CAPÍTULO 10:

La dirección de
empresas
diversificadas

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 Índice del capítulo

10.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR

10.1.1. Diversificación empresarial y resultados
10.1.2. El papel de la oficina central en las empresas diversificadas
10.1.3. Estrategias para crear valor en las empresas diversificadas
10.2. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
10.2.1. Criterios de delimitación de las UEN
10.2.2. Problemas organizativos en la utilización de las UEN
10.3. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS
DIVERSIFICADAS
10.3.1. Planificación estratégica
10.3.2. Control financiero
10.3.3. Control estratégico
10.4. LAS MATRICES DE CARTERA
10.4.1. La matriz de crecimiento-cuota de mercado
10.4.2. La matriz de posición competitiva-atractivo de la industria
10.4.3. La matriz estratégica orgánica © Guerras y Navas, 2015
 Objetivos del capítulo

 Estudiar la relación de las distintas estrategias de desarrollo

con los resultados empresariales.

 Definir el concepto de oficina central y estudiar las

estrategias de creación de valor.

 Definir el concepto de unidades estratégicas de negocio y

estudiar su problemática asociada.

 Identificar los distintos modelos de dirección de la empresa

diversificada.

 Analizar las posibilidades de las matrices de cartera para

ayudar en la toma de decisión de la empresa diversificada.
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 La empresa diversificada

Oficina Oficina central, matriz

central
EMPRESA
DIVERSIFICADA

UEN UEN UEN Unidades estratégicas

de negocio

LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

La estrategia de diversificación no siempre conduce a la
creación de valor para la empresa

El valor del conjunto es inferior a la suma del valor de las partes

Importancia de la forma de dirigir la empresa diversificada

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 Relación entre diversificación y
resultados

Resultados

Grado de
DR DNR diversificación
Negocio
único

OBSERVACIONES
Cabe esperar una mejor rentabilidad en la DR que en la DNR
Si los problemas crecen, los resultados perjudican a la DNR
La superioridad de la DR depende del éxito en la dirección
de la diversificación

Fuente: Palich et al. (2000:157) © Guerras y Navas, 2015

 El papel de la oficina central en las
empresas diversificadas

Objetivo CREAR VALOR

FUNCIONES DE LA
Instrumentos
OFICINA CENTRAL

Condición “VENTAJA DE MATRIZ”

Estrategias FORMAS DE CREAR VALOR

Fuente: Guerras y Navas (2015:392) © Guerras y Navas, 2015

 Estrategia corporativa y
creación de valor
POSIBLES OBJETIVOS DE LA DIVERSIFICACIÓN

Reducción Creación de
Crecimiento
del riesgo valor

INDICADOR DEL ÉXITO DE LA DIVERSIFICACIÓN

Éxito Fracaso

El todo vale más que la suma de las partes

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 Objetivo de la oficina central

Crear valor para el conjunto

¿POR QUÉ NO SIEMPRE SE CREA VALOR?

La competencia se da
Los costes de la
en el nivel de UEN no
diversificación se pueden
en el conjunto de la
disparar fácilmente
empresa

Los accionistas pueden

diversificar autónomamente Decisiones de diversificación
y con menor coste en función de los intereses de
los directivos

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 Funciones de la oficina central

Finanzas
PROVEER Servicios jurídicos
SERVICIOS
I+D
CENTRALES
PLANIFICAR Y Recursos humanos, etc.
ASIGNAR
RECURSOS
Oficina
central
Definir la estrategia
Seguimiento de los
global de la empresa
planes estratégicos de
Evaluar y revisar las negocio
estrategias de UEN UEN UEN
Elegir medidas de
negocio
control a corto y/o a
Asignar recursos largo plazo
financieros entre CONTROLAR Promover cambios de
distintos negocios Y AUDITAR dirección estratégica
(matrices) RESULTADOS de los negocios

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 La ventaja de matriz

Condición necesaria para crear valor

CARACTERÍSTICAS
Equivalente al de ventaja competitiva a nivel de negocio
Características que diferencian a la oficina central respecto
de otras competidoras por el control de los negocios
Implica maximizar la creación de valor global

CONDICIONES
Adecuado ajuste entre las características de la oficina
central y las de los negocios (lógica dominante)
Capacidad para identificar oportunidades de creación de
valor a partir de recursos y capacidades valiosos en la matriz
Limitar la cartera de negocios de acuerdo con unos criterios
de coherencia (lógica dominante)

Ver aplicación 10.1 © Guerras y Navas, 2015

 Estrategias de la oficina central para
crear valor
1. Influencia 2. Influencia en las
individualizada interrelaciones

3. Funciones y 4. Desarrollo
servicios corporativo
centrales

Ver aplicación 10.2 Fuente: Goold, Campbell y Alexander (1994:79) © Guerras y Navas, 2015
 La unidades estratégicas de negocio
IMPORTANCIA EN EMPRESAS DIVERSIFICADAS
Definición de los Soporte organizativos para las
negocios individuales estrategias competitivas

CONCEPTO
Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que
es posible formular una estrategia competitiva común
UTILIDAD DE LAS UEN
Facilitar la dirección
de una empresa Cada negocio tiene un entorno
diversificada competitivo diferente, por lo que necesita
una estrategia competitiva distinta

Potencia la responsabilidad y autonomía de

los directivos de cada negocio
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 Criterios de delimitación de las UEN

Dificultad para definir las UEN de manera unívoca

CRITERIOS GENERALES

Factores clave de Similitudes entre negocios

éxito de cada negocio tanto internas como externas

CRITERIOS ESPECÍFICOS: CONTEXTO ESTRATÉGICO

Misión y objetivos Entorno Recursos y
de la empresa y competitivo capacidades
de cada negocio similar internos similares

OBSERVACIONES
La aplicación de los criterios no
Necesidad de revisar los límites
siempre conduce a los mismos
de las UEN periódicamente
resultados: soluciones de compromiso

Ver aplicación 10.3 © Guerras y Navas, 2015

 Problemas organizativos de las UEN

La UEN es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla

la estrategia de negocio facilitando su implantación

PROBLEMA

¿Deben coincidir las UEN con unidades organizativas o no?

No está claro pero es necesario algún tipo de vinculación

LAS UEN PUEDEN SER

Una división dentro Una empresa Un subconjunto de
de una empresa dentro de un grupo empresas dentro
(modelo divisional) de empresas de un grupo

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 Los grupos de empresas

CONCEPTO
Conjunto de empresas situadas, al menos potencialmente,
bajo la influencia de un centro de decisión

Oficina
Matriz
Empresa central Grupo de
diversificada empresas

Divisiones o UEN Filiales

RAZONES PARA LOS GRUPOS DE EMPRESAS

Mayor flexibilidad del Proceso diversificador basado
grupo en el crecimiento externo

Ver aplicaciones 10.4 y 10.5 © Guerras y Navas, 2015

 Número y tamaño de las UEN
PROBLEMA
Determinar cuántas UEN debe haber y su tamaño

CONFLICTOS ENTRE CRITERIOS

Criterios de UEN Homogeneidad de
delimitación pequeñas segmentos estratégicos

Criterios UEN Independientes de otras UEN al

organizativos grandes disponer de los recursos necesarios

NECESIDAD DE SOLUCIONES DE COMPROMISO

Oficina central

Solución
Unidades de negocio
jerárquica

Divisiones
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 Grado de responsabilidad/
autonomía asignado a las UEN
PROBLEMA
Decidir sobre la capacidad de las UEN para formular,
implantar y controlar las estrategias competitivas propias
SOLUCIÓN GENERAL
Las UEN como centros de beneficios responsables de
ingresos y gastos de su actividad controlando los
recursos y capacidades necesarios para lograr su misión

PROBLEMAS DEL EXCESO DE AUTONOMÍA

Pérdida de Fraccionamiento del Escasa atención a las

visión global proceso de dirección interrelaciones entre
de la empresa estratégica negocios

Relación entre el grado de autonomía y el tipo de estrategia

corporativa y competitiva seguidas
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 Relación entre grado de autonomía
UEN y tipo de estrategia
Existe una relación entre el grado de autonomía y el
tipo de estrategia corporativa y competitiva seguidas

ESTRATEGIA GLOBAL DE DESARROLLO

DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA NO RELACIONADA

- GRADO DE AUTONOMÍA +

ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO

LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN
EN COSTES DE PRODUCTO

- GRADO DE AUTONOMÍA +
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 Modelos de dirección de
empresas diversificadas
Forma en que las oficinas centrales dirigen
IDEA las empresas diversificadas

PROBLEMAS
¿Es preferible Sí ¿De qué forma
intervenir en y con qué
las UEN o no? intensidad?

Definir el grado y forma en que las oficinas centrales

participan en el conjunto del grupo
DIFERENTES MODELOS
No hay respuesta única  cada grupo internamente
diferente requiere de una respuesta diferente
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 Modelos de
dirección de
empresas Decisiva

Centralizado
diversificadas
Programación
Alta estratégica
INFLUENCIA EN LA
PLANIFICACIÓN Planificación
PLANIFICACIÓN
estratégica
ESTRATÉGICA

Grado de implicación de la Programación

Baja Control financiera
matriz en las decisiones Riesgo CONTROL
estratégico
estratégicas de las filiales estratégico ESTRATÉGICO

Control
CONTROL
Compañía financiero
Holding FINANCIERO
Forma en la que la matriz controla Nula
los resultados:
Estratégico Estratégico Financiero
Tipos (estratégicos/financieros) Flexible Estricto Estricto
Tiempo (largo/corto)
INFLUENCIA EN EL CONTROL
Intensidad (detallado/genérico)

Fuente: Goold y Campbell (1989:54) © Guerras y Navas, 2015

 Modelo de planificación estratégica

ALGUNOS RASGOS BÁSICOS

Protagonismo de Oficina central
la oficina central
en la elaboración
de estrategias
Modelo de control
estratégico flexible
Incentivos que
priman la aportación
al conjunto
Orientación global
y a largo plazo de
grande
la empresa
Se promueve la
cooperación y
coordinación entre UEN
Objetivos financieros y
estratégicos con prioridad a
estos últimos
Adecuado para estrategias de
diversificación relacionada

Ver aplicación 10.6 © Guerras y Navas, 2015

 Modelo de control financiero

ALGUNOS RASGOS BÁSICOS

Oficina central Gran

Reducido de pequeño autonomía de
protagonismo de tamaño las UEN
la oficina central

Control exhaustivo
Estrategia corporativa de los resultados
basada en compra y de las UEN
venta de negocios
Incentivos relacionados con
objetivos financieros a corto plazo
Modelo de control
financiero estricto
Adecuado para estrategias de
diversificación no relacionada
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 Modelo de control estratégico

ALGUNOS RASGOS BÁSICOS

Moderada Apoyo y
Modelo
influencia en la asesoramiento
intermedio entre
planificación a las UEN
los dos anteriores

Se incentiva la colaboración
Tamaño medio
voluntaria entre las UEN
de la oficina
central
Equilibro entre objetivos
financieros anuales y estratégicos
Modelo de control a largo plazo
estratégico estricto
Adecuado para empresas diversas
pero con entornos similares
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 Características de los modelos de dirección
de empresas diversificadas

Planificación Control Control

Papel de la oficina central estratégica estratégico Financiero

Elaboración de planes estratégicos Decisiva Complementaria Nula

Tipo de control Estratégico Mixto Financiero
Tamaño de la oficina central Grande Mediano Pequeño
Servicios centrales Muchos Algunos Pocos
Fijación de objetivos Largo plazo Mixto Corto plazo
Autonomía de las UEN Reducida Intermedia Amplia
Interdependencia entre UEN Grande Mediana Pequeña
Transferencia habilidades entre UEN Prioritaria Frecuente Escasa
Tipo de diversificación Relacionada Ambos No relacionada

Fuente: Guerras y Navas (2015:412) © Guerras y Navas, 2015

 La matrices de cartera

OBJETIVO
Proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en
relación con la cartera de negocios de la empresa

INFORMACIÓN PROPORCIONADA

Cómo se posiciona cada Cuál es el interés de

negocio en relación con cada negocio para la
la competencia empresa

CUESTIONES PARA IDENTIFICAR

Criterios o dimensiones Negocios que forman

de la matriz parte de la cartera
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 La matrices de cartera

VENTAJAS

Instrumentos estándar de Sencillez en su Carácter

análisis estratégico elaboración intuitivo y
(popularidad) pedagógico

INCONVENIENTES

Recomendaciones
sólo orientativas, Ofrecen visión parcial
riesgo de decisiones y demasiado simple
erróneas Son de carácter
estático

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 Matriz de crecimiento-cuota de mercado

OBJETIVO
Asignación de recursos financieros entre negocios

DIMENSIONES ESTRATÉGICAS
Tasa esperada de crecimiento del mercado
Atractivo actual y futuro de la industria VMt+1 – VMt
Demanda de recursos financieros
Cuota relativa de mercado VEt VMt
Posición competitiva del negocio
Generación de recursos financieros VPCt

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS
Relación con el ciclo de vida de los productos
Análisis del equilibrio de los negocios
Cómo canalizar los flujos de recursos
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 Matriz de crecimiento-cuota de mercado

20 %
ESTRELLAS DILEMAS

TASA DE
CRECIMIENTO DEL 10 %
 ?
MERCADO VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS

0%
$ 
4 2 1 0,5 0
CUOTA RELATIVA DE MERCADO
Fuente: Guerras y Navas (2015:415) © Guerras y Navas, 2015
 Flujos de recursos en la matriz BCG

20 % Dilemas Dilemas no
elegidos elegidos
Para
segmentación

TASA DE
CRECIMIENTO DEL 10 %
 ? Vía liquidación

MERCADO Vía liquidación

(desinversión)

0%
$ Mantenimiento  Segmentación

4 2 1 0,5 0
CUOTA RELATIVA DE MERCADO
Fuente: Menguzzato y Renau (1991:175) © Guerras y Navas, 2015
 Matriz posición competitiva-atractivo
de la industria

OBJETIVO
Relacionar posición competitiva y atractivo de la industria

DIMENSIONES ESTRATÉGICAS
Posición competitiva de cada negocio
Atractivo de la industria

Dimensiones multicriterio
Pueden incluir elementos cuantitativos y cualitativos
Medición: percepción subjetiva de la alta dirección

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 Matriz posición competitiva-atractivo
de la industria
3 2 1

Alta

4 2
POSICIÓN
COMPETITIVA Media 3

4 4 3

Baja

Bajo Medio Alto

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Fuente: Guerras y Navas (2015:418) © Guerras y Navas, 2015
 Matriz estratégica orgánica

OBJETIVO
Relacionar posición competitiva y atractivo de la industria

DIMENSIONES ESTRATÉGICAS
Posición competitiva
Grado de madurez de la industria
Introducción del riesgo como variable estratégica:
Riesgo competitivo
Riesgo sectorial

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 Matriz
estratégica Dominante
orgánica
Fuerte ZONA I

Favorable
POSICIÓN
COMPETITIVA

Débil ZONA II

Marginal
ZONA III
Bajo Medio Alto
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Fuente: Guerras y Navas (2015:420) © Guerras y Navas, 2015
 Casos de discusión

Casos breves:
Caso Breve 6:
Análisis de cartera de negocios en Guadalgás

Casos largos
Caso 13:
Prisa, un grupo de comunicación diversificado
Caso 15:
Logista, una estrategia de desarrollo en el sector logístico

Más recursos docentes en www.guerrasynavas.com © Guerras y Navas, 2015

 Lecturas recomendadas

CAMPBELL, A.; GOOLD, M.; ALEXANDER, M. (1995): “The value of

the parent company”, California Management Review, vol. 38, nº 1,
pp. 79-97.

COLLIS, D.J; MONTGOMERY, C.A. (2007): “Estrategia corporativa.

Un enfoque basado en los recursos”, McGraw-Hill, Madrid, 2ª
edición, capítulos 6 y 7.

FURRER, O. (2011): “Corporate level strategy”, Routledge, Londres,

capítulos 3, 4, 5, 9 y 11.

GRANT, R.M. (2014): “Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y

aplicaciones”, Thomson Reuters-Civitas, 8ª edición, capítulo 14.

MARTÉN ULIARTE, I. (1987): "Planificación estratégica en

empresas diversificadas: Análisis de la cartera", Ediciones de la
Universidad Autónoma de Madrid, Madrid, capítulo 2.
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