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  • Cap 07 - Gerencia de Proge

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    Gerenciamento das comunicagées 0 « z (Os canais de comunicacio podem ser calculados usando a seguinte formula N(N-1) N=ontimero de z pessoas ‘Voct deve compreender esta formula para o exame. Voce esti pensando: “O qué? Outra formula pare decorar?” Nao se preocupe. Vocé nio deverd ter problemas para saber esta férmala sem decoré-la. Basta praticar. Que tal alguns truques? ‘A Ginica férmula com a letra "N” no exame é a de canais de comunicagio. a3 vd BERTON] Se aparecer uma pergunta como, “Vocé tem uma equipe de quatro pessoas; quantos canais de [Ya comunicacio hi?’ apenas trace as linhas dos canais de comunicagao da forma demonstrada, para MILI ter seis canais de comunicagdo. Figura 10.3: Canais de comunicagdo para uma equipe de quatro pessoas ‘Agora, vamos usar a frmula para chegar & resposta da questdo anterior. Calcule 4 vezes 3 (que ¢ N-1) para obter 12 e, em seguida, divida por 2 para chegar & resposta, que & 6. Agora, tente por conta prdpria. Se ha quatro pessoas em seu projeto (incluindo vocé, o gerente de projetos) € ‘mais uma é acrescentada, quantos canais de comunicagdo serdo adicionados? E claro que a resposta¢10, certo? Errado! A questo perguntou quantos canais sto adicionados. Voc® sabe ‘quantas pessoas erram uma questio porque aleram incorretamente? Para usar o truque deseritoanteriormente, apenas desenhe uma nova pessoa e trace linhas desde esta pessoa até todas as demais para ver que hi mais quatro canals de comunicagio, como mostrado, (© 2013 RM Publcatons, nc « 952.846.4484 « nfo@rmoproect.com + vsmaprjct com o ez Gerenciamento das comunicagoes Figura 10.4: Canais de comunicagao para uma equipe de cinco pessoas Para obter a resposta usando a férmula, voc® precisaria calcula os canais de comunicacao com uma equipe de quatro pessoas ¢ com uma equipe de cinco, para depois subtaire obteradiferenca. J fizemos o cileulo para quatro pessoas e encontramos seis canais.O célculo para cinco membros na equipe &5 vezes 4, que € igual a 20; 20 dividido por 2, que é igual a 10; 10 menos 6, que é igual a4 fale Plano de gerenciamento das comunicagGes PAGINA 236 © resultado principal do proceso FAW de planar eenciament das comunicasies¢um plano de gerenciament dss comuniasdes ‘Um plano de gerenciamento das comunicagées documenta como voc® ir gerenciare controlar as ‘comuunicages. Muitas pessoas nao percebem a abrangéncia das informagbes que devem ser distibuidas. A tabelaa seguir ¢ apenas uma parte do que pode ser encontrado num plano de gerenciamento das comunicagdes: Figure 10.5: Amostra de um Plano de gerenciamento das comunicagées ‘Como as comunicagées sio muito complexas, deve haver um plano de gerenciamento das comunicagées por escrito na maioria dos projtos. Ele deve abordar as necessidades de todas as partes inteessadas considerar Gara davai Regine eae ‘rojas de produto | Heese deatidedes_1 7 Renter autora de = Solltar madangas acer Sccminda | [= Gaara diagramed ule Calor as igs pnts ren dterminaes_] [+ Goer dope dese _| Rela o conto mie soalanre ue de Gin objavos mesures] | Esimar os reqios de |[ + Maiiarseupe tinal —]| inogrado dermudaneas || _Sontecimento _ DaamomaweeT | =o Geraci vous ~ Agere Rounded" _| [marotnpoceecaer) es] L_ ln Tetiew spares )|* Deerminarocanin -||__indaledecqepe__||» Analnaroplanods GPe cre Er trices to poe re ie eT a su xc, T DesmaDEDpan] | _deomeinet i qupe | tfmar asp este pec Dreher asst ere | Intense abe Descnvaer soramenio {Ofer ecnhecnenoe |] rand descage aa ress © Determnar aes, = procosschatia de |[+ Uarsegsuesdequetier_][» Montonrocapaneo Sakae paranoia © ciare pane demons || cone, Grencar configure Se roceot ates eamatadae | [Tooele er ‘tel fread E ee > esa do ce de ee iad | Saar ecb coreg pec * Plangarascomuniccdes]| ifomaciee slat Pemchimecindapeies||_trdack 7 Reale o contre de inte coal + Rejorare dsenpeniodo * Realzaraidetiogis | |_Poeto 7 Rela an enlagese eared tudes decor’ deienatalie | [> Grocarocaninanioe : pueleaes Stycanatepee | [Gxmarasroer Eeccccepgamcn | esi eros Cota que (© 2019 AMC Publications, ne» 952.846.4484 »ifodtmeprojctcom « wneurmeprcect.can onze Gerenciamento dos riscos Pense em seus projetos. Como voct se sentria se pudesse dizer: “Nao tem problema. Ji previmos isso e temos ‘um plano para resolver essa questo” sempre que ocorresse um problema? Voc ficaria bem perante seu chefe 0 patrocinador? Quanto tempo e dinheiro que seriam gastos para lidar com o problema voc8 economizaria? ‘Quanto menos estresse voc# teria em sua vida? Realizar o gerenciamento dos riscos ajuda aevitar muitos problemas nos projetose ajuda a tornar outros problemas menos provéveis ou menos impactantes. Por ‘outro ado. 0 gerenciamento das riscas tamhém ajuda a aumentar a probabilidade efoto impacto dos riscos positivos, ou oportunidades. E quando voce elimina as ameacas e aumenta as oportunidades, as estimativas Ge trabalho podem diminuit. Esse so 0s beneficios do gerenciamento dos riscos esto a razao pela qual 0 gerenciamento dos riscos é uma parte obrigatéria do gerenciamento de projetos adequado. Se voct nio pratica 0 gerenciamento dos riscos em seus projetos no mundo real, este pode ser um capitulo dificil para voc®. O exame faz perguntas sobre este tema num nivel sofsticado, ¢ vocé precisa entender como ‘o gerenciamento dos rscos é uma parte integrante do trabalho didrio de um gerente de projetos. O impacto dlidtio do gerenciamento dos riscos sobre os projetos e o gerente do projeto é um conceito muitissimo importante que voce precisa compreender antes de prestar 0 exame. Por meio do gerenciamento dos rscos, o gerente de projetos pode ficar no controle do projeto, em ver. de ser controlado por el. CO exame de PMP testa sens conhecimentas sobre 0 pracesso de gerenciamento dos riscos. Esse processo muito légico. Uma situacao pode ser apresentada no exame e, em seguida, a questio pode perguntar ‘qual processo de gerenciamento dos riscos esté senda descrto na situagio, Em outras palavras, a questo perguntard “Onde o gerente do projeto esté nessa histéria?” Vocé precisa entender quais agdes voc®e sua ‘equipe dever tomar em cada parte do processo. Espere também questdes no exame que exijam que voce anine ov am ‘analise uma situagio e determine o que deve ser feito em seguida, [Nao é possvelenfatizar suficientemente o valor do gerenciamento dos rscos, Este capitulo fornecerda visio eral deste t6pico de que voct precisa para o exame. Porém, vocé deve saber que hi mais ferramentas téenicas de gerenciamento dos riscos no mundo real que néo sio discutidas aqui. Se voc# for como muitos gerentes de projetos que no praticem o gerenciamento dos riscos atualmente em seus projetos incentivamos a buscar mais Lain > | Es pacto Classificasao | Interpretacio 10 Fracasso do projeto owze Gerenciamento dos riscos iferentes matrizes podem ser usadas para custo, tempo ¢ escopo se os limites para cada tipo de risco forem diferentes. Avaliagao da qualidade dos dados de riscos PAGINA 332 Esta avaliagio responde & questo “Qual é0 grau de precisio e compreensio das informagdes sobre riscos?” Antes de poder usar as {nformagfes sobre riscas coletadas até a mamento na projeta, vacé deve analisara precisia dos dades. Em couras palavras,voc® avaliaa precisio ea confiabilidade dos dados e determina se sio necessérias mais ppesquisas para compreender os riscos antes de realizar uma avaliacdo qualitativa. Imagine, por exemplo, ‘um risco notificado a vocé em um bilhete andnimo. Os gerentes de projetos inteligentes podem permitir contribuigoes andnimas durante a identificagio de riscos, mas todos 0s riscos identificados devern ser definidos de forma suficiente para realizar uma avaiagio qualitatva ‘Uma avaliagio de qualidade dos dados de riscos pode incluir a determinagio do seguinte para cada risc: + Extensio do entendimento sobre o isco @ Dados disponiveis sobre o isco © Qualidade dos dados © Confiabilidade e integridade dos dados Categorizagao dos riscos PAGINA 332 A categorizacio dos riscos examina quest6es como: “O que encontraremos se reagruparmos 0s rscos por categorias? Por pacotes de trabalho?” Pense em como seria Stil nio apenas ter uma avalacao subjetiva da quantidade total de riscos no projeto, mas também agrupé-los Yb pode saber por causa para saber quais pacotes de trabalho, processos, pessoas e outras causas em potencial apresentam mais riscos associados a eles. Tas dados serio ttes no planejamento de respostas a riscos, permitindo climinar muitos rscos simultaneamente com a eliminagéo de uma causa. As categorias ou fontes de riscos podem ser organizadas em uma estrutura analitica dos riscos Avaliagao da urgéncia dos riscos PAGINA 333 Além de criar uma lista curta dos riscos, a andlise ualitativa dos rscos inclu identificarriscos que devem ser priorizados no processo. Os motivos para isso poderiam incluir 0 fato de que o isco pode ocorrer em breve ou 0 planejamento de uma resposta exigird ‘muito tempo. Os riscos urgentes podem ser transferidos, de forma independente, direto para o planejamento de respostas aos riscos, enquanto que o restante continua a pass por anlises quantitativas dos riscos ou podem simplesmente ser os primeiros para os quais vocé planeja uma resposta no planejamento de respostas 20s rscos. Um gerente de projetos pode considerar tanto a urgéncia do risco quanto sua classificagao de probabilidade e impacto (da matriz de probabilidade e impacto) para determinar a gravida geral do risco. Saidas de Realizar a andlise qualitativa dos riscos PAGINA 333 Esse processo resulta em atualizagdes de registros de premissas (ou atualizagoes nas premissas da declaragao do escopo do projeto); ‘essas atvalizagdes inciuem novas informagées ou esclarecimentos sobre as premissas documentadas feitas sobre o projeto. Este processo também resulta em atualizagées no registro dos riscos. Atualizagdes no registro dos riscos ‘O registro dos riscos € atualizado para incluir o resultados da anélise qualitativa dos rscos,incluindo * Classficagdo de riscos do projeto em comparagio com outros projetos A andlise quaitativa dos riscos pode resultar em um nimero a ser usado para clasificar o projeto em comparagio com outros projetos (por exemplo, este projeto tem um fator de risco de 8,3). Essa classificagdo permite refazer a andlisequalitativa dos riscos aps terminar o planejamento de resposta a riscos e COMPROVAR o valor de seu esforgos. Vocé pode informar: "O projeto agora tem um fator de risco de 48” Pense em como iso id ajudi-lo a comprovar o valor do gerenciamento de projetos! * Lista de riscos priorizados e suas classificages de probabilidade e impacto icos agrupados por categorias (Conforme expicado anteriormente) © Lista de riscos que exigem anise e resposta adicionais _Sio s rscos que avancardo para a anise ‘quantitativa dos riscos e/ou o planejamento de respostas, * Lista de riscos que exigem andlise adicional em curto prazo ‘Lista de observacio (riscos nio criticos) _Essesriscos sio dacumentados no registro dos riscos para revisio posterior durante 0 processo Controlar 0s riscos. (© 2013 AMC Pubicatons, ne © 952.846.4484 infoermeprojct.com « wwrmepreect.com 421 Gerenciamento dos riscos 0 wz & ‘Comparar o risco do projeto ao risco geral de outros projetos. FRIGAG A analise qualitativa dos riscos também pode ser usada para feats Determinar se 0 projeto deve ser continuado ou cancelado, '* Determinar se os processos Realizar a andlise quantitativa dos ricos ou Planejar as respostas aos riscos deve prosseguir (dependendo das necessidades do projeto e da orgenizacdo executora). ‘Process: Rela a ands quanta os sco ‘Grupo de processo: Pangan ‘rea de conhecimenta: Gereciarana das isos (© processo Realizar a andlise quantitativa os riscos envolve uma andlise numérica da probabilidade e do impacto (valor em jogo ou consequéncias) dos riscos transferidos da andlise qualitativa dos rscos. A andlise quantitativa dos riscos também analisa ‘como os riscos poderiam afetar os objetivos do projeto. A finalidade da andlise quantitativa dos tiscos & © Determinar quais eventos de risco exigem uma resposta * Determinar orisco geral do projeto (exposicio a riscos). ‘© Determinar a probabilidade quantficada de cumprir os objetivos do projeto (por exemplo: “Temos somente 80% de probablidade de concluir o projto nos sets meses solicitados pelo cliente” ot "Lemos somente 75% de probabilidade de concluir 0 projeto dentro do orcamento de USS 80.000") ‘+ Determinar as reservas de custos e cronograma. ‘Identificar 0s rscos que exigem mais atengio. ‘* Criar metas de custo, cronograma ou escopo realistasealcangiveis. Higa anilise qualitativa dos riscos é uma avaliagio subjetiva, embora sejam usados niimeros para a classificagdo. Por outro lado, a andlise quantitativa dos riscos é uma avaliagSo mais objetiva ow ‘numérica. A classficacao de cads risco se baseia em uma tentativa de medir a probabilidade e o valor em jogo (impacto) real. Portanto, embora a clasificagdo de um risco em uma anilise qualitativa dos riscas possa ser 5, ela pode ser declarada como um impacto de custo de US$ 40,000 na anélise quantitativa dos riscos, FEIN] Muita pessoas confundem as anslises qualitativa e quanttativa dos riscos. Lembre-se de que a TRADE Como gerente do projeto, vocé sempre deve fazer a andlise qualitativa dos rscos, mas a andlise quantitativa dos riscos nao é necessria para todos os projetos e pode ser ignorada para se passardiretamente para 0 planejamento de respostasariscos. Vocé deve realizar aandlise quantitativa dos riscos somente se valer a pena, em termos de tempo e dinheio, em seu proto. Em alguns projtos, pode haver um subconjunto de riscos identifcados que exam uma anlise quantitativaadicional. Mas por que gastar tempo avaliando ‘quantitatvamente os rscos para um projeto de baixa prioridade ou curto prazo, ou quando o esforco proporcionaré um retorno minimo? 0 processo Realizar a andlise quantitativa dos riscos pode incluir muitos célculos ¢ andlises, Felizmente, os detalhes desses esforgos nio sio o foco do exame. Vocé precisa saber que as aces a seguir fazem parte da anlise quantitativa dos riscos, mas nao como realizi-lasalém do que jé esta explicado neste capitulo: ‘= Investigar adicionalmente os maiores riscos no projeto. © Realizar andlise de sensibilidade para determinar quais riscos tém mais impacto no projeto. © Determinar o risco quantificado do projeto com a anilise do valor monetario esperado ou de Monte Carlo (descrita posteriormente nesta segio). Determinagao da probabilidade e do impacto quantitativos a probabilidade e o impacto uantitativos podem ser determinados de varias formas, incluindo: © Entrevistas © Estimativas de custo e tempo © Técnica Delphi © Uso de registros historicos de projetos anteriores. © Opinigo especializada © Analise de sensibiidade (descrita a seguir) 422 (©2013 AMC Publications, Inc» 952.846.4484 « ifogrmepreject.cam » wintrmepecect. com onze Gerenciamento dos riscos * Anilise do valor monetirio esperado (descrita a seguir nesta segio) * Analise de Monte Carlo (descrita posteriormente nesta se;40) * Arvores de decisio (descritas posteriormente nesta segio) ‘Anélise de sensibilidade’ pAciNa 338 “Anslise de sensibilidade ¢ uma técnica que anslisa ¢ compara os possiveis impactos dos rscos identificados. ‘Um diagrama de tornado” pode ser usado para representa graficamente os resultados dessa andlise. Os 1scos sio representados por barras horizontais: a barra mais longa e mais alta representa orisco maior eas barras progressivamente mais curtasrepresentam os riscos com classificacio mais baixa.O grifico resultante parece um fun ou um tornado. A figura 1.3 representa um diagrama de tornado que representa © impacto das ameacas e oportunidades que cercam diversos marcos dainstlagio de um novo sistema de computadores. Secondo até de novo ‘Teste de eps de dads “Teimmero do usta 5 de jaro “ese de gest demise deco Insalata em compat detest “Tisedeaceasto do wnt Requisos data do usaiio vust-abaon uss-aboo Uss-i0o0 0 Usé:b000 uss hao US abc00 Use «.000 USs 000 Figura 11.3: Diagrama de tornado Andlise do valor monetario esperado PAGINA 339 , vocé pode analisar a probabilidade ou o impacto, mas 0 cilculo do valor monetério esperado é uma medicio melhor para determiner uma clasificacao gera de riscos. A formula de valor ‘monetério esperado (VME) é simplesmente a probabilidade (P) vezes o impacto (1). VME =P x1 ‘As questdes do exame podem perguntar: “Qual éo valor monetéro esperado do seguinte?” O valor ‘monetirio esperado também pode aparecer em questoes feitas em conjunto com arvores de decisio e nos cilculos das reservas para contingencias (descritos posteriormente neste capitulo). Exercicio Nao pense nisto como outra formula que vocé precisa memorizar. E muito ‘cil. Teste-s! Preencha atabela a seguir e voct entenderi este célculo para o exame sem ‘memorizagio, A 10% US$ 20.000 B 3086 US$ 45.000 c 68% US$ 18.000 (© 2013 AMC Putestons, nc» 952.846.4484» intmeproject com © nw mcprjct com 423 Gerenciamento dos riscos 0 wz & 424 Resposta Consulte as respostasnatabela a seguir. Vocésesente melhor agora que sabe aque algo no exame fc? Pacote de rabalho |Probablidade | Impacto A 10% ‘ss 20000 ss 2000 a 2086 ‘ss 45000 Uss13500 c 8 ‘US$18.000 ss12240 Observe que para as oportunidades, o valor monetério esperado é frequentemente apresentado como um ‘valor postivo (como USS 3.000), enquanto as ameagas normalmente sio apresentadas como um niimero negativo (como - USS 3.000). ( célculo do valor monetirio esperado é realizado durante a andlise quantitativa dos riscos e revisado durante o planejamento de respostas 20s riscos ao calcular as reservas para contingéncias. Andlise de Monte Carlo (técnica de simulagao) PAGINA 340 Imagine se vocé pudesse provar ao patrocinador que, mesmo s€o projetofosse realizado 5.000 veres, hha apenas uma probabilidade baixa de cumpri a data de término desejada? Isso seria valioso? E para “obter esse tipo de dados que técnicas de simulagao como a anilise de Monte Carlo sio usadas. A andlise de Monte Carlo usa o diagrama de rede e estimativas para “realizar” o projeto muitas vezs simular os resultados de custo ou cronograma do projeto. (Consulte também a discussio sobre este t6pico no capitulo Gerenciamento do tempo). Esta técnica pode ser extremamente valiosa, mas, tradicionalmente, o exame tem inclufdo somente uma ou dduas questoes sobre a andlise de Monte Carlo. No entanto, ela é mencionada como uma op¢Zo um pouco ais frequentemente, (Wait Monte Carlo: MUEWI) © Em geral,érealizada com um programa de computador devido a complexidade dos calculos. + Avaliao rsco geral no projeto. * Determina a probabilidade de terminar o projeto em qualquer dia especifico ou com qualquer custo specific, ‘© Determina a probabilidade de que qualquer atividade esteja no caminho crtico. ‘© Considera a convergéncia de caminhos (locais no diagrama de rede em que muitos caminhos convergem para uma atividade) © Converte as incertezas em impactos no projeto total ‘+ Pode ser usada para avaliar os impactos de custo e conogcanne ‘+ Resulta em uma distrbuicdo de probabilidades FRIAS] Voc’ nao precisa saber como fazer este cileulo para o exame. Basta saber o seguinte. Andlise de Arvore de decisdo" PAGINA 339 COM ILUSTRAGAO Para escolher entre muitas altenativas, voeé deve analisar como cada uma beneficia ou prejudica 0 projeto ‘antes de tomar a decisio. Arvores de decisio podem ajudé-lo nesse tipo de andlise. Elas sio modelos de situages reais usados para tomar decisGesfundamentadas sobre quests como “Qual opgio devo escolher?” ‘01 "Como solucionarei este problema?”,considerando os rscos, as probabilidades eos impactos associados. ‘Tradicionalmente, o erame tem includ apenas uma ou duas questdes sobre érvores de deciséo, mas elas enlouquecem as pessoas. Portanto, deixe-nosajudi-lo a entendé-as. Voc® deve saber o que é uma érvore de

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