Castillo Gonzilz v D. Carebe Duehas, “Dissio metodoticio par la carcterizacin de process, cao empresas metalmecénicas de sepurtmente de Boyacd’, INGE CUC, vl 15, nt 1, pp. 241-25 Resumen, Introducelon~ Diversos ests han demostrado ave Siste- mas de Mejorn Continua generan mayor productividad y cout pettivided a interior de las empresas, una de las principales herramientas que soporta Ia mejora continua es wn Bis Process Management, Sin embargo, es bien sabido que al ior de las empresas un euando tienen implementados Siste- mas de Gestign de Calidad, no san praduetivas debido que en la carscterizacin ydiseno de los procesospresentan fale Ete trabajo busea disenar ina metodoogin que pernita fac Lita el proceso de caraeterizaciénv dacumentacién de los pro- esos de mejora de diferentes empresas Objetivo- Crear y disenar una metodologia que gue eataete- "izar y documentar los process de negocio {La metodologia consta de un enfoque mixto yy se desarrolla mediante tres fees: Exploracion, Anilisis elecciin, y Disc, Resultados- Con est investigacin se logré crear una herra- tients que guia Ia deenmentsetin de los procrsos para los fmpresarios del departamento de Bovaced (Colombia, fvelic tan su proceso, aplicaciny sin Tegar a ineurrir en costs extras, Tamando camo referent la potencialidad sociocon mica de ls empresarios del departamente, Conclusiones~ Al earactvizar los procesos se pule observar "ofznnizncines,fvlitand el poneeo nde los nuevos tabajadones la detect de fllas Palabras clave- Caracteriznein; Metodologia; Proceso Documentacién: Competiividad: BPM 0BD, hep ong ORL ngeene 183.2020 18 Abstract Introduetion- Several studies have shown that Continuous Inprorement Systems generate greater profuetivity and con petitiveness within companies one of the main tools that up port continuous improvement isa Quality Management System Sh as ISO 9001 in i diferent versions, However, 8 Well mown. thae witin companies even when they have imple- seinent Systems, they are not productive terization and design of the processes ‘hore are shortcomings. What Tam looking for isto design & methodology that facilitates: the process of characterization and documentation of the improvement processes af different fompanies Objective- Create and design a methodology that charactor ‘as and documents bisiness processes Methodology~ The methodology consists ofa mixed approach an is developed through three phases: Exploration, Analysis Ans selection, aad Desi. Results~ With this investigation it s posible to create a tol ‘that guides the dooumentation of the processes forthe bus- nnessmen ofthe department of Boyaeé (Colombia), faeilitting their process, applietion and without incurring in extra costs ‘Taking as reference the sosiceccnome potential ofthe entte nets ofthe department. Conclusions~ When characterizing the processes, a remaele able improvement in the organizations could be observed fcl- tating the proces of adaptation of the new workers and the ‘etoction of fares inthe proces, Keywords Characterization: Methodology: Prooesees; Doe mentation; Competitiveness, BPMise METODOLCICO PARA LA CARSCTERI2ACON DB PROCESS C380 EMPRESAS METAINECANI DEL DEPARTAMENTO DE BAC I. Bernopvecios La mejora de Ta calidad #5 un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, ser ‘vieios o procesos, utilizandose también para mejorar los resultados no considerados deficientes pero que ofrecen una oportunidad de mejora [1]. La manera mids eficente de realizar este pro ccoso es identifieando cada una de las actividades que se realizan en las Ifneas produetivas de Jas empresas, encontrando las fallas que hacen que el producto final tengan wna baja calidad '¥ por engle no sea adquuirido por el cliente lo cual genera pérdidas para las empresas. Uno de los términos utilizados en muchas oeasiones para asociar la euracterizacién de los pro- ‘cosos de las empresas es la Gestion de Proceso de Negocio (BPM, por sus siglas en ingles, Busi- ness Process Management). BPM se define como un orden especifico de actividades de trabajo, ‘que se realizan en el tiempo, en Ingares especificos y por personas o sistemas, con un comienzo, lun fin, con entradas y salidas claramente definidas [2], es decir, una estructura eohesionada, coordinada adecuadamente para la acci6n. Por lo anterior, se puede decir que el enfoque de las teenologias BPM es el anslisis de Ia administracién de los procesos de una empresa, desde que ‘comienzan hasta que terminan, en otvas palabras, es Ia convergencia de plataformas de gestién, teenologins y aplicativos de colaboracién y gestién, y de metodologias de gestion empresarial cexistentes en la organizacién, que tiene como objetivo mejorar la produetividad y la efieacia de Ja organizacién a través de la optimizacién de sus procesos de negocio. Tgualmente, la teenologia BPM es considerada como una estrategia para la gestién de procesos de negocio, y una mejora de la ejecucién del negocio a partir de la eficaz yeficiente articulacién ‘entre el modelado, ejecueién y medieién de los mismos. E] BPM también puede ser visto como tuna filosofia de gestién, siendo un conjunto de prineipios que, tomando como eje los procesos, plantea medir los resultados obtenidos, para controlar las actividades y proceciimientos con los cuales se toman las decisiones que correspondan y se mejara el rendimiente del negocio (2) Las dindimieas econémicas internacionales actuales plantean un escenario en el cual la cos peteneia empresarial rige el desarrollo econémieo social y politico de las organizaciones, la bi ‘queda por brindar bienes ¥ servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes involucran ‘que la calidad del produeto sea un factor determinante a la hora de entrar en el escenario de 1a eompetencia [1] La competitividad de las empresas se rige mediante la produetividad y la estrategia. Por raz6n, el World Beonomic Forum desarrollo un indicador que mide la competitividad global de ‘cada uno de los pafses, este indicador mide la forma en que un pals utiliza sus recursos y la ‘eapacidad de proveer a sus habitantes un nivel de vida préspero. El Indicadar de Competitivi- dad Global (ICG) se mide en tres aspectos: 1) Requerimientos basieos (Instituciones, Infrae tmuctura, Entorno macroeconémico y Salud y educacién primaria), 2) Factores que mejoran la eficioncia (Educucién superior y eapacitucién, Eficieneia del mereado de bienes, Efieiencia del rmereado laboral, Desarrollo del mereado financiero, Preparacion teenologiea y Tamafio del mer ceado), y 8) Factores de innovacién y sofistiencién (Sofisticaeidn de los negocios e Innovacién) [3] Dentro del ICG Colombia se encuentra en el lugar 66 de 137 paises evaluados, con un indice de 4.3 para el aflo 2018, y en el aspecto de Sofisticacién de los negocios en el lugar 64, Este ‘aspecto es el que se invohucra con las empresas, ya que mide la sofisticacién de los procesos de produceién, la eantidad y calidad de proveedores, ventaja competitiva, el estado de Ia cadena de valor, entre otros. Respecto a la Sofisticacidn del proceso produetivo, se contemplan los procesos intensivos en fuerza de trabajo (poeo sofisticados) y los que estn a la dtima en la utilizacién de nuevas teeno- logis (muy sofisticados). Entre los paises estudiados, Suiza es el pais con procesos productivos ds sofisticados obteniendo un puntaje de (6,54), en contraste con fos procesos poro sofistieados de Rumania que obtuve @,43) (4. TL Revisis Lirerania Al revisar las bases de datos nacionales e internacionales se resaltan los siguientes estudios fen cuanto a metodologias para En trabajos dosarrollados [5] y complementados [6], eoineiden en que para realizar la earae- terizacién de los procosos de negocio inicialmente se debe entenderlos, para luego inieiar sit -avacterizacién: 242(Conti. Gonzien y Carvenp-Duetas INGE CUC, vol. 16 no. 1 pp. 241 gestién y mejoramionto continuo, por lo tanto, se torna fundamental desplogarlos, detallar sus componentes « insertarlos en la estrategia de la organizacién, Al desarrollar lo anterior, se die- ron ctienta que el encadenamiento metodolégico utilizado, ha dado lugar a una estrategia que no silo permite el alineamionto de la misién propuesta para los procesos involueradas; sino que también, permite ol reconocimiento del disefo conceptual y del disefio en detalle como operae ciones claves en los procesos, las cuales impulsan las interrelaciones de los distintos procesos de la organizacién, Desde el punto vista del método, el disefo de detalle requiere que las eantribuciones de info ‘macién manifiesten eoordinacién, asegurando ol orden y la comunicacién de esta informacién, con el propésite de evitar In interrupeisn del trénsito de los procesos. En esenecia, el mapa de procesos ha demostrado Ia posibilidad de abstraer las operaciones ted- ricas de un proceso, y presentarlas desde una perspectiva en Ia eual no actitan aisladas, sino que, orientadas como un conjunto de actividades, reeursos ¥ relaciones, dotadas de competencias logren la activacién de tin proceso eveativa y explorscién colaberativa de conocimientos, para responder a las demandas de un cliente determinado. De la misma manera se ha demostrado (7) [8], que el disefio de una metodologia para la earacy terizacién de provesos hace necesaria las ambientaciones a los involuerados en los procesos, hhacerlos participes, reconocer la historia de la organizacién, definir principios, valores, obje- tivos, pol n, sus componentes misionales, estratégicos y de apoyo, ‘un organigrama jerérquico, mannales de ealidad ¢ imagen corporativa, mapa de proceses, la caracterizacion de cada ine de los proeesos, su respective fhyjo grama, ademas de lo anterior fen las oxganizaciones debra exist el comité del sistema de calidad, el cual debe tener claro la lgislacién y normatividad asociada a Ia organizacién y finalizar con Ia especifieacién de doc 'mentos que soporton el seguimiento, medieién y control, Diferentes entidades buscan facilitar el desarrollo de la earacterizacién de los procesos, por esa razin [9, [10], [11] muestran una serie de guias en donde se brindan instrucciones sistemé- tions, necesarins para el correcto desarrollo de la caracterizacién de Ios procesos, can el fin de documentar, aplicar y estandarizar las operaciones que permitan a la entidad ser mas eficiente, cficaz y efectiva, en el ejercicio de sus funeiones. de calidad, misién, visi A. Guia de metodologias A continuacién, se presenta una serie de metodologias las cuales fueron la base principal para l desarrollo de esta investigacién, y una guia para Ia toma de decisiones con respecto a que elementos utilizar 1) Diagrame SIPOC Esta metodologia ayuda a identificar ffcilmente los principales elementos del proceso: las entradas y sus proveedores; las sulidas y sus usuarios o clientes; los subprocesos o etapas; las interreluciones o conexiones con otros procesos. Proveedor, Entradas, Proceso, Salidas, Usuario Gliente) De manera resumidos los pasos a realizar para elaborar un Diagrama SIPOC [12] son: + Identificar los procesos de gestion + Establecer las entradas del proceso, los recursos necesarios + Establecer los proveedores de estas entradas al proceso + Definir las salidas del proceso. + Establocor quién es ol cliente de cada una de las salidas obtenidas, + ElDiagrama de SIPOC es una herramienta que se emplea tanto en el 4mbito de 6Sigma como cen la gestién por process en general, 2) Modelo SWAN Es un modelo de enfoque por estandarizacién de objetivos (reduceién de variedad, calidad rendimiento, mediei6n, conocimiento codificado, compatibilidad, salud, seguridad y ambiental) Para comprender cules son los mecanismos de transformacién en los que la normalizacién prot duce los efectos observados a nivel macroecondmico, se presenta el modelo de Caja Negra (13) 243‘ise METODOLCICO PARAL CARSCTERIZACEN DE PROCESOS, C380 EMPRESAS METALACSNICAS DEL DEPARTAMENTO DE BOVACA Este modelo, desarrollado sobre Ta base del conocimiento teérico y empirico del autor, tiene como objetivo explicar por qué Ias reglas favorecen u obstaculizan ciertos efectos econémicos. El modelo propuesto tiene dos grupos de variables, aqui denominadas variables de impacto stormedias y finales. Dependiendo del propésito dela norma ¥ del entorno empresarial en el que se est utilizando, estas variables asumen diferentes conexiones entre i, Io que puede resultar en efectos diferen- tes. El objetivo estinda y las earacteristieas del entorno empresavial definen cémo courvixin estas conexiones y cules serin los efectos que se generarn, Medliante una descripeién general de los efectos econémicos de Ia estandarizacién, es posi ble ver la representacién de los efectos en un formato de mapa, que indica Tos objetivos de la estandarizacién, las variables de impacto intermedias y finales, y las posibles conexiones entre elas. El mapa se divide en tres partes: 1) Objetivos de estandarizacién, 2) Impactos eeonmicos stermedios, y 3) Impactos eeonémicos finales [11]. 8) Mapa de procesos Es una metodologia utilizada para demostrar visualmente todos Tos pasos y Tas decisiones «de un proceso concreto. Un mapa de procesos o diagrama de flujo describe el flujo de las mate vias y la informacion, presenta las tareas asociadas a un proceso, muestra las decisiones que eben tomarse a lo largo de la eadena e indica euéles son las relaciones fundamentales entre Tos pasos del proceso. Los pasos para crear tin mapa de procesos [15] son + Identificar el problema, + Realizar una tormenta de ideas de todas Ins setividaddes que estariin involueradas. + Establecer los limites + Determinar y ordenar los pasos + Dibuiar simbolos biisioos de diagramas de flujo, + Finalizar ol diagrama do flujo del proceso, 4) Cuestionarioe Los més utilizados para la recoleccidn de la informacién segiin la revisién bibliogrifiea rea lizada so + Modelo de excetencia en fa gestién Malcolm Baldrige Este modelo eonstituye una base para la realizacién de autoevaluaciones organizaciona- les y para proporeionar retroalimentacién sus usuarios, Esté basado en el eonjunte inter relacionado de valores y conceptos centrales: Liderazgo visionario, Excelencia impulsada por cliente, Aprendizaje organizacional y personal, Valoracién de las personas y asociados, Agi= lidad, Orientacién hacia el futuro, Gestién para la innovacién, Gestién basada en hechos, Res- ponsabilidad social y eiudadana, Orientacién hacia Ia obteneién de resultados y la exeacién de valor y Perspeetiva de sistema [16]. + Guia para ta optimizacién, estandarizacién y mejara continuct dle procesos Esta guin eontiene elementos metodolégicos v modelos que orientan a las instituciones de Ia Administracién Pablica Federal (APF) en la optimizacién, homologacién y mejora continua de sus procesos (12) 5) ISO/TS 16949 Es una pequeia parte la norma Internacional ISO 9001, solo que la ISO/TS 16949 est principalmente enfocada a Ia satisfaccién del cliente. Bs Ia encargada de la reduecién de eos- tos, generar mayor confianza, ahorrar tiempo y dinero, elegir el mejor proveedor v es de fi intogracién. Est enfocada principalmente a las empresas de Autopartes, pero al ser tan pro cisa y de ficil integracién puede ser de ayuda para desarrollar algunas de las fases de la guia metodologia son presentadas a continuacién [17]. 244(Conti. Gonzien y Carvenp-Duetas INGE CUC, vol. 16 no. 1 pp. 241 Dentro de las fases presentadas en esta metodologia se encuentran: Establecer, implantar, ocumentar y mantener los procesos de esta norma, lo anteriormente descrito en esta norma signifiea que se deben evar a eabo los siguientes pasos: + En primer lugar, seftalar todos los procesos que son exigidas por el SGC. + En segunda lugar, establecer las interacciones de los procesos, Adem critetios y métodos para tun seguimiento del eontral + Por iltimo, vealigar las mediciones y seguimientos idéneos de los procesos, Ademés, de adop- tar las acciones que son requeridas para conseguir los resultados planificados y la mejora continua de los provesos, , de determinar los IIL, Meropoxoata La investigacién se basa en un enfoque de datos cualitativos, os cuales se extraen de un niimero de articulos que se agruparon por sus resultados y metodologias de desarrollo utilizadas para ln carncterizaeign de los procesos, para finalmente obtener tn marco teGrice que ayudé a guar y disenar la metodologia de earacterizacion de los procesos de nogocio de las empresas de la region de Bovact [15], La metodologia que se siguid siguientes tres fases Fig 1. Fases de la metodoogia para el desarrollo de este trabajo de investigacién consta de las Fase 1 Explorueién. La fase de exploracién se realizé mediante el establecimiento de los parimetvos de biisqueda Dibliogréfica, luego se definié la ecuacién de biisqueda que se wtilizé y finalmente mediante la ecuacion se realizé Ia biisqueda en las bases de datos nacionales ¢ internacionales. Para lograr definir la ecucion se identificaron las palabras claves que daban guia ala inves- tigacién, las euales fueron *Caracterizacién’, “Mapa de procesos”, "ISO 9001” y “Metodolog’ ‘Al tener definidas las palabras clave se comenzaron a hacer Ins pruebas con las ecunciones rmencionadas a continuacién de las cuales no se obtuvo informacion valida para Ia investigacién, + Characterization and processes and methodology and mapping. + Characterization” and “ISO 9001” and (map of processes or processes) and BPM not lean. + “Characterization or standardization)” and “ISO 9001" and map of processes and sipoc. Finalmente, la ecuacién utilizada para Ia recoleecién de datos fue: “Characterization” and “ISO 9001" and (map of processes or processes). De esta eeuacién se obtuvievon 21 documentos dentro de los cuales se ineluian prineipalmente documentos provenientes de Colombia y Brasil, Fase 2, Andlisis y seleccin, En esta fase se diseaé Matriz Bibliogrdfica con los referentes encontrados anterior- ‘mente, para luego analizar eada tna de las metodologias de caracterizacién utilizadas en ellos, Jogrando identifiear de los 21 documentos encontrados 13 de ellos eontributian direetamente al objetiva de esta investigaciin: 1a Tiempo y Kanban, las euales no tienen ningtin tipo de vinculo con el resultado que se quiere obtener en esta investigacién, Los parémetros utilizados en Ia realizacién de la Matriz Bibliogndfiea fueron Ti Journal, Aflo, Resumen, Metadologia, Hallazgos, Disc cribia si el articulo realmente aporta pa con los dems documentos eneontrados, Modiante esta matriz se identifiearon documentos que ayudaron a los objetivos de esta inves- tigacién y eran compatibles respecto a las metodologias que utilizaron, tales como: que algunos solamente trataban de metodalogias como -htsto lo, Autor, in y un Comentario en donde se des- la investigncidn y en qué aspectos era compatible‘ise METODOLCICO PARAL CARSCTERIZACEN DE PROCESOS, C380 EMPRESAS METALACSNICAS DEL DEPARTAMENTO DE BOVACA + En trabajos como [19] se da a conocer la importancia de la comprensién del proceso, ss eta pas y a identificacién de los principales cuellos de hotella, para su mejora, esto representa Ia clave para el éxito en cualquier negocio. [gualmente, en este trabajo se identifiean téenicus para earacterizar procesos como el Diagrama STPOC, entrevistas v ereaeién de mapa de procesos, + Otros autores [20] utilizaron las siguientes etapas: Planeacién estratégiea, Documentacién de procesos, Perfil de cargos y Mejora continua. Logrando la integracién de sus empleados y Inego de los diectivos de la compafia, realizando reuniones para caractetizar sts pracesos ‘mediante un mapa de procesos, en donde identifiearon los riesgos y oportunidades de estos, para disefiar las aeciones correctivas, + Toda la informacién debe sor reeopilada por medio de entrevistas y para [21] su caractorizae iin se debe realizar desde lo més amplio hasta lo mas especifico, es decir primero realizar el Mapa de procesos, Fichas de Caracterizacién y finalmente los Diagramas de Flujo. + Los factores que cominmente hacen que las empresas fracasen segiin [22] som: Falta de lie derazgo, trabajo en equipo, comnicacién con el cliente, planificacién, operacién, resultados, ‘mejora continua e inversién teenolégica. Asi mismo, para la caracterizacién de los procesos se apovaron en el Mapa de procesos ¥ sti Caxacterizacién; trabajando con wn pensamiento basnulo en riesgos, es decir tomando acciones correctivas para mitigar las no conformidades, Finalmente se pude eoneluir que los pasos primondiales para la caracterizacién de los proce- sos de una empresa son: + Idontificacién de la planeacién estratégiea de la empresa + Dingndstico Inicial (Eneuesta o entrevista) que facilite la recoleceién de la informaci apartar al trabajador de su zona de confort, logrande que sus resultados no presenten una variacién do la realidad por sentirso “intimidado” por el entrovistador. + Creacién del Mapa de procesos donde se logve demostrar visualmente todos los pasos y lus ecisiones de un proceso en concreto + Creacién de las fichas de caracterizacibn de los procesos mediante el diagrama STPOC en donde se especifican las actividades que realizan mediante el cielo PHVA ¥ Tos indicadores actuales de eada proceso. + Creacién de los diagramas de flujo en donde se ilustra Ia secuencia de Ins operaciones que se realizan, + dentificacién de herramientas para la mejor contin, Fase 8. Disero Basados en la informacion anteriormente descrita el trabajo continuo con la fase de Diseno en la cual se facilita una metodologia y herramientas que permite earacterizar los procesos do negocio de diferentes entidades de la Regién de Boyaeé, y que podria ser de féelaplicacii y adaptacién a las empresas de Ia regién, propiciando un ambiente de mejora continua al interior de sus procesos, un mejor desempeno de sus operaciones, tina mayor satistaceién de los elien- tes, una eficiente respuesta a las quejas y reclamos de los clientes, asi mismo una mejora del ambiente de trabajo ¥ de la planifieacién y el diseno de los productos o servicios. Para el disefio de esta metodologia de caracterizacién, se compararon diferentes conceptos ue aportaron al proceso de seleccién para identificar cules de ellos se utilizarian en cada uno de los pasos primardiales a seguir en esta metodologta, IV. Resetranos A. Identifcacién de la planeacién estratégica La planificacién estratégica es tuna herramienta que permite a las empresas saber hacia donde van y hacia dénde quieren llegar, para lograr tener una meta definida y evar al éxito a su empresa, La mejor manera de definitlo es acerednndose a la realidad de cémo se encuentra la empresa ¥y como el empresario desea verla en un futuro. 246(Conti. Gonzien y Carvenp-Duetas INGE CUC, vol. 16 no. 1 pp. 241 Accontinuacién, se presenta una guia de cémo realizar Ia planeacién estratégica para cualquier tipo de empresa, comenzando desde Ia Mision y finalizando con las Estrategias. + Misién: Propésito o Ia vazén de sev de la dependencia o entidad. + Visidn; Como se quiere que se pereiba en un futuro definido, + Objetivo: Establece lo que se debe realizar a partir de wna sitwacién, + Meta: Nivel de desempeno esperado sobre el objetivo planteado. + Estrategias: Conjunto de acciones para el logro de wn objetivo, Igualmente, los empresarios deben involuerar a todo el personal de Ia empresa para asi gene- var una Lwin de ideas, logvando que esta sea redactada con un lenguaje sencillo B. Diognéstico iniciat Dentro de os pasos para la caracterizacion de procesos encontramos el diagndstico inicial; este iagméstico ayuda a los trabajadores a identificar como se encuentra actualmente la empresa. Para realizar este diaguéstico se encuentran guas come lo son la guia de Baldriege y la gufa mexicana en Ia eual se da tina serie de preguntas que podrian ser itiles para Ia recoleceién de Ia informacion de Ia empresa. Con el anélisis realizado se logré identificar que las preguntas deben llevar una redaccién sencilla yde ser posible que las opciones de respuestas sean cerradas. Las preguntas deben ir en ‘su mayoria enfocadas a la parte produectiva de la empresa, es decir refiriéndose prineipalmente a Tos procesos, los procedimientos, Ia eadena de valor; seguimiento de indicadores, valores de stock, tiempos de demora en entrega al cliente, ete. Las preguntas acerca de Ia parte adminis tativa de la empresa deben ser muy breves y solo utilizadas para conocer el funcionamiento de Jn empresa y encontrar posibles falencias que hallan en la direceién de la empresa, Las preguntas que deberian ser esencialmente utilizadas, deben involuerar prineipalmente aspectos como lo son el Analisis FODA, los aspectos de toma de decisiones, herramientas yfilo- sofias de calidad utilizadas, la manera en que la direceién tiene comunieacién eon sus colabor radores, euiles son sus procesos de creacién dle valor, la manera en que se desarrollan acciones dde miejora para lograr alcanzar el cumplimiento de objetives, entre otras. ©. Mapa de procesos El mapa de procesos es el encargaclo de mostray a las empresas tmna perspectiva muy general de st estructura organizacional en cuanto a los provesos Administrativos, de Apoyo y Financieros + Procesos estratégicos ‘Su definicion correspond a los cargos de direccién ¥ gerencia, v atiende prineipalmente a pro- cesos de gran calado estratégico que condicionan Ia definicién y la eonsideracién de los demas procosos y actividades con vistas a ofrecer un soporte para la toma de decisiones acertadas, fortalecer la operativa del negocio y eontribuir a mejorar la perspectiva del eliente. + Procesos openativos 0 misionales El desarrollo y la definicién del mapa de procesos para esta tipologia debe realizarse de un modo especialmente meticuloso, identificando cada proceso en el punto final de su recorrido (la prestacion del servicio o producto al cliente), y trazando en sentido inverso una linea que nos eve hasta su panto de inicio indieando tareas, actividades y subprocesos que directa o indie rectamente dependan de é + Procesos de apoyo ‘Complementan a los procesos definidos anteriormente, Pese a ser procesos menores des de un unto de vista estratégieo y earporative, condicionan enormemente el desempefio de procesos superiores y determinan en muchos casos el éxito 0 el fracaso de los mismos. Las actividades ¥ Tos procesos relacionados con el abastecimiento de materias primas, con las herramientas, las aplicaciones y los equipos informétieos @ eon la formacién del personal son algunos ejemplos que encajan en esta consideraeién. 247ise METODOLCICD PARAL CARSCTERIZACON DE PROCESS C480 EMPRESAS METALAECSNICAS DBL DEPARTAMENTO DE BOCA Para realizar el Mapa de procesos es necesario tener claro que siempre se iniciara con Ia nece- sidad del cliente y Ia satisfaccién del mismo. A continuseién, se muestra una guia que podria ser utilizada para la realizaeién del mismo. Process Bottle Process Operation g 7 H 3 Fy Proceos de Ape, Fig. 2. Bequeta Mapa de Procesos, ‘Ponte Are Contar con umn mapa de procesos por parte de Ia empresa es de gran importancia ya que ayuda 1 Wentificar los voles més femente, a mejorar la comunicacién entre areas de la empresa logrando centrar a todas a un mismo objetivo, D. Fichas de caracterizacién e indicadores Las Fichas de caracterizaciin son utilizadas para la documentacién de los procesos de na manera més sencilla, practica, y que logre dar una fécil comprensién de los proveedores, entra das, procesos,salida y beneficiarios de cada tno de los procesos utilizados en las organizaciones, ESE EREAEA* | com camer rode | SOOGD. : roe spn. OBETIVO: [Cals apenas "NANCE esa ide one aE PROVEEDORES ENTRADAS] PROCESO | SAIOAS [ BENERICIRIOS aan Gals cn] Epes go wees | Cis om [Guon oso RECORSDS REGUSTOS IEGIES ar po Sop TT [ROICADORES "| Sannaneor pra ite cna eo aR macro fetoeseaweoan areca Fig. 3. Esquema Ficba de caraeterizacn, Puente: Are Los Proveedores de los procesos son quienes proporcionan los materiales de los procesos, ¥ al referimnos a las entradas, son el material el cual esta recibiendo Ia arganizacién. El Proceso referente do la Ficha de earacterizacién son las actividades de transformacién que se realizan, en la organizacién. Finalmente, las Salidas y los Benoficiarios son ol produeto resultado de Ja transformacién del proceso y el Beneficiario generalmente es el cliente 0 el proceso, al que debe continuar el material 248,(Conti. Gonzien y Carvenp-Duetas INGE CUC, vol. 16 no. 1 pp. 241 Los indicadores de las Fichas de earacterizacion son utilizados para conocer el estado actual en el que se encuentran los procesos de las empresas, para asi poder identificar las acciones de mejora que podsia ser utilizadas mis adelante, Para finalizar el proceso de elaboracién se debe diligenciar el cargo de la persona que elaboro, probs y reviso las Fichas de Caracterizacién. E. Diagramas de flujo Los Diagramas de flujo son la mejor manera de mostrar gréficamente la secuencia de wn proceso, lagrando que el lector lo comprenda de na manera sencilla y rpida. Igualmente, los, Diagramas de flujo facilitan la cominicacién e interconexién de procesos en las empresas ya que especifican claramente el paso a paso la transformacion de productos. Los Diagramas de flujo son prineipalmente esquematizados por figuras que generan la cone- sién entre ellas, por esta razin es muy dificil definir un esquema en espeecifico que defina la festructura de los diagramas de fhyjo de las empresas. La ereacién de estos Diagramas de flujo siempre debe ir acompaftada do las Fichas de earac- terizacién, eniando se desea realizar la earacterizacién de los provesos de una organizacién, ya que de no ser asi In definicién de la informacién ser incompleta y difieil de entender por parte de los trabajadores. = | ore etnias Dn ig 4 Figuras Diagramas de Flo ‘Foeate La aplicacién de estos diagramas es de gran importancia, ya que ayudan a la empresa a iden tificar errores ficilmente, a llevar un mejor manejo de la informacion, a mostrar las conexiones entre los clientes y la empresa, entre otras. F. Herramientas para la mejora continua Estas herramientas son utilizadas por las empresas para encontrar fallas y hacer de sus procosos de alta calidad. Las herramientas que son utilizadas con mas frecuencias y las que consideramos las mejores y mas sencillas para aplicar nego de realizar ina correcta carac- terizacién de procesos 1) Kaizen Proviene de dos ideogramas japoneses: “KAI” que significa cambio y “ZEN” que quiere decir para mejorar, Asi se puede decir que KAIZEN es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, come comiinmente se le conoce, El kaizen se debe coneretar no solo en los procesos operativas sino en todos los sectores de la organizacién, siempre con una orientacién hacia la satisfacciin del cliente [25] 249‘ise METODOLCICO PARAL CARSCTERIZACEN DE PROCESOS, C380 EMPRESAS METALACSNICAS DEL DEPARTAMENTO DE BOVACA cia ln mejora continua, estableciendo el orden, la promiso ¥ la seguridad como elementos clave de Ia diseiplina y eultura de organizacién, Se habla del mantenimiento del buen orden en la organizacién como la elave de un elevado nivel de productividad que es responsable del éxito econémico japonés, 3) Susto.a tiempo E] sistema de produccién justo a tiempo se orienta a la eliminacién de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccidn dgil y suficientemente flexi- ble que dé cabida a las luctuaciones en los pedidos de los clientes. 4) Reingenieria Ha sido definida como la revisién fundamental y el redisefto radical de procesos para aleas ‘zar mejoras espectaculares en medidas eritiens y contemporineas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio ¥ rapide, 5) Seis Sigma Es una filosofia de operacién y una estrategia de negocios que aplican las organizaciones comprometidas con In satisfaccién del eliente, Ia cul se basa en un manejo efieaz y eficiente de los datos, métodos, con disefios robustos, que permiten eliminar la variabilidad en los pro cesos, buscando resultados mas tangibles en términos de explotacidn y financieros, V. Coxcursioxes Finalmente, con ol andlisis realizado a las Metadologias de earactorizacién, se puede concluir que los pasos més importantes que deberfan seguir las empresas, para realizar una buena dlocumentacién de los procesos, son los siguientes. 1. Planeacién estratégiea, Diagnéstico inicial (Enewesta o entrevista). ‘Mapa de procesos. Fichas de earacteriaa Diagramas do fyjo. Herramientas para la mejora continua, ine Indicadores actuales. Igualmente, con los resultados obtenidos de esta investigacién, se puede concluir que, por medio de una earacterizacion de procesos, las empresas pueden obtener un mejoramiento continuo de los mismos, un mejar desempento de sus operaciones, satistaccién de los clientes, una eficiente respitesta a las quejas y reclamos de sus clientes, mejoramiento del ambiente de trabajo, mejora en In planificacién y el disefio de los productos o servicios. Lo etal nos hace pensar que un proceso como este deberia ser easi obligatorio en las empresas A la par, al aplicar esta metodologia de earacterizacién en tuna muestra de empresas del Sector Metalmecsnico de Ia ciudad de Duitama (Colombia), se logré identificar cules eran los pasos realmente necesarios para realizar este proceso, obteniendo informacién més precisa y voridica, lo que da eabida a investigaciones futures como el anélisis de la correcta implemen- tacin de Ia metodologia y validaciin de impacto y resultados de esta, Fixaxciasmesto Artioulo de investigucidn cientifiea derivado del proyecto de investigaciéu “Propuesta para un Disenio Metodoligico para Ia Caracterizacién de los Procesos de Negocio”, financiado por In “Universidad Peslagégien y Teenologiea de Colombia’. Ano de inicio: 2018, ato de finalizncién’ 2o19. 250‘ise METODOLCICO PARAL CARSCTERIZACEN DE PROCESOS, C380 EMPRESAS METALACSNICAS DEL DEPARTAMENTO DE BOVACA Reresexctas 1} ©.A.Buitrago, Caructorizacién de procesos en ef mareo del sistema de gestion de calidad deta Superin tendencia Financira, Bogets, DC, CO: SEC, 2008, P]_R Laurents, "BPMS Tecnologia para la Integraciin y Onquestacin de Procesos, Sistemas y Organi: cin,” Reporte téenico, IBERICA IT Group, Mad, ESP, 2003, pp. 1-8. Disponible en brtpe/doepaver ($9/2511126-Dhpms-teenologin-para-la-integracions-orquestacon-de-ptocesps-sistemiae-s-organizacion. em Ip] K Sesab, The Global Competitiveness Report. Davos, DE: FEM, 2018, [i] J Poneto, "Mntensidad dela eompetencia¥ grado de sfstcacin en los negocios: un andlisis moltiva. ante,” Trabujo de Grado, Fae, Creve. Eoon. Empr, UPNA, Pamplone, CO. 2017 [5] WH. 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MVD, UY: UNIT, 2008. ‘ataly Castillo Gonzalez es Administradora Industrial de la Universidad Pedagogien v'Tec- noligiea de Colombia, Pertenece al Grupo de Investigacién en Innovaeidn y Desarrollo Produc- tivo GRINDEP. Actualmente se desempena como oven Investigadora de GRINDEP. hittps:i/ coreid.org/0000-0001-5543-7531 Diego Andrés Carrefio Dueitas es Administrador Industrial de la Universidad Pedagégien ¥y Teenoligica de Colombia. Magister en Disefio y Gestion de Procesos de la Universidad de la Sabana (Colombia), Pertenece al Grupo de Investigacién en Innovacién y Desarrollo Productive GRINDEP. Actitalmente se desempena como Director del Grupo GRINDEP y de la Escuela de Administracién Industrial de la Universidad Pedagogien y Tecnologiea de Colombia. ittps:! oreid.org/0000-0002-9981-1692