Reingeniera

ndice:
1. 2. 3. 4. 5. 6. INTRODUCCIN............................................................................................................................3 DESCRIPCIN...............................................................................................................................4 METODOLOGAS ..........................................................................................................................9 FACILITADORES.........................................................................................................................13 EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.................................................................................................15 APLICACIONES...........................................................................................................................17

1. INTRODUCCIN
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas como resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de las mismas: clientes ms exigentes, variedad de productos, precios y opciones con mayor valor agregado, mayor aprovechamiento de la tecnologa, etc. Las empresas se ven obligadas a reinventar su forma de hacer negocios y llevar a cabo una reingeniera en sus procesos de produccin. Si la empresa es incapaz de competir en buenas condiciones, si se han realizado todos los recortes en gastos posibles, si se tienen problemas de productividad y desarrollo, el siguiente paso es la reingeniera. Hay que romper las reglas, partir de cero para cualquier diseo creando reglas nuevas, mucho ms acordes con el resultado que se pretende. La reingeniera se orienta al proceso diseando una nueva metodologa, lo cual requiere una dosis considerable de creatividad e ideas revolucionarias. Al ser una forma de cambio organizativo, va a implicar una modificacin dramtica de muchas estructuras y sistemas. Para gestionar con xito todos estos frentes debern ser tenidos en cuenta algunos aspectos tales como cuantificar la magnitud del cambio y su nivel de incertidumbre, los comportamientos individuales y la duracin del proceso. Lgicamente, el cambio organizativo ser ms fcil cuanto menor sea la escala del proceso y de la organizacin que lo est implantando, pero en cualquier caso requerir un plan estratgico y una visin empresarial asentados en un conocimiento exhaustivo de la propia organizacin. En estas labores es habitual recurrir a consultores externos a la empresa. Los resultados pueden ser espectaculares: no existen limitaciones iniciales, con lo que la pericia del proyectista es el nico freno para la cuanta del resultado final y por otra parte una revolucin de este nivel supone un gran riesgo que nadie se atrevera a correr para lograr tan slo resultados discretos, fcilmente alcanzables con otras metodologas existentes dentro de la Ingeniera Industrial. Aunque existe un porcentaje elevado de rotundos fracasos, las empresas que resultan exitosas son capaces de competir en ptimas condiciones porque conocen bien el negocio en el que estn inmersas, pueden ofrecer productos y servicios con mayor valor agregado, logran la satisfaccin total de sus clientes, son giles, flexibles, eficaces y eficientes y tienen tendencia a crecer ms rpido y de forma ms rentable que sus competidores.

2. DESCRIPCIN
La reingeniera consiste en el rediseo radical de la totalidad del negocio con el fin de lograr una mejora sustancial en costes, servicio o tiempo, integrando actividades segmentadas funcionalmente en torno a procesos bsicos que componen el negocio y planteando el tipo de organizacin adecuada para sustentar el desarrollo de dichos procesos. Es la reinvencin total de la empresa, su aplicacin debe analizarse y planificarse con extremo cuidado, ya que se trata de un cambio delicado que se asienta sobre una serie de premisas fciles de entender en teora pero que se vuelven complicadas en la prctica. Esta es la razn de que las investigaciones sobre la autntica eficacia de los proyectos de reingeniera muestre que stos, en la mayora de las situaciones, simplemente fracasan. Reingeniera no es slo automatizar procesos existentes, sino presentar otros nuevos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. No es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se est haciendo, pero mejor, trabajar ms inteligentemente. Se basa en la creacin de grupos de trabajo funcionales que impliquen a todos los estamentos de la empresa de manera conjunta. La puesta en marcha de esta tcnica suele requerir la adopcin de un nuevo sistema de valores que sirva de apoyo a la organizacin, a fin de poner el mayor nfasis posible en la satisfaccin de las necesidades de los clientes, en el enfoque de los compromisos hacia los resultados y en la creacin de un clima de participacin y apoyo. En el mundo empresarial los obstculos se sortean mediante procesos. Para resolver un problema, la reingeniera toma como datos la situacin de partida y la final deseada, olvidndose del proceso implantado hasta ese momento para seguir el camino ms sencillo, lo cual sin duda requiere creatividad.

ROTURA DE AXIOMAS

INICIATIVA

ORIENTACIN AL PROCESO

REINGENIERA

CREATIVIDAD

NUEVA VISIN EMPRESARIAL

El diseo de soluciones se asienta sobre las tres C del entorno empresarial: clientes, competencia y cambio. Los clientes asumen el mando por el acceso a mayor informacin, los competidores no siguen las reglas conocidas y disean nuevas reglas para manejar sus negocios, los ciclos de vida de los 4

productos se reducen de aos a meses. Ante este nuevo contexto, surge la reingeniera como una nueva modalidad de administracin fundamentada en la premisa de que no son los productos sino los procesos los que llevan a las empresas al xito a largo plazo. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las organizaciones redisean el negocio principalmente como respuesta a tres principales causas: la necesidad de reducir costes, las presiones competitivas o la pobre satisfaccin del cliente. Otras causas menos habituales son el benchmarking, las oportunidades de negocio y la baja calidad. La importancia de cada una de ellas, extrada de mejores prcticas, se resume en el siguiente grfico

Causas de aplicacin de la reingeniera

Prdida de cuota de mercado Otros Cambios de resgistro Baja calidad Oportunidades de mercado Benchmarking Insatisfacin del cliente Presiones competitivas Reduccin de costes
0 10 20

Porcentaje de respuestas

30

40

50

60

70

La reingeniera ha de centrarse tanto en los procesos factibles (aquellos que tienen un amplio radio de influencia debido a la cantidad de unidades organizacionales que en l intervienen) y en los importantes (aquellos que causan un impacto directo a los clientes). Los sntomas caractersticos de un proceso favorable a la reingeniera son los siguientes: Extenso intercambio de informacin y redundancia de datos. Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados y no reprocesarse la informacin en cada paso del proceso. Inventarios, reservas y otros activos. Se deben a la existencia de incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no slo suelen ser materiales, tambin son de personal o de recursos financieros. Es necesario planificar junto a proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. Alta relacin de comprobacin y control frente a valor agregado. Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero s afectan a su coste y calidad final. Repeticin de trabajo. Realimentacin inadecuada de la informacin a lo largo de la cadena. A menudo los problemas son resueltos al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cul fue el problema encontrado y cundo se detect. Complejidad, excepciones y casos particulares. A un proceso sencillo inicial se le van aadiendo excepciones y casos especiales a medida que surgen los problemas. En reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro para cada caso especial que surja. 5

SNTOMAS DE UN PROCESO FAVORABLE A LA REINGENIERA

MALA GESTIN DE LA INFORMACIN EXCESIVO PROTAGONISMO DE LAS EXCEPCIONES EXCESO DE CONTROL DEMASIADAS COMPROBACIONES MALA FRAGMENTACIN DE SUS ELEMENTOS EXCESO DE INVENTARIOS REPETICIN DEL TRABAJO FALTA DE SENTIDO COMN

Existen principalmente tres tipos de empresas que emprenden la reingeniera Aquellas que se encuentran en grandes dificultades Aquellas que detectan que se avecinan problemas Aquellas que se encuentran en ptimas condiciones pero que tienen aspiraciones de mejorar

Las mejores prcticas muestran que la mayor parte de estas empresas pertenecen al mbito de servicio al cliente. Un grfico comparativo de los procesos sometidos a reingeniera se muestra a continuacin
Procesos sometidos a reingeniera
Otros Soporte Planificacin Manufactura Informacin Desarrollo Servicios Financieros Pedidos RRHH Compras Servicio al cliente
0 5 10 15 20 25 30 35

Porcentajes

La reingeniera requiere: Centrar la actuacin. Deben ser el mercado y el cliente quienes marquen el rumbo de los proyectos de reingeniera. Partir de cero. No es una idea progresiva, se trata de un cambio radical. Marcarse retos imposibles de alcanzar con los procesos actuales para as evitar el error de simplemente mejorarlos, lo que conducira a resultados mediocres.

Los resultados esperados de una correcta implantacin son: Aumento de cuota de mercado

Incremento de beneficios Disminucin de costes Aumento de la rentabilidad.

Los cambios necesarios para alcanzar los resultados referidos pueden resumirse en varios puntos Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de trabajo. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin para completar un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Se elimina el trabajo que no aporta valor aadido: la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento; la gente destina ms tiempo a hacer su trabajo real. Se forman equipos de trabajo que comparten responsabilidades. Aunque no todos los miembros del equipo hacen el mismo trabajo, la lnea divisora entre ellos se desdibuja, todos ellos tienen, por lo menos, un conocimiento bsico de todos los pasos del proceso y probablemente realizan varios de ellos. La eleccin adecuada de los equipos constituye un factor crtico en la aplicacin de un plan de reingeniera. El papel del trabajador cambia: de ser controlado a facultado. Los equipos se dirigen a s mismos, toman sus propias decisiones. Cambia el perfil del trabajador a contratar. La preparacin para el oficio cambia: desde el entrenamiento a la educacin. En un ambiente de cambio y flexibilidad es claramente imposible contratar a personal completamente formado, de modo que la educacin continua pasa a ser una norma de la empresa. El enfoque de medidas de compensacin se desplaza: de actividad a resultados. Frente a los mtodos de remuneracin tradicionales, basados principalmente en el tiempo trabajado, cuando los operarios realizan tareas de proceso las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base al valor que crean. En las compaas rediseadas la contribucin y el rendimiento son las principales bases de la remuneracin. Cambian los criterios de promocin: de fundamentarse en el rendimiento a hacerlo en la habilidad. Una bonificacin es la recompensa adecuada a un trabajo bien hecho, el ascenso a un nuevo empleo en ocasiones no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente, es un cambio, no una recompensa. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para los clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es una parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos. Los gerentes cambian: de supervisores a formadores. Cuando una compaa se redisea, los procesos complejos se vuelven simples, pero los puestos simples se vuelven complejos. Al transformar los procesos se libera tiempo para que los gerentes ayuden a los empleados 7

a realizar un trabajo ms valioso y exigente. Un gerente es ahora un asesor que est para suministrar recursos, contestar preguntas y velar por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas. Decisiones y cuestiones que antes requeran juntas de gerentes ahora son resueltas por los equipos de trabajo. Se necesitan menos gerentes, lo cual implica menos niveles administrativos, predominando las estructuras planas. Los ejecutivos se vuelven lderes. Las estructuras planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor, por consiguiente los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

CAMBIOS EN UNA EMPRESA REDISEADA

ANTES DE REDISEAR DEPARTAMENTOS FUNCIONALES TAREAS SIMPLES TRABAJADOR CONTROLADO ENTRENAMIENTO COMPENSACIN POR ACTIVIDAD PROMOCIN POR RENDIMIENTO VALORES PROTECCIONISTAS GERENTE SUPERVISOR ESTRUCTURA JERARQUIZADA EJECUTIVOS GESTORES DESPUS DE REDISEAR EQUIPOS DE PROCESO TRABAJO MULTIDIMENSIONAL TRABAJADOR FACULTADO EDUCACIN COMPENSACIN POR RESULTADOS PROMOCIN POR HABILIDAD VALORES PRODUCTIVOS GERENTE ASESOR ESTRUCTURA PLANA EJECUTIVOS LDERES

3. METODOLOGAS
Una compaa que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la informtica y de las nuevas tecnologas no se puede redisear. El problema fundamental de muchas empresas es ver la tecnologa bajo la lente de los procesos ya existentes: no se trata de usar las nuevas capacidades tecnolgicas para dinamizar o mejorar lo que ya se est haciendo, sino para hacer algo nuevo. La reingeniera es innovacin, no debe confundirse con el planteamiento de ideas revolucionarias pero sin ninguna cohesin entre s. Como cualquier otra tcnica perteneciente al campo de la Ingeniera Industrial, cuenta con una metodologa formal correctamente estructurada. A partir de la informacin extrada de las mejores prcticas se pueden distinguir cuatro tipos principales de metodologas con una serie de pasos: METODOLOGAS
1 DESCRIBIR EL PROYECTO. ESTABLECER LAZOS. 2 CREAR UNA VISN, VALORES Y OBJETIVOS. 3 REDISEAR PROCESOS Y MODELOS. 4 ESTIMAR LOS BENEFICIOS. 5 PLANIFICAR LA IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN. 6 IMPLEMENTARLA. 7 TRANSICIN A UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA. 1 DEFINIR EL PROYECTO. 2 APRENDER DE MEJORES PRCTICAS, CLIENTES, ASOCIADOS Y TECNOLOGA. 3 CREAR UNA VISIN Y UN NUEVO DISEO DEL PROCESO. 4 DESARROLLAR EL MODELO ORGANIZACIONAL CON LA TECNOLOGA NECESARIA. 5 ESTUDIAR LAS EXPECTATIVAS DE COSTES\BENEFICIOS. 6 PLANIFICAR LA IMPLANTACIN Y LA FORMACIN. 7 PONER EN MARCHA UNA SOLUCIN PILOTO. 8 IMPLEMENTAR LA SOLUCIN Y EVALUAR SUS RESULTADOS. 1 DEFINIR EL PROYECTO. 2 DIAGNSTICO DE LOS PROCESOS ACTUALES. 3 REDISEAR LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGA. 4 DESARROLLAR UN ANLISIS DE COSTES\BENEFICIOES. 5 PLANIFICAR LOS NUEVOS PROCESOS Y SISTEMAS. 6 EVALUAR EL NUEVO PROCESO. 1 DEFINIR EL PROYECTO E IDENTIFICAR EL PROCESO DE TRABAJO. 2 INGENIERA DE CONCURRENCIA SOBRE NUEVOS PROCESOS Y TECNOLOGAS. 3 ANALIZAR OPORTUNIDADES Y ESTABLECER PRIORIDADES. 4 SELECCIONAR LA MEJOR OPORTUNIDAD Y DISEAR LA SOLUCIN. 5 DESARROLLAR NUEVOS PROCESOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN. 6 PLANIFICAR LA TRANSICIN E IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN. 7 MEDIR LOS RESULTADOS

El mtodo A finaliza con una transicin a un modelo de mejora continua, lo cual supone un notable xito. Su desventaja radica en la falta de un proceso de formacin. En el mtodo B el diagnstico de los procesos supone un gran consumo de tiempo y raramente resulta til para tomarlo como punto de partida en un plan de reingeniera. Adems puede reducir la creatividad del equipo de trabajo puesto que lo restringe a pensar de acuerdo con la actual cultura organizacional. Este mtodo presenta una deficiencia aadida como es la falta de una visin empresarial que gue el proceso. Aunque la C en apariencia pueda resultar una metodologa adecuada, no conduce a la implantacin de un sistema de mejora continua, con lo cual los beneficios se reducen al corto y medio plazo.

El D es sin duda el mtodo de ms rpida aplicacin, pero no permite obtener beneficios a largo plazo puesto que las ideas que pueda aportar el grupo de trabajo sern de inferior calidad a las que se obtendran si este grupo tuviera un conocimiento exhaustivo de la organizacin. Todos los mtodos requieren la creacin de un equipo de reingeniera, por lo que su adecuada seleccin se convertir en un factor clave para el xito. Otros atributos comunes son la definicin del proyecto antes de comenzar, la reserva de tiempo para la obtencin de nuevas ideas, la realizacin de un anlisis de costes beneficios, la planificacin de la solucin y la medicin de los cambios. Hasta el presente no se ha desarrollado un procedimiento general para la implantacin de un plan de reingeniera, debido a la singularidad de las tecnologas y personas que intervienen en los procesos objeto de anlisis, lo que obliga a hacer aplicaciones muy personalizadas en cada situacin empresarial. A partir de las cuatro metodologas anteriores se puede disear un mtodo modelo de implantacin de la reingeniera que conserve sus ventajas, reduciendo al mnimo los inconvenientes y que sea objeto de modificaciones para adaptarlo a cada situacin particular. Etapas El paso previo antes de comenzar la determinacin, seleccin y rediseo de los procesos clave es analizar estratgicamente el negocio para tener conocimiento de los objetivos establecidos para la empresa por parte de la alta direccin y de los factores que contribuyen a alcanzarlos. Se trata de crear una visin empresarial. Desarrollo del diagrama de procesos bsicos del negocio.

Lo primero que hay que hacer es conocer las caractersticas de los procesos actuales, as como qu hacen los clientes con los outputs que obtienen de cada proceso. El diagrama de procesos bsicos debe reflejar la forma en que circula el trabajo a travs de los procesos de la compaa, teniendo cada proceso un principio y un final que lo caracteriza. Las mejores prcticas demuestran que no es conveniente que haya ms de diez procesos bsicos y que stos no deben estar divididos es ms de media docena de subprocesos. Seleccin de los procesos relevantes.

Partiendo de la hiptesis ampliamente compartida de que no es posible acometer el rediseo simultneo de todo el conjunto de procesos, se impone realizar una seleccin de los mismos para determinar cules y en qu orden van a ser abordados. Los criterios que se emplean en esta seleccin son: Estado: procesos que presenten peores resultados o sean ms ineficientes. Importancia: procesos que ejerzan mayor influencia en la satisfaccin de los clientes o que contribuyan ms a los objetivos y planes estratgicos del negocio, generando y manteniendo ventajas competitivas de la empresa. Factibilidad: procesos que ofrecen una mayor posibilidad de xito.

Comprensin de los procesos.

Hay que llegar a comprender el proceso en s, su funcin y el resultado deseado, sin dejarse influenciar por su situacin actual. Suele ser una buena tcnica colocarse en el papel de los clientes, tanto internos como externos, para ver qu es lo que realmente valoran ellos del 10

proceso. Todo lo que no valora el cliente nicamente aade coste al producto final y es susceptible de ser eliminado. En esta etapa resulta muy til contar con asesores externos a la empresa que permitan romper los prejuicios y axiomas de la organizacin. Creatividad.

Tormentas de ideas, exposicin de propuestas por disparatadas que parezcan. Aunque la reingeniera parte de cero, se apoya en todos los conocimientos previos sobre la empresa o el producto que se hayan adquirido a lo largo de la carrera profesional. Existen numerosas tcnicas que se basan en potenciar el efecto contrario, tomando opiniones de personas que no tengan ni la ms remota idea de cmo funciona el proceso en cuestin. ste no es el caso de la reingeniera, que suele necesitar las propuestas de profesionales experimentados, si bien en ocasiones puede surgir alguna idea aprovechable de esos foros. Mejores prcticas.

Se trata de establecer comparaciones con otras empresas con premisas ms ambiciosas. Se toman como referencia empresas con procesos similares, aunque las actividades no tengan nada que ver, de ah que las Pymes puedan extraer informacin valiosa de los procesos seguidos en grandes empresas. Cambios fundamentales a introducir.

Los cambios repercutirn, adems de en la organizacin y en el flujo de trabajo, en la formacin y motivacin del personal, en la cultura de la empresa, en la estructura organizativa y en las relaciones con los clientes. De forma resumida dichos cambios consisten en: Redisear los procesos clave, apoyndose en las innovaciones tecnolgicas, principalmente en las informticas. Reorganizar el trabajo formando equipos multidisciplinares. Reconsiderar aspectos bsicos de la estructura organizativa (estructuras planas frente a jerrquicas, descentralizacin frente a centralizacin) y de las capacidades y misiones del personal.

Implantacin del rediseo de procesos.

La designacin adecuada de las personas y rganos que se responsabilicen del proceso de diseo y el establecimiento de una adecuada comunicacin entre ellos resulta de vital importancia. Como los cambios dentro de la reingeniera son muy profundos, es necesario tener en cuenta la posible aparicin de una cierta resistencia por parte del personal.

Operacin del nuevo proceso.

La ejecucin del nuevo proceso corre el riesgo de retornar a la forma original. El hecho de que el equipo que opera el proceso lo haya diseado ayuda, pero no es garanta de no volver a caer en el procedimiento inicial. En caso de que la empresa opere bajo un Sistema de Aseguramiento de la Calidad aparece una herramienta adicional: la auditora de procesos. En tal caso, la 11

modificacin del proceso debe ser registrada en el llamado Manual de Calidad y el proceso peridicamente auditado, para asegurar que se contina ejecutando segn las especificaciones. CONSEJOS PARA UN BUEN EMPLEO DE LA REINGENIERA.
ABANDONAR IDEAS Y AXIOMAS PRECONCEBIDOS. ADOPTAR LA PTICA DEL CLIENTE DEL PROCESO. TRABAJAR EN EQUIPO. ACEPTAR LAS SUGERENCIAS DE PERSONAS AJENAS AL PROCESO. AYUDARSE DEL BENCHMARKING Y DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS. APOSTAR POR IDEAS AUTNTICAMENTE REVOLUCIONARIAS. SELECCIONAR ADECUADAMENTE EL PROCESO. COMPRENDER EL PROCESO (CMO DEBERA SER). SER METICULOSO EN LA IMPLANTACIN. SEGUIR ATENTAMENTE SU EVOLUCIN.

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4. FACILITADORES
El hecho de centrarse solamente en la informacin y en sus tecnologas como vehculos para el cambio de proceso equivale a ignorar otros factores que son, al menos, igual de poderosos, tales como la estructura organizativa y la poltica de recursos humanos. Los facilitadores de un proceso de reingeniera pueden agruparse en cuatro bloques principales: direccin, organizacin, factores tecnolgicos y colaboracin con agentes externos. Los facilitadores directivos y tecnolgicos pueden consultarse en el captulo correspondiente del final de libro, al ser comunes con el resto de las herramientas de gestin. En dicho Anexo se muestran tambin ms facilitadores vlidos para los otros dos bloques mencionados. Organizacin. La organizacin debe perder sus jerarquas dirigindose hacia una estructura plana orientada a los procesos, estructurando el funcionamiento de los mismos por equipos. Ha de potenciarse la comunicacin y las iniciativas a travs del diseo de sistemas adecuados de informacin. Otro facilitador muy importante es la cultura organizacional: cuanto mayor sea la predisposicin hacia la innovacin, mayores sern las posibilidades de xito del proceso de rediseo. El proceso de reingeniera requiere la participacin de lderes que no tienen porqu ser directivos, es necesario aprovechar el liderazgo natural de las personas. Dentro de los diferentes grupos de trabajo que se creen para el proceso han de encuadrarse los distintos estamentos de los recursos humanos, formando grupos heterogneos pero con unos objetivos claros y una direccin de grupo adecuada. El perfil del trabajador requerir grandes dotes de habilidad y autonoma. Colaboracin con agentes externos. El asesoramiento externo tiene un papel destacado en cualquier plan de reingeniera. La posibilidad de contar con opiniones expertas no sometidas al yugo de la cultura organizacional va a dotar al proceso de rediseo del carcter revolucionario que ste requiere. El lder del equipo de ingeniera y los grupos de inters han de decidir el papel que deben jugar los consultores y convertir ste en un factor determinante de su proceso de seleccin. Existen tres papeles muy diferentes: (A) un facilitador que aporta metodologa, (B) una persona con altos conocimientos de la industria que se une al equipo para dar un punto de vista objetivo, (C) alguien que aporte mejores prcticas en organizaciones o procesos similares y capaz de desarrollar tareas especficas para el equipo. Los equipos que cuenten con facilitadores internos fuertes y lderes experimentados en el diseo de procesos debern acudir a las opciones B C. Si la organizacin carece de personal con el suficiente nivel de conocimientos debe acudir a la opcin A. En general se requerir una combinacin de los tres papeles. 13

Existe un facilitador adicional que es el motor de los anteriores: la ambicin. Si una empresa se decide por la reingeniera debe acometerla sin reservas, puesto que las mejores prcticas han demostrado que de no ser as, el proceso tiene todas las posibilidades de venirse abajo. La reingeniera implica riesgo, la ambicin de las compaas es la que permite afrontarlo. FACILITADORES DEL PROCESO DE REINGENIERA

AMBICIN TECNOLOGA DIRECCIN INNOVACIN

ESTRUCTURA PLANA

FORMACIN

COMUNICACIN COORDINACIN

TRABAJO EN EQUIPO

MEJORA

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5. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
Si se tiene en cuenta que la reingeniera supone un cambio radical dentro de la empresa, se comprender que no resulta fcil evaluar su bondad, puesto que sus progresos, por regla general, no estarn localizados en un proceso concreto, sino distribuidos por toda la organizacin. Adems la complejidad de la evaluacin aumentar conforme lo haga el tamao de la compaa. Caractersticas deseables de una buena herramienta de evaluacin del proceso de rediseo son: que sea especfica y enfocada al rea objeto de estudio, que sea medible (que recoja datos precisos y completos), fcil de entender, relevante (no debe medir las cosas no importantes) y rpidamente accesible. Los evaluadores de un proceso de reingeniera pueden clasificarse en dos categoras: Medidas de desarrollo. Indican qu se est haciendo de forma general. Son externas, generalmente ligadas a los outputs, requisitos de los clientes y necesidades de los proyectos. Medidas de diagnstico. Indican porqu un proceso no se desarrolla de acuerdo con las especificaciones. Tienen un enfoque interior, asociado con los pasos de cada proceso y con las materias primas que se reciben de los proveedores. EVALUADORES Medidas de desarrollo Cualitati Medidas de diagnstico

Satisfaccin del cliente.

Satisfaccin de los empleados.

Realizacin frente a requisitos de los clientes. Rentabilidad (de la compaa, lnea de producto o a nivel individual). Crecimiento de la cuota de mercado. Otras medidas financieras (ratios).

Cuantitativas

Evaluacin de costes por actividades. Control de tiempos. Calidad de los productos y servicios.

Si hubiera que destacar una herramienta sobre todas las dems, sta sera sin duda la evaluacin de costes por actividades, puesto que por s sola posibilita asignar gastos directos e indirectos a los productos y servicios de forma precisa. Un equipo de reingeniera puede usar esta herramienta para: comparar actividades y procesos antes y despus de ser rediseados, conocer qu procesos generan valor y evaluar qu pasara en el caso de no poner en marcha el proyecto.

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Un error muy comn es comenzar con medidas de diagnstico en lugar de obteniendo un enfoque ms general, desde el punto de vista del cliente. Un buen proceso de evaluacin y seguimiento del plan de reingeniera debe contar con las siguientes etapas: Identificar a los clientes, tanto internos como externos, y a los productos. En esta etapa resultan tiles los diagramas de proceso y los diagramas de flujo. Determinar las necesidades de los clientes. Es conveniente revisar los productos\servicios con los clientes para poder medir de alguna forma cmo responde la empresa a sus necesidades. Un proceso similar debe seguirse con los proveedores. En esta etapa se hacen entrevistas a los clientes e inspecciones a los proveedores. Comprender los puntos clave del proceso a evaluar. Seleccionar medidas efectivas, tanto de desarrollo como de diagnstico. Resultarn tiles las tormentas de ideas y los diagramas de afinidad. Comparar las medidas obtenidas para cada proceso con las que existan antes de implantar el plan de reingeniera y extraer conclusiones.

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6. APLICACIONES
En este apartado se exponen una serie de ideas sencillas para llevar a la prctica un plan de reingeniera. En primer lugar se indica cmo realizar su aplicacin: APLICACIN DE LA METODOLOGA Definir la visin empresarial. Determinar claramente el primer y ltimo paso de un proceso. Definir sus claves: desarrollo de mapas de proceso y diagramas de grupo, eliminacin de las tareas que no aportan valor aadido. Priorizar los problemas. Prescindir de los aspectos no relevantes. Recoger y analizar todos los datos posibles: costes, tiempos, errores, etc. Optimizar la aplicacin de recursos. Identificar y suprimir los pasos no importantes. Centrarse en el punto clave del proceso. Decidir si el proceso se encuentra desfasado o inutilizado, para no asignar una serie de recursos humanos al rediseo de un proceso carente de importancia. Trabajar en equipo: cooperacin y coordinacin entre sus componentes. Definir las reglas bsicas para el funcionamiento del grupo: reglas de trabajo y definicin de tareas. Identificar las barreras para el xito: riesgos de fracaso del proceso, implicaciones del personal del grupo y de la organizacin en el rediseo. Buscar las soluciones adecuadas: tormentas de ideas y anlisis de las pruebas realizadas. Poner por escrito las soluciones. Ejecutar el nuevo proceso.

A partir de las mejores prcticas y sin abordar las fases concretas de implantacin de un plan de reingeniera (ya recogidas en el apartado de metodologa) se pueden extraer cuatro condicionantes principales que deben ser respetados para que un proceso de rediseo tenga posibilidades de finalizar con xito: Vincular los procesos de rediseo al mercado externo y al cliente; es decir, relacionarlos con el anlisis estratgico. Dirigir el proceso a travs de un liderazgo visionario, apasionado y dinmico, capaz de disipar temores y de fomentar la participacin de todos. Concentrarse en el lado humano del proyecto ms que en su vertiente tecnolgica o de costes. Proporcionar una visn del futuro deseado y de las capacidades que se requerirn,

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facilitando medios para que las personas de la organizacin se puedan comparar y adaptar a ellas. Tener ambicin: acometer cambios radicales, objetivos inalcanzables, tanto en resultados como en tiempo, empleando nuevos medidores de los avances logrados.

Como ya se ha comentado, el proceso de rediseo lleva asociado un riesgo elevado que muchas veces conduce a su fracaso. Antes de poner en prctica cualquier plan de reingeniera es necesario asegurarse de que existen en la organizacin una serie de condicionantes favorables, tanto en el mbito de aplicacin como en la estructura empresarial. mbito de aplicacin: Esta tcnica de gestin tiene un campo de aplicacin casi universal; es til tanto para el rediseo de procesos de gestin (planificacin, control,..) como operativos (produccin), si bien los resultados que se obtienen en los primeros suelen ser ms espectaculares. Su aportacin tiene mayor inters en los negocios de sectores muy dinmicos, en los que la competencia y la aceleracin tecnolgica obligan tambin a hacer cambios de carcter cualitativo. Los negocios simples, donde el nmero de factores clave de difcil control es reducido, facilitan el diagnstico y la implantacin eficaz de un plan de reingeniera. La probabilidad de xito decrece a medida que aumenta la complejidad del negocio. Situaciones empresariales de crisis, caracterizadas por resultados econmicos desfavorables en varios ejercicios o por previsiones de futuro con gran incertidumbre, donde la supervivencia y mejora competitiva venga condicionada a recortes drsticos en costes y tiempos de ciclo y mejoras radicales en calidad.

Estructura empresarial: Organizacin estratgica adecuada de la empresa. Liderazgo. Debe existir en la empresa un lder o un conjunto coordinado de ellos capaz de dirigir un proceso de cambio de esta magnitud. Cultura empresarial propicia. Ineficiencia anterior. Deben existir reas objeto de mejoras factibles. Urgencia. La organizacin debe percibir la premura y necesidad del cambio introducido. Conocimiento. La empresa debe contar con autnticos expertos en reingeniera.

Sin duda uno de los factores claves para el xito de un proceso de rediseo es la eleccin de un equipo de trabajo adecuado. Las mejores prcticas aconsejan una composicin que mezcle personas de diferentes caractersticas y niveles profesionales. Debe haber expertos en los procesos actuales, individuos que usen dichos procesos y trabajen activamente con los clientes, asesores tcnicos, personas con opiniones objetivas sobre el proceso (consultores), clientes y proveedores (cuando sea posible) e individuos ajenos al proceso que aporten nuevas perspectivas. 18

Las caractersticas aconsejables en los componentes de cualquier equipo para fomentar su sinergia son la creatividad, coordinacin, respeto a los lderes y entre sus miembros, autonoma y unos conocimientos elevados de la organizacin. La tabla siguiente recoge facilitadores del trabajo en equipo para poner en marcha un plan de reingeniera as como sus inhibidores ms habituales: EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES Facilitadores Dedicacin completa. Apoyo de la alta direccin. Metas claramente definidas. Horario estrechamente programado. Alto nivel de conocimientos. Actitud correcta de sus miembros: Entusiasmo Persistencia Trabajo duro Asumir riesgos Miembros respetados en la organizacin. Equipo multifuncional. Inhibidores Tiempo limitado: conflicto de prioridades. Presiones sobre los miembros. Aadir nuevos componentes con el proceso ya en marcha. Falta de programacin y apoyo por parte de la alta direccin. Composicin del equipo no representativa del proceso a redisear. Falta de conocimientos y formacin sobre reingeniera. Carencia de objetivos claros. Miedo al cambio.

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