Gareth Morgan ~ IMAGENS DA ~ORCANIZACAOInteresses, Conflitos As Organizagées Vistas como Sistemas Politicos Vivo numa sociedade democritica, Por que deveria ter que obedecer a ordens do meu patrio, oito horas por dia? Ele age como um ditador sangiiinario, dando ordens & nossa volta, dizendo aquilo que deveriamos pensar e fazer, Que direito tem ele em agir dessa forma? A companhia paga os nossos saliirios, mas isso no significa que tenha o direito de comandar todas as nossas crengas ¢ sentimentos. Certamente ela nao tem o direito de nos reduzit a robés que precisam obedecer a todo 0 comando. Este comentario bastante irritado de um operario exasperado pelo esma- gamento e opressio experimentados na vida didria de trabalho capta um aspecto da organizagaio que nao foi considerado até agora. Reconhece que os seus direitos como cidadio e como empregado remunerado estao em conflito um com 0 outro. Como cidadao, numa sociedade democratica teoricamente livre mas suas proprias opinides, em tomar as suas proprias decisGes e ser tratado de igual para igual. Como empregado Ihe sao negados todos esses direitos, Espera-se que mantenha a sua boca fechada, faca aquilo que lhe foi dito fazer e se submeta as regras absolutas do seu superior. Durante oito horas por dia, cinco dias por semana, espera-se que ele esqueca da democracia ¢ continue trabalhando. O seu tinico direito democrético reside na liberdade de encontrar outro trabalho e deixar a empresa. Ou como foi colocado pelo seu gerente: “Decida-se usando os seus pés; se ndo gostar daqui, nao precisa ficar.” A situagdo descrita é extrema. Nem todas as organizagdes caracterizam-se por relagGes de guerra tao declarada entre gerentes e trabalhadores ou por formas tao ditatoriais de regras. Mas a situagao é mais comum do que freqiientemente se gostaria de pensar, especialmente nas organizagées industriais onde frentes de batalha se desenvolvem entre os trabalhadores e a administragio. Tipicamen- te, ou ndo, o ponto importante desta ilustracdo é que ela convida a compreender as organizagdes como sistemas politicos.46 IMAGENS DA ORGANTZAGAO. Os administradores freqiientemente falam sobre autoridade, poder e re- laces superior-subordinado. Nao é preciso muita imaginacao para reconhecer isto como aspectos politicos que envolvem as atividades daqueles que fazem as rregras e aqueles que as seguem, Caso se desenvolva esta idéia, fica claro que se podem compreender as organizagdes como sistemas de governo que variam de acordo com os prinefpios politicos empregados. Algumas organizacées, tais como aquelas das quais se acabou de falar, podem ser muito autoritarias, enquanto outras podem ser modelos de democra- cia. Ao reconhecer que a organizacao é intrinsecamente politica, no sentido de que devem ser encontradas formas de criar ordem e diregdo entre as pessoas com. interesses potencialmente diversos e conflitantes, muito pode ser aprendido sobre os problemas e a legitimidade da administragao como um processo de governo e sobre a relacdo entre organizacao e sociedade. A metéfora politica pode, também, ser usada para esclarecer a vida organi- zacional no dia-a-dia. A maior parte das pessoas que traballia numa organizacao admite, na privacidade, que estao cercadas por formas de “arranjos”, através dos quais diferentes pessoas tentam irao encontro de interesses particulares. Todavia, esse tipo deexpediente é raramente discutidoem publico. A idéia de que seespera que as organizagées sejam empresas racionais nas quais os membros procuram por objetivos comuns tende a desencorajar a discussdo sobre a motivagao politica. Em resumo, “politica” € vista como um nome a nao ser pronunciado. Isso infelizmente acontece, uma vez que se esti impedido de reconhecer que a politica eo jaga politico podem ser nm aspecto essencial da vida organizacional endo necessariamente algo disfuncional, ou entao aspectos em relagao aos quais se tem a escolha de aceitar ou rejeitar. Nesse sentido, é util lembrar que no seu significado original, a nocao politica nasce da idéia de que, quando os interesses sto divergentes, a sociedade deverd oferecer meios de permitir aos individuos reconciliarem as suas diferencas através da consulta e negociacéo. Por exemplo, na Grécia antiga, Aristételes defendia a politica como meio de reconciliar a necessidade de unidade da polis grega (cidade-estado), com o fato de que esta polis era um “agregado de muitos membros”. A politica, para ele, ofereceu meios de criar ordem na diversidade enquanto evitava formas e regras totalitérias. A ciéncia politica e muitos sistemas de governo trabalhavam sobre essa idéia basica, defendendo que a politica, 0 reconhecimento ¢ 0 intercambio de interesses conflitantes implicitos na politica sao todos meios de se criar uma forma de ordem social no coerciva. Tentando entender as organizagées como sistemas de governo ¢ tentando desvendar a detalhada politica da vida organizacional, ¢ possivel compreender qualidades importantes da organizac3o que sao, freqiientemente, encobertas ou jignoradas.IINTERESSES, CORPLITOS E PODER “ As organizacoes como sistemas de governo Em abril de 1979, a revista Business Week publicou uma reportagem de capa sobre a Ford Motor Company. A capa apresentava um desenho humoristico de Henry Ford II instalado no assento do motorista, sob a forma de um tronoe com adiregio entre suas méos. Atrés do trono, aparecia uma figura sombria - ficando emaberto adivinhar quem. O nariz, proeminente como os da familia Ford sugeria tratar-se de Henry Ford I, fundador da dinastia Ford, vigiando a forma pela qual seu neto estava dirigindo a companhia. O foco da histéria esta no problema da sucesso. Depois de 34 anos como presidente executivo, Henry Il estava aposen- tando-se, mas néo havia, obviamente, nenhum sucessor capaz de assumir a diregao. Atéo seu rebaixamento e demissao no verao de 1978, 0 candidatonatural era Lee Iacocca, um executivo muito bem-sucedido da Ford, que mais tarde se tornou o presidente da Chrysler. A demissao de Iacocca adicionou profundidade a0 imaginério configurado no desenho, uma vez que ele mesmo simbolizava a natureza autoritaria da companhia sob a conduta dos dois Henrys. A demissao de lacocca foi simplesmente a mais recente e controvertida na lista das demissdes que incluiram os nomes de sete presidentes desde 1960. Iacocca foi uma figura popular e poderosa na companhia Ford, mas obviamente nao téo popular junto Aqueles que mais interessava: a sua demissao estava somente ligada ao fato de queele nao tinha a aprovacio de Henry Ford II. Relata-se que Henry Il apresentou um ultimato do tipo “6 ele ou eu” ao conselho do Comité de Reviséo Organi- zacional ¢ ganhou. A razdo oficial dada por Henry Il & Business, Week foi que Tacocca nao via as coisas como ele. Informalmente, especulou-se que o destino de Iacocca foi selado pelo fato de que ele se havia tornado poderoso demais dentro da companhia. Embora a filosofia mestra tenha sido considerada como voltada para o estilo da General Motors da “administragao em grupo”, a Business Week afirmou acreditar que Henry achara dificil reconciliar-se com a perda de poder pessoal que envolve esse tipo de descentralizacao. Especulou-se que, como Henry I, Henry Il iria continuar a exercer 0 mesmo tipo de autoridade, ditando regras de modo brusco, visivel e absoluto, até que fosse forcado a renunciar ao poder. A historia da Ford nao 6, de maneira alguma, tinica, Muitas organizagoes so regidas por gerentes autoritérios que manipulam habilmente consideravel poder como resultado das suas caracteristicas pessoais, lagos de familia ou habilidade em sedimentar a influéncia e 0 prestigio dentro da organizagio. Exemplos Gbvios séo dados por empresas dirigidas pelo proprio dono, onde o principio “Este é 0 meu negécio e vou dirigi-lo como quiser” mantém-se domi- nante;onegécio da familia é entdo governadocom “maos de ferro” que respeitam © interesse da familia e a tradigao acima de tudo; o mesmo se passa também em grandes corporacdes, tais como a ITT sob a diregao de Harold Geneen, bem como18 IMAGENS DA ORGANIZACAO- em outras empresas, sindicatos eaté mesmo organizagées beneficentes ou clubes dominados por oligarquias autoperpetuadoras. As bases da ordem do dia-a-dia nessas organizacoes tendem a ser autocréticas em lugar de democriticas no sentido de que poder final para delinear 2 ago detém-se nas maos de um tnico individuo ou grupo que tipicamente toma todas as decis6es importantes. Embora seja raro, na pratica, encontrar uma organizagio que seja totalmente autocratica, muitas apresentam fortes tendéncias as caracteristicas autocraticas. ‘Quando sao utilizados termos como autocracia e democracia para descrever a natureza de uma organizagao, esté-se, implicitamente tecendo paralelos entre as organizagies ¢ 0s sistemas politicos. Como 0 indicado no Quadro 6.1, esté-se fazendo a mesma coisa quando se fala das organizacées enquanto burocracias ou tecnocracias, pois em cada caso se esté caracterizando a organizagao em termos de um estilo particular de regra politica. Em cada uma dessas palavras, 0 sufixo cracia, que deriva do grego kratia, e significa poder ou governo, esté acoplado a um prefix que indica a natureza precisa do poder ou da forma de governo empregado. Assim, a palavra autocracia significa 0 tipo de poder absoluto e freqiientemente ditatorial associado ao exercicio de comando por parte de al- guém. Nas burocracias, a forma de regulamentagao esta associada ao uso da palavra escrita e é exercida pelos burocratas que se sentam atrés de seus bureawr ou mesas, fazendo e administrando as regras que sio 0 guia da atividade organizacional. O poder e a responsabilidade em tais organizagbes estao intima- mente ligados com o conhecimento e uso das regras por parte de alguém e com a forma praticamente legal de administracao que isso implica. Nas organizagoes tecnveratas, lais como empresas flexiveis e sempre em mudanca, que prosperam na indtistria eletronica e em outros ambientes turbulentos, 0 poder e a res- ponsabilidade estao diretamente ligados ao conhecimento e especializagao téc- nica de alguém. Considerando que o padrao de poder e autoridade nas autocra- cias e burocracias seja firmemente estével e claramente definido, nas tecnocracias ele esté freqiientemente fluindo & medida que diferentes individuos e grupos sobem ¢ descem na estrutura de poder de acordo com o valor das suas con- tribuicdes técnicas. Poder e influéncia freqtientemente tendem a seguir “genio- zinhos” e outras pessoas de conhecimento que parecem capazes de captar as preocupagées dominantes ou de abrir novos caminhos 4 fama e riqueza da organizacao. Finalmente, nas organizages democraticas, o poder de estabelecer regras permanece nas maos do demos (povo). Esse poder ¢ exercido através de formas representativas de administracao, segundo as quais diferentes usuarios sao formalmente representadosno proceso de tomada de deciséa como sistemas de governo de co-gestao ou de coalizao enas formas de controle pelo trabalhador ou pelos acionistas. O poder democritico pode também ser exercido diretamente através de formas participativas de decisdo em que todos dividem 0 processo administrativo.INTERESSES, CONFLITOS E PODER » Quadro 6.1 Organizacdes ¢ formas de governo politico. Organizagdes, igualmente aos governos, empregam algum sistema de “regras” como | meio de criar e manter a ordem entre seus membros. A andlise politica pode, dessa forma, trazer uma contribuicdo valida & anélise organizacional. As formas de governar Politicamente, indicadas abaixo, sio variagées mais comuns das regras politicas encontradas nas organizagoes: Autocracia: governo absoluto em que poder é sustentado por um individuo ou pequeno grupo e apoiado pelo controle de recursos criticos, pelo direito de pro- Priedade ou possessio de direitos, tradigio, carisma e outras razbes para invocar privilégios pessoais, Burocracia: regra exercidla por meio da palavra escrita, que oferece as bases de uma | autoridade do tipo zacional-legal, ou governo “pela lei”. ‘Teenocracia: regra exercida através do uso de conhecimento, poder de especialistas & habilidade de resolugéo de problemas relevantes. Co-gestio: trata-se de uma forma de governo em que as partes opostas entram em | entendimento para gerar juntas interesses miituos; como mo caso do governo de | coalizdo e corporativismo, cada uma das partes retira o seu poder de uma fonte diferente, Democracia Representativa: regra exercida através da eleigio de membros que tém | mandato para agir em nome daqueles a quem representam, que ocupam sitas fungdes durante um periodo determinado, ou estendem esse periodo enquanto mantém 0 | apoio dos seus eleitores, como 6 0 caso do governo tipo parlamentar e, na indtistria, empresas onde o controle esta nas maos dos trabalhadores ou dos acionistas. Democracia Direta: ¢ 0 sistema no qual cada um tem direito igual de governar tomando parte em todas as decisées, como € 0 caso de muitas organizagées comu- nitdrias, cooperativas e os kibutz, entre outras. Trata-se de um principio de governono | qual a auto-organizac3o 6 a maneia-chaye da organizagio. £ raro encontrar organizagbes que se utilizam de apenas uma dessas diferentes | espécies de governo. Com maior freqtiéncia se encontram, na pritica, ipos mistos. Por | exemplo, enquanto algumas organizacdes so mais autocraticas, mais burocraticas ou | mais democraticas do que outras, freqiientemente apresentam elementos de outros sistemas. Uma das tarefas da andlise politica é descobrir quais principios sao mais | marcantes, onde, quando, por que e como predominam. Muitas pessoas mantéma crenca de que existe separagio entre a organizagao empresarial e a politica e que a mesma deve ser mantida. Portanto, quando alguém propée a idéia de que os trabalhadores deveriam ter assento nos conse- thos de diresao ou que exista sentido no controle da indtistria pelo empregado, aquela pessoa ¢ freqiientemente vista como tomando uma posigao politica nao desejada. Todavia, a discussao anterior mostra que essa interpretagao nao estd10 IMAGENS DA ORGANIZACKO bastante correta. A pessoa que faz.o papel de defensor dos direitos doempregado ou da democracia industrial nao esta introduzindo um tema politico, uma vez que esta solicitando um diferente enfoque para uma situacdo que jé é politica. As otganizagdes que sio autocratas, burocratas ou tecnocratas tém tanto significado politico como aquelas dominadas pelos sistemas de controle do trabalhador. A natureza politica delas é simplesmente de tipo diferente, esbocada sobre principios diferentes de legitimidade. O sistema de co-gestio industrial, desenvolvido na Alemanha Ocidental e em outros paises europeus desde o fim da Segunda Guerra Mundial, reconhece explicitamente as reivindicagdes antagonicas a fim de legitimar a regra que seré aceita tanto pelos donos do capital, de um lado, como pelos empregados, de ‘outro. Sob esse sistema, donos e empregados determinam em conjunto o futuro das suas organizac6es, compartilhando 0 poder ea tomada de decisdes. Osistema varia amplamente em relagdo a sua aplicagdo. Na Alemanha Ocidental, os sistemas de co-gestdo variam de inddstria para industria. Por exemplo, a legis- lagao relativa as indtistrias de carvao e ago, datada de 1950, prevéa formacao dos comites de supervisio com um ntimero de onze membros, cinco eleitos pelos acionistas e cinco pelos empregados, sendo o remanescente eleito pelos outros dez. O comité de supervisio é entao responsavel pela nomeagao de um comité gerencial de trés membros que devem levar a efeito os negécios normais da organizacao. Um membro desse conselho deve ser um especialista em negécios, outro um especialista em producao e outro um representante sindical. As eleicdes desses conselhos sao levadas a efeitoa cada trés anos. Os conselhos sao planejados para dar ao capital e ao trabalho iguais direitos, embora muitos possam argumen- tar que isso nem sempre funciona na pratica. Uma modificagéa do principio da co-gesttio em outros paises europeus e norte-americanos é representada pela indicagao de trabathadores para os conselhos de administracao, como acontece na Dinamarca, Suécia e Noruega, onde certo ntimero de lugares nos conselhos de administragdo so freqiientemente reservados a representantes sindicais. Existe outra aplicagao do mesmo principio nas formas de cooperativismo,em que administragao, sindicatos e governo se unem para consultar e colaborar um com © outro em assuntos de interesse miituo. Embora tais desenvolvimentos reconhecam os direitos do trabalhador em participar da administracao de uma empresa, tais evolucdes nem sempre tém sido adotadas voluntariamente pelo movimento trabalhador, A razio para isso 6 encontrada em outro prinefpio politico: para que um sistema de governo seja sadio, aqueles que detém o poder devem experimentar alguma forma de oposigio. Muitas pessoas preacupadas cam os direitos dos trabalhadores tmem que o envolvimento direto no processo de administragio crie wma situagio que coopte ou incorpore o trabalhador e, portanto, reduza o poder de discordancia ‘Sendo uma parte no proceso de tomada de decisao, perde-se o direito de opor-se as decisées que sao tomadas. Muitos defensores dos direitos dos trabalhadoresINTERESSES, CONFLITOS E FODER 181 tém assim sugerido que os interesses do empregado podem ser mais bem protegidos através de associagdes, tais como sindicatos ou grupos profissionais que adotam um papel de oposigio, a fim de definir as polfticas de uma organi- Zaco sem estarem ligados a ela. Esse problema de “incorporacao” freqiientemente acompanha mudangasna organizacao que favorecem a participagao crescente do empregado na tomada de decisio. O temor de muitos oponentes a tais mudangas é que os empregados esiejam autorizadosa exercer os seus direitos democraticos em deciséesde menor importéncia, enquanto estarao sendo excluidos daquelas que verdadeiramente contam, “Temos permissao para escolher a cor do papel de parede e nada mais”, representa uma queixa familiar. Como essa critica mostra, movimentos parciais, no sentido da democracia industrial sAo freqiientemente motivados pela intencio da administragio de desviar, ou tornar difusa, a oposigao potencial, compar- tilhando os aspectos menos importantes do controle. Por essas razbes, os defen- sores da democracia industrial sugerem que a participagio nao seja o bastante e que as organizagoes deveriam movimentar-se no sentido de estilos de adminis- tragio baseados totalmente em formas de controle a cargo dos trabalhadores. Esses modelos de atuagao tém sido amplamente usados em paises como a ex-lugoslavia onde os trabalhadores elegem os seus gerentes e onde o principio, da auto-gestao oferece um valor organizacional chave. Esse tipo de sistema difere dos esquemas de co-gestio que reconhecem que os donos do capital e os trabalhadores tém direitos iguais pela dissolugao da distingtio entre capital e trabalho. Na ex-lugoslivia e em outros paises onde a indiistria é propriedade do Estado, essa forma de auto-administragao é razoavelmente facil de ser atingida, mas em outros lugares apresentou dificuldades por parte daqueles que querem proteger os direitos dos proprietarios. Os mais éhvins experimentas em grande escala sobre 0 controle por parte dos empregadas nos paises capitalistas ocorreram em empresas nao sadias, ou em industrias onde as mudangas na sorte aumentaram a possibilidade de desem- prego ¢ fechamento da fabrica, precipitando o desejo dos donos de venderem suas agdes da companhia. A resposta do empregado foi eventualmente a de ‘comprar e tocar a empresa, freqiientemente com um sucesso varidvel, em parte porque as organizacdes esto em indiistrias “em dificuldade” eem parte porcausa dos problemas de cooptagao que surgem quando os trabalhadores se tornam ou nomeiam os gerentes de uma empresa que opera em um sistema capitalista. Como outros gerentes em organizacbes nao democraticas, descobrem que a sobrevivéncia nesse sistema requer alguns tipos de ago que nem sempre serdo populares junto aos colegas também proprietdrios eempregados. Tal sistema tem uma ldgica propria e ser dono nao necessariamente implica ter toda a liberdade12 IMAGENS DA ORGANTZAGAO Apesar desses problemas, existe ntimero considervel de empresas administradas com sucesso por empregados que descobritam formas de criar novos tipos de ambiente ¢ estilos organizacionais que também satisfazem a maioria dos empregados. O experimenta da Lucas-Aerospace na Inglaterra ‘oferece um exemplo extraordinario. Enquanto se discuite a administragdo da Ford Motor Company sob a res ponsabilidade de um membro da dinastia Ford, ou entio a administragao de uma cooperativa controlada por trabalhadores, fica claro que a escolha organizacional sempre implica uma escolha politica. Embora a linguagem da teoria organi- zacional frequentemente apresente idéias relacionando a administragao e a mo- tivagao das pessoas no trabalho em termos relativamente neutros — por exemplo, como tépicos relativos a estilos de lideranga, autonomia, participagio e relagoes de trabalho -, tais t6picos nao sao, de qualquer forma, tio neutros quanto parecem. Ao compreender as organizagdes como sistemas politicos, obtém-se meios para explorar o significado politico desses temas, bem como 0 relaciona- mento geral entre politica e organizacao. Organizac6es vistas como sistemas de atividade politica Uma andlise da organizagao a partir da perspectiva de comparagio com diferentes formas de governo pode colocar a compreensioda organizacao dentro de uma ética mais revigorante. Todavia, para conseguir compreender a dinamica politica do dia-a-dia da organizagao, é também necessdrio explorar 0 proceso detalhado através do qual as pessoas se engajam na politica. Para esse propésito, € Util voltar A idéia de Aristételes segundo a qual a politica nasce de uma diversidade de interesses, e buscar como essa diversidade dd origem a manobras diversas, a negociacao ea outros processos de coalizéo, construindo uma influén- cia méitua que tanto condiciona a vida organizacional. A politica de uma organizacao é mais claramente manifesta nos conflitos ¢ jogos de poder que algumas vezes ocupam o centro das atengGes, bem como nas incontaveis intrigas interpessoais que promovem desvios no fluxo da atividade organizacional. Mais fundamentalmente, todavia, a politica ocorre em bases correntes, quase sempre de um modo que € invisivel a todos, exceto aos dire- tamente envolvidos. Pode-se analisar a politica organizacional de maneira sistemética, focalizan- do as relagdes entre interesses, conflito e poder. A politica organizacional nasce quando as pessoas pensam diferentemente e querem agir também diferentemen- te. Essa diversidade cria uma tensao que precisa ser resolvida por meios politicos.FNTERESSES, CONFLITOS F FODER 13 Como jé foi visto, existem muitas formas pelas quais isto pode ser feito: autocrati- camente (“Vamos fazer desta forma”); burocraticamente (“Fspera-se que facamos desta maneira’); tecnocraticamente (“A melhor maneira de fazer isto é desta forma”); ou, entdo, democraticamente (“Como vamos fazer isto?”). Em cada um dos casos, a escolha entre os caminhos de agao usualmente baseia-se nas relagdes de poder entre os atores envolvidos. Ao focalizar como interesses divergentes, dao origem a conflitos, visiveis ou invisiveis, que sio resolvidos ou entio perpetuados através de varios tipos de jogos de poder, torna-se possivel fazer a anélise da politica organizacional to rigorosamente como a anilise de qualquer outro aspecto da vida organizacional. ANALISE DE INTERESSES Ao se falar a respeito de “interesses”, fala-se sobre um conjunto complexo de predisposigdes que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativase outras orientagdes ¢ inclinagdes que levam a pessoa a agir em uma € ndo em outra diregdo. No quotidiano, tende-se a refletir sobre os interesses de modo espacial, ou seja, enquanto areas de importancia que se deseja preservar ou ampliar, ou, entdo, enquanto posigdes que se deseja proteger ou atingir. Vivemos no meio de nossos interesses, freqiientemente percebendo os outros como “intrusos”, enga~ jando-nos prontamente em ataques ou defesas destinadosa sustentar ou melhorar nossa posi¢ao. O fluxo da agao politica acha-se intimamente relacionado comesta maneira de posicionamento pessoal. Existem muitas outras maneiras pelas quais se pode definir ¢ analisar essa busca e defesa de interesses, Uma dessas formas que apresenta uma relevai particular para a compreensao da politica organizacional é conceber interesses em termos de trés dominios interligados e relativos a tarefas, carreira e vida pessoal de alguém na organizagao (Figura 6.1), Interesses da tarefa estao ligados como trabalho que alguém deve desempenhar. O gerente de produgao da fabrica tem que assegurar que os produtos sejam produzidos em tempo e de maneira eficiente. Uma pessoa de vendas deve vender sua quota de produtos e manter relacionamentos com clientes. Um contador deve manter registros adequados e produzir demonstrativos periédicos. Todavia, a vida no trabalho sempre envolve mais do que desempenhar-se em um cargo. Os empregados trazem para o local de trabalho aspiragdes e visbes daquilo que o seu futuro deve ser, fornecendo as bases para interesses de carreira que podem ser independentes do trabalho que est sendo desempenhado. ‘Irazem também as suas personalidades, atitudes proprias, valores, preferéncias, crengas e conjuntos de comprometimento com 0 mundo exterior, permitindo que estes interesses extra-muro configurem a forma de agir tanto em relacao ao cargo, quanto a carreira.ist IMAGENS DA ORGANIZACKO. O diagrama acima ilustra 0 relacionamento e a tensio que freqiientemente existe entre 0 cargo (tarefa) de alguém, as aspiragdes de carreira, bem como os valores pessoais.e o estilo de Vida (interesses fora da organizacao). Os trés dominios podem interagir (dreas som- bbreadas) ¢ também permanecerem separados. Trabalhando numa organizacio, tenta-se encontrar ou se ¢ forgade.a lutar pelo equilibrio entre os trés conjuntos de interesses, Na maioria dos casos, esse equilibrio é incerto e muda incessantemente, criando, assim, tensdes que sio o centro da atividade politica. © fato de que a area de completa convergéncia de interesse seja freqiientemente pequena (a area mais escura) € uma das -ta2Ges por que a racionalidade organizacional (ou da tarefa) representa um fendmeno tio Figura 6.1 _ Interesses organizacionais: cargo, carreira ¢ exterior da organizaciio. As relagées entre os trés conjuntos de interesses siio mais bem compreendi- das caso se examine uma situagdo especifica. Considere-se, por exemplo, a posicao de um executivo de uma grande empresa. Este pode estar altamente comprometido com seu trabalho, ser ambicioso e estar, também, altamente envolvido com a sua vida em familia. Na sua experiéncia de trabalho, pode desejar administrar os trés: fazer um bom trabalho, subir na organizacao, bem como atingir razodvel equilfbrio entre o trabalho eo lazer, de tal forma que possa passar 08 fins-de-semana e a maioria das noites com a sua familia. Em algumas situagdes, os trés aspectos podem coincidir; em outras, duas esferas de interesse podem ser compativeis, enquanto em outras os diferentes interesses podem nao ter relagao entre si, A vida transcorre muito calmamente para 0 executivo na primeira hipdtese (por exemplo, este tem uma grande idéia que contribui para seu desempenho no trabalho e a promogao ocorre, dando-Ihe também mais tempo para 0 lazer), mas apresenta dificuldades nos tiltimos dois casos. A suaNTERESSES, CONFLITOS E PODER 155 grande idéia pode melhorar o desempenho ea perspectiva de carreira, mas pode signtficar mais trabalho e menos lazer. Ou entio pode capacité-lo a reduzir a sua carga de trabalho, mas de uma forma que também o torne menos visivel e, portanto, transformando-o em um candidato menos elegivel para promocao. ‘Algumas vezes, a idéia sera étima somente para dar continuidade ao trabalho, nao possuindo qualquer outro significado. A atitude do executivo ea sua relagao com as tarefas, as idéias que persegue e tenta implementar, bem como a maneira pela qual reage as sugestées de outras pessoas sito todas passiveis de ser crucial- mente afetadas, depencendo de como essas tarefas, idéias ou sugesties se enquadram no mapa de interesses descritos na Figura 6.1. AstensOes que existe entre os diferentes interesses que quer perseguir tornam a sua relagdo com 0 trabalho inerentemente "politica", mesmo antes de se levarem em conta a exis- téncia e as agdes de outros membros da organizagao. Essas tensdes sio inerentes a vida de trabalho na sociedade ocidental, devido as contradig6es latentes entre 1s solicitagdes do trabalho e lazer, de um lado, bem como as solicitagdes do presente e do futuro, de outro. A otientagao das diferentes pessoas no sentido desses tensdes varia de situagio para situagio, produzindo grande diversidade de estilos de comporta- mento. Enquanto algumas pessoas estéo comprometidas, fazendo o seu trabalho comoum fimem si mesmo, outras estéo mais voltadas para suas carreiras. Outras, ainda, gastam a maior parte das suas energias tentando fazer o trabalho menos pesado, ou tio confortével e consistente quanto possivel em relagio As suas preferéncias pessoais, Muitas pessoas gerenciam para atingir grausconsiderdveis de sobreposigao entre fins ¢ aspiragées conflitantes, delineando a sua tarefa geral ou misséo, de formaa permitir-lhes chegar a tados 0s seus alvos aomesmo tempo. Outros precisam contentar-se em assumir posigdes de concessao. Fssa forma de compreender diferentes tipos de interesse oferece, entéo, meios de decodificar as programagées pessoais subjacentes As aces e atividades especificas. Pode-se comecar a compreender como as pessoas se relacionam com seu trabalho por meio das suas prdprias preocupacées pessoais, detectando os fatores motivacionais que dao suporte aos diferentes estilos de carreirismo, jogos humanos, comprometimento com atividade, rigidez, "protegao do espago", zelo, neutralidade e livre negociagao que emprestam a politica da vida organizacional seu cardter detalhado. Seguindo simplesmente as inclinagdes pessoais de alguém, torna-se possivel configurar o drama da vida organizacional dentro de um cenério politico, Toda- via, 0 contetido politico aumenta muitas vezes quando se comeca a reconhecer a existéncia de outros atores, cada um com programagoes baseadas em interesses proprios a serem persegutidos. O jogo politico que disto se origina torna-se particularmente visivel em situagdes que apresentem escolhas entre diferentes16 IMAGENS DA ORGANIZAGAO vias para o desenvolvimento futuro ¢ em outros contextos de transicao, tais como a chegada de novas pessoas, oua substituicao de wma pessoa por outra. A titulo de Hlustragio, considere-se o seguinte caso: OSr. X era 0 extravagante vice-presidente de marketing em uma empresa de cosméticos de médio porte. Depois de cinco anos, tinha uma sélida reputacio dentro da firma, tendo conduzido muitas campanhas de sucesso planejadas para colocar os produtos da empresa como as primeiras marcas disponiveis no mer- cado de distribuigao varejista. Embora tivesse experimentado tempos dificeis, persuadindo os seus colegas que era preferivel concentrar os esforcos em vo- Jumes relativamente baixos ¢ em produtos de alta qualidade em lugar de partir para o mercado de massa, levou anos para que este seu ponto de vista fosse aceito, As filosofia e visio mereadolégicas estavam ligadas 4 sua personalidade, refle- tindo um interesse e envolvimento com as elites sociais em relagdo as quais se sentia em casa. Os locais e temas das propagandas da empresa eram escolhidos pelo Sr. X e, conforme observado por muitos dos seus colegas, estes eram, em grande parte, reflexo da sua vida pessoal. Fundamental para a adogio dessa estratégia mercadoldgica ¢ linha do desenvolvimentu organizacional envolvida era 0 apoio dado pelos membros-chaves do conselho de diregao que também compartilhava das mesmas ligagées de familia e um gosto pelo estilo de vida simbolizada pelo Sr. X e a sua filosofia. Por outro lado, membros nao tio bem situados socialmente e que eram reconhecidos por seu conhecimento profis- sional, bem como por ligages mais amplas com a indiistria de cosmeéticos em geral, em conjunto com o presidente e certo ntimero de vice-presidentes, sentiam, que muitas oportunidades estavam sendo perdidas devido A necessidade de se preservar uma imagem de elite. Sempre que posstvel, tentavam, entio, mobilizar uma conscientizagdo para considerar outras opgdes de politica, e 0 sucesso da companhia acabou mudando essa tendéncia de pressionar tanto por essas pre- ocupagoes. Assim, & medida que a influéncia carismética do Sr. X permanecia como importante forca imobilizadora, a empresa continuou comprometida em preservar e desenvolver sua orientacao elitista. Una bua oportunidade de mudanea surgiu por acaso através da corres- pondéncia do Sr. Y, vice-presidente de planejamento corporativo e um dos mais preocupados a respeito da perda de oportunidades. Um amigo e antigo colega, agora dono de uma prestigiosa empresa de “cacadores de cabeca” (head-hunting), escreveu perguntando se poderia recomendar possiveis candidatos para 0 cargo de vice-presidente de marketing da nova filial americana de uma firma européia que trabalhava no segmento de alta costura. A visao do Sr. X, sorrindo no meio de casacos de pele, diamantes ¢ moda parisiense, imediatamente veio a mente do Sr. Y. No prazo de uma hora, jé tinha feito um telefonema extra-oficial 20 seu amigo, sugerindo que o St. X poderia ser abordado. Em dois meses, o cargo tinha sido oferecido ao St. X, que 0 aceitara.[INTERESSES, CONFLITOS E PODER 1s © sucessor do Sr, X na empresa de cosmético foi a Sra. Z, mulher relativa- mente jovem e ambiciosa, além deamante do luxo. Tinha sido alvo de um acordo na selegio, uma vez. que os diretores ficaram divididos a respeito de dois outros candidatos. A Sra. Z parecia atender a condigio de equilibrio entre o estilo sofisticado a0 qual os aliados do Sr. X estavam acostumados e a promessa de novas iniciativas valorizadas por aqueles que se sentiram restringidos pela orientagéo proposta na filosofia do Sr. X, Pelo fato de nenhui dos grupos estar muito satisfeito com a nomeac&o, ambos sentiam que a Sra. Z era eminentemente capaz. de dar conta do cargo, inclusive pelo fato de que seria herdeira de atividades bem-sucedidas. Paraa Sra. Z, 0 trabalho representava uma grande oportunidade. Sentiu que era o momento adequado de deixar sua marca na indtistria e viu na diregio firme adotada pelo Sr. X a base sobre a qual fundamentar novas iniciativas, Nas suas entrevistas e discussées com antigos auxiliares do Sr. X, deu importincia & necessidade de conservar aquilo que jé havia sido atingido. Nas discuss6es com 05 menos comprometidos com esta filosofia, ressaltou a promessa de novos mercados.O seu primeiro anono novo emprego foi usado para desenvolver uma iniciativa que deveria colocar juntos estes dois objetivos, retendo a imagem do mercado de elite, mas ampliando as alternativas de mercado para incluir cadeias, selecionadas de lojas varejistas e de departamentos. Sabia que deveria estabelecer uma filosofia diferente da do Sr. X, além de conservar o apoio da diego e dos executives mais velhos, aspectos essenciais para assegurar 0 sucesso. Os seus colegas prontos para a mudanga revelaram-se parceiros motivados, e excelentes relacionamentos no trabalho logo se desenvolveram através de um clima de negociagio que ajudou a definir idéias e oportunidades em que todos pareciam, ganhar alguma coisa. A sua tarefa com relacio aos que ainda se identificavam, com o estilo e a personalidade do Sr. X era ainda muito mais dificil. Resisténcia @ trocas acaloradas transformaram-se no modo de discussao da diretoria. Duran- te um periodo de discussio de trés anos, todavia, a maior parte deles passou a aceitar a idéia de que a ampliagao do mercado ainda era consistente com a imagem de um produto de status elevado, particularmente 4 medida que a estratégia de mudanga foi adocada pelo seu evidente sucesso financeiro. Como colocou um membro do conselho, olhando para os tiltimos resultados: "Quando ‘penso nestes ntimeros, acho que seria capaz de aturar ainda mais propagandas naquelas revistas horriveis.” Este caso somente esboga a dinamica da situagio dentro de um contexto mais amplo. No entanto, serve realmente para ilustrar a politica intrinseca a qualquer situagao na qual as pessoas desejam perseguir interesses divergentes. O Sr. X tinha uma visio que os outros foram persuadidos a compartilhar. A siva personalidade carismatica permitiu-lhe usar a organizagéo para expressar-se através de uma estratégia que combinava cargo, carreira e interesses fora da empresa demaneira coerente, Os colegas que compraram suaestratégia 0 fizeram138 IMAGENS DA ORGANIZACAO A medida que seus objetivos eram atingidos. Aqueles que se opuseram a esta estratégia tinham outras aspiragdes. Queriam ver a organizacao seguir outras diregdes. Por esta razio, oSr. Y tirou vantagem de uma oportunidade casual para mudar a situagao. O estado de transigao abriu novas oportunidades. Coalizdes rivais formaram-se em torno daqueles candidatos que as pessoas pensavam ser capazes de favorecer os seus interesses. A Sra. Z, candidata mais capaz de negociar, leue interpretou bem a situagao. Viu uma convergéncia entre oportuni- dades pessoais ¢ organizacionais, usando 0 seu novo cargo para servir aos dois fatores. Tendo em vista a sua ambicdo, néo havia modo pelo qual pudesse aceitar © status quo. O seu estilo pessoal e aspiragSes de carreira exigiram que "tocasse as coisas” ¢ “deixasse sua marca”. A filosofia do Sr. X, embora solidamente bem-sucedida, teve, assim, que mudar, Outros estavam preparados para juntar- se a Sr. Z na configuragéo de uma nova direao corporativa em troca de apre- ciagdo pessoal. A seguranca das coalizies rivais, embora as vezes duvidosa, foi mantida porque a nova situagao resultou em uma transformagao com a qual a maioria poderia identificar-see, portanto, assumir. Mesmo que a discussao passe por cima das relagées de poder e outros aspectos do caso, as interag&es entre esses poucos atores-chaves ¢ os seus aliados realmente fornecem indicios de uma densa e rica dinamica politica da vida organizacionai. A diversidade de interesses que Aristételes observou na cidade-estado grega é evidente em cada organizacao e pode ser analisada ao se tragar como as idéias e as agdes das pessoas colidem ou coincidem. Em contraste com a visdo de que as organizagées sejam empreendimentos interligados e racionais que perseguem um objetivo comum, a metéfora politica encoraja a ver as organizagées como redes de pessoas independentes com inte- resses divergentes que se juntam em fungao da oportunidade, por exemplo, de ganhar a vida, de desenvolver uma carreira, de perseguir um objetivo ou meta desejados. As organizagées si0 compostas por coalizdes e a construgao da coalizao é uma importante dimensio de quase toda a vida organizacional. Ascoalizées surgem quando grupos de individuos ficam juntos para coope- rar com relacdo a assuntos especificos, eventos ou decisdes, ou entao propor valores especificos ¢ ideologias. As organizacées encaixam-se nesta definigao de coalizao no sentido de que elas compreendem grupos de administradores, tra- balhadores, acionistas, clientes, fornecedores, advogados, agentes governamen- tais e outros grupos formais e informais com interesse ou participacao na organi- zagao, mas cujos objetivos e preferéncias diferem. A organizagéo, enquanto coalizéo de pessoas que possuem interesses diferentes, € uma coalizio com miiltiplos objetivos. Alguns tedricos organizacionais fazem distincao entre faccoes que se toram conscientes de objetivos comuns e coalizdes de dois ou mais grupos que se unem para perseguir interesses comuns, freqiientemente trabalhando contra uma rede rival. E claro que as pessoas nas organizaqées podem perseguir os seus interesses seja como individuos, seja com membros de grupos de interesses especificos ou[INTERESSES, CONFLITOS E PODER oo coalizdes mais generalistas, sendo esta distingio freqtientemente util, Em muitas organizagoes, existe sempre uma coalizao dominante que controla areas impor- tantes da politica. Tais coaiizées usualmente sio construidas em torno do diretor presidente ou outro ator-chave na organizagio, com cada participante fazendo solicitagdes e contribuicées a coalizio como preco da participacdo. Todas as coalizées tém que atingir algum tipo de equilibrio entre as recompensas € contribuigdes necessérias para sustentar a afiliacio, um equilibrio freqiientemen- te influenciado por fatores tais como idade, posigao organizacional, educacio, tempo na organizagio, bem como valores e atitudes. A maior parte dos enfoques a organizagéo realmente promove o desenvol- vimento de facgdes e coalizées, uma vez. que divisdes funcionais e outras frag- mentam interesses — por exemplo, alocando diferentes objetivos e atividades em subunidades, tais como departamentos ou equipes de projeto. A "racionalidade limitada”, discutida no Capitulo 4, assume, assim, uma dimensio politica confor- me © pessoal de vendas se torne preocupado com os objetivos de vendas, as. pessoas da producao preocupem-se com a produgao e as-equipes de projetos com © seu grupo de projetos. Dada tal fragmentagéo, & medida que possa haver consenso getal sobre os objetivos globais, existe freqiientemente consideravel desacordo sobre objetivos especificos, uma vez que nesse nivel os interesses dos individuos e as suas subunidades quase sempre se tornam predominantes. A organizacdo como um todo é, entao, freqiientemente obrigada a funcionar com um grau minimo de consenso. Isto permite A organizagao sobreviver enquanto reconhece a diversidade de objetivos e de aspiragdes dos seus membros. A organizacao na maioria das vezes tem que aceitar solugdes satisfatérias, em lugar de 6étimas para os problemas, usando negociagio ¢ transigéncia, que se tornam mais importantes do que a racionalidade técnica. O desenvolvimento da coalizdo oferece uma estratégia para por em anda- mento o interesse das pessoas em uma organizagio, e os membros da organiza- ao, com freqiiéncia, dao consideravel atengao a aumentar o seu poder e influén- cia através desses meios. Algumas vezes, as coalizdes sao iniciadas por atores menos poderosos que procuram apoio dos outros. Em outros momentos, podem ser desenvolvidas pelos poderosos para consolidar 0 seu poder; por exemplo, um executive pode promover pessoas a posigdes-chaves em que pos- sam servi-lo como escudeiros leais. Quer seja formal ou informal, confinado a organizacdo ou expandico para abranger interesses de fora, as coalizies e 05 grupos de interesses freqiientemente fornecem meios importantes para garantir 08 fins desejados. A COMPREENSAO DO CONFLITO O conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reagéio natural a0 conflito dentro do contexto organizacional 6 vé-lo comumente como uma forca disfuncional que pode ser atribuida a um conjunto de circunstancias ou causas10 IMAGENS DA ORGANIZACAO, Jamentaveis.£ uma questo de personalidade.""Existem rivais que esto sempre colidindo.” "O pessoal da producao e o pessoal de marketing nao conseguem jamais conviver.” "Os auditores € os contadures su detestados por todos.” O conflito € visto como um estado de infortinio que em circunsténcias mais favoraveis desapareceriam. Caso a andlise feita na segio anterior esteja correta, entdo 0 conflito sempre estard presente nas organizagbes. O conflito pode ser pessoal, interpessoal ou entre grupos rivais e coaliz0es. Pode ser construido dentro das estruturas orga- nizacionais, nos papéis, nas atitudes e nos esteredtipos, ou surgi em fungao de recursos escassos. Pode estar explicito ou implicito. Qualquer que seja a razdo ¢ qualquer que seja a forma que assuma, a sua origem reside em algum tipo de divergéncia de interesses percebidos ou reais. ‘Como o socidlogo escocés Tom Bums aponta, a maioria das organizacdes modernas fomenta varios tipos de manobras politicas, planejadas de tal modo que sistemas de competicao e de colaboragao coexistem simultaneamente. As pessoas devem colaborar na busca de uma tarefa comtum, embora sejam freqiien- temente colocadas uma em oposicao a outra, competindo por recursos limitados, status e promogao na carreira. Essas dimensées conflitantes da organizacao sio mais claramente simbolizadas pelo organograma que 6, a0 mesmo tempo, um sistema de cooperagao quando reflete uma subdivisdo racional de tarefas e uma estrutura de carreira na qual as pessoas esto motivadas a subir. O fato de que existem mais cargos na base do que na cipula significa que a competicdo pelos lugares no topo provavelmente ser forte e que qualquer corrida pela carreira tera menos vencedores do que perdedores. De acordo com o fato de que diferen- tes individuos e grupos sio designados para exercer autoridade¢ influéncia sobre ‘0s outros, a hierargisia mais ou menos assegura tipos de Inta competitiva sobre as quais prospera a politica organizacional. Nao é necessario que alguém seja conscientemente astuto ou diabolicamente politico para terminar fazendo politi- ca dentro da organizagio, Isto se deve ao fato de que 0 comportamento politico representa uma resposta bastante natural as tensdes criadas entre os individuos © as organizagées. Os Maquiavéis na organizaséo que sistematicamente tilham 0s seus caminhos barganhandoe pressionando, ao longo das atividades, simples- mente ilustram a mais extrema e desenvolvida forma desta tendéncia que se encontra latente na maior parte da vida organizacional. A literatura sobre teoria organizacional esté repleta de exemplos que ilus- tram o sistema competitivo implicito na hierarquia. Alguns dos mais elogiientes so encontrados nos relatos dos sociélogos que se infiltraram no local de trabalho no papel de observadores participantes. A elaboragio de orcamentos e de padres de trabalho, a supervisio didria e o controle do trabalho, assim como a busca de oportunidades e de carreira, sao freqiientemente caracterizados por formas sutis da arte de ganhar sem infringir as regras do jogo. Tomem-se, por[NTERESSES, CONFLITOS 5 FODER 161 exemplo, as situagdes relatadas por W. F. Whyte no seu estudo clissico Money and motioation. Este revela os artificios com os quais os operarios s8o capazes de controlar o seu ritmo de trabalho e niveis de ganho, mesmo sob 0 olhar cerrado dos seus supervisores e de especialistas em eficiéncia que tentam elevar a produ- tividade. Os trabalhadotes sabem que, para manter os seus empregos, devem encontrar formas de derrotar o sistema, fazendo isto com grande habilidade e astiicia. Por exemplo, Starkey, um experiente operirio, encontra formas de criar movimentos adicionais no seu cargo quando os padrées de trabalho sio fixados, de tal forma que o trabalho pode tornar-se mais facil sob circunstancias normais. Descobre também formas completamente novas de trabalhar com grande rapidez quando seu supervisor nao esta por perto, permitindo-Ihe assim criar um tempo ocioso em certos periodos do dia. Ray, famoso entre os seus colegas pela sua habilidade de desorientar e de enganar os seus controladores, encontra formas de fazer com que sua a maquina destrua o produto no qual esta trabalhando quando € solicitadoa trabalhar em um ritmo rapido demais. Tem também grande habilidade em parecer que esta trabalhando com mais afinco do que realmente est, produzindo suor abundante para impressionar e enganar aqueles que o observam. Os trabalhadores trocam idéias sobre como consegutir melhores pa~ droes de trabalho e diminuir a produgao para receber trabalhos "agradaveis", ou deixar para os seus adversérios aqueles "desagradaveis". Tal colaboragao é usada contra a administragao e, outras vezes, contra os trabalhadores ou grupos de trabalho. E légico que a administragao quase sempre sabe que isto esta aconte- cendo, mas muitas vezes é impotente para fazer alguma coisa a esse respeito, principalmente quando a fabrica é sindicalizada. Algumas vezes, conseguem ter nas mos 0 controle do problema, somente para descobrir que outro esté surgin- do em lugar diferente. Pelo fato de que o relacionamento seja essencialmente do tipo combativo, o status e o auto-respeito de ambos os grupos residem na habilidade de ser mais esperto ou de controlar 0 outro. Relacionamentos semelhantes sio encontrados nos escritérios, onde os funciondrios jogam com impressos e hordrios de forma a parecerem mais ocupa- dos e mais produtives do que realmente so. Na composigao de orgamentos eem ocasides de tomada de decisao, os administradores freqiientemente tentam igno- Tar os seus préprios gerentes, inchando as suas estimativas para criar recursos extras pela negociagdo de alvos féceis de trabalho que dio margem a erro, permitindo a eles parecerem bons quando a nova revisao salarial estiver aproxi- mando-se. O jogo politico esta também latente nas relag6es horizontais entre unidades de especialistas. Como apontado anteriormente, as pessoas comegam a identifi- car-se com as respansabilidades e objetivos associados ao seu papel especifico, grupo de trabalho, departamento ou equipe de projeto de forma que sempre sowe IMAGENS DA ORGANIZACAO levadas a valorizar a realizagao dessas responsabilidades ¢ objetivos sobre e acima da realizagio dos objetivos organizacionais mais amplos. Isso ¢ especial- mente verdade quando os sistemas de recompensas, bem como o status geral, a visibilidade e o sentimento de sucesso estejam ligados ao bom desempenho em termos das responsabilidades especializadas de alguém. Mesmo quando as pessoas reconhecem a importancia de se trabalhar junto, a natureza de qualquer trabalho especifico freqiientemente combina elementos contraditérios que criam varios tipos de conflitos de papel. Por exemplo, as interagdes do tipo politico téo freqiientemente observadas entre o pessoal de produgio e de marketing, ou entre 03 contadores € 08 usuérios do serviso financeiro, constantemente repousam em parte sobre 0 fato de que estiio sendo solicitados a se engajarem em atividades que prejudicam um ao outro de maneira negativa. A modificagio do produto solicitada pela érea de marketing cria problemas no planejamento e acompanhamento da produgao. A preocupagéo dos contadores a respeito do controle da empresa em relagao aos gastos caracte- riza uma restricao nado bem-vinda para os executivos nas dreas de despesas.Como 08 atores nos seus varios papéis tentam desempenhar 0 cargo para o qual foram indicados, interpretando os seus interesses pela tarefa de maneira que pareca idealmente adequado & concep¢ao dos objetivos organizacionais, tais interesses acabam sendo definidos em uma rota de colisio. Conflitos semelhantes sio freqiientemente observados entre os gerentes de "linha", responsaveis pelos resultados do dia-a-dia, e os "assessores", tais como planejadores, advogados, contadores € outros especialistas que desempenham o papel de orientadores; também aparecem entre os profissionais que buscam estender a sua esfera de autonomia e burocratas que procuram reduzi-la como forma de melhorar 0 controle, e assim por diante. A complexidade potencial dla politica organizacional éimensa, mesmo antes de se levarem em conta as personalidades e os choques de personalidade que de hdbito trazem a tona os papéis e os seus conflitos. Algumas vezes, os conflitos gerados serao bem explicitos e abertos para que todos vejam, enquanto outras vezes permanecerdo sob a superficie dos acontecimentos do dia-a-dia. Por exem- plo, os relacionamentos em reuniées podem ser governados por diversas inten- ‘g6es ocultas sobre as quais nem mesmo os participantes tém consciéncia. Em algumas organizagdes, as disputas podem ter longa histéria, fazendo com que decisdes € ages no presente sejam delineadas por conflitos, rancores ou diferen- as que os demais acreditavam esquecidos ou resolvidos ha muito tempo. Um diretor do departamento de produgéo pode combinar com um gerente de mar- keting para bloquear uma proposta vinda do engenheiro de produgio, no porque discorde das idéias basicas, mas porque ressentimentos 840 associados ao fatode que elee o engenheiro de produgao nunca se deram bem. Embora estes ressentimentos possam parecer mesquinhos, sao freqlientemente forcas podero- sas na vida organizacional,Nao raro, muitos conflitos organizacionais se tornam institucionalizados, configurando atitudes, esteretipos, valores, crengas, rituais e outros aspectos da cultura organizacional. Nessa forma socializada, os conflitas subjacentes podem ser extremamente dificeis de identificar e distinguir. Nesse caso, a histéria pode fundamentar o presente de modo muito sutil. Todavia, ao lembrar as orientagdes | de Aristételes para compreender a origem da politica na diversidade de interes- Ses aos quais os conflitos meramente emprestam forma visivel, os ana organizacionais tm meios de penetrar abaixo da superficie de qualquer situagio | de conflito para entender a sua origem. Serao examinadas algumas maneiras ' pelas quais 0 conflito pode ser gerenciado quando for discutida a politica das organizagoes pluralistas mais tarde neste capitulo, I | a . : ' 0 USO DO PODER O poder ¢ 0 meiv através do qual cunflitus de interesses so, afinal, resolvi- dos. O poder influencia quem consegue o qué, quando e como. Durante os tiltimos anos, os tedricos da organizagao foram tornando-se cada vez mais conscientes a respeito da necessidade de reconhecer a importincia do poder para explicar os assuntos organizacionais. Todavia, nenhuma definigo clara e consciente de poder apareceu. Enquanto algumas pessoas véem 0 poder como um recurso, por exemplo, como alguma coisa que alguém possuii, outras 0 véem como uma relacio social caracterizada por algum tipo de dependéncia, por exemplo, como um tipo de influéncia sobre alguma coisa ou alguém. A maior parte dos teéricos em organizagio tende a assumit como ponto de partida a definigéo de poder dada pelo cientista politico americano Robert Dahl, sugerindo que o poder envolva habilidade para conseguir que outra pessoa faga alguma coisa que, de outra forma, nao seria feita. Para alguns teGricos, essa definicao leva a.um estuda das condigées do “aqui e agora” sob as quais uma pessoa, grupo ou organizagao se tornam dependentes de outra, enquanto para outros ela leva a0 exame de forcas histéricas que determinam o estagio da aco no qual as relacdes de forcas atuais sio estabelecidas. Conforme relacionado no Quadro 6.2, as fontes de poder sao ricas e variadas, provendo aqueles que querem dirigir e “agir de modo escuso”, perseguindo os seus interesses com muitas formas de assim 0 fazer. Na discussio subseqiiente, ser examinado como essas fontes de poder sso utilizadas para modelar a dinamica da vida organizacional. Assim fazendo, sera ctiado um roteiro analitico que pode ajudar a compreender a dinamica do poder dentro de uma organizagao e identificar as maneiras pelas quais as membros da organizagaio podem tentar exercer a sua influéncia,we IMAGENS DA ORGANIZACAD Quadro 62 Fontes de poder nas organizagées. A seguir, serio mencionadas as mais importantes fontes de poder: AUTORIDADE FORMAL CONTROLE SOBRE RECURSOS ESCASSOS USO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, REGRAS E REGULAMENTOS: CONTROLE DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISAO CONTROLE DO CONHECIMENTO E DA INFORMACAO CONTROLE DOS LIMITES HABILIDADE DE LIDAR COM INCERTEZA CONTROLE DA TECNOLOGIA ALIANCAS INTERPESSOAIS, REDES E CONTROLE DA “ORGANIZACAO INFORMAL " 10. CONTROLE DAS CONTRA-ORGANIZACOES 11. SIMBOLISMO E ADMINISTRACAO DO SIGNIFICADO 12, SEXO E ADMINISTRACAO DAS RELAGOES ENTRE OS SEXOS 13. BATORES FSTRUTURAIS QUE DEFINEM O ESTAGIO DA ACAO 14, OPODER QUE JASE TEM Essas fontes de poder dao aos memibros da organizagao uma variedade de meios para ampliar 0s seus mteresses, resolvendo ou perpetuando os conflitus organizacionais, een ane wy om Autoridade formal. A primeira e mais clara fonte de poder numa organi- zagio é a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado ¢ conhecido por aqueles com quem se interage. Como 0 socidlogo alemao Max Weber apontou, a legitimidade ¢ uma forma de aprovagio social essencial para estabilizacdo das relagbes de poder, aparecendo quando as pessoas reconhecem. que alguém tem direito de mandar em alguma area da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever obedecer. Historicamente, a autotidade legitimada tem sido fundamentada por uma ou mais das trés carac- teristicas: carisma, tradigéo ¢ lei (veja Quadro 9.1 para maiores detalhes). A auitoridade carismatica surge quando as pessoas véem as qualidades especiais de um individuo (carisma significa “dadiva divina”) ¢ véem tais qualidades como definidoras do direito individual de agir no seu nome. A autoridade tradicional aparece quando as pessoas respeitam os costumes e praticas do passado, confer indo autoridade Aqueles que simbolizam e encarnam esses valores tradicionais. Monarcase outros que mandam devidoa algum tipo de siatus herdado adquirem coset direito de mandar através desse tipo de principio. A autoridade burocraticaIINTERESSES, CONFLITOS E PODER, 1s ou legal-racional aparece quando as pessoas insistem que o exercicio do poder depende da correta aplicagao de regras formais e procedimentos. Aqueles que exercem autoridade buroeratica devem ganhar os seus direitas de pader por meio de procedimentos como, por exemplo, demonstrando que sio donos ou tém direitos de propriedade numa organizacéo, por meio de elei¢éo num sistema democratico, ou entio demonstrando qualificagées profissionais ou técnicas quando atuando em uma meritocracia. Cada um desses trés tipos de autoridade formal pode ser encontrado nas organizagdes modernas. A figura do heréi pode adquirir imenso poder caris- matico que Ihe permite controlar e dirigir os outros como queira. O proprietirio de uma firma familiar pode exercer autoridade como resultado do fato de ser membro da familia fundadora, Um burocrata pode exercer o poder como resul- tado da posicdo formal que mantém, A medida que aqueles que estao sujeitos a um tipo de autoridade em uso aceitam e respeitam a natureza dessa autoridade, esta acaba servindo como uma forma de poder. Caso ela nao seja respeitada, toma-se vazia e o poder passa a depender de outras fontes mencionadas no Quadro 6.2. O tipo mais ébvio de autoridade formal na maior parte das organizagées € 0 burocratico e esté tipicamente associado com a posigao que alguém mantém, seja como gerente de vendas, contador, coordenador de projetos, secretéria, supervi- sor de fabrica ou operador qualificado. Essas diferentes posigées organizacionais sio comumente definidas em termos de direitos e obrigagées que criam um campo de influéncia em meio daquilo que se pode legitimamente operar com 0 apoio formal daqueles com quem se trabalha. A um supervisor de fibrica édado 0 “direito” de instruir aqueles que estdo sob o seu controle. A um gerente de vendas é dado o “direito” de influenciar a politica das campanhas de vendas mas nao sobre a contabilidade financeira. Isto se enquadra dentro do campo da amplitude de influéncia delegada ao gerente financeiro. As posigdes formais no organograma definem assim as esferas de delegacao de autoridade. Quando a autoridade é traduzida em poder por meio do consentimento daqueles que se acham sob o padrao de comando, a estrutura de autoridade é também a estrutura de poder. Embora a autoridade seja constantemente vista como fluindo do topo para a base do organograma empresarial, sendo delegada pelo supervisor de uma pessoa, a discussao da natureza da legitimidade sugere que isso seja apenas parcialmente verdade. Isso porque a autoridade torna-se eficaz somente a medida que seja legitimada pelos niveis mais baixos. A piramide do poder representada no organograma é, dessa forma, construida sobre um alicerce no qual parcela considerdvel de poder pertence aqueles que se encontram tanto na base da piramicle como no seu topo. O movimento sindical tem, na verdade, reconhecido isso, canalizando o poder existente nos niveis mais baixos da pirémide para desafiar o poder do topo. Conforme o poder sindical ¢ legitimado pela lei e pelo direito de sindicalizar-se, este poder também passa a representar um tipo de